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La Palanca de Valor de la
      Cooperación Intercluster: Un caso de
                     éxito



                                                   Antonio Ruiz Molina
                                                       Socio Director Grupo TASO
                                          South Europe Correspondant EUROPA INTERCLUSTER




Ingeniero Aeronaútico y Economista. Dilatada experiencia en relación con la empresa en el ámbito
internacional. Especialista en planificación estratégica y desarrollo de negocio. Ha gestionado importantes
proyectos de colaboración público-privada. Sus trabajos más recientes están relacionados con el nuevo
rol de las agencias de desarrollo y con la cooperación e innovación empresarial en el ámbito cluster,
habiendo publicado diversos artículos de opinión sobre “management”, innovación y cooperación, en el
ámbito cluster.
La inmersión de Antonio en la esfera cluster le ha llevado a relacionarse con decenas de iniciativas en el
ámbito nacional e internacional, participando y creando redes, animando y gestionando una gran variedad
de proyectos colaborativos de escala europea.
“Los principales ejes de actuación del Cluster Manager son la generación de nuevas oportunidades de
negocio y el impulso de la cooperación empresarial. La rivalidad empresarial se aprende por instinto y va
íntimamente asociada a la subsistencia, pero cooperar con éxito es la gran asignatura pendiente. Se
requiere método, hay que construir un nuevo proyecto colectivo que debe están asentado en unos pilares
sólidos. El Cluster Manager tiene la gran oportunidad de implicarse activamente en la gestión de la
alianza prestando un servicio de gran valor añadido para las empresas.”




                                                                              TASO GESTIÓN, S.L.
                               C/ Madre Paula Gil Cano, 2, Torre Jemeca, 8ª (30009 – Murcia, España)
                                                                                  Tfno.: 968 35 55 02
                                                                        e-mail: aruiz@grupotaso.com
La sostenibilidad de un cluster exige que el ámbito de actuación del mismo permita el
funcionamiento eficiente del “diamante de la competitividad”. Identificar los
determinantes de la competitividad que son relevantes para el cluster y diagnosticar el
grado relativo de disposición de los mismos, permite alumbrar los vectores de
desarrollo competitivo global del cluster, fuente generadora de las “economías
externas” Marshalianas.

              Vídeo: Determinantes de la Competitividad y Competencias Esenciales           “El ámbito de un cluster
                                   http://youtu.be/P2Vtinb3RI8                                      debe permitir la
                                                                                                      generación de
La mejora de los determinantes de la competitividad en un cluster se puede apalancar                 externalidades
significativamente en la cooperación con otros clusters (cooperación intercluster).              competitivas en las
Exige definir el perfil de los cluster “palanca”, identificar un partenariado adecuado y                 empresas”
fijar las actividades de la cadena de valor que pueden incidir en la mejora del
desempeño competitivo del cluster.

                         Vídeo: Palanca de la Cooperación Intercluster
                                 http://youtu.be/nzBd1BsaJOI

La integración con actividades de la cadena de valor de otros clusters, permite
configurar un Sistema de Valor Global, de dimensión óptima, lo que facilita disponer
de la masa crítica que favorezca “los flujos de información y el ritmo de difusión de las
innovaciones” (G. Becattini).

Seleccionar los clusters “target” es una decisión de calado estratégico que lleva
implícito determinar: Qué, Cómo y Quién, en perfecta sintonía con los vectores de
desarrollo competitivo que tiene marcados el cluster. Los criterios de selección
marcarán el perfil de los clusters buscados: innovadores, orientados al mercado,
integrados, especializados,…

A través del “benchmark” con los cluster “partner” se deben extraer elementos
referenciales y prácticas extrapolables, pero ante todo, es del análisis de los
mecanismos de generación de valor en ambos clusters de donde deben surgir las
combinaciones sinérgicas, capaces de incidir de manera relevante en la mejora del
desempeño competitivo del cluster. El objetivo es inferir una nueva cadena de valor
agregada, en la que actividades de valor específicas de nuestro cluster se entrecrucen
con aquellas del otro cluster que produzcan un efecto “palanca” en la generación de
valor, llevando este proceso hasta la determinación de alianzas empresariales y
proyectos de cooperación entre empresas que alimenten la hoja de ruta de la agenda
internacional del Cluster Manager.                                                                       “Se puede
                                                                                                     “apalancar” el
                               Vídeo: Benchmarking Intercluster
                                                                                                Sistema de Valor de
                                 http://youtu.be/Me7um4iYE2c
                                                                                                         un cluster
No todos los clusters disponen del mismo nivel competencial ni de las mismas                  cooperando con otros
capacidades para desarrollar una agenda internacional. En estrategia es tan malo                          clusters”
quedarse corto como pasarse. Hay que marcar un rumbo ambicioso pero compatible
con las capacidades de que se dispone. Existen diferentes estadios, o escalones, en
el “ciclo de vida” de un cluster, que hay que subir gradualmente.
Se puede estar en una primera fase de INFORMACIÓN, en la que el cluster puede
aportar a su entorno empresarial un amplio conocimiento sobre oportunidades de
negocio y socios potenciales.

En un segundo estadio, el de INTERACCIÓN, los servicios prestados a la empresa
van más allá, generando un marco facilitador del nacimiento y gestión de proyectos
de cooperación.

Un tercer nivel de desempeño, INTEGRACIÓN, permite conformar una cadena de
valor agregada, con componentes de varios clusters, donde las empresas encuentran
el caldo de cultivo idóneo para el desarrollo de estrategias corporativas (alianzas,
fusiones,..).

                         Vídeo: Estadios de Cooperación Intercluster
                                http://youtu.be/PnaP5P34k0o




Desde TASO, se acaba de finalizar una interesante iniciativa con seis clusters de
Andalucía (España), patrocinada por organismos públicos de carácter regional y                    “La estrategia
nacional, en la que se ha utilizado esta metodología de trabajo y se han determinado      intercluster alimenta
los ejes de mejora competitiva para cada uno de los clusters (piedra natural, cerámica,    una eficiente agenda
mobiliario, textil, acuicultura y productos del mar). Se han analizado también las                internacional”
sinergias de cooperación entre ellos y se ha fijado un plan de internacionalización
                                                                                                               ”
conjunto, identificando familias de proyectos alineados con los vectores de mejora
competitiva de cada cluster, así como una detallada hoja de ruta donde quedan
contemplados los clusters “partner” para cada proyecto, en el ámbito europeo, y
grupos de empresas del cluster interesadas en proyectos concretos.

                              Vídeo: Hoja de Ruta Intercluster
                                http://youtu.be/fNsrq3T-wkA

Dentro del amplio abanico de proyectos, los hay de todo tipo, para uno o varios de los
seis clusters analizados y de diferentes estadios: Información, Interacción o
Integración. La iniciativa ha demostrado ser una herramienta eficaz para diseñar una
estrategia de cooperación intercluster, que vaya más allá de un mero voluntarismo, y
que sirva verdaderamente para mejorar la competitividad de las empresas, fin último
de la existencia de un cluster.

El proyecto se ha limitado al ámbito europeo, pero Latinoamérica puede ser una
extensión natural e inmediata de la iniciativa, considerando el amplio margen de
maniobra que permiten hoy en día las tecnologías de la información (ICT), la estrecha
vinculación de las economías a ambos lados del Atlántico y las sinergias
empresariales que pueden desarrollarse en el mercado europeo.

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La palanca de valor de la cooperación intercluster

  • 1. La Palanca de Valor de la Cooperación Intercluster: Un caso de éxito Antonio Ruiz Molina Socio Director Grupo TASO South Europe Correspondant EUROPA INTERCLUSTER Ingeniero Aeronaútico y Economista. Dilatada experiencia en relación con la empresa en el ámbito internacional. Especialista en planificación estratégica y desarrollo de negocio. Ha gestionado importantes proyectos de colaboración público-privada. Sus trabajos más recientes están relacionados con el nuevo rol de las agencias de desarrollo y con la cooperación e innovación empresarial en el ámbito cluster, habiendo publicado diversos artículos de opinión sobre “management”, innovación y cooperación, en el ámbito cluster. La inmersión de Antonio en la esfera cluster le ha llevado a relacionarse con decenas de iniciativas en el ámbito nacional e internacional, participando y creando redes, animando y gestionando una gran variedad de proyectos colaborativos de escala europea. “Los principales ejes de actuación del Cluster Manager son la generación de nuevas oportunidades de negocio y el impulso de la cooperación empresarial. La rivalidad empresarial se aprende por instinto y va íntimamente asociada a la subsistencia, pero cooperar con éxito es la gran asignatura pendiente. Se requiere método, hay que construir un nuevo proyecto colectivo que debe están asentado en unos pilares sólidos. El Cluster Manager tiene la gran oportunidad de implicarse activamente en la gestión de la alianza prestando un servicio de gran valor añadido para las empresas.” TASO GESTIÓN, S.L. C/ Madre Paula Gil Cano, 2, Torre Jemeca, 8ª (30009 – Murcia, España) Tfno.: 968 35 55 02 e-mail: aruiz@grupotaso.com
  • 2. La sostenibilidad de un cluster exige que el ámbito de actuación del mismo permita el funcionamiento eficiente del “diamante de la competitividad”. Identificar los determinantes de la competitividad que son relevantes para el cluster y diagnosticar el grado relativo de disposición de los mismos, permite alumbrar los vectores de desarrollo competitivo global del cluster, fuente generadora de las “economías externas” Marshalianas. Vídeo: Determinantes de la Competitividad y Competencias Esenciales “El ámbito de un cluster http://youtu.be/P2Vtinb3RI8 debe permitir la generación de La mejora de los determinantes de la competitividad en un cluster se puede apalancar externalidades significativamente en la cooperación con otros clusters (cooperación intercluster). competitivas en las Exige definir el perfil de los cluster “palanca”, identificar un partenariado adecuado y empresas” fijar las actividades de la cadena de valor que pueden incidir en la mejora del desempeño competitivo del cluster. Vídeo: Palanca de la Cooperación Intercluster http://youtu.be/nzBd1BsaJOI La integración con actividades de la cadena de valor de otros clusters, permite configurar un Sistema de Valor Global, de dimensión óptima, lo que facilita disponer de la masa crítica que favorezca “los flujos de información y el ritmo de difusión de las innovaciones” (G. Becattini). Seleccionar los clusters “target” es una decisión de calado estratégico que lleva implícito determinar: Qué, Cómo y Quién, en perfecta sintonía con los vectores de desarrollo competitivo que tiene marcados el cluster. Los criterios de selección marcarán el perfil de los clusters buscados: innovadores, orientados al mercado, integrados, especializados,… A través del “benchmark” con los cluster “partner” se deben extraer elementos referenciales y prácticas extrapolables, pero ante todo, es del análisis de los mecanismos de generación de valor en ambos clusters de donde deben surgir las combinaciones sinérgicas, capaces de incidir de manera relevante en la mejora del desempeño competitivo del cluster. El objetivo es inferir una nueva cadena de valor agregada, en la que actividades de valor específicas de nuestro cluster se entrecrucen con aquellas del otro cluster que produzcan un efecto “palanca” en la generación de valor, llevando este proceso hasta la determinación de alianzas empresariales y proyectos de cooperación entre empresas que alimenten la hoja de ruta de la agenda internacional del Cluster Manager. “Se puede “apalancar” el Vídeo: Benchmarking Intercluster Sistema de Valor de http://youtu.be/Me7um4iYE2c un cluster No todos los clusters disponen del mismo nivel competencial ni de las mismas cooperando con otros capacidades para desarrollar una agenda internacional. En estrategia es tan malo clusters” quedarse corto como pasarse. Hay que marcar un rumbo ambicioso pero compatible con las capacidades de que se dispone. Existen diferentes estadios, o escalones, en el “ciclo de vida” de un cluster, que hay que subir gradualmente.
  • 3. Se puede estar en una primera fase de INFORMACIÓN, en la que el cluster puede aportar a su entorno empresarial un amplio conocimiento sobre oportunidades de negocio y socios potenciales. En un segundo estadio, el de INTERACCIÓN, los servicios prestados a la empresa van más allá, generando un marco facilitador del nacimiento y gestión de proyectos de cooperación. Un tercer nivel de desempeño, INTEGRACIÓN, permite conformar una cadena de valor agregada, con componentes de varios clusters, donde las empresas encuentran el caldo de cultivo idóneo para el desarrollo de estrategias corporativas (alianzas, fusiones,..). Vídeo: Estadios de Cooperación Intercluster http://youtu.be/PnaP5P34k0o Desde TASO, se acaba de finalizar una interesante iniciativa con seis clusters de Andalucía (España), patrocinada por organismos públicos de carácter regional y “La estrategia nacional, en la que se ha utilizado esta metodología de trabajo y se han determinado intercluster alimenta los ejes de mejora competitiva para cada uno de los clusters (piedra natural, cerámica, una eficiente agenda mobiliario, textil, acuicultura y productos del mar). Se han analizado también las internacional” sinergias de cooperación entre ellos y se ha fijado un plan de internacionalización ” conjunto, identificando familias de proyectos alineados con los vectores de mejora competitiva de cada cluster, así como una detallada hoja de ruta donde quedan contemplados los clusters “partner” para cada proyecto, en el ámbito europeo, y grupos de empresas del cluster interesadas en proyectos concretos. Vídeo: Hoja de Ruta Intercluster http://youtu.be/fNsrq3T-wkA Dentro del amplio abanico de proyectos, los hay de todo tipo, para uno o varios de los seis clusters analizados y de diferentes estadios: Información, Interacción o Integración. La iniciativa ha demostrado ser una herramienta eficaz para diseñar una estrategia de cooperación intercluster, que vaya más allá de un mero voluntarismo, y que sirva verdaderamente para mejorar la competitividad de las empresas, fin último de la existencia de un cluster. El proyecto se ha limitado al ámbito europeo, pero Latinoamérica puede ser una extensión natural e inmediata de la iniciativa, considerando el amplio margen de maniobra que permiten hoy en día las tecnologías de la información (ICT), la estrecha vinculación de las economías a ambos lados del Atlántico y las sinergias empresariales que pueden desarrollarse en el mercado europeo.