La sostenibilidad de un cluster exige que su ámbito de actuación permita el funcionamiento eficiente del “diamante de la competitividad”. Identificar los determinantes de la competitividad que son relevantes para el cluster y diagnosticar su grado relativo de disposición permite alumbrar los vectores de desarrollo competitivo global del cluster, fuente generadora de las “economías externas” Marshalianas.

1. La Palanca de Valor de la
Cooperación Intercluster: Un caso de
éxito
Antonio Ruiz Molina
Socio Director Grupo TASO
South Europe Correspondant EUROPA INTERCLUSTER
Ingeniero Aeronaútico y Economista. Dilatada experiencia en relación con la empresa en el ámbito
internacional. Especialista en planificación estratégica y desarrollo de negocio. Ha gestionado importantes
proyectos de colaboración público-privada. Sus trabajos más recientes están relacionados con el nuevo
rol de las agencias de desarrollo y con la cooperación e innovación empresarial en el ámbito cluster,
habiendo publicado diversos artículos de opinión sobre “management”, innovación y cooperación, en el
ámbito cluster.
La inmersión de Antonio en la esfera cluster le ha llevado a relacionarse con decenas de iniciativas en el
ámbito nacional e internacional, participando y creando redes, animando y gestionando una gran variedad
de proyectos colaborativos de escala europea.
“Los principales ejes de actuación del Cluster Manager son la generación de nuevas oportunidades de
negocio y el impulso de la cooperación empresarial. La rivalidad empresarial se aprende por instinto y va
íntimamente asociada a la subsistencia, pero cooperar con éxito es la gran asignatura pendiente. Se
requiere método, hay que construir un nuevo proyecto colectivo que debe están asentado en unos pilares
sólidos. El Cluster Manager tiene la gran oportunidad de implicarse activamente en la gestión de la
alianza prestando un servicio de gran valor añadido para las empresas.”
TASO GESTIÓN, S.L.
C/ Madre Paula Gil Cano, 2, Torre Jemeca, 8ª (30009 – Murcia, España)
Tfno.: 968 35 55 02
e-mail: aruiz@grupotaso.com

2. La sostenibilidad de un cluster exige que el ámbito de actuación del mismo permita el
funcionamiento eficiente del “diamante de la competitividad”. Identificar los
determinantes de la competitividad que son relevantes para el cluster y diagnosticar el
grado relativo de disposición de los mismos, permite alumbrar los vectores de
desarrollo competitivo global del cluster, fuente generadora de las “economías
externas” Marshalianas.
Vídeo: Determinantes de la Competitividad y Competencias Esenciales “El ámbito de un cluster
http://youtu.be/P2Vtinb3RI8 debe permitir la
generación de
La mejora de los determinantes de la competitividad en un cluster se puede apalancar externalidades
significativamente en la cooperación con otros clusters (cooperación intercluster). competitivas en las
Exige definir el perfil de los cluster “palanca”, identificar un partenariado adecuado y empresas”
fijar las actividades de la cadena de valor que pueden incidir en la mejora del
desempeño competitivo del cluster.
Vídeo: Palanca de la Cooperación Intercluster
http://youtu.be/nzBd1BsaJOI
La integración con actividades de la cadena de valor de otros clusters, permite
configurar un Sistema de Valor Global, de dimensión óptima, lo que facilita disponer
de la masa crítica que favorezca “los flujos de información y el ritmo de difusión de las
innovaciones” (G. Becattini).
Seleccionar los clusters “target” es una decisión de calado estratégico que lleva
implícito determinar: Qué, Cómo y Quién, en perfecta sintonía con los vectores de
desarrollo competitivo que tiene marcados el cluster. Los criterios de selección
marcarán el perfil de los clusters buscados: innovadores, orientados al mercado,
integrados, especializados,…
A través del “benchmark” con los cluster “partner” se deben extraer elementos
referenciales y prácticas extrapolables, pero ante todo, es del análisis de los
mecanismos de generación de valor en ambos clusters de donde deben surgir las
combinaciones sinérgicas, capaces de incidir de manera relevante en la mejora del
desempeño competitivo del cluster. El objetivo es inferir una nueva cadena de valor
agregada, en la que actividades de valor específicas de nuestro cluster se entrecrucen
con aquellas del otro cluster que produzcan un efecto “palanca” en la generación de
valor, llevando este proceso hasta la determinación de alianzas empresariales y
proyectos de cooperación entre empresas que alimenten la hoja de ruta de la agenda
internacional del Cluster Manager. “Se puede
“apalancar” el
Vídeo: Benchmarking Intercluster
Sistema de Valor de
http://youtu.be/Me7um4iYE2c
un cluster
No todos los clusters disponen del mismo nivel competencial ni de las mismas cooperando con otros
capacidades para desarrollar una agenda internacional. En estrategia es tan malo clusters”
quedarse corto como pasarse. Hay que marcar un rumbo ambicioso pero compatible
con las capacidades de que se dispone. Existen diferentes estadios, o escalones, en
el “ciclo de vida” de un cluster, que hay que subir gradualmente.

3. Se puede estar en una primera fase de INFORMACIÓN, en la que el cluster puede
aportar a su entorno empresarial un amplio conocimiento sobre oportunidades de
negocio y socios potenciales.
En un segundo estadio, el de INTERACCIÓN, los servicios prestados a la empresa
van más allá, generando un marco facilitador del nacimiento y gestión de proyectos
de cooperación.
Un tercer nivel de desempeño, INTEGRACIÓN, permite conformar una cadena de
valor agregada, con componentes de varios clusters, donde las empresas encuentran
el caldo de cultivo idóneo para el desarrollo de estrategias corporativas (alianzas,
fusiones,..).
Vídeo: Estadios de Cooperación Intercluster
http://youtu.be/PnaP5P34k0o
Desde TASO, se acaba de finalizar una interesante iniciativa con seis clusters de
Andalucía (España), patrocinada por organismos públicos de carácter regional y “La estrategia
nacional, en la que se ha utilizado esta metodología de trabajo y se han determinado intercluster alimenta
los ejes de mejora competitiva para cada uno de los clusters (piedra natural, cerámica, una eficiente agenda
mobiliario, textil, acuicultura y productos del mar). Se han analizado también las internacional”
sinergias de cooperación entre ellos y se ha fijado un plan de internacionalización
”
conjunto, identificando familias de proyectos alineados con los vectores de mejora
competitiva de cada cluster, así como una detallada hoja de ruta donde quedan
contemplados los clusters “partner” para cada proyecto, en el ámbito europeo, y
grupos de empresas del cluster interesadas en proyectos concretos.
Vídeo: Hoja de Ruta Intercluster
http://youtu.be/fNsrq3T-wkA
Dentro del amplio abanico de proyectos, los hay de todo tipo, para uno o varios de los
seis clusters analizados y de diferentes estadios: Información, Interacción o
Integración. La iniciativa ha demostrado ser una herramienta eficaz para diseñar una
estrategia de cooperación intercluster, que vaya más allá de un mero voluntarismo, y
que sirva verdaderamente para mejorar la competitividad de las empresas, fin último
de la existencia de un cluster.
El proyecto se ha limitado al ámbito europeo, pero Latinoamérica puede ser una
extensión natural e inmediata de la iniciativa, considerando el amplio margen de
maniobra que permiten hoy en día las tecnologías de la información (ICT), la estrecha
vinculación de las economías a ambos lados del Atlántico y las sinergias
empresariales que pueden desarrollarse en el mercado europeo.