El reto de la competitividad empresarial se juega en el campo de la internacionalización, la innovación y la cooperación. Hay que generar nuevas oportunidades no alcanzables por las pymes individualmente. El ámbito cluster como entramado de entorno de la empresa que propicia la innovación y la cooperación, aporta un referente conceptual, generador de externalidades empresariales, ampliamente contrastado en la literatura, las políticas de desarrollo económico (regional, nacional y europea) y la praxis empresarial. Se trata de aplicar una visión cluster, independientemente del calificativo semántico del organismo intermedio que la esté aplicando.

1. Una visión cluster para las tecnologías de alimentos
5º FOOD TECHNOLOGY INTERNATIONAL SYMPOSIUM
Antonio Ruiz Molina
Socio Director Grupo TASO
South Europe Correspondant EUROPA INTERCLUSTER
(http://bit.ly/nCWM1t)
Sus trabajos más recientes están relacionados con el nuevo rol de los agentes
intermedios en la cooperación e innovación empresarial en el ámbito cluster,
habiendo publicado artículos de opinión, como “Viabilizar un cluster y no morir
en el intento” (Foro ADR. Opinión del Experto. http://bit.ly/qu0G8S) o “Hacia la
innovación en valor en servicios cluster” (FENAEIC. Innovación en Valor.
http://bit.ly/izMUog).
Beneficios de una visión cluster
A nadie es ajena la dificultad de identificar y poner en marcha proyectos de
transferencia tecnológica que culminen en éxito La eficiencia de los esfuerzos que
éxito.
dedican las empresas al candente reto de la innovación tecnológica tropieza una y otra
vez con la gran barrera de las dificultades de la cooperación. Europa, en su conjunto,
“…disponer de la masa
está dedicando ingentes recursos al funcionamiento de la “triple hélice” crítica que favorezca los
(http://bit.ly/qlIvGi), con resultados limitados, pero el foco principal está puesto en la flujos de información y
iniciativa individual de la empresa. el ritmo de difusión de
El reto de la competitividad empresarial se juega en el campo de la las innovaciones” (G.
internacionalización, la innovación y la cooperación. Hay que generar nuevas Becattini).
oportunidades no alcanzables por las PYMEs individualmente. El ámbito cluster
(http://bit.ly/in1A41), como entramado de entorno de la empresa que propicia la
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innovación y la cooperación, aporta un referente conceptual, generador de
externalidades empresariales, ampliamente contrastado en la literatura, las políticas de
desarrollo económico (regional, nacional y europea) y la praxis empresarial. Se trata de
aplicar una visión cluster, independientemente del calificativo semántico del
organismo intermedio que la esté aplicando.
El Sistema de Valor de un cluster
Dentro de cualquier cluster se dan cita empresas productivas que se relacionan entre sí,
conformando una cadena de valor (http://bit.ly/oqkCkE), que recibe unas materias
primas y entrega un producto final que va a parar al mercado según las condiciones
dictadas por la demanda. Éste es el eje de integración vertical del Sistema de Valor (es
como el hardware de un ordenador). “El adecuado desempeño
Hay también una serie de actividades y condiciones anexas al sistema productivo (de de las competencias
corte más horizontal), que son determinantes de la competitividad (competencias esenciales mejora la
esenciales) y son como el software, aportan el “alma” al sistema productivo y permiten
competitividad de un
generar las “economías externas” Marshalianas.
cluster”
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2. La palanca de valor de la cooperación intercluster
Elevando la cooperación a escala cluster (cooperación intercluster) se puede lograr el
desarrollo de competencias esenciales del mismo, a través del “apalancamiento” en
la competencias de otros clusters que puedan servir de referente. Este enfoque
puede descender al desempeño de “drivers” tecnológicos tales como ingredientes
“Se puede “apalancar” bioactivos, probióticos, valorización de residuos o envases innovadores (que se
el Sistema de Valor de extienden a lo largo de toda la cadena de valor de la alimentación). Para ello hay que
un cluster cooperando definir el perfil de los cluster “palanca”, identificar un partenariado adecuado y fijar las
con otros clusters” actividades de la cadena de valor susceptibles de mejora.
Dentro de la estrategia europea (EUROPE 2020. A strategy for smart, sustainable and
g p ( gy
inclusive growth) (http://ec.europa.eu/europe2020/index_en.htm) el desarrollo de
clusters europeos es una importante prioridad. La imbricación de la visión cluster en la
política industrial, desde la escala regional (y muchas veces la local) a la europea,
pasando por la nacional, se instalará por muchos años.
Existen multitud de programas, redes y plataformas que auspician la cooperación
intercluster buscando el fortalecimiento de clusters “world class”. Un paradigmático
caso de esta cooperación es la Food Cluster Initiative
(http://www.foodclusterinitiative.eu). El concepto básico que está detrás de la
iniciativa es conectar los nuevos proyectos del 7PM de alimentos con la Organización
de la Red Europea de Innovación (FINE) para configurar un cluster alimentario
europeo.
La cooperación intercluster (más estratégica) viene a complementar y reforzar la
cooperación empresarial a iniciativa individual (más operativa), y necesariamente la
primera deviene en la segunda. Esta orientación intercluster incide en la cadena de
valor de los clusters cooperantes, pone la diana en una actividad determinada y llega a
concretarse a nivel empresa, configurando un núcleo de cooperación empresarial en
torno a una oportunidad de negocio concreta.
La formulación de una estrategia intercluster
No todos los clusters disponen del mismo nivel competencial ni de las mismas
capacidades para desarrollar una agenda internacional. En estrategia es tan malo
“La estrategia quedarse corto como pasarse. Hay que marcar un rumbo ambicioso pero compatible
con las capacidades de que se dispone. Existen diferentes estadios, o escalones, en el
intercluster alimenta
“ciclo de vida” de un cluster, que hay que subir gradualmente.
una eficiente agenda Se puede estar en una primera fase de INFORMACIÓN, en la que el cluster puede
internacional” aportar a su entorno empresarial un amplio conocimiento sobre oportunidades y
socios.
En un segundo estadio, el de INTERACCIÓN, los servicios prestados a la empresa van
más allá, generando un marco facilitador del nacimiento y gestión de proyectos de
cooperación.
ió
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3. Un tercer nivel de desempeño, INTEGRACIÓN, permite conformar una cadena de valor
agregada, con componentes de varios clusters, donde las empresas encuentran el caldo
de cultivo idóneo para el desarrollo de estrategias corporativas (alianzas , fusiones )
fusiones,..).
(http://ts.tasocluster.net/?page_id=105)
Seleccionar los clusters “target” es una decisión de calado estratégico Los criterios de
selección marcarán el perfil de los clusters buscados: innovadores, orientados al
mercado, integrados, especializados,…
A través de técnicas de “benchmarking” (http://ts.tasocluster.net/?page_id=107) se
determinan las “mejores prácticas” para tomar como referencia y se analizan los
mecanismos de generación de valor en ambos clusters para encontrar combinaciones
sinérgicas que permitan inferir una nueva cadena de valor agregada, llevando este
proceso hasta la determinación de alianzas empresariales y proyectos de cooperación
entre empresas.
El “arte” de la cooperación empresarial
Definir los proyectos de cooperación no es el final del proceso La gran asignatura
proceso.
pendiente para las PYMES europeas es la cooperación (http://bit.ly/pceW7u).
Existen multitud de barreras que dificultan a los proyectos de cooperación llegar al “El éxito de la
final con éxito. cooperación requiere
Un problema recurrente que conduce al fracaso de estos proyectos es la inadecuada método, conocimiento
estructuración de los proyectos. Independientemente de que se trate de un proyecto y dedicación”
(interacción) o de la creación de un nuevo negocio (integración), se necesitan unos
“pilares” sólidos y una “bóveda” equilibrada para construir un “arco de medio punto”
que resista el paso del tiempo, como los puentes romanos. Por una de las columnas
discurre el proyecto (conceptos estratégicos y plan de negocio) y por la otra la
sociedad (núcleo societario y régimen de funcionamiento).
El éxito de la iniciativa requiere método , conocimiento y dedicación, y no puede
dejarse al albur de los voluntarismos iniciales de los “padres” de la idea, que no
disponen, generalmente, de ninguno de los tres ingredientes citados que conducen al
éxito. (http://ts.tasocluster.net/?page_id=110)
A pesar de la mayor disciplina y esfuerzo que requiere el diseño de una estrategia de
cooperación internacional desde una óptica cluster, no cabe duda que el beneficio
que aporta esta visión a la hora de entender los principales “drivers” que mueven la
drivers
innovación en un conglomerado empresarial y de trazar plataformas por donde
discurran con éxito los proyectos de cooperación empresarial, es mucho mayor que la
suma de los esfuerzos a realizar por las PYMES a nivel individual, en la imprescindible
búsqueda del camino hacia la competitividad.
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