El documento habla sobre la administración de carreras. Explica los enfoques tradicionales y orientados a la planeación de carrera, el papel del empleado, gerente y patrón en el desarrollo de carreras, y cómo la administración de carreras puede fomentar el compromiso de los empleados a través de oportunidades de desarrollo. También describe consideraciones para promociones, transferencias y jubilación, así como métodos para mejorar la diversidad en la administración de carreras.

1. ADMINISTRACIÓN DEADMINISTRACIÓN DE
CARRERASCARRERAS
Administración de recursosAdministración de recursos
humanoshumanos
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2. © 2008 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados. 10–2
Después de estudiar este capítulo, usted será capaz de:
1.1. Comparar los enfoques de RH tradicional y elComparar los enfoques de RH tradicional y el
orientado a la planeación de carrera de las empresas.orientado a la planeación de carrera de las empresas.
2.2. Explicar el papel del empleado, del gerente y delExplicar el papel del empleado, del gerente y del
patrón en el desarrollo de las carreras.patrón en el desarrollo de las carreras.
3.3. Describir los aspectos por considerar al tomarDescribir los aspectos por considerar al tomar
decisiones de promoción de empleados.decisiones de promoción de empleados.
4.4. Describir los métodos para mejorar la diversidadDescribir los métodos para mejorar la diversidad
mediante la administración de carrera.mediante la administración de carrera.
5.5. Responder la pregunta: ¿de qué manera puede elResponder la pregunta: ¿de qué manera puede el
desarrollo de carreras fomentar el compromiso de losdesarrollo de carreras fomentar el compromiso de los
empleados?empleados?

3. © 2008 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados. 10–3
Fundamentos de la administración
de carrera
Administración
de carrera
Administración
de carrera
Planeación de
carrera
Planeación de
carrera
Desarrollo de
carrera
Desarrollo de
carrera
Carreras de
empleados
Carreras de
empleados

4. © 2008 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados. 10–4
Elección de un tutor
• Elegir un tutor potencial adecuado.Elegir un tutor potencial adecuado.
• No se sorprenda si le niegan la tutoría.No se sorprenda si le niegan la tutoría.
• Asegúrese de que el tutor comprende lo queAsegúrese de que el tutor comprende lo que
espera en términos de tiempo y consejo.espera en términos de tiempo y consejo.
• Utilice una agenda.Utilice una agenda.
• Respete el tiempo del tutor.Respete el tiempo del tutor.

5. © 2008 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados. 10–5
Papel del patrón en el desarrollo de
carreras
Panoramas
realistas de
puestos
Panoramas
realistas de
puestos
Primer empleo
que sea un reto
Primer empleo
que sea un reto
Sistemas de
redes e
interacciones
Sistemas de
redes e
interacciones
TutoríaTutoría
Evaluaciones
orientadas a
la carrera
Evaluaciones
orientadas a
la carrera
Rotación de
puestos
Rotación de
puestos
Papel del
patrón
Papel del
patrón

6. © 2008 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados. 10–6
Iniciativas innovadoras corporativas para
el desarrollo de carreras
1.1. Proporcionar a cada empleado un presupuestoProporcionar a cada empleado un presupuesto
individual.individual.
2.2. Ofrecer centros de carreras internos o en línea.Ofrecer centros de carreras internos o en línea.
3.3. Fomentar la inversión de roles.Fomentar la inversión de roles.
4.4. Establecer un “campus corporativo”.Establecer un “campus corporativo”.
5.5. Organizar “equipos para el éxito de carreras”.Organizar “equipos para el éxito de carreras”.
6.6. Proporcionar entrenadores de carrera.Proporcionar entrenadores de carrera.
7.7. Ofrecer talleres de planeación de carrera.Ofrecer talleres de planeación de carrera.
8.8. Utilizar programas computarizados en línea y fuera deUtilizar programas computarizados en línea y fuera de
línea para los programas de desarrollo de carrera.línea para los programas de desarrollo de carrera.

7. © 2008 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados. 10–7
Administración de ascensos y transferencias
Decisión 1:
¿La regla es
antigüedad o
competencia?
Decisión 1:
¿La regla es
antigüedad o
competencia?
Decisión 4:
¿Vertical,
horizontal
u otro?
Decisión 4:
¿Vertical,
horizontal
u otro?
Decisión 2:
¿Cómo se
debe medir la
competencia?
Decisión 2:
¿Cómo se
debe medir la
competencia?
Decisión 3:
¿El proceso
es formal o
informal?
Decisión 3:
¿El proceso
es formal o
informal?
Toma de decisiones
para ascensos
Toma de decisiones
para ascensos

8. © 2008 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados. 10–8
Manejo de transferencias
• Razones de los empleados para serRazones de los empleados para ser
transferidostransferidos
 Enriquecimiento y crecimiento personal.Enriquecimiento y crecimiento personal.
 Puestos más interesantes.Puestos más interesantes.
 Comodidad (mejor horario, ubicación).Comodidad (mejor horario, ubicación).
 Mayores posibilidades para progresar.Mayores posibilidades para progresar.
• Razones del patrón para transferir empleadosRazones del patrón para transferir empleados
 Dejar libre un puesto innecesario.Dejar libre un puesto innecesario.
 Ocupar un puesto vacante.Ocupar un puesto vacante.
 Encontrar un mejor lugar para un empleado.Encontrar un mejor lugar para un empleado.
 Mejorar la productividad al consolidar los puestos.Mejorar la productividad al consolidar los puestos.

9. © 2008 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados. 10–9
Enriquecimiento de la diversidad mediante
la administración de carrera
• Fuentes de sesgo y discriminaciónFuentes de sesgo y discriminación
 Muy pocas personas de razas minoritarias en elMuy pocas personas de razas minoritarias en el
departamento de contrataciones.departamento de contrataciones.
 La “red masculina” de amistades informales.La “red masculina” de amistades informales.
 Falta de mujeres tutoras.Falta de mujeres tutoras.
 Falta de asignaciones de alta visibilidad yFalta de asignaciones de alta visibilidad y
experiencias de desarrollo (topes invisibles o “techosexperiencias de desarrollo (topes invisibles o “techos
de cristal”).de cristal”).
 Falta de modelos por seguir para miembros deFalta de modelos por seguir para miembros de
grupos raciales o étnicos.grupos raciales o étnicos.
 Organizaciones y carreras inflexibles.Organizaciones y carreras inflexibles.

10. © 2008 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados. 10–10
Pasos para enriquecer la diversidad:
perspectivas para mujeres y minorías
Tomar sus
intereses de
carrera con
seriedad
Tomar sus
intereses de
carrera con
seriedad
Eliminar
barreras
institucionales
Eliminar
barreras
institucionales
Eliminar los
topes invisibles
Eliminar los
topes invisibles
Mejorar las
redes de apoyo
y tutorías
Mejorar las
redes de apoyo
y tutorías
Instituir horarios
flexibles y rutas
de carrera
Instituir horarios
flexibles y rutas
de carrera

11. © 2008 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados. 10–11
Administración de carrera y
compromiso de los empleados
Contrato anterior:
“Da lo mejor de ti y sé leal a
nosotros; nosotros cuidaremos tu
carrera.”
Contrato anterior:
“Da lo mejor de ti y sé leal a
nosotros; nosotros cuidaremos tu
carrera.”
Nuevo contrato:
“Da lo mejor de ti y sé leal a
nosotros; mientras estés aquí,
nosotros te proporcionaremos las
oportunidades de desarrollo que
necesites para avanzar y tener
una carrera exitosa.”
Nuevo contrato:
“Da lo mejor de ti y sé leal a
nosotros; mientras estés aquí,
nosotros te proporcionaremos las
oportunidades de desarrollo que
necesites para avanzar y tener
una carrera exitosa.”
Comparar el contrato
empleado-patrón anterior y actual
Comparar el contrato
empleado-patrón anterior y actual

12. © 2008 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados. 10–12
Administración de carrera y
compromiso de los empleados (cont.)
Programas de
desarrollo de
carrera
Programas de
desarrollo de
carrera
Evaluaciones
orientadas a la
carrera
Evaluaciones
orientadas a la
carrera
Actividades de desarrollo de
carrera orientadas al
compromiso
Actividades de desarrollo de
carrera orientadas al
compromiso

13. © 2008 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados. 10–13
Jubilación
• Prácticas de asesoría previa a la jubilaciónPrácticas de asesoría previa a la jubilación
 Explicación de las prestaciones de seguridad social.Explicación de las prestaciones de seguridad social.
 Asesoría para el tiempo libre.Asesoría para el tiempo libre.
 Asesoría financiera y de inversiones.Asesoría financiera y de inversiones.
 Asesoría sobre la salud.Asesoría sobre la salud.
 Asesoría psicológica.Asesoría psicológica.
 Asesoría para segundas carreras fuera de laAsesoría para segundas carreras fuera de la
empresa.empresa.
 Asesoría para segundas carreras dentro de laAsesoría para segundas carreras dentro de la
empresa.empresa.

14. © 2008 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados. 10–14
Contratación y retención de
trabajadores de más edad
Crear una cultura que
honre la experiencia
Crear una cultura que
honre la experiencia
Ofrecer
trabajo con horario flexible
Ofrecer
trabajo con horario flexible
Ofrecer trabajo de
tiempo parcial
Ofrecer trabajo de
tiempo parcial
Prácticas de
RH para
trabajadores
de más edad
Prácticas de
RH para
trabajadores
de más edad

15. © 2008 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados. 10–15
Identificación de la etapa de carrera
• Etapa de crecimientoEtapa de crecimiento
• Etapa de exploraciónEtapa de exploración
• Etapa de establecimientoEtapa de establecimiento
 Subetapa de pruebaSubetapa de prueba
 Subetapa de estabilizaciónSubetapa de estabilización
 Subetapa de crisis de mitadSubetapa de crisis de mitad
de carrerade carrera
• Etapa de mantenimientoEtapa de mantenimiento
• Etapa de decadenciaEtapa de decadencia

16. © 2008 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados. 10–16
Identificación de las anclas de carrera
Competencia
técnica o
funcional
Competencia
técnica o
funcional
Competencia
administrativa
Competencia
administrativa
Autonomía e
independencia
Autonomía e
independencia
CreatividadCreatividad
SeguridadSeguridad

17. © 2008 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados. 10–17
Encontrar el trabajo correcto
• Efectúe su propia investigación localEfectúe su propia investigación local
• Tableros de empleos en líneaTableros de empleos en línea
• Contactos personalesContactos personales
• Responda anunciosResponda anuncios
• Agencias de empleosAgencias de empleos
• Reclutadores de ejecutivosReclutadores de ejecutivos
• Asesores de carreraAsesores de carrera
• Asesores enAsesores en marketingmarketing de ejecutivosde ejecutivos
• Sitios web de los patronesSitios web de los patrones

18. © 2008 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados. 10–18
Redacción del currículum
• Información introductoriaInformación introductoria
• Objetivo del empleoObjetivo del empleo
• Alcance del puestoAlcance del puesto
• Sus logrosSus logros
• ExtensiónExtensión
• Datos personalesDatos personales
• Elabore un currículum que seElabore un currículum que se
pueda digitalizarpueda digitalizar

19. © 2008 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados. 10–19
Biografías en línea
• Incluya muchos detallesIncluya muchos detalles
• Evite temas delicadosEvite temas delicados
• Cuide su aparienciaCuide su apariencia
• Facilite su búsquedaFacilite su búsqueda
• Use abreviaturasUse abreviaturas
• Dígalo con númerosDígalo con números
• Revise el textoRevise el texto

20. © 2008 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados. 10–20
Manejo de la entrevista
• Prepárese, prepárese, prepáresePrepárese, prepárese, prepárese
• Descubra las necesidades delDescubra las necesidades del
entrevistadorentrevistador
• Relaciónese con lasRelaciónese con las
necesidades de la personanecesidades de la persona
• Piense antes de contestarPiense antes de contestar
• Preséntese bien arreglado yPreséntese bien arreglado y
demuestre entusiasmodemuestre entusiasmo