Spotify - Cara a cara con la música - Entorno y Empresa

CASO - SPOTIFY
Cara a cara con la música
Módulo 1: Entorno y Empresa
Certifico que soy la autora de este documento. Todas las fuentes consultadas y
utilizadas han sido puestas de manifiesto. Datos, ideas o palabras de otros
autores han sido convenientemente referenciadas.
Autor:
María-Almudena García-Fraile Fraile
N. alumno: 319251
(2853 palabras)

Caso Spotify - Cara a cara con la Música.
por María-Almudena García-Fraile Fraile
ÍNDICE
I. Introducción 7
II. Resumen Ejecutivo 7
El Mercado 7
La Organización 8
Productos y Servicios 8
III. Proyecto de Spotify 9
Evolución Histórica 9
Misión, Visión y Valores 9
Misión 9
Visión 10
Valores 10
Decisiones Estratégicas y Desarrollo Empresarial 10
IV. Análisis Externo 13
PEST 13
Cinco fuerzas de Porter 14
Factores Críticos de Éxito del Sector 15
Análisis de la Competencia 16
Análisis de la Demanda 16
Usuarios de Spotify 16
Servicios de Spotify demandados. 17
Demanda de Spotify y la competencia. 18
Long Tail 18
V. Análisis Interno 20
7’s de McKinsey 20
Structure 20
Strategy 21
Systems 21
Style 21
Staff 22
Shared Values 22
Skills 22
Cadena de Valor 2.0. 22
Análisis BCG de los Productos del Portfolio 24
Matriz de General Electric (McKinsey) 25
CANVAS 26
VI. Estrategias de Spotify 27
1

DAFO. Diagnóstico y Ponderación. 27
Matriz CAME 28
Estrategia Competitiva 28
Estrategias Corporativas 29
Retos de Futuro e Ideas de Negocio. 31
Análisis de los Riesgos 31
Conclusión 33
Anexos 34
Anexo I. Diferencia entre Spotify y Spotify Premium. 34
Anexo II: Apple Music juega a alcanzar a Spotify. 35
Anexo III. 4 de cada 10 Usuarios de Spotify Pagan por Premium. 36
Anexo IV. Los Costes de Contenido le Pesan Más a Spotify que a Netflix. 37
Anexo V. El Dinero que Fluye a La Industria Musical. 38
Anexo VI. El Crecimiento Imparable del Streaming de Música. 39
Anexo VII. La Tecnología Incrementa el Consumo de Música. 40
Anexo VIII. Los Mayores Hits Ilustran el Crecimiento del Streaming de Spotify. 41
Anexo IX. Ingresos de Spotify por Segmentos de Usuarios. 42
Anexo X. Ingresos y pérdidas de Spotify (en millones de euros). 43
Anexo XI. Movimientos Musicales. 44
Anexo XII. Apuestas en la Música. 45
Anexo XIII. El usuario medio escucha 40 artistas únicos por semana. 46
Anexo XIV. El Mercado Global de Streaming de Música. 47
Anexo XV. Suscripciones de Streaming de Música. 48
Referencias bibliográficas 49
2

ÍNDICE DE IMÁGENES
Imagen 1. Evolución Histórica de Spotify.
Imagen 2. Spotify’s core values.
Imagen 3. El crecimiento y la caída del CD.
Imagen 4. Estimación de las ventas de música físicas y por streaming.
Imagen 5. Los servicios de streaming de música digital abordan la piratería.
Imagen 6. Análisis PEST de Spotify.
Imagen 7. 5 fuerzas de Porter de Spotify.
Imagen 8. Factores Críticos de Éxito.
Imagen 9. Factores críticos de éxito de los servicios de streaming en Estados Unidos.
Imagen 10. Análisis de la Competencia de Spotify.
Imagen 11. Usuarios de pago por rangos de edad. Fuente: Canaltech.
Imagen 12. Usuarios Activos y Usuario de Pago de Spotify.
Imagen 13. Long Tail de Spotify.
Imagen 14. Pagos de los Servicios de Streaming por derechos de autor.
Imagen 15. Miembros de la Junta de Administración y Consejeros delegados de
Spotify.
Imagen 16.Scaling Agile @ Spotify with Tribes, Squads, Chapters & Guilds.
Imagen 17. La cadena de valor 2.0. Fuente: Innovación y nuevos modelos de negocio
digital.
Imagen 18. Análisis BCG.
Imagen 19. Matriz de General Electric (McKinsey).
Imagen 20. CANVAS de Spotify.
Imagen 21. DAFO de Spotify.
Imagen 22. CAME de Spotify.
Imagen 23. El “reloj estratégico”.
Imagen 24. Diagnóstico Empresarial. Matriz DAFO.
Imagen 25. Estrategias Corporativas.
Imagen 26. Estrategias Innovadoras.
Imagen 27. Tabla de Riesgos de Spotify.
Imagen 28. Sistema Integrado de Riesgos.
Imagen 29. Diferencia entre la versión gratis y la de pago de Spotify.
Imagen 30. Apple Music y Spotify.
Imagen 31. Usuarios de pago y gratis de Spotify.
Imagen 32. Margen bruto de Spotify y Netflix desde 2013.
Imagen 33. Dinero generado en el streaming de música en EEUU, por categoría.
Imagen 34. Crecimiento del streaming de música.
Imagen 35. Tecnología utilizada para el consumo de música.
Imagen 36. Grandes éxitos ilustran el crecimiento del Streaming en Spotify.
Imagen 37. Ingresos de Spotify por segmentos de usuarios.
Imagen 38. Ingresos brutos y netos de Spotify hasta el año 2014.
3

Imagen 39. Movimientos de la industria musical hasta el año 2014.
Imagen 40. Estimación de la industria de la música.
Imagen 41. Average streaming.
Imagen 42. Ventas globales del Streaming de Música.
Imagen 43. Subscripciones de Streaming de Música.
4

5

I. Introducción
El propósito de este documento es realizar un análisis completo de la empresa
Spotify, desde sus orígenes,hasta la actualidad. Para ello he realizado un estudio sobre
la actividad empresarial de Spotify, comenzando por la identificación de su misión,
visión y valores, así como sus decisiones estratégicas y su desarrollo. Posteriormente
se realiza un análisis de su situación tanto externa como interna en estos momentos,
para así realizar una valoración de su situación actual, y unas propuestas estratégicas
conveniente para la empresa para el futuro.
II. Resumen Ejecutivo
Spotify es una empresa de origen sueco que nace en el año 2006 de la mano de
los socios fundadores, Daniel Ek y Martin Lorentzon. Desde su lanzamiento, en octubre
del 2008, en Suecia y el oeste de Europa, han crecido exponencialmente, estando
presentes ahora en 63 países, y tienen más de 170 millones de usuarios, de los cuales,
75 millones usan su servicio de pago.
Actualmente son líderes del sector de la música digital, y compiten con los más
grandes ofreciendo servicios de streaming de música, como son Apple, Google o
Amazon entre otros.
Desde sus inicios, Spotify tiene un enfoque social, y es ésto lo que ha jugado el
papel más importante y característico de su crecimiento desde su lanzamiento.
El Mercado
Spotify es líder de las empresas de streaming de música digital, sector que se
encuentra en un momento de gran crecimiento. En el 2017 creció un 8% que se ha
debido principalmente a un aumento del 45% de las ventas de suscripciones, su
principal fuente de ingresos.
Ha crecido a un ritmo de casi 2 millones de usuarios premium al mes en el 2017,
logrando casi $5000 millones en ingresos, y se prevé que a finales del 2018 tendrá
alrededor de 100 millones de usuarios premium, que es un crecimiento de más del
30%.
Pese a esto, tanto Spotify como sus competidores, se mueven dentro de un
mercado difícil, debido a las diferencias legislativas entre los países en los que operan,
los cambios legislativos con respecto a los derechos de autor, que originan la mayor
parte de sus gastos y la guerra económica que recientemente ha comenzado Trump en
Estados Unidos. Esto es la principal causa de las pérdidas que acumula Spotify, que
aún no ha generado beneficios, pero aún así, los mercados apuestan por ellos, y han
recibido importantes y exitosas rondas de financiación estos años.
6

La mayor parte de los usuarios de Spotify son menores de 35 años, y la mayoría
tienen entre 18 y 24 años.
La Organización
Es una empresa de origen tecnológico. Tiene una forma de organización
matricial, y utiliza metodologías ágiles de trabajo.
El ambiente de trabajo es cercano, el mismo Martin Lorentzon asegura que su
“principal interés es conectar con todos los integrantes de la empresa” , y asegura que1
la cultura de la empresa es reconocer el trabajo individual, y escuchar a todos
contínuamente utilizando las tecnologías para conseguirlo.
La organización ha crecido mucho estos años, pero sigue trabajando de un
modo parecido. Este crecimiento ha sido posible gracias a las exitosas rondas de
financiación que han recibido, apostando por este modelo de negocio digital en
expansión y crecimiento.
Productos y Servicios
Spotify funciona en 63 países. Siempre ha tenido un enfoque social, cualidad
que les ha servido para expandirse y crecer exponencialmente.
Ofrece servicios de streaming de música digital, ha realizado sus campañas de
marketing principalmente en medios online en las redes sociales, como Facebook, que
fue necesaria en algún momento de su historia para poder hacer uso de su plataforma.
Esta restricción ya no existe, pero las redes sociales han sido clave para su
crecimiento.
1
Martin Lorentzon, Fundador y Presidente.
https://www.salesforce.com/es/customer-success-stories/spotify/
7

III. Proyecto de Spotify
Evolución Histórica
2006 Daniel Ek y Martin Lorentzon cofundan Spotify en Suecia
2008 lanzamiento de Spotify en Suecia y oeste de Europa
finales 2018: primera ronda de inversión de $22 millones
2009 versión app
versión premium
2011 expansión a Estados Unidos
10 millones de usuarios en Europa
acuerdos con principales propietarios de derechos
2012 Google y Apple entran en el mercado
2013 disponible en 50 países
2014 dos opciones de servicio en EEUU (free y premium)
ha completado con éxito 6 rondas de financiación
Taylor Swift retira su catálogo de canciones
2015 Apple lanza Apple Music
junio 2015: ronda de inversión de $526 millones.
2017 60 países
más de 150 millones de usuarios activos y 10 millones de pago.
2018
Spotify comienza a cotizar en la Bolsa de Valores de Nueva York
Imagen 1. Evolución Histórica de Spotify. Elaboración propia.
Misión, Visión y Valores
La Misión, Visión y los Valores de Spotify servirán de guía para las acciones y
decisiones de Spotify a lo largo del tiempo.
Misión
“Dar a todo el mundo acceso a toda la música que quieran todo el tiempo - de
una forma totalmente legal y accesible”2
2
https://twitter.com/spotify/status/141929408763142144?lang=de
8

Visión
“Tener momentos musicales en todos sitios”3
Valores
Son innovación, colaboración, sinceridad, pasión y alegría.
Imagen 2. Spotify’s core values. Fuente: Spotify HR Blog.
https://hrblog.spotify.com/2016/09/02/spotifys-core-values/
Decisiones Estratégicas y Desarrollo Empresarial
Las actividades de Spotify y que hacen que sea más competitiva creando valor
son: música digital, streaming, radio, publicidad, mercados internacionales, fusión y
compra de otras empresas.
Spotify nació como una aplicación web para escuchar música en el ordenador,
era una plataforma social para compartir tus listas de reproducción y acceder a las de
usuarios con gustos similares. Era muy sencilla, lo que potenció su crecimiento,
convirtiéndose en líderes de las empresas que ofrecen streaming de música por
Internet.
Spotify empezó a funcionar en un momento en el que las grandes discográficas
tenían problemas por la piratería, Los precios de los discos eran elevados y no
permitían seleccionar las canciones que te gustaban, no había más opción que
comprar el álbum completo.
A continuación vemos un gráfico del declive del CD.
3
http://www.rappler.com/technology/features/76558-spotify-vision-music-moments-everywhere
9

Imagen 3. El crecimiento y la caída del CD. Fuente: statista.
https://www.statista.com/chart/12950/cd-sales-in-the-us/
Aquí vemos el declive de la industria del CD, el auge de Spotify en los últimos
años, y la previsión de lo que pasará hasta el 2020.
Imagen 4. Estimación de las ventas de música físicas y por streaming. Fuente: Credit Suisse.
10

Spotify ofrece una alternativa a la industria discográfica tradicional, y acaba con
la piratería, al ofrecer de una forma rápida, sencilla y barata un amplio catálogo
musical.
A continuación vemos cómo reduce la piratería la industria de streaming de
música digital.
Imagen 5. Los servicios de streaming de música digital abordan la piratería. Fuente: statista
https://www.statista.com/chart/13652/music-streaming-vs-peer-to-peer-sharing/
11

IV. Análisis Externo
PEST
Realizamos el análisis del entorno global de Spotify con la herramienta PEST,
donde vemos los aspectos político-legales, económicos, socioculturales y tecnológicos
y cómo afectan estos al sector.
Imagen 6. Análisis PEST de Spotify. Elaboración Propia.
12

Cinco fuerzas de Porter
Para analizar el entorno específico, utilizamos la herramienta de las cinco
fuerzas de Porter.
Imagen 7. 5 fuerzas de Porter de Spotify. Elaboración Propia.
13

Factores Críticos de Éxito del Sector
Vemos los factores críticos de éxito de las empresas que ofrecen servicios de
streaming de música por Internet.
Imagen 8. Factores Críticos de Éxito. Elaboración propia.
A continuación incluyo un gráfico con los factores de éxito del sector en Estados
Unidos.
Imagen 9. Factores críticos de éxito de los servicios de streaming en Estados Unidos. Marzo 2018. Fuente:
statista. https://www.statista.com/statistics/819865/important-features-music-streaming-services/
14

Análisis de la Competencia
Utilizamos la herramienta de Benchmarking con Spotify y sus competidores
directos, eligiendo los que ofrecen servicios de streaming similares. No he incluido
otras empresas que siendo competidores directos, pues ofrecen servicios de radio,
música y vídeo por Internet, no ofrecen un servicio similar al de Spotify.
Imagen 10. Análisis de la Competencia de Spotify. Elaboración Propia.
Análisis de la Demanda
Usuarios de Spotify
Observando la segmentación de clientes de este tipo de servicio, vemos que los
consumidores de este producto, son jóvenes, entre 18 y 35 años, y no hay distinción
entre hombres y mujeres.
A continuación vemos un gráfico con información por rangos de edad de los
usuarios de Spotify y de sus principales competidores.
15

Imagen 11. Usuarios de pago por rangos de edad. Fuente: Canaltech.
https://canaltech.com.br/musica/apple-music-e-o-preferido-entre-os-mais-jovens-segundo-pesquisa-100252/
Servicios de Spotify demandados.
Ahora comparamos los servicios de streaming de música digital, fijándonos en
los usuarios que usan los servicios premium y los que usan los servicios gratuitos de
Spotify. Y vemos que aunque los usuarios han aumentado exponencialmente, la
demanda de los servicios premium, que son su principal fuente de financiación, no han
crecido tanto como podría esperarse.
A continuación vemos el crecimiento de los usuarios de Spotify hasta el año
2017.
16

Imagen 12. Usuarios Activos y Usuario de Pago de Spotify. Fuente: Statista.
https://www.statista.com/chart/3131/active-users-and-subscribers-of-spotify/
Además, los usuarios últimamente están demandando otros servicios, que
incluyan vídeos y/o radio. Otros competidores han sabido verlo, y Google Play ha
adquirido recientemente YouTube para suplir esta necesidad. En la mayoría de los
mercados, es casi imposible satisfacer a todos los clientes con un solo producto o
servicio.
Demanda de Spotify y la competencia.
Mirando la competencia, los usuarios que demandan este servicio, no
encuentran diferenciación, y los precios de Spotify y de casi todos sus competidores
son iguales. De lo que concluimos, que los usuarios que demandan este servicio,
tienen necesidades y comportamientos similares, y pueden cambiar de una empresa a
otra, si el precio o el servicio que ofrecen lo perciben como mejor o más completo.
Long Tail
Por último, vemos como Spotify, se adapta al crecimiento estudiado long tail,
característico de las start up tecnológicas.
17

Imagen 13. Long Tail de Spotify. Elaboración Propia.
Spotify tiene más de 40 millones de canciones, y aunque paga derechos de
acuerdo al número de “descargas”, le es posible tener un catálogo amplio, sin disponer
de espacio físico, más allá del que necesiten sus servidores. Esto junto con los
acuerdos que ha logrado con las principales discográficas y empresas de publicidad,
hace que tener un catálogo enorme por un coste pequeño por canción les haga llegar a
la gran mayoría de usuarios, encontrando entre su catálogo casi cualquier canción.
A continuación vemos lo que pagan por derechos Spotify y sus competidores,
por las canciones que ofrecen en streaming.
Imagen 14. Pagos de los Servicios de Streaming por derechos de autor. Fuente: statista.
https://www.statista.com/chart/13407/music-streaming_-who-pays-best/
18

V. Análisis Interno
7’s de McKinsey
Structure
En primer lugar, vemos los miembros del consejo de administración de Spotify.
Imagen 15. Miembros de la Junta de Administración y Consejeros delegados de Spotify. Fuente:
Crunchbase. https://www.crunchbase.com/organization/spotify/advisors/current_advisors_image_list
Por debajo del consejo, Spotify tiene una estructura matricial, y se organiza en
squads, tribes, chapters y guilds, y siguen metodologías de trabajo ágiles basadas en
scrum.
A continuación incluyo un diagrama que ilustra este método organizativo de
trabajo matricial y las funciones de cada grupo.
19

Imagen 16. Fuente. Scaling Agile @ Spotify with Tribes, Squads, Chapters & Guilds, Henrik Kniberg & Anders
Ivarsson. Oct 2012.
Strategy
Han seguido una estrategia de trabajo comunicativo y participativo, así como
social. Esto ha sido clave para integrar nuevos departamentos que se han adaptado a
su forma de trabajar con metodologías ágiles de una forma proactiva y que ha
permitido su crecimiento con facilidad.
Systems
Comenzando por los procesos formales de la compañía, se identifican:
departamentalización, estructuras ágiles de trabajo, innovación y tecnología.
Por otro lado, identifico como los procesos informales de la compañía, los
siguientes: motivación de los empleados, eventos, training, cercanía, y comunicación.
Style
Spotify trabaja en forma de DEPARTAMENTALIZACIÓN MATRICIAL, y los
equipos tienen autonomía de trabajo. Hay figuras intermedias que promueven y
realizan las funciones de nexo entre los diferentes departamentos. Dentro de los
20

diferentes grupos de trabajo, existe la ESTANDARIZACIÓN DE DESTREZAS, entre
miembros con conocimientos similares dentro de un campo específico.
Staff
Los empleados de Spotify trabajan en un ambiente cercano, y en la empresa se
fomenta activamente la participación y la comunicación de todos, en Spotify se buscan
profesionales tecnológicos que se adapten bien a las metodologías ágiles de trabajo de
la empresa.
Shared Values
Los valores de la organización principales son la pasión por el desarrollo
tecnológico y la comunicación y la participación de los trabajadores.
Skills
De Spotify destaca el carácter innovador y tecnológico de la empresa, y esto es
lo que promueven principalmente, además, desde sus orígenes, se caracterizan por su
carácter social, lo que ha sido clave para su crecimiento.
Cadena de Valor 2.0.
Vemos la cadena de valor dospunterizada de Spotify, que se caracteriza por
tener los elementos que se muestran en la siguiente ilustración.
Imagen 17. La cadena de valor 2.0. Fuente: Innovación y nuevos modelos de negocio digital. Fuente: Dr.
Xavier L. Comtesse, Pr. Jeffrey Huang - ThinkStudio 2008
21

Analizamos los diferentes elementos.
- Infraestructura de multi-stakeholders: los usuarios son los elementos más
importantes, pues serán los que elijan las canciones a escuchar, personalizarán
sus listas de reproducción y las compartirán.
También son muy importantes los dueños de los derechos de autor, porque sin
música, no tendrían nada que vender.
Y por último, pero no menos importantes, están los anunciantes particulares, que
generan ingresos en la versión gratuita.
- Gestión de las redes de clientes: los usuarios pueden elegir utilizar la versión
gratuita o la premium. Elegirán las canciones a escuchar, y crearán listas de
reproducción, que escucharán cuando quieran, o compartirán con otros
usuarios, con gustos parecidos a los suyos.
También pueden compartir en Facebook, de forma muy fácil, o en otras redes
sociales, posibilitando un márketing directo entre sus contactos, de forma
sencilla y sin coste para Spotify.
- Co- creación: Es la capacidad de innovación de los usuarios y de Spotify al
mismo tiempo. Tanto los usuarios pueden crear listas de reproducción que
pueden compartir, como Spotify puede elegir y recomendar música de otros
usuarios con gustos similares.
- Aprovisionamiento abierto: los usuarios son los que ofrecen parte del
aprovisionamiento, siendo estos los que crean las listas de reproducción propias,
y los que buscan las canciones que les gustan y comparten estos gustos con
otros. Además, nos enseñan cuales son sus gustos y se les muestra publicidad
en las versiones gratuitas.
- Logística interna abierta: los usuarios son los que suministran las cadenas de
reproducción que se comparten y los datos que analizan para las
recomendaciones de listas de reproducción y temas afines.
- Cooperación: los usuarios proporcionan gran parte de la información que
tenemos en la plataforma, son ellos los que de un modo u otro eligen los temas
a reproducir, y por lo tanto los temas que tienen que estar disponibles.
- Logística externa: por otro lado, los anuncios que se muestran son afines a los
gustos de los usuarios del servicio free y los contenidos son de los anunciantes.
- Marketing viral: la mayoría del márketing proviene de las principales redes
sociales, como Facebook, donde los usuarios comparten sus gustos. Este
márketing no tiene coste para Spotify.
- Comunidades prácticas: los usuarios puntuarán y eligirán los temas que más les
gusten, además hay comunidades de usuarios de ayuda en los foros, y las
plataformas como twitter, en las que son los propios usuarios los que ofrecen un
servicio de atención y post-venta.
22

Análisis BCG de los Productos del Portfolio
Aquí vemos el análisis de la cartera de productos del portfolio de Spotify. He
considerado como unidades de negocio a estudiar, los dos tipos de servicios que
ofrecen, la unidad de negocio gratuita (UN1) y la unidad de negocio de pago (UN2).
Imagen 18. Análisis BCG. Elaboración Propia.
23

Matriz de General Electric (McKinsey)
Imagen 19. Matriz de General Electric (McKinsey). Elaboración Propia.
24

CANVAS
Imagen 20. CANVAS de Spotify. Elaboración propia.
25

VI. Estrategias de Spotify
DAFO. Diagnóstico y Ponderación.
Realizamos el análisis DAFO de Spotify, para ver sus principales factores
positivos y negativos, y el peso que estos tienen. Para ello, vemos la matriz DAFO con
sus resultados ponderados.
Imagen 21. DAFO de Spotify. Elaboración Propia.
Realizando las sumas cruzadas de las distintas partes del gráfico, Spotify debe
tomar una estrategia defensiva, ya que las que más importancia tienen son la suma de
las partes de Fortalezas y Amenazas.
26

Matriz CAME
Realizamos la matriz CAME, para ver las acciones a realizar según los puntos
planteados en el punto anterior.
Imagen 22. CAME de Spotify. Elaboración propia.
Estrategia Competitiva
Spotify se encuentra en un momento de crecimiento, siendo líderes en su sector,
por lo que deberían enfocarse en mantener su posición, fijándose en sus competidores.
Deben lograr la fidelidad de sus clientes y atraer nueva demanda. Esto debe
acompañarse con buscar una diferenciación en su producto, así como en seguir una
política de reducción de costes.
En primer lugar, observando el “reloj estratégico” de Johson et al. que tenemos a
continuación, vemos las diferentes estrategias competitivas existentes, y podemos
afirmar que Spotify sigue una estrategia híbrida.
27

Imagen 23. El “reloj estratégico”. Fuente: Adaptado de Bowman (1992) y John.
Están orientados a la calidad y al precio al mismo tiempo. Su servicio es de
calidad, tienen el catálogo más amplio, son multiplataforma y son fáciles de usar, pero
a la vez, la cantidad de competidores que hay, y la poca fidelización de los clientes,
hace que la competencia en precios sea enorme y por ello, prácticamente todos las
empresas competidoras, tienen precios iguales, bastante ajustados.
Lo que le diferencia a Spotify de la sus competidores es el volumen de su
catálogo, y su cuenta gratuita. Es ésta última la que usan la mayoría de los usuarios, y
es un gancho para que algunos de ellos se pasen a la versión de pago. Solo así,
diferenciándose y creando un valor percibido añadido para los usuarios, podrán lograr
diferenciarse.
Estrategias Corporativas
Con los resultados del DAFO, vemos que Spotify debería seguir una estrategia
defensiva, para planificar cómo evitar o contrarrestar la influencia negativa de los
factores expuestos anteriormente en el análisis DAFO y CAME.
28

Imagen 24. Diagnóstico Empresarial. Matriz DAFO. Fuente Diapositivas Planificación y Dirección Estratégica.
Vemos las estrategias corporativas para Spotify, analizando los factores
positivos, negativos e inciertos de cada una.
Imagen 25. Estrategias Corporativas. Elaboración propia.
29

Retos de Futuro e Ideas de Negocio.
Para lograr un crecimiento mayor, diferenciarse, y entrar en nuevos mercados,
se proponen las siguientes estrategias a desarrollar, con miras al futuro cercano, pero
incierto, dentro de un sector muy competitivo y con pocas barreras de entrada:
Imagen 26. Estrategias Innovadoras. Elaboración propia.
Análisis de los Riesgos
Para analizar los riesgos de la empresa Spotify, es necesario implantar un
Sistema Integrado de Riegos. A continuación incluyo el cuadro para realizar este
sistema, con el análisis de los riesgos, con su probabilidad, su impacto en la estabilidad
de Spotify, y las posibles acciones, si es que son posibles de dicho riesgo.
30

Imagen 27. Tabla de Riesgos de Spotify. Elaboración propia.
Y situamos estos riesgos dentro del cuadro del Sistema Integrado de Riesgos,
para ver cómo actuar ante ellos.
Imagen 28. Sistema Integrado de Riesgos. Fuente: Executive MBA. Material Gestión Corporativa de Riesgos.
Elaboración propia.
31

Conclusión
Spotify se encuentra en un momento de gran expansión y numerosos cambios.
El acceso a la tecnología a nivel mundial, así como la bajada de los precios de Internet,
el aumento de la velocidad del mismo, y el uso masivo de smartphones, junto con el
carácter social de Spotify, les ha hecho convertirse en líderes del sector.
Aún así, ni la forma en la que trabajan actualmente estas empresas, ni la ventaja
en liderazgo que tienen, les ha permitido generar ingresos, como sí lo han hecho otras
empresas tecnológicas de carácter start-up como ellos. Esto es debido, casi en su
totalidad, a la incertidumbre política, principalmente de Estados Unidos, que está
provocando una guerra económica y específicamente a los costes enormes que
derivan de los derechos de autor que han de pagar a las grandes discográficas, en
exclusiva.
No obstante, y viendo las numerosas y exitosas rondas de financiación que han
recibido a lo largo de los años, el futuro de Spotify es seguro, y los mercados han
sabido ver que la industria de la música digital va por este camino. Ya no se compran
CDs, y las vías rentables y legales para obtener ingresos son los conciertos en directo,
y el streaming de música y vídeos.
Por último, quería resaltar, que aunque Spotify ha sido líder en ver esta
necesidad y cubrirla, hay otras empresas, como Google, que ha adquirido YouTube,
están sabiendo ver la necesidad de incluir nuevos servicios, muy demandados por los
clientes, por lo que sería bueno que Spotify apostara fuertemente por diferenciarse de
algún modo de sus competidores, pues el precio ya no puede estar más bajo.
32

Anexos
Anexo I. Diferencia entre Spotify y Spotify Premium.
Imagen 29. Diferencia entre la versión gratis y la de pago de Spotify. Fuente: Spotify
33

Anexo II: Apple Music juega a alcanzar a Spotify.
Imagen 30. Apple Music y Spotify (2017). Fuente: statista.
http://zydigital.com.br/radar/spotify-supera-o-apple-music-na-velocidade-de-crescimento-da-base-de-assinan
tes/
34

Anexo III. 4 de cada 10 Usuarios de Spotify Pagan por Premium.
Imagen 31. Usuarios de pago y gratis de Spotify. Fuente: statista.
https://www.statista.com/chart/13098/spotify-subscribers-and-active-users/
35

Anexo IV. Los Costes de Contenido le Pesan Más a Spotify que a
Netflix.
Imagen 32. Margen bruto de Spotify y Netflix desde 2013. Fuente: statista.
https://www.statista.com/chart/13406/gross-margin-of-spotify-and-netflix/
36

Anexo V. El Dinero que Fluye a La Industria Musical.
Imagen 33. Dinero generado en el streaming de música en EEUU, por categoría. Fuente: statista.
https://www.statista.com/chart/11141/the-money-streaming-into-the-music-industry/
37

Anexo VI. El Crecimiento Imparable del Streaming de Música.
Imagen 34. Crecimiento del streaming de música. Fuente: statista.
https://www.statista.com/chart/11199/music-streamings-unstoppable-rise/
38

Anexo VII. La Tecnología Incrementa el Consumo de Música.
Imagen 35. Tecnología utilizada para el consumo de música. Fuente: statista.
https://www.statista.com/chart/11728/weekly-music-consumption/
39

Anexo VIII. Los Mayores Hits Ilustran el Crecimiento del
Streaming de Spotify.
Imagen 36. Grandes éxitos ilustran el crecimiento del Streaming en Spotify. Fuente:
statista.https://www.statista.com/chart/12153/most-streamed-hits-on-spotify/
40

Anexo IX. Ingresos de Spotify por Segmentos de Usuarios.
Imagen 37. Ingresos de Spotify por segmentos de usuarios. Fuente: statista.
https://www.statista.com/statistics/245125/revenue-distribution-of-spotify-by-segment/
41

Anexo X. Ingresos y pérdidas de Spotify (en millones de euros).
Imagen 38. Ingresos brutos y netos de Spotify hasta el año 2014. Fuente: statista.
42

Anexo XI. Movimientos Musicales.
Imagen 39. Movimientos de la industria musical hasta el año 2014. Fuente: The Wall Street Journal.
https://www.wsj.com/articles/apple-to-announce-new-music-services-1433183201
43

Anexo XII. Apuestas en la Música.
Imagen 40. Estimación de la industria de la música. Fuente: The Wall Street Journal.
https://www.wsj.com/articles/apple-spotify-face-upstart-rival-in-streaming-music-chinas-tencent-1481875174
44

Anexo XIII. El usuario medio escucha 40 artistas únicos por
semana.
Imagen 41. Average streaming. Fuente: Spotify.
https://insights.spotify.com/es/2017/11/02/listening-diversity-spotify/
45

Anexo XIV. El Mercado Global de Streaming de Música.
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Anexo XV. Suscripciones de Streaming de Música.
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56

FIN
¡GRACIAS!
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