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1. ASIGNATURA: ADMINISTRACIÓN SANITARIA
PROTOCOLO DE PRÁCTICA: ANÁLISIS ORGANIZACIONAL DE SERVICIOS DE SALUD
1.1. ANTECEDENTES
Las instituciones públicas de salud adoptan su estructura y funcionamiento organizacionales en
base a normas y procedimientos establecidos en concordancia con la visión, misión y objetivos
institucionales, mediante procesos regulares administrativos, como son la planificación,
organización, dirección integración y control, para responder a las necesidades sanitarias de la
comunidad y en aplicación de las políticas públicas de salud.
Del desarrollo adecuado de una gestión técnico administrativa dependerá el nivel de eficiencia,
eficacia y efectividad que logre la institución en concordancia con sus políticas de salud y las
demandas de la comunidad.
El análisis organizacional fundamentado en un modelo analítico, permitirá identificar el
funcionamiento y el cumplimiento de los objetivos institucionales.
Todo organismo está constituido por un conjunto de elementos diferenciados entre sí y
relacionados recíprocamente que, operando en un ambiente específico, buscan el logro de
objetivos preestablecidos en el marco de una estructura organizacional.
La interacción de estos elementos diferenciados y sus relaciones con el ambiente constituyen el
funcionamiento de la organización; pero el funcionamiento en gran medida está condicionado
por la estructura que establece la disposición y coordinación de los componentes de la
organización; así mismo las percepciones que de la misión organizacional, de su estructura y
funcionamiento tengan las personas, generan las motivaciones que conforman el clima
organizacional.
En estas cuatro dimensiones de la organización se generan diversos problemas institucionales,
que inciden en el desarrollo organizacional de los servicios de salud y por ende en la
satisfacción de las necesidades en salud de la población.
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2. 1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Dentro de los servicios de Salud del departamento de Chuquisaca, no se ha establecido un
análisis organizacional con énfasis en las áreas críticas de Ambiente, estructura,
funcionamiento y clima organizacional, cuyos resultados identifiquen áreas críticas
organizacionales.
Al no existir un análisis organizacional sistemático, no existen propuestas para el mejoramiento
de la calidad (implementación de normas de bioseguridad, procesos óptimos de atención,
políticas motivacionales de Recursos Humanos, planes de capacitación y actualización en
temas gerenciales, sistemas de evaluación y de calidad de atención), que permitan satisfacer al
usuario de éstos servicios, mejorar la productividad, minimizar costos, maximizar beneficios y
en consecuencia mejorar los procesos del desarrollo organizacional de la institución.
1.3. JUSTIFICACION
Un análisis organizacional técnico, admninistrativo y actualizado de los servicios de salud en el
departamento de Chuquisaca, permitirá inferir resultados de gran valía de cada uno de los
servicios en cuanto a su Estructura, Ambiente, Funcionamiento, Clima organizacional y su
connotación social, resultados que permitirán la elaboración de propuestas de carácter
interventivo a las áreas críticas identificadas.
El análisis organizacional sistematizado permitirá obtener información fidedigna a partir de los
actores, para establecer áreas críticas y definir prioridades de atención.
La virtud del Análisis Organizacional radica en su viabilidad y replicabilidad institucional en los
servicios de salud, para la detección y el mejoramiento de los procesos gerenciales,
enmarcados en la necesidad de reforma en salud, lo que repercutirá en la satisfacción del
usuario y el mejoramiento de la imagen institucional .
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3. El modelo análitico de revision y adecuacion organizacional, cubre las cuatro dimensiones o
areas críticas: ambiente, estructura, funcionamiento y clima organizacional.
El modelo analítico es importante por sus:
a. DIMENSIONES O AREAS DE EVALUACIÓN
El análisis organizacional está basado en el análisis de la estructura, ambiente, funcionamiento
y clima organizacional centrado en variables identificadas.
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4. OBJETIVO GENERAL
Identificar problemas organizacionales en servicios de salud del departamento de Chuquisaca
en cuanto a su Estructura, Ambiente, Funcionamiento, Clima organizacional y su connotación
social, a través de la realización de un análisis organizacional sistemático.
Elaborar una propuesta de intervención factible y viable, basada en los resultados del análisis
organizacional realizado, tendiente a corregir áreas críticas detectadas.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Análisis critico del ambiente o dimensión Ecológica
Análisis critico de la estructura o dimensión Anatómica
Análisis critico del funcionamiento a dimensión Fisiológica
Análisis crítico del clima organizacional o dimensión Psicosociologica
AMBIENTE
Necesidades
Objetivos
Condiciones
Insumos
FUNCIONAMIENTO
Decisión
Información
Servicio
Comunicación
ESTRUCTURA
Posición
Áreas
Niveles
Funciones
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CLIMA
ORGANIZACIONAL
Liderazgo
Motivación
Reciprocidad
Participación

5. 1.- ANALISIS DEL AMBIENTE: Bajo ciertos criterios a saber:
a). Permitir y facilitar la evaluación de las instituciones de salud, a partir del análisis de su
capacidad actual o potencial para responder a los requisitos de los escenarios mas probables
en donde se desarrollara la demanda por servicios de salud.
b). Permitir y facilitar la definición del papel institucional que a la organización de salud
corresponde desempeñar en el ambiente externo, y el análisis de relacionamiento con las
instituciones afines, sus áreas de conflicto, de potenciación y complementariedad, como
condicionantes del desarrollo organizacional.
Se sugiere organizar el análisis del ambiente, estudiando las siguientes variables:
1.- La Misión
2.- Los Usuarios
3.- El Marco Político
4.- El Marco Jurídico
5.- La Autonomía
6.- El Poder
7.- Las Relaciones Ínterorganizacionales e Intersectoriales
8.- La Tecnología
9.- Los Proveedores
10.- Los grupos de Presión
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6. La Misión Social:
El proceso de creación de la organización tiene su fundamento en un conjunto de valores que
representan las satisfacciones a las demandas de la población. La misión o fin de una
organización es la satisfacción de necesidades reconocidas de la comunidad; el conocimiento
de estas necesidades constituye un elemento importante para el análisis del ambiente que le
rodea, le sirve además como una fuente de orientación en cuanto a estrategias de aplicación e
inversión de los recursos asignados.
El análisis de la misión esta orientado al estudio de las siguientes áreas criticas:
a) El origen y la transformación de la misión institucional
b) La percepción de los valores de la misión institucional por los diferentes actores que
conforman el contexto de la organización
c) La estimación de la eficiencia y eficacia de la organización, en relación con el cumplimiento
de su misión, por los actores de su contexto
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7. Los Usuarios
Los usuarios están definidos como los actores principales del ambiente hacia los cuales se
dirigen los esfuerzos organizacionales. Sin clientela la organización no tiene razón de ser.
Se sugiere analizar esta variable atendiendo a las siguientes áreas críticas:
a) Los problemas de salud y los factores de riesgo que afectan a la población bajo
responsabilidad institucional
b) Evaluación de la eficacia de las estrategias Institucionales de ataque a los problemas objeto
de la actividad de la organización
c) Accesibilidad de la población a los servicios institucionales
El Marco Político
Todo gobierno representa una forma de pensar y de actuar de acuerdo a una ideología sobre el
hombre y la sociedad. Es esta ideología la que marca la orientación política de un país en un
periodo de gobierno determinado.
La organización de salud, como parte e instrumento de las políticas de gobierno es urgido para
que oriente su estructura, funcionamiento y producción en apoyo a esa ideología, y deberá
asumir un rol específico en el conjunto de planes y proyectos que el gobierno formule en el
marco político general.
Se sugiere entonces analizar las siguientes áreas críticas en esta variable:
a) La organización administrativa del Estado
b) Las disposiciones legales que constituyen la institución y le asigna un rol determinado
c) Los preceptos de derecho administrativo de observancia general
La Autonomía
Se trata de conocer el grado relativo de independencia administrativa y financiera, que tiene la
institución respecto a otros organismos de mayor Jerarquía en el aparato público.
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8. La autonomía puede ser Formal; o sea el grado de discrecionalidad para tomar desiciones,
para generar políticas y preceptos legales que normen y promuevan la actividad principal para
la cual fue creada la organización. O autonomía Real; o sea la capacidad de negociación de las
autoridades de la organización con otras autoridades de otras instituciones de mayor o igual
jerarquía en el aparato público.
Se proponen las siguientes áreas criticas para analizar la autonomía de la organización:
a) La capacidad de la organización para crear preceptos legales que normen las
actividades que realiza y en las que también participan otras instituciones de su
contexto.
b) La capacidad de financiamiento y discrecionalidad en la aplicación de los recursos
financieros asignados, así como aquellos que genera como producto de su actividad.
c) La capacidad de la organización para ejecutar sus programas sin demasiada
dependencia legal u operacional.
El Poder
Es importante para determinarlo solo ante cuales exigencias debe ceder la organización para
accionar, sobrevivir y desarrollarse sino también para explicitar cual es potencial de desarrollo
que posee y como puede fortalecerlo.
El poder es cada vez mas critico por las características turbulentas que se dan en el ambiente,
es decir los cambios bruscos que allí suceden y la interdependencia de las instituciones, por
ejemplo el avance tecnológico, los cambios a veces abruptos en el contexto político y otros que
afectan y modifican el destino de los objetivos de la institución.
Las áreas críticas para el análisis de esta variable son:
a) Posesión de recursos vitales
b) La autoridad legitima para normar las actividades de su contexto
c) Capacidad legítima y habilidad institucional para negociar con organismos superiores en
jerarquía.
Relaciones Interorganizacionales e Intersectoriales
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9. Si bien la mayoría de los problemas de salud son modificables por los servicios de salud, la
cusa y el efecto de los mismos están frecuentemente condicionados por una diversidad de
factores no modificables por las acciones en el área de salud.
Así. Todas las organizaciones tienen en mayor o menor intensidad, relaciones que podrían ser
armoniosas o conflictivas con otras de su sector, o con otras de diferentes sectores. En
cualquiera de los casos, esas relaciones siempre dependerán de las características formales y
coyunturales del ambiente que en este se presentan.
Un ambiente heterogéneo proporciona un rango amplio de interacciones entre las instituciones
tanto para ejecutar sus operaciones como para sobrevivir, aun cuando tengan propósitos y
objetivos diferentes.
Las relaciones de cooperación y las relaciones de conflicto.
Las áreas críticas a analizar en esta variable son:
a) Las relaciones formales y funcionales con instituciones que integran el mismo sector
b) Las relaciones formales e informales con instituciones de otros sectores de la
administración general nacional
c) La participación de la organización en grupos de instituciones del sector publico, privado
y de la comunidad
Tecnología
Se la puede definir como el “proceso de la organización para transformar los insumos en
productos” se parte de la concepción de tecnología como una determinada combinación de
factores de producción para realizar un servicio especifico.
El estudio de la tecnología en el análisis del ambiente efectivamente debe enfocar el problema
de la innovación tecnológica en procedimientos, medicamentos y equipos, para conocer como
esta afecta el comportamiento de las organizaciones, de la clientela y de los proveedores.
La evaluación de la tecnología en uso y de la tecnología por ser incorporada, permitirá a la
institución determinar si es apropiada o no, en la medida que este respaldara científicamente,
que su costo sea soportable con los recursos institucionales, y que sea cultural y
económicamente aceptable por la comunidad.
Se propone que para el análisis de la tecnología se consideren las siguientes áreas criticas en
esta variable:
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10. a) Adecuación de la tecnología disponible a las características de las actividades y de la
clientela de la organización.
b) Relación de la tecnología con los recursos provenientes del ambiente
c) Los cambios tecnológicos en el ambiente
Los proveedores
Se considera como proveedores a las instituciones que poseen y aportan insumos importantes
para la organización, sean estos físicos, humanos, materiales o científicos. Toda organización
de salud como productora de servicios necesita de estos insumos para funcionar.
Por ello estos proveedores constituyen un factor importante a considerar en el análisis del
ambiente organizacional. La ejecución de la política de la organización en algunas ocasiones
llega a estar condicionada por las actividades de las instituciones proveedoras de insumos, por
lo que en algún momento necesitan compatibilizar su planificación e intereses.
En el sector salud es típica la problemática de relación entre la organización prestadora de
servicios y las instituciones formadoras en ciencias de la salud como también lo es la relación
con el sector productor de información científica y de insumos médicos.
Se propone es esta variable analizar las siguientes áreas críticas:
a) La oferta de las instituciones formadoras de los recursos humanos
b) Las características y condiciones de la oferta de las instituciones proveedoras de
insumos críticos
c) La disponibilidad de información científica y demográfica
Los Grupos de presión
Los grupos de presión son todas las agrupaciones formales o informales que tienen como
función principal la protección de los intereses de sus asociados y la de promoción de una
ideología, una actividad o un servicio en particular.
Se contempla aquí a las asociaciones pro bienestar, las ligas de defensa, las agrupaciones
religiosas, los sindicatos los colegios de profesionales, los gremios los partidos políticos etc.
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11. La creciente democratización de los procesos sociales, fomenta los mecanismos de
representación y participación social en los procesos decisorios de los gobiernos y sus
instituciones, de allí que el surgimiento de muchas de estas organizaciones se ha
incrementado, y consecuentemente los conflictos sociales que provoca su actuación también
han aumentado.
En este sentido las organizaciones de hoy deben estar preparadas, no solo para entender el
significado de tal dinámica democrática y sus implicaciones, sino para negociar sus puntos de
beneficio mutuo y concertar las compatibilizacion de intereses divergentes.
Se propone que se analicen en esta variable las siguientes áreas críticas.
a) Las organizaciones voluntarias y grupos religiosos y políticos
b) Las organizaciones colegiadas pertinentes
c) Los sindicatos
2.- ANALISIS DE LA ESTRUCTURA:
a continuación detallaremos las áreas criticas en el componente de estructura y los problemas
típicos que se han manifestado como los mas frecuentes en la vida institucional.
Ubicación en la estructura organizacional
Lo primero que resuelve la estructura es la posición de los componentes y su relación con el
total de la organización. La ubicación define el lugar o posición en la estructura donde se
encuentra una unidad, repartición, servicio con relación a las demás de la organización.
Los indicadores de problemas que en esta área crítica se considera de mayor incidencia, son
los siguientes:
a) Ubicación deficiente en relación al área de competencia y al nivel de autoridad
b) Inconsistencia entre ubicación y objetivo de la unidad
c) Ubicación y dependencia insuficientemente definidas
Contenido Funcional
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12. La segunda tarea de la estructura es establecer el contenido funcional de cada componente en
relación a la posición asignada.
Las funciones son un conjunto coherente de acciones o actividades necesarias de realizar por
una unidad administrativa para la consecución de sus objetivos, y cuya asignación involucra
autoridad por l administración des recursos y responsabilidad por la producción de servicios.
Este punto critico supone la definición clara y exacta de las funciones que le corresponde
ejecutar a una repartición; la coherencia entre esas funciones y el objetivo de la unidad, y la
factibilidad de ser realizadas razonablemente bien por el personal que trabaja dentro de ella y
con los recursos asignados.
Los indicadores de problemas que en esta área crítica se considera de mayor incidencia, son
los siguientes:
a) Volumen de funciones deficientemente establecido
b) Funciones deficientemente definidas o conocidas
c) Inconsistencia entre funciones asignadas y el objetivo de la unidad
Equilibrio entre niveles de autoridad
El nivel de autoridad identifica el grado de poder formal que se le asigna a una repartición, en
cuanto a su naturaleza (tipo) y extensión (ámbito) por medio del cual puede coordinar un
conjunto de recursos, a fin de lograr el cumplimiento de los propósitos determinados. Por su
naturaleza pueden ser: Jerárquica de Línea, Técnica Asesora y Funcional.
Autoridad Jerárquica de Línea.- Es la potestad de mando que se tiene por competencia
administrativa (derecho inherente a toda jefatura) dentro de la estructura de la organización
para requerir, ejecutar y supervisar a las unidades que dependen directamente (de nivel inferior)
para lograr la mayor coherencia del trabajo
Autoridad técnica asesora.- Es la facultad asignada a las unidades asesoras o staff para
proponer soluciones o efectuar asesorias a los diferentes niveles de la organización, con base
en los conocimientos de especialidad y no por competencia administrativa.
Autoridad funcional.- Es la potestad ejecutiva que se tiene delegada expresamente para
proponer y emitir directrices y controlar acciones sobre una materia especifica en otras
unidades diferentes a las inferiores en la línea normal de mando.
Consecuentemente con el principio de unidad de mando, tanto la autoridad asesora como la
funcional son subsidiarias de la jerárquica de línea, y en apoyo de esta se han de asignar.
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13. Los indicadores de problemas que en esta área crítica se considera de mayor incidencia, son
los siguientes:
a) Concentración de autoridad
b) Duplicidad de mando
c) Autoridad deficientemente definida
Complementariedad entre áreas de competencia
Las áreas de especialidad representan la división del trabajo total en partes proporcionales y
complementarias, lo cual sirve para agilizar el proceso de producción de servicios y garantizar
una mayor calidad de estos, en virtud de los beneficios que proporciona la especialización. Las
áreas de especialización se presentan tanto a nivel de cada repartición como a nivel de la
institución como un todo.
Para evaluar la complementariedad entre las áreas, se debe evaluar las funciones que se
ejecutan en la unidad, comparándolas con las de otras reparticiones para detectar posibles
rupturas, duplicidades o atomizaciones (desglose excesivo)
Los indicadores de problemas que en esta área crítica se considera de mayor incidencia, son
los siguientes:
a) Atomizaciones de las actividades
b) Duplicidad de actividades
c) Áreas de competencia deficientemente definidas
Departamentalización
Por departamentalización se entiende al proceso de dividir una organización en unidades
inferiores para que agrupando tareas afines, se pueda realizar eficientemente sus funciones y
cumplir su objetivo.
La departamentalización resuelve la asignación de los recursos organizacionales
(departamentos) para que las organizaciones o unidades puedan cumplir sus funciones- para
13

14. tal se hace necesario tener la complejidad entendida como una heterogeneidad de las
funciones que requieren mas o menos especialización y el volumen de la tarea a realizar
entendida como una multiplicidad de funciones de alta concurrencia y no la mera cantidad de
productos de la misma actividad.
En función a estas dos condicionantes, los problemas mas típicos en la departamentalización
son los siguientes:
a) Insuficiente desglose de unidades
b) Ámbito de control excesivo
c) Departamentalización deficientemente delimitada
3 ANALISIS DEL FUNCIONAMIENTO:
La dimensión dinámico de la estructura organizacional la constituye el funcionamiento de la
organización; es el conjunto de procesos que le da vida y movimiento, la toma de decisiones, la
información, los procesos de producción de servicios para alcanzar resultados, la comunicación
la coordinación interna, etc. son elementos que hacen el funcionamiento total de una
organización.
El funcionamiento para que sea efectivo necesita ser coherente, lógico, sintonizado y por ello
normado. A manera de analogía analizaremos el funcionamiento del cuerpo humano, la
fisiología humana regula el funcionamiento de los diferentes órganos que están ubicados y
relacionados en la estructura anatómica. Como es sabido las personas ajustan el
funcionamiento de su cuerpo a las condiciones de su ambiente y a las actividades que realizan.
Las desviaciones de estos parámetros (dinámicos) de normalidad constituyen patologías.
Igual fenómeno ocurre con las organizaciones, su funcionamiento es regulado con base en su
actividad principal; y cuando se rompe la armonía y coherencia, urge restablecerlas.
A continuación se muestra las áreas consideradas criticas en el funcionamiento interno de la
organización para orientar el diagnostico hacia los problemas que usualmente ocurren en las
organizaciones de salud; una especie de libro de fisiopatología organizacional.
Toma de Decisiones
El enfoque funcional adoptado para el análisis de la organización que resalta la interacción de
los procesos de decisión, de información y de producción de servicios –sustantivos y de apoyo-
permite asumir que el funcionamiento de una institución equivale a trasformar información
(entradas) en acción (salidas) mediante la toma de decisiones (Procesos)
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15. El proceso de toma de desiciones consiste en definir analizar y juzgar los distintos elementos
comprendidos en proceso de gestión, optando por alguna determinada solución a un problema
entre un conjunto de posibilidades de actuación y asumir los riesgos consecuentes. En otros
términos, implica escoger entre varias opciones, para dar base a la acción organizada,
tendiente a satisfacer los objetivos, metas y contenidos de los planes propuestos.
La toma de decisiones es racional cuando se fundamente en proceso de raciocinio, que va
desde la identificación del problema, hasta la selección de la mejor opción de solución; por ello
se reconoce que dicho proceso decisorio es posible cumplirlo eficazmente, en la medida en que
se dispone del conocimiento oportuno y suficiente de las necesidades o problemas y los
recursos o potencialidades contenidos en una realidad.
La planeación y la programación son mecanismos para sistematizar el proceso de decisión, por
el cual se determina previamente la orientación de la acción previsible y el modo de integrar y
aplicar los recursos disponibles, para satisfacer en el futuro unas necesidades identificadas,
mediante el proceso de producción de servicios para el logro de objetivos
Los indicadores problema que en esta área crítica se considera de mayor incidencia, son los
siguientes:
a) Inconsistencia del proceso decisorio
b) Intencionalidad competitiva de las decisiones
c) Deficiencia de mecanismos de planeación y programación
Información Gerencial
La información gerencial es el conocimiento necesario para dirigir y controlar las interacciones
de los elementos constituyentes de la organización y la coherencia de su funcionamiento; por
ello debe ser parte integrante en los procesos de gestión en todo el ámbito y niveles de la
estructura que posea el organismo para el cumplimiento de sus objetivos.
La información es el elemento fundamental de todo proceso de toma de decisiones. Por ello la
calidad, veracidad, suficiencia, actualización y la oportunidad de la información son factores
críticos para el soporte adecuado a las decisiones que se tienen que tomar para regular el
funcionamiento organizacional.
El control y la evaluación son los mecanismos que sistematizan el proceso de información
gerencial, conociendo la marcha y los resultados de los planes y programas, al identificar las
variaciones que se hayan dado con relación a los objetivos y metas que se perseguían y las
causas de dichas variaciones, con el fin de precisar la necesidad de corrección y ajuste; en este
contexto, el control incluye el ejercicio de la supervisión y monitoria.
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16. Los indicadores de problemas que se considera de mayor incidencia en esta área critica son los
siguientes:
a) Disponibilidad insuficiente de información
b) Utilización inadecuada de la información
c) Deficiencia de mecanismos de control y evaluación
Producción de servicios:
La finalidad de toda unidad organizacional es siempre la prestación de algún tipo de servicio, en
el contexto de los objetivos institucionales; de ello surge el área critica de la operación eficiente,
entendida como la actuación responsable (respuesta efectiva a la demanda de servicios) de las
reparticiones.
La responsabilidad por la prestación de los servicios implica el requerimiento de la operación
eficiente, y la normativa que establece las pautas de productividad de cada repartición.
Cada unidad organizacionales un conjunto especifico de esfuerzos dentro de un todo
(institución) dirigido a obtener unos resultados concretos. Por tanto la relación entre las
personas, que contribuyen con su actividad al logro de objetivos de la unidad, se construye
sobre la base de compromiso con normas de productividad; de tal modo que los resultados que
se produzcan en el momento oportuno sean consecuencia de los esfuerzos parciales realizados
por cada individuo, dentro de un ordenamiento de la actuación común, conciente y
explícitamente asumido.
Los indicadores problema en esta área se refieren a las deficiencias normativas.
a) deficiencia de normas operativas
b) Desconocimiento de las normas
c) Ausencia de parámetros de productividad
Comunicación operativa:
En el esquema de interacción de los proceso de información, decisión y operación se sintetiza
el funcionamiento institucional, la comunicación operativa es el proceso mediante el cual se
envían y reciben mensajes que demandan o reportan acción. El mensaje de toda comunicación
en la organización ha de tener, en algún grado, contenido de petición o rendición de cuentas
sobre servicios que necesariamente deben prestar las unidades. No hay comunicaciones
exactas, y por ende funcionamiento adecuado, a menos que el emisor emita correctamente y el
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17. receptor reciba el mensaje en forma no distorsionada sobre operaciones o servicios que se
solicitan o reportan.
No obstante que las comunicaciones son vitales en el funcionamiento de la organización, existe
un número visible de interrupciones y filtros en el proceso de comunicación que transforma o
alteran los mensajes, y los cuales condicionan la operación del sistema.
Los indicadores de problemas en esta área crítica se pueden resumir en los siguientes:
a) Sobrecarga burocrática
b) Inocuidad de los mensajes
c) Comunicación insuficiente
Relaciones de coordinación
Son las vinculaciones funcionales (no necesariamente estructurales) que existen entre las
diferentes reparticiones de la institución, o con otras instituciones, para mantener la necesaria
complementación y coherencia operativa; estas requieren que en líneas generales se definan
de antemano: cual es el objetivo de la relación ( servicios a prestar) cuales son los mecanismos
de interacción (comunicación) y cuales son los puntos (reparticiones agentes) inicial y final de la
relación. Los problemas de las relaciones de coordinación se pueden dar a nivel
interinstitucional o intrainstitucional; en esta área critica se consideran principalmente las
relaciones de coordinación dentro de la institución.
En esta área crítica se puede presentar los siguientes indicadores de problema:
a) Relaciones interinstitucionales deficientes
b) Relaciones interdepartamentales deficientes
c) Relaciones internas deficientes
4 ANALISIS DE CLIMA ORGANIZACIONAL
La estructura organizacional y su funcionamiento influyen en el clima psicosocial de la
organización. Este ha de ser permanentemente comprendido para crear condiciones que
satisfagan las expectativas de los miembros y al mismo tiempo, para canalizar su
comportamiento motivado hacia los objetivos institucionales. Los motivos se expresan por
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18. medio del comportamiento y las interacciones de los patrones que los miembros de una
organización desarrollan en función de la persona y su ambiente.
En esta área crítica su pueden estudiar los siguientes aspectos:
a) Identificación de los estilos y medición de la capacidad de liderazgo e influencia
b) Interpretación de los factores y niveles de motivación y satisfacción personal
c) Calificación de los esquemas de reciprocidad entre organización e individuo en términos
de pertenencia y retribución
d) Identificación de los mecanismos de participación en los procesos grupales
Nota.- Para recoger la información referida a esta área es importante que se construya
cuestionario que responda a los aspectos mencionados arriba y poder así analizar
adecuadamente, en la presente se muestra algunos anexos como modelos, o guías que pueda
ayudar a realizar un buen análisis organizacional.
ANEXO 1
MATRIZ DE ANALISIS DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Anotar 1 si se presenta el indicador
Anotar 0 si no se presenta el indicador
INDICADORES DEL PROBLEMA
SERVICIOS DIAGNOSTICO TOTAL
Incidencia Ponderación Gravedad
1. UBICACIÓN DE LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
1.1. Ubicación deficiente en relación
al área de competencia y el nivel
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19. de autoridad.
1.2. Inconsistencia entre la ubicación y
objetivo de la unidad.
1.3. Ubicación y dependencia
insuficientemente definidas
2. CONTENIDO FUNCIONAL.
2.1. Volumen de funciones deficiente
establecido.
2.2. Funciones deficientemente
Definidas o conocidas.
2.3. Inconsistencia entre funciones
Asignadas y objetivo de la unidad
3. EQUILIBRIO ENTRE NIVELES DE
AUTORIDAD.
3.1. Concentración de autoridad
3.2. Duplicidad de mando.
3.3. Autoridad deficientemente definida
4. COMPLEMENTARIEDAD ENTRE
AREAS DE COMPETENCIA.
4.1. Atomización de actividades
4.2. Duplicidad de actividades.
4.3. Áreas de competencia deficiente
mente definidas.
5. DEPARTAMENTALIZACIÓN
5.1. Insuficiente desglose de unidades.
5.2. Ámbito de control excesivo.
5.3. Departa mentalización deficiente-
mente delimitada
ANEXO 2
MATRIZ DE ANALISIS DE FUNCIONAMIENTO ORGANIZACIONAL
Anotar 1 si presenta el indicador
Anotar 0 si no se presenta el indicador
INDICADORES DEL PROBLEMA
SERVICIOS DIAGNOSTICO TOTAL
Incidencia Ponderación Gravedad
1. TOMA DE DECISIONES
1.1. Inconsistencia del proceso decisorio
19

20. 1.2. Intencionalidad competitiva de las
Decisiones.
1.3. Deficiencias de mecanismos de
de planificación y programación.
2. INFORMACIÓN GERENCIAL
2.1. Disponibilidad insuficiente de
Información
2.2. Utilización inadecuada de
Información.
2.3. Deficiencias de mecanismos de
Control y evaluación.
3. PRODUCCION DE SERVICIOS
3.1. Deficiencias de normas operativas.
3.2. Desconocimiento de las normas.
3.3. Ausencia de parámetros
de productividad.
4. COMUNICACIÓN OPERATIVA
4.1. Sobrecarga burocrática.
4.2. Inocuidad de los mensajes.
4.3. Comunicación insuficiente.
5. RELACIONES DE COORDINACION
5.1. Relaciones interinstitucionales
Deficientes.
5.2. Relaciones ínter departamentales
Deficientes.
5.3. Relaciones internas deficientes.
ANEXO 3
ENCUESTA A LOS FUNCIONARIOS
MATRIZ DE ANALISIS DE AMBIENTE Y CLIMA ORGANIZACIONAL
Señor Funcionario del servicio, rogamos a usted responder las siguientes preguntas con la
mayor sinceridad, el fin del presente cuestionario será el de contribuir a mejorar el desarrollo
organizacional de su Institución.
1. ¿En que área desempeña sus funciones dentro de la institución?
20

21. 1) Personal en función gerencial
2) Personal de salud nivel licenciatura
3) Personal de salud nivel auxiliar
4) Personal administrativo
2. Indique su antigüedad institucional y la modalidad de ingreso institucional
1) Entre 1 y 4 años 1) Por institucionalización
2) Entre 5 y 10 años 2) Contrato
3) Más de 10 años 3) Convenio
4) Otros
3. ¿Por favor describa la Misión de la institución?
………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………
………………………
4. ¿Tiene el servicio buena imagen institucional?
SI NO Parcialmente
5. ¿La provisión de insumos y equipamiento es suficiente y oportuna?
SI NO A veces
6. ¿La dotación de RR.HH son suficientes y oportunas?
SI NO A veces
7. ¿En qué áreas ha recibido capacitación el personal de la institución?
1) Programas Nacionales de Salud
2) Especialidades clínicas
3) Epidemiología y Salud Pública
4) Gestión y Administración sanitaria
5) Ética y bioética hospitalaria
6) Marco legal sanitario (Ley SAFCO, descentralización administrativa, etc)
7) Otros, especifique…………………………………………………………………..
8. ¿Es cómodo su lugar de trabajo?
1) Muy cómodo
2) Cómodo
21

22. 3) Regularmente cómodo
4) Incómodo
9.¿Recibe apoyo en el desarrollo de su trabajo?
SI NO A veces
10. ¿Podría mencionar motivos o causas de conflicto en su trabajo?
1) Falta de comunicación 6) Falta de compañerismo.
2) Horario de trabajo 7) Indisciplina.
3) Sueldos 8) Rumores
4) Falta de recursos 9) Burocracia
5) Favoritismo 10) Otros
11. ¿Ha sido usted objeto de alguna congratulación por el trabajo desarrollado?
1) Memorando de felicitación
2) Ascenso de cargo
3) Remuneración económica
4) Otorgación de becas de asistencia a cursos
5) Compensación jornada laboral
6) Otros especifique……………………………………………………………………………..
12. ¿Se encuentra usted comprometido con la institución?
SI NO Parcialmente
13. ¿Participa usted de la toma de decisiones de su servicio?
SI NO Ocasionalmente
14. ¿Qué agrupación conforma usted dentro de la institución?
1) Comité científico
2) Educación médica continua
3) SIRMES Sindicato de ramas médicas en salud pública
4) Sindicato administrativo en salud
5) Otros especifique………………………………………………………………………………….
15. ¿ En el aspecto laboral, que considera usted que debe corregirse ?
1) Relaciones humanas 4) Ambiente laboral
2) Las comunicaciones. 5) Las normas institucionales
3) La coordinación interna 6) Otras
¿Cuáles?........................................................................................................................
22

23. 16. ¿Su servicio mantiene correspondencia jerárquica con los servicios inmediatos superiores,
inferiores o similares en concordancia con lo establecido en el manual de funciones?
SI NO
17. ¿ Están establecidas las funciones que usted debe realizar en el manual de funciones?
SI NO Algunas
18. ¿Cuándo realizaron la última revisión del manual de funciones?
1) Hace menos de 1 año
2) Hace 1 año
3) Hace 2 años
4) Hace más de 5 años
5) Nunca
19.¿El sistema de información gerencial (ordenes, instructivos, memorandos) es
Adecuado y oportuno?
SI NO A veces
20. Mencione tres aspectos para mejorar la atención a los usuarios de estos servicios.
1) ............................................................................................................
2) ............................................................................................................
3) ...........................................................................................................
Gracias por responder, su sinceridad contribuirá a mejorar el servicio de la institución.
ANEXO 4
ENCUESTA A USUARIOS
Señor Usuario del Instituto, rogamos a usted responder las siguientes preguntas con la mayor
sinceridad, el fin del presente cuestionario será el de contribuir a mejorar la prestación de
servicios de la institución.
Por favor encierre en un círculo la opción u opciones elegidas.
1. Usted acaba de ser atendido en:
1) Consultorio externo 4) Farmacia
2) Estadística 5) Servicio de RX y EEG
23

24. 3) Enfermería 6) Informaciones y/o recepción
4) Odontología 7) Otro
2. ¿Qué le parece la atención recibida en el Hospital?
1) Muy buena 2) Buena 3) Regular 4) Mala
3. ¿Le solucionaron el problema o la causa de consulta?
1) Si 2) No 3) Parcialmente
4. ¿Quién le atendió bien en el Hospital?
1) Médico 3) Enfermera 5) Otro
2) Especialista 4) Odontólogo 6) Personal administrativo
5. ¿Quién le atendió mal en el servicio?
1) Médico 3) Enfermera 5) El director
2) Especialista 4) Odontólogo 6) Personal administrativo
6. ¿ Qué dificultades o incomodidades ha tenido al solicitar atención en el Hospital?
.........................................................................................................................................................
.........................................................................................................................................................
......................
7. ¿Cómo ha sido la información que le ofrecen en los consultorios y demás dependencias del
Hospital?
1) Muy buena 2) Buena 3) Regular 4) Mala
8. ¿Sobre qué le gustaría recibir mayor información?
1) Sobre su dolencia
2) Sobre servicios que oferta el hospital
3) Sobre los pasos que se debe seguir para recibir atención
4) Prevención de enfermedades
5) Costos por atención
6) Otros especifique……………………………………………………………………..
9. ¿ En la atención de los consultorios, su tiempo de espera fue:
1) Menos de 30 minutos 3) Entre 30 minutos y 1 hora
2) De 1 a 2 horas 4) Más de 2 horas
10. Mencione tres aspectos para mejorar la atención a los usuarios de este servicio.
24

25. 1) ............................................................................................................
2) ............................................................................................................
3) ...........................................................................................................
Gracias por responder, su sinceridad contribuirá a mejorar la atención del servicio de la
institución.
25