Gestión de equipos de alto desempeño. Liderazgo comprometido. Universidad siglo 21.

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Liderazgo
Gestión de
Equipos de Alto
Rendimiento

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Diferentes estilos de liderazgo
Para dirigir, controlar, organizar y accionar en un equipo de trabajo, con el
objetivo de asegurar la ejecución de la estrategia, es imprescindible la figura
de un miembro del equipo que asuma el liderazgo o coordinación de este.
Un líder, coordinador o encargado del equipo debe actuar de acuerdo a las
necesidades presentes dentro del equipo, el contexto o entorno, y en
función del objetivo planteado. Con base en ello, debe asegurar que todos
los miembros del equipo coordinen sus acciones de manera tal que se
asegure su eficiencia y efectividad respecto del fin.
Existen diversos estilos de liderazgo que cada coordinador puede adoptar
dependiendo su estilo personal y del contexto que se le presente.
Mencionaremos algunos de ellos y cuándo cada uno puede ser utilizado de
manera óptima.
1) Liderazgo visionario: este tipo de liderazgo resulta apropiado cuando
la necesidad de cambiar requiere de una nueva visión, o cuando es
necesaria una dirección clara. Un líder visionario es el encargado de
guiar al grupo hacia una dirección, sin ejercer presión, para que los
colaboradores tomen las ideas como propias; es aquel líder que
comunica su proyección futura persuadiendo a cada integrante para
tomar acciones en esa dirección. Es muy útil, este tipo de liderazgo,
para la retención del talento, porque ayuda a que los colaboradores
compartan la misma visión y valores.
El líder visionario comparte su conocimiento porque lo considera uno
de los principales secretos de su éxito, junto con la empatía, que es
otra competencia fundamental. Su liderazgo es de tipo innovador y de
transformaciones efectivas, especialmente interesante en aquellos
casos en que se necesita urgentemente una visión nueva y
movilizadora, o para superar una situación crítica.
2) Liderazgo de acompañamiento: en estos casos el líder acompaña al
supervisado, estableciendo puentes de conexión entre los objetivos de
esos colaboradores y las metas de la organización; le ayuda a
desarrollar su potencial a largo plazo. Se centra tanto en el logro de
objetivos como en el desarrollo personal. Es un liderazgo basado en el
relacionamiento con los colaboradores y el involucramiento personal.
Este líder contribuye a que las personas identifiquen sus fortalezas y
debilidades peculiares, y las integren en sus aspiraciones personales y

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profesionales. Sabe sugerir cómo delegar responsabilidades y
determinar objetivos que vayan más allá de las tareas por realizar y
que estimulen el desarrollo y superación personal del colaborador;
además, contagia este deseo a su estado de ánimo, estimulándolo a
superar constantemente sus limitaciones. Este líder trasmite este
mensaje: “Yo creo en vos, por eso me preocupo y espero que puedas
dar lo mejor”.
3) Liderazgo afiliativo: resulta apropiado cuando se necesita salvar las
distancias existentes entre los miembros de un equipo, motivarlos en
situaciones críticas o fortalecer las relaciones. El liderazgo afiliativo no
necesita de una persona blanda, pero sí de alguien que sepa abrir su
corazón, que quiera compartir abiertamente sus emociones, que
valore a las personas subrayando las necesidades emocionales de su
gente por encima del logro de tareas u objetivos, que aliente la
armonía, sin que eso signifique perder de vista los objetivos. Este
liderazgo, tan colaborativo, aumenta la armonía de cualquier equipo,
eleva la moral, mejora la comunicación y restablece la pérdida de
confianza en el seno de una organización.
A pesar de sus beneficios, este tipo de liderazgo no debe usarse en
forma indiscriminada, porque al estar centrado en los aspectos
positivos, puede trasmitir a los colaboradores la sensación de que la
empresa tolera la mediocridad.
Una combinación potente de liderazgo la da la suma de los tres estilos:
el visionario, el de acompañamiento y el afiliativo (Goleman, Boyatzis
y Mckee, 2003).
4) Liderazgo democrático: es el líder que busca que cada miembro
participe de las decisiones que se toman.
Es muy importante generar contextos apropiados para que todo el
mundo hable y que el líder permanezca abierto a las opiniones de los
demás. Sin embargo, esta idea de lograr consenso a veces resulta
inoperante en tiempos de crisis, cuando la urgencia de los
acontecimientos exige decisiones drásticas.
En general, este liderazgo se centra en el trabajo en equipo, la gestión
de conflictos y la influencia.
5) Liderazgo timonel: establece objetivos desafiantes y estimulantes. El
líder alienta la excelencia en sus colaboradores, al tiempo que
ejemplifica con su conducta. Es sumamente útil en ámbitos técnicos o
entre profesionales muy entrenados. Suele ser negativo cuando el

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líder, en vez de coordinar, hace la tarea que sus colaboradores, a su
juicio, no hacen bien, y los somete a un nivel excesivo de control que
desmotiva. Un líder timonel, sin la suficiente autodisciplina, cae en el
enfado, la impaciencia o el ataque a las personas, generando
disonancia.
6) Liderazgo autoritario: este liderazgo, llamado en ocasiones coercitivo,
exige que sus colaboradores acaten incondicionalmente sus órdenes,
sin explicar las razones. Es el tipo de liderazgo que ejercen personas
orientadas principalmente a la tarea que debe llevarse a cabo y a
cumplir completamente con cada uno de los estándares; por lo tanto,
estos líderes no permiten desvíos y usan, muchas veces, los
apercibimientos cuando los resultados no se logran.
Consideramos que este último enfoque es el menos eficaz. Esta forma
de conducción intoxica el estado de ánimo en forma descendente y
enrarece el clima emocional de cualquier equipo. Rara vez utiliza la
alabanza y no duda en criticar a sus colaboradores, sino que erosiona
su estado de ánimo y vulnera el nivel de satisfacción que pueden sentir
los empleados por el trabajo que hacen (Goleman et al., 2003).
Liderazgo situacional
El modelo de liderazgo situacional, muy conocido en las áreas de Recursos
Humanos y Psicología Organizacional, es el creado por Paul Hersey y Ken
Blanchard (2007). Estos autores mencionan dos tipos de dirección u
orientación de un líder:
 Orientación a la tarea: tendencia del líder a realizar la comunicación en
un solo sentido; es decir, este explica qué, cuándo y cómo la tarea debe
ser realizada.
 Orientación a las relaciones: tendencia del líder a realizar la comunicación
en dos sentidos, pidiendo participación y apoyo.
De acuerdo al enfoque de alguna de las dos conductas anteriores, se derivan
dos tipos o ejes de comportamientos:
 Comportamiento directivo (orientado a la tarea): indica a los
subordinados lo que se debe hacer, cómo, cuándo, con quién y dónde lo
harán; supervisa de cerca el desempeño; establece metas y objetivos;
identifica las prioridades del trabajo; torna claros los papeles del líder y
de sus subordinados; establece plazos y determina los métodos de
evaluación y verificación del trabajo realizado.

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 Comportamiento de apoyo (orientado a las relaciones): utiliza más la
comunicación bilateral; escucha a los subordinados y ofrece apoyo y
motivación; incentiva y facilita la resolución del problema de forma
independiente y confiada en las propias capacidades; escucha los
problemas de los subordinados, sean referidos al trabajo o no; involucra
a los subordinados en la toma de decisiones y les solicita sus sugerencias
y contribuciones.
El modelo de liderazgo situacional dependerá, como su nombre lo indica,
de la situación particular que se esté sobrellevando con cada colaborador;
dependerá de la tarea que el colaborador esté realizando y de su
conocimiento sobre esta, como así también del tipo de relación que
hayamos desarrollado con la persona.
Los diferentes estilos de liderazgo con los que trabaja el modelo se
originan de acuerdo a cuatro cuadrantes en donde nos podemos ubicar
como líderes, teniendo en cuenta una alta o baja dedicación a la tarea, o
bien un alto o bajo enfoque en la relación con el colaborador. Veamos
casa uno.
Figura 1: Liderazgo situacional
Fuente: elaboración propia con base en Hersey, Johnson y Blanchard, 2007, p. 34.
El estilo 1, Dirige: es aplicado donde los subordinados tienen
un bajo nivel de madurez en las tareas y se aplica un
comportamiento con orientación a la tarea y bajo en relación.

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El líder reconoce el entusiasmo y el progreso, define lo que es
un buen trabajo y cómo el desempeño será acompañado,
elabora un plan para que los subordinados aprendan nuevas
habilidades; toma iniciativa en la ejecución del plan; toma la
mayor parte de las decisiones dando directivas e
instrucciones específicas y hace un acompañamiento
frecuente, dando feedback sobre el desempeño. (Hersey, et
al. 2001, p. 23).
Cuando ejercemos un estilo de liderazgo directivo, lo que buscamos es
definirle al colaborador cuáles son las tareas que debe realizar, cómo las
debe llevar a cabo, en qué periodos de tiempo ha de presentarse cada
resolución, cuales son, paso a paso, los lineamientos que deberá cumplir. El
nivel de detalle que brindemos es el que garantizará que la tarea realizada
por un colaborador, que hasta entonces no la conocía de manera específica,
sea llevada a cabo adecuadamente, según los objetivos planteados.
*El Estilo 2, Supervisa: aplicado a situaciones donde los
subordinados tienen un grado inicial de madurez y aplica un
comportamiento de orientación alta en tarea y alta en
relación; involucra a los subordinados en la identificación de
problemas y en el establecimiento de objetivos; supervisa,
coordina, verifica el cumplimiento de acciones y tareas tal
como fueron establecidas.
El líder supervisor precisa las prioridades, fija fechas de
entrega, organiza los recursos y atiende las preguntas y otras
dificultades. Focaliza su atención en los avances y metas
logradas. (Hersey, et al, 2001, p. 23).
El supervisor o coordinador, como estilo de liderazgo, a diferencia del estilo
del cuadrante anterior, no está presente en cada detalle de la ejecución de
la tarea, sino que realiza un seguimiento activo en determinadas etapas,
para asegurarse de que se estén cumpliendo los lineamientos en el tiempo
y la forma acordados. El supervisor se encarga, a su vez, de fortalecer la
relación mediante reconocimientos del esfuerzo realizado, devolución
constructiva respecto de los acontecimientos incorrectos o conductas
inadecuadas, con el fin de guiar al colaborador en el camino idóneo para
lograr los resultados.

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*Estilo 3, Participa: Aplicado en situaciones donde los
subordinados tienen un grado medio y consolidado de
madurez y aplica un comportamiento con orientación bajo en
tarea y alto en relación; comparte la responsabilidad por la
identificación de los problemas y por el establecimiento de los
objetivos; puede que asuma la iniciativa en la ejecución del
plan y en la resolución de problemas; escucha y alienta la
resolución independiente de los problemas y la toma de
decisiones en forma autónoma; provee apoyo, conforta,
alienta y elogia; contribuye si le es solicitado y trabaja en
conjunto con el subordinado en la evaluación del trabajo.
Enfatiza su atención en las situaciones extraordinarias.
(Hersey, et al, 2001, p. 23).
Cuando el colaborador conoce la tarea que debe realizar y ha sido
retroalimentado regularmente para el correcto desarrollo de esta, ya logra
ejercer una participación más activa para la mejora continua, la definición
de objetivos en conjunto y el agregado de valor a su operación. Es entonces
donde el trabajo del líder resulta en un desarrollo enfocado en la relación
con el colaborador, en la construcción de la confianza, en la motivación
continua, para que el colaborador sienta que su opinión tiene valor, que se
transforma en prácticas y construye un resultado mejor.
Esta etapa es importante a la hora de forjar futuros miembros de un equipo
en quienes se puedan delegar tareas, proyectos y funciones importantes
dentro del ámbito de trabajo.
*Estilo 4, Delega: Aplicado en situaciones donde los
subordinados tienen y grado alto de madurez, y aplica un
comportamiento con orientación baja en la tarea y baja en la
relación; permite a los subordinados asumir la
responsabilidad; define los problemas y los resultados
deseados juntamente con los subordinados; alienta a evaluar
su propio trabajo; da oportunidad para compartir y celebrar
éxitos y ser un mentor para otros; reconoce, valoriza y
recompensa contribuciones y desafía a los subordinados a
alcanzar niveles de desempeño cada vez más elevados.
(Hersey, et al, 2001, p. 23).
El estilo de liderazgo situacional planteado en este cuarto cuadrante implica
la delegación, lo cual, a su vez, significa que el colaborador conoce la tarea,
que ha alcanzado reiteradamente los resultados y ha generado una relación

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de confianza con sus superiores respecto de la realización de la gestión
encomendada, mostrando seguridad y compromiso en su consecución. El
líder, entonces, puede otorgarle a la persona un reconocimiento mediante
la delegación de actividades de valor que permitan mostrar su desempeño,
desarrollar sus propias técnicas y propuestas de mejora, todo lo cual motiva
y retroalimenta su compromiso con el equipo.
Ciclo de vida el liderazgo situacional
El modelo planteado anteriormente tiene lo que se llama un ciclo para
transitar.
Cuando reclutamos a un nuevo subordinado, el conocimiento de la tarea que
debe desempeñar es bajo o nulo. Si bien puede venir de otras entidades o
puestos similares, la realización exacta de su actividad en el nuevo puesto
de trabajo es novedosa para él, ya que son diferentes los grupos de interés
con los que se contactará, los procesos que ejecutará o las herramientas que
utilizará.
El nuevo colaborador necesita un estilo de liderazgo enfocado en la
realización de la tarea, por lo que es imprescindible que su superior dirija y
ordene cada uno de los pasos que aquel debe realizar, así como que defina
cómo y cuándo debe realizarlos.
Una vez que el colaborador demuestra conocer la tarea y la realiza
adecuadamente, la permanencia continua del líder deja de ser necesaria;
este comienza, entonces, a trabajar sobre la relación con ese colaborador,
sobre aspectos “blandos”, construyendo a cada paso la confianza mutua.
Para ello, el líder coordina y supervisa las actividades, con una menor
intervención a medida que avanza el tiempo. Al principio el seguimiento es
diario; luego, puede hacerse dos o tres veces por semana, para intervenir
finalmente de acuerdo a los tiempos límites de las etapas del proyecto o
actividad. El líder, entonces, busca hacer el seguimiento necesario para
garantizar que se estén cumpliendo los parámetros y las fechas establecidas,
y realiza la retroalimentación de las conductas y métodos empleados por el
colaborador en la consecución de las tareas.
Cuando el grado de madurez, compromiso y conocimiento de la tarea se
incrementa, el líder se enfoca principalmente en la construcción de una
relación sólida con el subordinado. Esto puede hacerse en esta etapa ya que
la garantía de la tarea bien realizada está dada, y el líder puede concentrarse
en construir vínculos relacionales con el subordinado que lo lleven a
incrementar la motivación y el compromiso con la tarea, el equipo y la
organización. En esta etapa el colaborador asume un rol activo en la

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resolución de problemas, propuestas de mejora y generación de metas y
objetivos personales.
Mientras más desarrollada esté la relación entre líder y colaborador, habrá
mayor confianza, compromiso, motivación y garantía de los resultados, por
lo que el líder podrá ir delegando en el subordinado la realización de tareas
de mayor envergadura, proyectos más complejos y completos, y le otorgará,
mediante ello, un mayor poder de decisión (empowerment), así como las
herramientas necesarias para su crecimiento profesional y personal.
La construcción de la confianza y el ciclo de vida en el liderazgo situacional
pueden variar entre los colaboradores, y dependerán del foco y del trabajo
del líder como acompañante en cada una de las etapas, en el tiempo que
necesite el colaborador.
No existe un liderazgo ideal, o un único estilo a aplicar, se
debe tener en cuenta en que “cuadrante” se encuentra CADA
colaborador, y en base a ello, acompañarlo en el camino del
aprendizaje, del compromiso y la confianza en sí mismos y en
los demás. (Hersey, et al, 2001, p. 23).

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