1. Lean Manufacturing & Six Sigma
El Sistema de Producción Toyota
Cuna del Ingenio
Consultora

2. Objetivos de aprendizaje
• Al final de la jornada podremos:
1. Entender los paradigmas y la necesidad del cambio
2. Explicar el origen de Lean Manufacturing y Six Sigma
3. Definir y diferenciar el Lean Manufacturing y el Six Sigma
4. Entender la convergencia de los dos sistemas al LSS
5. Comprender los cinco fundamentos del pensamiento Lean
6. Conocer la aplicación de los fundamentos del pensamiento
Lean en los Procesos Productivos
7. Dominar las herramientas LSS para la mejora continua
• 5XQ
• 5S
• PDCA & DMAIC
8. Explicar cómo los principios y prácticas Lean se aplican a la
Ingeniería

3. Introducción al Lean & Six Sigma
Paradigmas, Historia e Integración del LSS

4. Los Paradigmas y la evolución al cambio
• Paradigmas
• La reducción de los costos por los
volúmenes (economías de escala) ya
no son suficiente
• Historia
• Los éxitos del pasado no aseguran el
éxito futuro
• El Lean Six
Sigma • La Calidad es el eje primordial
• Nace la necesidad de eliminar todos
• Actores del los desperdicios
Lean

5. Contexto histórico
• Finalización de la segunda guerra mundial.
• Paradigmas
Predominio de enfoques fordista y taylorista
(producción en masa en prejuicio de la variedad y
los desperdicios)
• Historia
Estas tendencias
se han
• El Lean Six mantenido
Sigma desde 1989,
cuando se
reportaron estos
datos en el libro
• Actores del “The Machine
Lean That Changed
The World”

6. Taiichi Ohno y su perspectiva
• Principios de Ohno enfocados en:
• Paradigmas ○ Manejo de inventarios reducidos
○ Eliminar etapas innecesarias
○ Controlar actividades primarias
• Historia ○ Enfoque al cliente a través de la cadena de
valor (eliminar toda actividad que no genera
valor)
• El Lean Six ○ Relacionar los costos con todos los valores que
Sigma percibe el cliente
• Actores del
Lean

7. Taiichi Ohno y su perspectiva
• Paradigmas
• Historia
• El Lean Six
Sigma
• Actores del
Lean

8. TPS – “La Casa Lean”
• Paradigmas
• Historia
• El Lean Six
Sigma
• Actores del
Lean

9. Introducción al pensamiento Lean
• Paradigmas Taller Producción en masa Pensamiento Lean
Foco Tareas Producto Cliente
Sincronización de flujo
• Historia Operación Items aislados Lotes y colas
con el pull
Objetivo Reducir costos y Eliminar desperdicio y
Dominio del taller
global aumentar eficiencia agregar valor
• El Lean Six Inspección (una segunda Inclusión (se construye la
Integración (parte
Sigma Calidad del taller)
etapa luego de la calidad durante la
fabricación) producción de las partes)
Estrategia de Economías de escalas y Flexibilidad y
Personalización
negocios automatización adaptabilidad
• Actores del Maestros artesanos
Expertos (Conducen la Colaboradores (Conducen
Lean Mejora (Conducen la
mejora periódica) la mejora continua)
mejora continua)

10. Introducción al pensamiento Lean
• Paradigmas
• Historia
El pensamiento Lean es el proceso dinámico
de manejo de conocimiento (enfocado al
• El Lean Six cliente) en donde todas las personas en una
Sigma organización definida eliminan desperdicio y
crea valor continuamente
• Actores del
Lean

11. Comparación de Lean Manufaturing & Six Sigma
• El Six Sigma fue desarrollado por Motorola en
• Paradigmas
1980 para mejorar sistemáticamente la calidad
mediante la eliminación de defectos
Six Sigma Lean
• Historia Objetivo Entregarle valor al cliente Entregarle valor al cliente
Teoría Reduce la variación Reduce desperdicios
Foco Problema enfocado Flujo enfocado
• El Lean Six
Sigma • Existe un problema
• Al eliminar los desperdicios
• Las figuras y los números son
se mejora la performance del
valuados
negocio.
Suposiciones • La salida del sistema mejora si
• Muchas mejoras pequeñas
• Actores del la variación en todos los
son mejores que un análisis del
procesos de entradas son
Lean sistema.
reducidos.
El Six Sigma es una filosofía de manejo de datos y resultados
de procesos sometida a una mejora dramática en calidad de
producto/servicio y satisfacción al cliente

12. Conceptos del Lean Six Sigma
• Terminologías con las que debemos familiarizarnos:
• Processes • Kaizen • Price vs cost
• Paradigmas
• Andon • Standard work • DFMA
• Value • Product quality • IPPD
• VSM • Kitting • Hybrid supply chain
• Historia • Value stream • Enterprises • Key characteristics
• Lean supply chains • Pull System • DPMO
• 7 types of waste • Stakeholders • 5 whys
• IPTs • Kanban • DMAIC
• El Lean Six
• 5S • Internal customers • Cp vs. Cpk
Sigma
• A3 charts • Visual control • Histograms
• Flow • External customers • Scatter Diagram
• SPC • Mistake proofing • Pareto chart
• Actores del • Cycle time • Process maps • PICK charts
Lean • Six Sigma • Three elements of • Product lifecycle
• Takt time collaboration • Value added time
• DFSS • Leadership and • Process quality
• Balanced work management
• Single piece flow

13. Conceptos del Lean Six Sigma
• Paradigmas
• Historia
• El Lean Six
Sigma
http://leanroots.com
• Actores del
Lean

14. ¿Qué es una Compañía?
Cliente /
Usuario final
• Paradigmas
Servicio Desarrollo
post-venta de producto
• Historia
• El Lean Six
Sigma
Finanzas, Operaciones
RRHH, etc productivas
• Actores del
Lean
Cadena de “Una o mas organizaciones teniendo
Proveedores
relaciones mutuas, operaciones
indefinidas, y objetivos de negocios
en común”
Black´s Law Dictionary - 1999

15. ¿ Cuáles son los límites de una Compañía ?
• Los límites de una Compañía/organización
• Paradigmas deben ser identificados y definidos en
contexto.
• Historia • Centro organizacional: Entidades
íntimamente integradas ya sea por acuerdos
• El Lean Six verticales u horizontales
Sigma
• Organización extendida:
Desde el cliente del
• Actores del cliente, hasta el
Lean proveedor del proveedor

16. ¿Quiénes son los actores dentro de la organización?
Empleados
• Paradigmas Cliente /
usuario Socios /pares
final
• Historia
Multiprograma
Accionistas
empresarial Proveedores
(unidad de
• El Lean Six negocios)
Sigma
Dirección Sindicatos
corporativa
• Actores del Sociedad
Lean
“Cualquier grupo o individuo que pueda afectar o
ser afectado por los logros de los objetivos de la
organización”

17. Valor de los actores
Valorización: Cómo los diferentes actores
• Paradigmas encuentran valores particulares,
utilidades, utilización, beneficio o premios
a cambio de sus respectivas
• Historia
contribuciones a la compañía
• El Lean Six Valor contribuido a la
Valor esperado de la
Sigma compañía compañía
Proveedores
corporativa
Accionistas
Empleados
Sindicatos
Dirección
Socios /
Sociedad
Cliente
Pares
• Actores del
Lean

18. ¿Qué es una organización LEAN?
• Paradigmas
“Una organización lean es una
• Historia
entidad integrada que crea
valor eficientemente para sus
• El Lean Six
Sigma múltiples actores, empleando
los principios y las prácticas del
• Actores del lean ”
Lean

19. El Pensamiento Lean
Lógica y Conceptos Clave

20. ¿Qué es un proceso?
Conjunto de
Entradas acciones que Salidas
(Inputs) transforman las (Outputs)
entradas en salidas
Proceso: Serie de acciones, cambios o funciones
que llevan hacia un resultado

21. Identificar al Cliente
• ¿Qué ocurre con los outputs de un proceso?
○ ¡Van hacia un cliente!
• Clientes externos: son ajenos a la organización.
Habitualmente se intercambia dinero con los clientes
externos
○ Los consumidores finales son clientes que pagan por
productos o servicios, ya sean operacionales o consumibles
• Clientes internos: Pertenecen a la organización.
Habitualmente no se intercambia dinero con los clientes
externos
• Los clientes, a su vez, pueden manejar las entradas de
los procesos mediante sus necesidades y requerimientos

22. Los cinco Fundamentos del Pensamiento Lean
• Especificar valor: El valor es definido por el cliente a través de las
especificaciones de los productos o servicios
• Identificar la cadena de valor: Mapear de principio a fin todas las
acciones, procesos y funciones vinculadas necesarias para
transformar las entradas en salidas; para así poder identificar y
eliminar los desperdicios
• Trabajar continuamente sobre el flujo del valor: Una vez
eliminados los desperdicios, enlazar todas las etapas sin crear
demoras; organizar procesos continuos
• Dejar que los clientes extraigan (principio pull) el valor: Se enlaza
la producción con la demanda; comienza el proceso sólo si lo ha
pedido el cliente, a fin de producir justo a tiempo
• Perseguir la perfección: Tanto el tiempo como las expectativas del
cliente cambian, manténgase inquisidor. Buscar siempre
oportunidades de mejora

23. Valor Agregado y No Valor Agregado
• Valor
Actividades de Valor Agregado:
s Transformación de formas materiales o información o personas
s Realizada correctamente en la primera vez
• Cadena de s Y el cliente la desea
Valor
Actividades de No-Valor Agregado – Desperdicio Necesario:
s No se crea valor, pero no pueden ser eliminadas basados en la tecnología,
• Flujo política o pensamientos actuales
s Ejemplo: coordinación de proyectos, marco regulatorio, leyes
• Pull
Actividades de No-Valor Agregado – Desperdicio Puro:
s Se consumen recursos, pero no se crea valor para los ojos del cliente
s Ejemplo: tiempos ociosos, esperas, inventarios, retrabajos
• Perfección

24. La Inspección: Un ejemplo de Desperdicio
• Valor • ¿Ves algo defectuoso?
• Cadena de
Valor
• Flujo
• Pull
¡La inspección NO es la mejor manera de
prevenir o eliminar defectos!
• Perfección

25. El Costo de los defectos
• Valor Costo
Costo que debe asumir la empresa
para corregir la no-calidad
• Cadena de Campaña al 4000h
Valor Cliente
• Flujo En el parque
200h
(bloqueo)
• Pull En terminación 1h30
DOT
• Perfección En el puesto de trabajo
3 min
que aparece el defecto
Tiempo

26. ¿Qué es la Cadena de Valor?
• Valor • La Cadena de Valor
○ Son TODAS las actividades que crean valor
○ Comienza con las materias primas o con la
• Cadena de información inicial
Valor ○ Finaliza con el consumidor/usuario final
• Flujo
Necesidades/requerimientos del Cliente
Producto o
• Pull servicio
valorado por el
Cliente
Materiales o Información o Personas
• Perfección

27. ¿Qué se “mueve” en una Cadena de Valor?
• En la manufactura...
• Valor
Hay flujos de materiales
• Cadena de
Valor
• En diseño y servicios…
• Flujo
Hay flujos de información
• Pull
• En servicios humanos…
• Perfección Hay flujos de personas

28. Ocho tipos de Desperdicio
• Valor Sobreproducción Crear demasiados productos o información
Tener más materiales o información de la que se
Inventario
necesita
• Cadena de Movimiento innecesario de materiales o
Transporte
Valor información
Movimiento innecesario de personas para que
Movimiento
accedan/procesen los materiales o información
• Flujo Espera
Esperar los materiales/información, o
materiales/información esperando ser procesados
Errores que causan grandes esfuerzos de retrabajo
Defectos
para corregir el problema
• Pull
Procesar más de lo necesario para producir el
Sobreprocesamiento
output deseado
• Perfección Habilidad latente No aprovechar la creatividad de los empleados

29. Creación de Flujo de Valor
• Valor • Un correcto flujo requiere:
○ Conocer los tiempos
○ Controlar los procesos
• Cadena de
○ Eliminar paradas y cuellos de botella
Valor
○ Eliminar retrabajos no planeados
• Flujo • El proceso de creación de flujo:
○ Se debe enfocar en el producto o servicio que
fluye a lo largo del proceso
• Pull
○ No se debe limitar a las fronteras organizativas
o funcionales
• Perfección

30. El Tiempo
• Valor • El tiempo es un indicador esencial para la
mejora lean
• Cadena de
Valor • Hay diferentes formas de medir el tiempo:
○ Tiempo de espera
○ Tiempo de proceso
• Flujo ○ Tiempo de ciclo
○ Lead time
• Pull • La clave consiste en entender cómo es
medido el tiempo
• Perfección

31. Tiempo de Espera y de Proceso
• Valor
• Tiempo de Espera
○ Es el tiempo en el cual el WIP está inactivo: en las
colas, en embotellamientos o en almacenamiento
• Cadena de ○ Otros nombres: Tiempo de cola, tiempo ocioso
Valor • Tiempo de Proceso
○ El tiempo en que se llevan a cabo las actividades de
WIP
• Flujo ○ Puede consistir en actividades de Tiempo de Valor
Agregado (TVA) y de Tiempo de No Valor Agregado
(TNVA)
• Pull
Tiempo de espera TVA TNVA TVA Tiempo de espera
• Perfección
Tiempo Tiempo de Proceso

32. Tiempo de Ciclo
• Valor
• Es el tiempo necesario para ejecutar todas las
actividades de un proceso
• Se puede medir como:
• Cadena de ○ Una única tarea/actividad
Valor
○ Un grupo de tareas/actividades
○ Un proceso
○ Un grupo de procesos (ej: pedido de cliente a
• Flujo
entrega a cliente)
• Otro nombre: Lead time
• Pull
Tiempo de Ciclo
Tiempo de espera TVA TNVA TVA Tiempo de espera
• Perfección
Tiempo Tiempo de Proceso

33. Sistemas Anti-Error (SAE)
• Valor
• Son métodos utilizados para evitar errores y para
prevenir que los errores que se han producido se
mueva hacia adelante en un proceso
• Cadena de • Ejemplos:
Valor
○ Colocar pines en los dispositivos para prevenir
montajes incorrectos
○ Ensamblaje por coincidencia de colores
• Flujo
○ Temporizadores de apagado automático
• Pull
• Perfección

34. ¿Qué es un sistema pull?
• Valor • Pull significa que nadie produce un bien o servicio
o procesa material o información hasta que no sea
solicitado por alguien posterior en el flujo
• Cadena de
Valor • Todo el valor es “jalado” por el
consumidor/usuario final del producto o servicio
• Flujo • Intrínsecamente, los desperdicios en un sistema
pull son muy pequeños
• Pull
• Los sistemas pull son ágiles y altamente sensibles a
la demanda del cliente
• Perfección

35. Convertir un flujo a sistema pull
• Los sistemas pull requieren un tiempo de ciclo más
• Valor predecible, utilizando:
○ Takt-time
○ Trabajo equilibrado
• Cadena de ○ Estándares de trabajo
Valor ○ Flujo tenso o flujo continuo de piezas
○ Sistemas Kanban
○ Entrega justo a tiempo (JIT) de todos los materiales y/o
información
• Flujo
• Para crear un sistema pull
○ Se comienza con el cliente y se trabaja hacia atrás a lo
largo del sistema
• Pull
○ Si el tiempo de ciclo ≤ lead time, entonces el sistema pull
puede aplicarse
○ Si el tiempo de ciclo > lead time, entonces se deberá
• Perfección contar con sotcks intermedios para poder satisfacer al
cliente

36. Sistema pull: Dell Computers
• Valor
• DELL sólo permite la colocación de pedidos (con
sus diferentes opciones) en línea o por teléfono
• Cadena de • El N° de tarjeta de crédito inicia el proceso pull
Valor
• Los proveedores están en línea con DELL: conocen
en tiempo real los pedidos que se han realizado
• Flujo con la correspondiente configuración del equipo
• Producción de 27.000 computadoras por día
• Pull
• Las órdenes son despachadas en un día
• Cero costos de acarreo de inventarios
• Perfección

37. Takt-time: Una medida de la Demanda del Cliente
• Valor • El término proviene de la
palabra alemana “takt” y
establece el ritmo o compás
• Cadena de • Es un número de referencia
Valor que proporciona el ritmo
del proceso
• Flujo
Ejemplo:
El tiempo disponible es de 235 días en el año
Hay 40 órdenes para este año
• Pull
¿Cuál es el takt-time?
235/40 ≈ 6 días
• Perfección

38. Trabajo equilibrado
• Valor • Continuación del ejemplo del Takt-time:
○ Para poder coincidir con el takt-time, un producto
tiene que ser entregado cada 6 días. Si el tiempo de
• Cadena de ciclo total para realizar el producto es de 30 días,
Valor ¿cómo es posible cumplir con la demanda del
cliente?
Tiempo de Ciclo Takt- Takt-
• Flujo 30 días time
6 días
time
6 días
• Pull
• Perfección

39. Estándares de trabajo
• Valor
• El estándar de trabajo es el mejor saber-hacer
conocido, comprendido y utilizado hoy en día
• Cadena de • Mañana deberá ser mejor, basándonos en la
Valor filosofía de mejora continua
• Es la clave para lograr la repetitividad
• Flujo
• Pull
• Perfección

40. Flujo tenso de piezas
• Valor • A medida que una empresa reduce los desperdicios
y aplica un flujo tenso de producción, muchos otros
beneficios aparecen. Algunos de estos incluyen:
• Cadena de
○ Mejora de calidad y minimización de defectos
Valor
○ Minimización de inventarios (y de espacio)
○ Permite una mayor flexibilidad de fabricación
• Flujo ○ Permite identificar de forma más simple las posibles
oportunidades de mejora
○ Asegura un ambiente de trabajo más seguro
• Pull ○ Mejora la moral de los empleados
• Perfección

41. Kanban
• Valor • KAN (tarjeta) + BAN (señal)
• Es una pequeña tarjeta que es la llave de control de
• Cadena de
para la producción JIT
Valor • Provee instrucciones para la producción y el
transporte
• Flujo • Es una herramienta de control visual
○ Para evitar que el exceso de producción
○ Para detectar procesos irregulares
• Pull
• Perfección

42. Management Visual y Andon
• Valor • El management visual
permite identificar de un
vistazo el estado de un
• Cadena de proceso. Tiene dos objetivos
Valor fundamentales:
○ Dar a conocer el estándar
vigente en cada momento
• Flujo
○ Facilitar la supervisión del
cumplimiento del estándar
• Pull
• Perfección

43. Management Visual y Andon
• Valor
• Cadena de
Valor
• Flujo
• El Andon es un dispositivo específico de control visual.
Usualmente es un grupo de luces que indica el estado actual
• Pull del proceso
○ Cada estación tiene un conjunto de luces que indica si dicho
puesto se está comportando de la manera prevista, necesita
supervisión, o requiere atención inmediata
• Perfección
○ En un sistema pull, si se requiere una acción, todo el proceso se
detiene para corregir el problema

44. Perseguir la Perfección
• Valor • Como los cambios y las mejoras se realizan sobre
una cadena de valor, la imagen de la perfección va
cambiando
• Cadena de
Valor • No importa cuantas veces se mejore una
determinada actividad para hacerla más lean,
siempre se podrán encontrar más formas de
• Flujo
eliminar desperdicios
• Sin embargo, el esfuerzo por perseguir la imagen
• Pull de la perfección ofrece una inspiración y una
dirección esenciales para avanzar en el camino
• Perfección

45. El Pensamiento Lean
Y su aplicación al Proceso Productivo

46. Las 3M y el “no valor agregado”
• No-valor agregado: Son las actividades por las cuales el cliente
NO está dispuesto a pagar
Muri: sobrecarga, dificultad
Mura: fluctuación, variabilidad
Muda: Desperdicio, inutilidad
No Muri, Mura o Muda

47. Muri: sobrecarga o dificultad
• Muri implica condiciones
dificultosas o tensionantes para
los trabajadores y máquinas, lo
mismo que para los procesos de
trabajo (seguridad / ergonomía).
• Muri
• En el diseño: debe tenerse en
cuenta la capacidad física y la
ergonomía
• Mura
• Ejemplos: Mesas de trabajos a
alturas ergonómicas,
manipuladores, cargas
• Muda manuales, guinches, etc.
• ¿Dónde puede haber Muri?
○ Máquinas
○ Personas
○ Procesos

48. Mura: Fluctuación y variabilidad
• Cada vez que se interrumpe el flujo normal del
trabajo (tarea del operador, flujo de partes,
máquinas o programas de producción)
• Muri • Ampliamente relacionado a los cuellos de botella
• Eliminar las MURA lleva a mayor fluidez y
• Mura
productividad en los procesos.
○ Pasa a veces
• Muda ○ Pasa en algunos lugares
○ Les pasa a algunas personas

49. Muda: Inutilidad, desperdicio
• Existen 8 categorías de desperdicios:
1. Sobreproducción
2. Espera
• Muri 3. Transporte
4. Sobreproceso
• Mura 5. Stock
6. Movimientos innecesarios
7. Producción de defectos
• Muda
8. Capacidad humana latente

50. Sobreproducción

51. Espera
Trabajo Humano Trabajo de maquina
Tiempo productivo Tiempo en espera (TNVA)

52. Transporte
• El transporte no aporta valor agregado. Cuando no es
posible eliminar el transporte inmediatamente, una
buena solución provisional consiste en agrupar los
muda de transporte en una función de
aprovisionamiento.
• La eficiencia logística se mide en la cantidad de veces
que la mercadería toca el suelo, es decir en la
cantidad de pasos hasta la utilización final de la
pieza/producto
•

53. Sobreproceso
• Debe ser tenido en cuenta por metodistas y técnicos
a la hora de diseñar un puesto
• Las mudas de sobreproceso pueden ser:
○ Pernos, tuercas, tornillos inútiles o no estandarizados.
○ Duraciones de calefacción, refrigeración, secado
excesivamente largo.
○ Grandes Equipamientos y costosos para funciones simples.
○ Un exceso de materia prima.

54. Stock
Superficie del agua Cuando el nivel de stock disminuye
Operaciones
anormales
Nivel de stock
Productos
excesivo
defectuosos
Retrasos de
entrega
Averías,
paros
Obstáculos y defectos Los problemas
no percibidos Desequilibro aparecen
de los resultados
mano de obra

55. Ejemplo de Stock innecesario

56. Estanterías dinámicas: abastecimiento borde de línea

57. Producción de defectos
• Puede ser de dos tipos: rechazos o susceptibles de re-trabajo

58. Herramientas Lean & Six Sigma
Esenciales para la Mejora Continua

59. Los 5 “¿por qué?”
• La técnica de los 5 “¿por qué?” es un método basado en realizar
preguntas para explorar las relaciones de causa-efecto que
genera un problema particular
• Su objetivo es determinar la causa raíz de un defecto o problema
Un ejemplo de análisis mediante los 5 “¿por qué?”:
El monumento a San Martín se está deteriorando
¿Por qué?: Se limpia muy seguido
¿Por qué?: Siempre hay palomas encima
¿Por qué?: Las palomas van al monumento para alimentarse de las arañas
¿Por qué?: Las arañas están ahí porque van a alimentarse de los mosquitos
¿Por qué?: Los mosquitos están ahí porque las luces están prendidas todo el
tiempo

60. Las 5s, una simple herramienta Lean
• SEIRI = Despejar
○ Distinguir entre lo necesario y lo innecesario
• SEITON = Ordenar
○ Guardar los elementos necesarios ordenados para que se puede
acceder a ellos más fácilmente (Eliminar las búsquedas)
• SEISO = Limpiar
○ Limpiar con regularidad para inspeccionar (Prevenir los problemas
y eliminar las situaciones recurrentes)
• SEIKETSU = Estandarizar
○ Normalizar y formar al personal al estándar (Garantizar que todos
están en condiciones de respetarlo)
• SHITSUKE = Implicar
○ Implicarse en el respeto de los estándares (Garantizar la
conservación del estado obtenido)

61. Herramientas esenciales para la mejora continua
Resolución de Problemas & Filosofía
PDCA

62. PDCA vs DMAIC
Lean: PDCA Six Sigma: DMAIC
Se define un problema, se asigna
piloto y sponsor, se programan Define
barreras, se establecen parámetros
de calidad crítica y se hace una
Se detecta una anomalía,
exposición preliminar del problema Barrera
rápidamente se hace una análisis de
rutas de causas, se trazan rutas de
Plan posibles causas y se toman acciones Se elige indicador de resultado,
de contención dirigidas a dichas parámetros de referencia, aplicación Measure
causas de Pareto (identificar áreas de
oportunidad y conducir al por qué
Barrera
Analizar rutas de causas y testear
hipótesis (espina de pescado, 5 por Analyze
qué, etc) Barrera
Brainstorm de soluciones,
Se implementan las medidas de
seleccionar las que aplican a los
Do
contención y se verifica que las
rutas de causa seleccionadas (a la Improve
mismas traigan los resultados
espera de aprobación para su
esperados
aplicación Barrera
Check Revisar los resultados Revisar y reportar resultados de las
Ajustar las medidas de contención acciones aplicadas, ajustándolas en Control
Act para dirigirlas a las rutas de causa el caso de ser necesario

63. Lean Manufacturing aplicado a la ingeniería
Etapas del
Manufactura Ingeniería
pensamiento Lean
El valor es difícil de detectar
Visible en cada etapa. y los objetivos van
Valor Objetivos definidos emergiendo
constantemente
Flujo de información y
Cadena de valor Flujo de partes materiales
conocimientos
Las iteraciones son un
Iteraciones planeadas
Flujo desperdicio (retrabajos,
(deben ser efectivas)
controles)
conducido por las
Pull Conducido por el Takt-time necesidades de la
organización
Repetitividad del proceso sin Los procesos permiten
Perfección errores mejorar a la organización
La información fluye a través de la cadena de
valor de la ingeniería

64. “EL QUE NO PROGRESA MÁS,
DEJA DE SER BUENO”
Bernard de Clairvaux
1091 - 1153

65. Consultas vía e-mail:
Ing. Federico Cristofani | federicocristofani@hotmail.com
Ing. Ignacio Antonucci | ignacio_antonucci@yahoo.com