Seis sigma bom consulting

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bomconsulting@gmail.com
8 horas
LEAN SIX SIGMA

Agenda
• Generalidades
• Definir
• Medir
• Analizar
• Mejorar
• Controlar

SIX SIGMA
• Un programa de mejora
continua, basada en
proyectos que utiliza
CALIDAD y HERRAMIENTAS
ESTADISTICAS para obtener
GANANCIAS REALES!
• NO ES:
Un programa de CALIDAD
Un programa de
MANUFACTURA
• Un SEMINARIO
SIGMA
Defectos por
millon
COPQ (Costo de mala
calidad) CAPACIDAD
6 sigma 3.4 <10% de ventas Clase Mundial
5 sigma 230 10 a 15% de ventas
Promedio de
la Industria
No
competitivo
1 sigma 700000
Capacidad de Proceso Six Sigma

SIX SIGMA
• Six Sigma es un proceso estructurado y disciplinado,
guiado por datos para mejorar el rendimiento
Six Sigma es todo acerca del mejoramiento del
“bottom line” - Es menos costoso hacerlo bién la primera vez.

Esta combinación única de elementos, basada en un liderazgo
activo, logra beneficios impresivos raramente vistos en
metodologias anteriores.
Métodos y
Heramientas
Six Sigma
Voz del
Cliente
Gestión
de
Procesos
Medidas
Del Negocio
Valor Para Accionistas
Lealtad de clientes/Incremento de Ventas
Reducción Costo de Capital
El Papel del Liderazgo
Gestión
de
cambios
Six Sigma…Una Metodología de Mejora Integrada

¿A qué se refiere Six Sigma como una medida
estadística?
 Cada proceso tiene un rendimiento/“output” esperado que se llama la “media”
 Todo los “outputs” tienen variación
 La medida de variación se llama “ “
 Reduccir la variación y los defectos es bueno
… y es la escencia de Six Sigma
1
LSL USLMedia
Especifica-ción
del cliente
6 
1σ

Importancia de reducir la variación
•Para aumentar el rendimiento de los procesos, es preciso reducir la
variación.
“Clientes no experimentan el promedio…ellos experimentan la variación”
Defectos Defectos
Demasiado pronto Demasiado tarde
Tiempo de entrega
Reducir
variación
Tiempo de entrega
Demasiado pronto Demasiado tarde
Dispersión de variación
demasiada amplia
comparada con las
especificaciones
Dispersión de variación
demasiada estrecha
comparada con las
especificaciones

¿Qué tan bueno es el desempeño del Six Sigma?
Sigma
1
2
3
4
5
6
DPMO
680,000
298,000
67,000
6,000
400
3.4
Requerimiento
1
2
3
4
5
6
Mide la capacidad del proceso
Promedio
de
industria
Defecto! Aceptable!

bomconsulting@gmail.comLa Diferencia de Six Sigma:
El alcance del proceso de mejoramiento se aproxima
Mejoras básicas de
procesos
Excelencia de
operaciones
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Cosechando la fruta del mejoramiento de
procesos
La Fruta dulce
Diseño para Six Sigma
Fruta en gran cantidad
Caracterización y
Optimización del proceso
La Fruta que
cuelga bajo
Siete Herramientas básicas
La Fruta en el
suelo
Lógica e Intuición
Validación del proceso
La Pared de 3 Sigma
La Pared de 4 Sigma,
Mejora procesos
La Pared de 5 Sigma
Mejora diseños
66,800
6,210
230
Defectos
(PPM)
Breakthrough Process
Improvement
3.4Six Sigma (Control)

Lean Six Sigma: Una Visión
Personal empoderado para trabajar en una cultura y clima de creatividad e innovación
Constantemente eliminando desperdicios y variación

• 1200+ Companies World-wide are Using Lean and/or Six Sigma

1.2 ¿Por qué utilizar Six Sigma?
• Lograr satisfacción total del cliente y mejorar efectividad y eficiencia operativa
– Quitar actividades de no valor agregado / desperdicios
– Reducir defectos y tiempo de ciclo, e incrementar FPY (Tasa de efectividad en la primera
vez)
• Mejorar comunicación y trabajo en equipo por medio de un juego de herramientas
y técnicas comunes (un metodología disciplina y repetible)
• Desarrollar lideres en tecnologías de punta para alcanzar objetivos extendidos de
desarrollo de productos/servicios mejores de manera mas rápida y barata

1.2 ¿Por qué utilizar Six Sigma?
• La Meta de la compañía
• Como puede hacer mas dinero?
– Gastar menos (Comer menos en la calle, salir
menos al cine, etc.)
• Como ahorran dinero las compañías?
– Reducción de costos

1.2 ¿Por qué utilizar
Six Sigma?
Resultados
• Reducción de tiempos de cambio de estilo – 25% por año
• Reducción de costos – 5 al 10% por año
• Reducción de tiempo de entrega – semanas a días
• Reducción de inventario y WIP (trabajo en proceso) – 24
rotaciones vs 2 rotaciones

Costo + Versus Reducción
de costo
Precio
Precio
Ganancia
Costo
Precio
Ganancia
Costo
Pensamiento
tradicional
Costo + Ganancia = Precio
Pensamiento Lean
Precio – Costo = Ganancia
Precio
CLIENTE real (objetivo) y que afecten la rentabilidad.

1.3 Lean Six
sigma No es
• No es el mas reciente programa estrella del mes
• No es entrenamiento en clase
• No es solamente un juego de herramientas
• No es solo para producción
• No es “malo”
• No es reducir personal por reducir costos
• No es la solución para todo (Es un marco de trabajo que mejora el rendimiento)
• No aplica únicamente a la manufactura
• Six Sigma sí aplica a cada función y negocio
• Six Sigma no sólo trata de estadísticas
• Six Sigma es acerca del rendimiento de negocios

1.5 METODOLOGÍA DMAIC

Six Sigma
Gestión de Procesos
Mejorar los procesos
EXISTENTES para que las salidas
cumplan
con los requerimientos de los
cientes
Control y Gestión de procesos funcionalmente cruzados para
lograr objetivos del negocio
Diseñar NUEVOS productos
para satisfacer las
necesidades de clientes

DMAIC Mapa de carretera – Mejoramiento del proceso
No es sólo una colección de
herramientas, además
informa que hacer en cada
paso del proceso de mejora
• DoE
• Regresión
• ANOVA
• Ensayo de hipótesis
• Análisis del Proceso
Analizar
• Directriz
• VOC
• SIPOC
• Matriz CE
Definir
• Datos
• Muestreo
• Estudios R&R
• Patrones
• Capacidad analítica
Medición
• Soluciones
• Análisis de riesgos
• Pruebas
• Planear
Mejorar/Innovar
• Directric QC
• Documentar
• Monitorear
Control

ENFOQUE POR PROCESOS
CICLO DE DEMING

Six Sigma Estructura
Champion
Master Black Belt
Black Belt
Green Belt
White Belt
Roles:
Comprehensive
Medium
Basic
Course levels:
Champion
Master Black Belt
Black Belt
Green Belt
White Belt
Roles:
Comprehensive
Medium
Basic
Course levels:

Contexto organizativo de los proyectos
DMAIC
Líderes
Cinturón negro
Cinturón verde
Miembros del equipo
Cint. negro
experto
Funciones de
Apoyo

Propietario del proceso
Se preocupa por la buena marcha general
del proceso
Tiene responsabilidad y autoridad para
gestionar y mejorar un proceso
Propietario
del
proceso
Proceso
general
Dep. A Dep. B Dep. C Dep. D

bomconsulting@gmail.comEquipo de líderes Cinturón negro
principal Director del equipo Miembros del equipo
Preparar directrices
Discutir y revisar las directrices
Revisar y aprobar las
directrices
Seleccionar proyecto

Mapa de Mejora de Procesos
Definir Medir Analizar Implementar Control

DEFINIR
• Herramientas
•Pareto Charts
•Project Selection Tools
•PIP Management Process
•Value Stream Map
•Various Financial Analysis
•Charter Form
•Stakeholder Analysis
•Communication Plan
•SIPOC Map
•High-Level Process Map
•Non-Value Added Analysis
•VOC and Kano Analysis
•RACI and Quad Charts
 Iniciar el proyecto
 Definir el proceso
 Determinar requerimientos
claves del cliente
 Definir variables claves de
resultados

MEDIR
Herramientas:
•SIPOC Map
•Operational Definitions
•Data Collection Plan
•Statistical Sampling
•Measurement System Analysis (MSA), Gage R&R
•Constraint Identification
•Setup Reduction
•Generic Pull
•Kaizen
•TPM
•Control Charts
•Process Capability, Cp & Cpk
 Comprender el proceso
 Evaluar riesgos en entradas
del proceso
 Desarrollar y evaluar
sistemas de medición
 Medir el rendimiento
actual del proceso

ANALIZAR
Herramientas:
•Pareto Charts
•C&E Matrix
•C&E/Fishbone Diagrams
•5 Why’s
•Brainstorming
•Detailed ‘As-Is’ Process Maps
•Basic Statistical Tools
•SupplyChainAccelerator Analysis
•Non Value-Added Analysis
•Hypothesis Testing
•FMEA
•Box Plots
•Interaction Plots
•Simple & Multiple Regression
•ANOVA
 Analizar datos para
priorizar variables claves de
entrada
 Identificar desperdicios

IMPLEMENTAR
Herramientas:
•Brainstorming
•Benchmarking
•Process Improvement Techniques
•Line Balancing
•Process Flow Improvement
•Replenishment Pull
•Purchasing and Sales Strategy
•Poka-Yoke
•FMEA
•Solution Selection Matrix
•‘To-Be’ Process Maps
•Piloting and Simulation
 Verificar entradas criticas
utilizando experimentos
planeados
 Diseñar mejoras
 Realizar pruebas piloto

CONTROLAR
• Herramientas:
•Control Charts
•Standard Operating Procedures (SOP’s)
•Training Plan
•Communication Plan
•Implementation Plan
•Visual Process Control
•Process Control Plans
•Project Commissioning
•Project Replication
•Plan-Do-Check-Act Cycle
 Finalizar el sistema de
control
 Verificar capacidad a largo
plazo

31
Proceso Universal de
Solución de Problemas
Metodología DMAIC
PROBLEMA
CAUSA
SOLUCION
(Acción que
elimina la causa)
DEFINICIÓN
MEDICION
ANALISIS
MEJORA
(Improvement)
CONTROL
1
2
3
D
M
A
I
C
DMAIC SIGUE EL PROCESO UNIVERSAL DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

32
DEFINICIÓN PREGUNTAS
Identificar lo que es importante para el cliente.
Definir el alcance del proyecto.
1. ¿Cuál es el proceso que será mejorado?
2. ¿Quiénes son los clientes (internos o externos)? ¿Quiénes son los grupos
primarios de personas que reciben, usan o dependen de los comprobables del
producto/proceso?
3. ¿Qué es lo que les interesa a los clientes? ¿ Cuáles son las características críticas
(críticas en la calidad, en el costo, en la entrega) de los comprobables del
producto/proceso que más le interesan al cliente?
4. ¿Cuáles características deben seleccionarse para mejorar? ¿Cuáles no estamos
proporcionando en el nivel CORRECTO?

33
 Proyecto de Alta Prioridad
- proceso que será mejorado.
 Definición del Proyecto
- Planteamiento del problema
- Objetivo del proyecto
- Alcance y entidades
- Datos de apoyo
- Miembros del equipo
- Dueño del proceso.
 Plan del Proyecto
- Tiempo
- Recursos
- Costo.
4 Mostrar Gráficas / Datos
DEFINICIÓN SALIDAS

¿Cuáles son los elementos
que valora la organización?
Prioridad Descripción de lo que se
valora
Tiempo de respuesta
Calidad
Reducción de costos
Impacto social
Innovación
Asistencia técnica
Otros (mencionar)
Definir los proyectos de
acuerdo a las prioridades
estrategiacas,
Taller de champios – dirigido a
los gerentes
Priorizar los proyectos que se
pueden manejar, enfocándose
en lo que la organización
quiere.

2.1.1 MODELO KANO
SATISFACCION DEL CLIENTE (Producto o servicio)
1. Comparación entre
expectativas y
experiencias.
2. Una cuestión de grado
de calidad.
3. El resultado de una
buena coincidencia
entre oferta y
demanda.
4. Un predictor de
negocio repetido

Lo que puede aprender:
El modelo Kano
Deleitante
Cuanto más, mejor
Obligatorias
Satisfacción
Neutro
Insatisfacción
Satisfaccióndelcliente
Presencia de la
característica
CompletoAusente
1. Básico:
elementos para
no generar
insatisfacción
(cambian en el
tiempo)
2. Performance:
Quien lo haga
mejor será
mejor la
satisfacción
3. Deleite:
elementos
innovadores,
pero no
cumple con
todos los
elementos.

2.1.2 SIPOC
Se aplica a todos los tipos de trabajo, ya sean reiterativos o exclusivos.
Una perspectiva de alto nivel de un proceso ayuda a:
definir los límites del proyecto (puntos de inicio y final);
describir donde recopilar datos.
P
R
O
V
E
E
D
O
R
E
S
SalidasEntradas Proceso
C
LI
E
N
T
E
S

• Identificar el problema
y proceso
• Crear el charter inicial
• Crear SIPOC
Clientes
Departmento
de realización
S
Orden del cliente
Factura del
cliente
Requerimientos
Sistema de
facturación
Envio
verificación
I
Recibo de orden
Cargar Order
Validar envivo
Crear factura
Enviar factura
Revisar factura
Recibir Pago
P
Factura
(correcta o
incorrecta)
Pago
O
Cliente
Cuentas de
recibo
C

SIPOC Significa…
• Proveedores – Quien provee las entradas
• Entradas – Lo que va al el Proceso
• Proceso – Como es realizado el proceso, los pasos
• Salidas – Lo que sale del Proceso
• Clientes – Quien recibe las salidas

Se inicia con Proceso
• Descripción alto nivel
de descripción del
proceso
• 3 a 5 pasos maximo –
Despues se investigara
mas a fondo
• Usa verbos de acción
• Enlista los pasos
secuencialmente Customers
Fulfillment
Department
S
Customer Order
Customer Invoice
Requirements
Invoicing system
Shipment
verification
I
Validate Shipment
Determine Invoice
Requirements
Create Invoice
Send Invoice
Receive Payment
P
Invoice (Correct
or Incorrect)
Payment
O
Customer
Accounts
Receivable
C
Customers
Fulfillment
Department
S
Customer Order
Customer Invoice
Requirements
Invoicing system
Shipment
verification
I
Validate Shipment
Determine Invoice
Requirements
Create Invoice
Send Invoice
Receive Payment
P
Invoice (Correct
or Incorrect)
Payment
O
Customer
Accounts
Receivable
C

Salidas
• Salidas de todo el proceso
– Producto o servicio
– Información
– Decisiones
– Documentos
– Enfocarse en todo el proceso – no pasos individuales
• Si aplica - considera las salidas de los clientes internos y externos
– Ejemplo: Proceso de facturación
• Salidas de clientes externos – facturas
• Salidas de clientes internos – transacción AR
Customers
Fulfillment
Department
S
Customer Order
Customer Invoice
Requirements
Invoicing system
Shipment
verification
I
Validate Shipment
Determine Invoice
Requirements
Create Invoice
Send Invoice
Receive Payment
P
Invoice (Correct
or Incorrect)
Payment
O
Customer
Accounts
Receivable
C
Customers
Fulfillment
Department
S
Customer Order
Customer Invoice
Requirements
Invoicing system
Shipment
verification
I
Validate Shipment
Determine Invoice
Requirements
Create Invoice
Send Invoice
Receive Payment
P
Invoice (Correct
or Incorrect)
Payment
O
Customer
Accounts
Receivable
C

Clientes
• Quien paga por el proceso?
• Quien representa la voz del
cliente (VOC)?
• Quien representa la voz del
negocio (VOB)?
• Pregunta a cada cliente:
– Que necesitan de
nosotros?
– Porque lo necesitas?
Quienes son los clientes
internos relevantes que
usan nuestro producto o
proceso contra corriente?
Quienes son los clientes
relevantes (consumidores
finales) para nuestro proceso o
producto?
Customers
Fulfillment
Department
S
Customer Order
Customer Invoice
Requirements
Invoicing system
Shipment
verification
I
Validate Shipment
Determine Invoice
Requirements
Create Invoice
Send Invoice
Receive Payment
P
Invoice (Correct
or Incorrect)
Payment
O
Customer
Accounts
Receivable
C
Customers
Fulfillment
Department
S
Customer Order
Customer Invoice
Requirements
Invoicing system
Shipment
verification
I
Validate Shipment
Determine Invoice
Requirements
Create Invoice
Send Invoice
Receive Payment
P
Invoice (Correct
or Incorrect)
Payment
O
Customer
Accounts
Receivable
C

Entradas
• Cosas que van en el proceso
– Objetos fisicos
– Información
– Factores que influencian el proceso
• Usa Nouns
• Si aplica - considera entradas de ambos clientes internos
y externos
– Ejemplo: Proceso de facturación
• Entradas de clientes Externos – una compra
• Entradas de clientes Internos – información de
precios
Customers
Fulfillment
Department
S
Customer Order
Customer Invoice
Requirements
Invoicing system
Shipment
verification
I
Validate Shipment
Determine Invoice
Requirements
Create Invoice
Send Invoice
Receive Payment
P
Invoice (Correct
or Incorrect)
Payment
O
Customer
Accounts
Receivable
C
Customers
Fulfillment
Department
S
Customer Order
Customer Invoice
Requirements
Invoicing system
Shipment
verification
I
Validate Shipment
Determine Invoice
Requirements
Create Invoice
Send Invoice
Receive Payment
P
Invoice (Correct
or Incorrect)
Payment
O
Customer
Accounts
Receivable
C

Proveedores
• Cualquier persona u organización
que provee una entrada a nuestro
proceso
– Proveedores Internos
• Compañeros de trabajo que proveeen
entradas a nuestro proceso
• Los mismos o diferentes
departamentos
• Considera entradas sistematicas
– Proveedores Externos
• Proveedores (suplidores)
• Clientes que proveen entradas (datos)
para una transacción
• Algunas veces, tus clientes son tambien tus
proveedores
Customers
Fulfillment
Department
S
Customer Order
Customer Invoice
Requirements
Invoicing system
Shipment
verification
I
Validate Shipment
Determine Invoice
Requirements
Create Invoice
Send Invoice
Receive Payment
P
Invoice (Correct
or Incorrect)
Payment
O
Customer
Accounts
Receivable
C
Customers
Fulfillment
Department
S
Customer Order
Customer Invoice
Requirements
Invoicing system
Shipment
verification
I
Validate Shipment
Determine Invoice
Requirements
Create Invoice
Send Invoice
Receive Payment
P
Invoice (Correct
or Incorrect)
Payment
O
Customer
Accounts
Receivable
C

Ejemplo de Proceso de Negocio: Colección de pago
Proceso: Cobro en Reservaciones de clientes que no se presentan
ClientesSalidasProcesoEntradasProveedores
Hotel
Clientes y visitantes
Potenciales/Actuales
Lista la Reservation
El Cliente
No llega
Se hace el cargo
Al cliente
Se hace el cobro
Hotel
Clientes
Potentiales
(“Visitantes”)
“Personal que
Hace las
Reservaciones”
Información y
Critero de la
Reservation
Cargos por no
presentarse
Acciones de la
Compañía
Se realiza
Una auditoria en
La noche Certificados por
Futuras estancias
gratis
Centro de
Servicio al
Cliente del
Hotel
Compañías de
Tarjeja de
credito

4646
Taller
Crear un SIPOC
Proposito: Practicar haciendo un SIPOC con tu equipo
Materiales: Modelo SIPOC
Ejercicio:
• Completa el SIPOC para cada proyecto
• Inicia con el proceso (max 3-5 pasos) y trabaja externamente.
• Asegurate de incluir pasos transaccionales tambien.
Debrief: Praparate para presentar tu SIPOC
Tiempo: 15 Min
Identifique el problema de su proceso

2.2 Medir
• Recoger
información del
problema definido
anteriormente.
• Hacer un plan de
recolección (Día,
Tarde, Noche,
Hombre, Mujer,
Maquina, tipo de
producto, etc.)

2.2.1 Data Collection Plan
• Numero muestras.
• Día de recolección de las
muestras.
• Donde se va recoger la
información.
• Cuanta información se va recoger.
• Cuantos operadores se va
recolectar.
• Cuantas repeticiones por
operador?
• ¿Qué indicadores se van a tomar?
• VER VIDEO 1
• VER VIDEO 2

• Tenemos un tiempo estándar
• Tenemos un máximo y un mínimo.
• Recurso (planillas, sistemas de información, reloj,
entre otros.)

Ejemplo
• Medir Numero de
defectos que salen
en las botellas en
un mes de
producción en una
línea de producción.

51
MEDICIÓN PREGUNTAS
Determinar qué medir (Y) y validar en el Sistema de Medición.
Cuantificar el desempeño actual y realizar la estimación de la meta
de mejora.
1. Para cada característica crítica seleccionada para ser mejorada, ¿Qué es
específicamente lo que se tiene que medir (Y)?
2. ¿Qué información se encuentra disponible para valorar el desempeño actual?
3. ¿Es adecuado el sistema de medición? De no ser así, ¿Cómo se puede mejorar?
4. ¿Cuáles son las “oportunidades” y defectos en cada uno de los pasos del proceso?
5. ¿Cuál es el desempeño actual (Cpk, PPM o DPMO, Nivel Sigma )?
6. ¿Cuál es la meta estimada de mejora?

52
 Actualización del Planteamiento del Problema /Objetivo del Proyecto
- alcance delimitado del proyecto
 Validación del Análisis del Sistema de Medición
 Datos Base para Calcular el Desempeño del Proceso / Producto (Cpk,
PPM o DPMO, Nivel Sigma)
 Meta estimada de mejora
MEDICIÓN SALIDAS

2.3 Analizar
• Identificar las causas
(X’s) de variación y
defectos.
• Con la información
recolectada. Se debe
analizar donde debemos
hacer un plan de acción o
donde no se esta
cumpliendo con los
estándares o en que parte
del proceso se esta
fallando.

2.3 Analizar
• Proporcionar
evidencia
estadística para
probar que las
causas son
reales.
• Comprometerse
con la meta de
mejora para Y.
FMU A-0;
26,7%
FMU A-1;
35,6%
FMU A-2;
10,9%
FMU A3;
26,8%

bomconsulting@gmail.comDefecto Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sept Oct Nov 12 Año
VIDRIO ADHER INT 15 66 81
VIDRIO ADHERIDO INTERNO 28 45 45 59 42 34 62 48 72 50 59 544
TERMINADO DESPORTILLADO 8 1 7 22 9 57 99 62 89 43 28 425
CUERDA DE PAJARO 7 34 33 6 6 17 26 41 10 22 34 3 239
ALETAS 2 2 4 19 41 19 62 44 17 210
REBABA INTERIOR TERMINADO 3 24 15 22 25 13 11 20 13 18 2 166
VIDRIO ADHERIDO EXTERIOR (CORTANTE) 1 22 35 21 29 22 20 150
AGUJAS EN EL TERMINADO 5 5 8 5 15 5 11 10 37 10 1 112
AGUJAS EN EL CUELLO 5 11 7 20 17 4 19 4 6 1 94
CUELLO OBSTRUIDO-TAPON 1 1 1 2 16 23 12 7 3 66
Año 56 122 118 137 118 173 320 248 330 217 179 69 2087

56
 Determinar soluciones (formas de contrarrestar las causas) incluyendo
los niveles operativos y las tolerancias.
 Instalar las soluciones y proporcionar la evidencia estadística que
compruebe que las soluciones funcionan.
2.4 MEJORA PREGUNTAS
1. Por cada causa verificada (X), ¿Cuáles son las posibles formas de contrarrestar la
causa?
2. De estas posibles soluciones, ¿Cuáles se piensa que son las más efectivas?
3. Antes de su implementación total, ¿Cómo se puede realizar una verificación
basada en datos de cada solución?
4. ¿Nos permitirán estas soluciones alcanzar nuestra meta de mejora?
De no ser así, ¿Qué causas o soluciones hemos pasado por alto? ¿Cuál es el
impacto previsto para Y?
5. ¿Como podemos implementar todas las soluciones en su totalidad (¿Qué?,
¿Dónde?, ¿Cuándo?, ¿Cómo?, ¿Quién?)

 Soluciones para contrarrestar las causas
 Instalación parcial de las soluciones y los datos que verifican
el impacto de las soluciones en Y
 Implementación total de las soluciones
MEJORA SALIDAS
Descripción. Vaible No Descripción de acciones: Responsable(s)
Respo
nsable
Final
(Accou
ntable)
Fecha
0. GENERALES
Entrenamiento encargados 0.1
Participar del taller de buenas practicas LSS. Leer,
entender y aplicar documento de buenas practicas.
Ademas. ser promotores de las mismas. Todo el equipo Lider LSS (DH)30-nov-11
1. MANTENIMIENTO
1.1 Sistema de gas; filtraciones, fugas, etc. Mantenimiento FMU 25-ene-12
1.2
Configuración; Gas/Aire; calibración mensual y
ajustes, es la adecuada? Verificar Instrumentación FMU 27-ene-12
1.3
Chequeo semanal de filtros de ventiladores de
combustión y reemplazos necesarios. Mantenimiento FMU 27-ene-12
Ventiladores
1.4
Confirmar su operación y correcta rotación para todos
los ventiladores de cada archa según las
especificaciones del fabricante. Mantenimiento FMU 13-ene-11
Dampers
1.5
Verificar que estén en buenas condiciones de
operación y que sus cadenas y actuadores trabajen
correctamente. Mantenimiento FMU 27-ene-12
Thermocuplas
1.6
Asegurar que están operando correctamente y que
sus lecturas son precisas. Mantenimiento FMU 27-ene-12
2. MEDICIONES
Quemadores

58
 Instalar los controles en la posición apropiada para mantener la
mejora funcionando por largo tiempo.
 Proporcionar evidencia estadística que compruebe que la mejora se
mantiene estable.
Documentar el Proyecto
2.5 CONTROL PREGUNTAS
1. Específicamente, ¿cómo podemos controlar cada variable clave de entrada del proceso
por largo tiempo? ¿Cuáles son los nuevos procedimientos operativos estándar?
2. ¿Qué sistema(s) de recolección de datos debemos instalar para controlar las X’s y
monitorear a Y?
3. ¿Son adecuados los sistemas de medición?
4. ¿Cómo se compara el nuevo nivel de desempeño con nuestra meta de mejora? ¿Somos
capaces de mantener el nuevo nivel de desempeño?
5. ¿Cuáles son otras mejoras que necesitan realizarse?
6. ¿Cómo podemos aplicar lo que aprendimos para lograr mejoras en otras áreas? Si esto
es factible, ¿ya está listo el plan para desplegar las mejoras a otras áreas?

59
ALGUNAS HERRAMIENTAS NO-ESTADÍSTICAS USADAS EN
PROYECTOS SIX SIGMA
• Diagrama de Flujo
• Voz del Cliente
• AMEF
• Matriz de Características Críticas (CTQ)
• Diagrama de Proveedor-Entrada-Proceso-Salida (SIPO)
• Diagrama de Causa y Efecto
• Matriz de Causa y Efecto
• Plan de Control
• Procedimientos / Instrucciones de Trabajo

60
ALGUNAS HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS USADAS EN PROYECTOS SIX SIGMA
• Estadística Descriptiva
• Gráfica de Pareto
• Correlación y Regresión
• Prueba de Hipótesis
• ANOM
• ANOVA
• Diseño de Experimentos (DOE)
• Gráfico de Control
• Capacidad del Proceso
• Análisis del Sistema de Medición

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y esperamos poder apoyar cualquier tipo de iniciativa Lean que se
encuentre emprendiendo.
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