Este documento presenta información sobre los niveles jerárquicos y habilidades de los gerentes. Explica que existen tres niveles principales en una organización: estratégico, táctico u operativo. Asimismo, describe las funciones y responsabilidades de los gerentes en cada nivel, así como las habilidades requeridas según aumenta el nivel jerárquico, de acuerdo a la teoría de Robert Katz. Finalmente, ofrece ejemplos y casos prácticos para ilustrar los conceptos.
4. SUBTITULOS DEL TEMA
2.1. niveles y habilidades gerenciales
2.2. Niveles básicos de la organización
2.2.1. casos prácticos
2.3. niveles jerárquicos
2.3.1. funciones administrativas según los
niveles de la organización
2.4. niveles y habilidades de gestión
2.5. habilidades del administrador según KATS
2.5.1. jerarquía de la habilidades
2.6. eficiencia y eficacia
2.7. habilidades del gerente
2.8. roles de la organización
2.9. roles del gerente según Mintzberg
2.10. enfoque de la gerencia
2.11. claves para la ejecución exitosa de las
funciones administrativas
2.12. indicadores de gestión
2.12.1. características de los indicadores
2.12.2. premisas sobre los indicadores
2.12.3. diseño de los indicadores
2.12.4. variables
2.13. Conclusiones
5. 2.1.NIVELES Y HABILIDADES GESTIÓN
En toda organización se establece
una división del trabajo que
permite alcanzar los objetivos
Existen dos divisiones
• Horizontal: donde se divide el
trabajo en tareas
• Vertical que genera una
estructura jerárquica según las
responsabilidades de decisión
7. 2.2. NIVELES BASICOS DE ADMINISTRACION
1.GERENTES DE PRIMERA LINEA :
Los gerentes de primera línea dirigen a empleados que no son
gerentes; no supervisan a otros gerentes.
Ejemplos de gerentes de primera línea serían el jefe o el supervisor
de producción de una planta fabril, el supervisor técnico de un
departamento de investigación,el supervisor de una oficina grande.
Con frecuencia, los gerentes de primera línea reciben el nombre de supervisores. El director de
una escuela también es un gerente de primer nivel, al igual que le manager de un equipo
de beisbol de ligas
8. 2.2. NIVELES BASICOS DE ADMINISTRACION
• 2. GERENTES DE NIVEL MEDIO:
• Son los encargados de establecer objetivos congruentes con las metas
de la alta dirección y traducirlas a las metas y planes específicos que
implementaran los gerentes de primera línea, se les denomina:
• Jefe de departamento,
• Gerente de planta
• Director de finanzas
9. 2.2. NIVELES BASICOS DE ADMINISTRACION
• Son los encargados de dirigir y coordinar las actividades de los
gerentes de primera línea, y en ocasiones del personal no
administrativo, como: dependientes, recepcionistas y asistentes de la
dirección
• Aplican las instrucción de la alta dirección, básicamente delegando
autoridad y responsabilidad a sus subordinados y coordinando los
programas y recursos con otros gerentes
10. 2.2. NIVELES BASICOS DE ADMINISTRACIÖN
3. ALTOS DIRECTIVOS:
Formulan las metas, políticas
y estrategias de la
organización, las metas que
establecen van en descenso
por la jerarquía, hasta llegar a
cada trabajador.
Los gerentes de nivel alto
están sometidos a numerosas
presiones y exigencias.
Su jornada por lo común el
75% pasan planeando y
dirigiendo, la mayor parte del
tiempo lo dedican a dirigir
empleados con personas
clave de otras organizaciones
11. 2.2.1.Casos practico
• Roberto Villar, es gerente de sección de la planta WAB, supervisa a los
agentes que venden las pólizas de esa empresa a personas que viven
en la ciudades de Arequipa y Trujillo, es el encargado de tomar la
estrategia de la alta dirección para el crecimiento de la empresa y
traducirlas a metas tangibles para todos los agentes de su sección
• Juan López es gerente de la planta siderúrgica ABC, supervisa a los
empleados que fabrican el acero, que operan y dan mantenimiento a
las maquinas y que toman los pedidos de embarque
• Diga Ud. A que nivel básico de la organización pertenecen el gerente
de sección y gerente de planta?
12. 2.2.1.Casos practico
• Usted es Juan Vargas, presidente de ABC, empresa con domicilio en
Mza. A, lote 29 del distrito de Villa Salvador , fabrica pegamentos
industriales , recubrimiento de pinturas . Uno de sus productos es el
pegamento llamado Resistol que se utiliza en la fabricación de
calzado, en centro américa, desde hace varios años , hay niños que
inhalan Resistol, porque produce una euforia temporal que alivia el
hambre y desesperanza, la DIGESA tiene pruebas los gases de
Resistol, son adictivos y provocan daño cerebral irreversible. Juan ha
tratado de terminar con el uso del producto . No utiliza aditivos para
mejorar el producto . Afronte el dilema de decidir si juan debe hacer
algo para evitar el uso del producto o si debe de fabricar este muy
rentable producto
13. 2.3.NIVELES JERARQUICOS .
Según el nivel jerárquico de la organización:
1. Estratégico.
2. Funcional o táctico.
3. Operativo.
16. 2.3.NIVELES JERARQUICOS
Son la dependencia y relación que tienen las personas dentro de la empresa
Legislar política, crear normas
de procedimientos
Que debe seguir la empresa
Realizar reglamentos, decretar
resoluciones: mejor
desenvolvimiento administrativo y
operacional de la empresa
1. NIVEL DIRECTIVO
Junta General de Accionistas
17. 2.3.NIVELES JERARQUICOS
2. NIVEL EJECUTIVO
Responsable del manejo de la organización
▪ Hacer cumplir las políticas, normas, reglamentos,
leyes y procedimientos que disponga el nivel directivo
▪ Planifica, dirige, organiza, orienta y controla las
tareas administrativa de la organización
▪ Maneja: planes, programas, métodos y otras
técnicas administrativas de alto nivel, en
coordinación con el nivel operativo y auxiliares ,
para su ejecución
▪ Vela por el cumplimiento de las leyes y
reglamento obligatorio necesarios para el
funcionamiento de la organización
Director o Gerente
18. 2.3.NIVELES JERARQUICOS
3. NIVEL DE ASESOR
No tiene autoridad en mando
▪ Aconseja
▪ Informa
▪ Prepara proyecto en materia: jurídica,
económico, financiera, contable, industrial
▪ Demás áreas que tenga que ver con la
organización
Asesor
19. 2.3.NIVELES JERARQUICOS
4. NIVEL TACTICO
Depende de un mando estratégico
Desarrolla y coordina su gestión con otras personas
Aplica y hace seguimiento de los procesos y
sistemas de su área
Tiene autonomía en la toma de decisiones
operativas para la consecuencia de sus objetivos de
su equipo
20. 2.3.NIVELES JERARQUICOS
5. NIVEL OPERATIVO Responsable directo de la ejecución de las
actividades básica de la empresa:
Bienes y servicios
▪ Tiene grado de autoridad y es responsable del
cumplimiento de las actividades encomendadas
al área
▪ Tiene grado de autoridad y es responsable del
cumplimiento de las actividades encomendadas
al área
21. 2.3.NIVELES JERARQUICOS
6. COORDINACIONES Tiene autoridad : a sus dependientes y asesora
▪ Integra las actividades de departamentos
independientes para perseguir las metas de la
organización con eficacia
▪ El intercambio de información es menos
importante, el trabajo se efectúa con eficiencia,
y con menos interacciones entre departamentos
▪ Delega autoridad, y no responsabilidad
Beneficia un trabajo que
no es rutinario ni
pronosticable
22. 2.3.NIVELES JERARQUICOS
7. PUESTOS OPERATIVOS
Parte fundamental en la producción o
realización de tareas primarias
▪ No tiene autoridad, ni delega
responsabilidad
Beneficia un trabajo
que no es rutinario ni
pronosticable
24. 2.3.1.NIVELES DE DECISION
1. TOMA DE DECISIONES ESTRATEGICAS
Determinan las metas de toda la organización, son
funciones de la Alta Dirección
Tiene visión de todos los elementos de la empresa
(complejas o no complejas(
Integra todos los aspectos del negocio en una sola idea
coherente
Las decisiones se determinan como la organización se
relaciona con el medio externo
Las políticas y metas no son especificas, porque se aplican a
todos los niveles y departamentos
Las decisiones no son programadas
25. 2.3.1.NIVELES DE DECISION
1. TOMA DE DECISIONES TACTICAS
Niveles medios de la organización como jefes de
departamento
Ayudan a que se alcancen las metas estratégicas definidas
por la alta dirección
Expresan metas de la organización de manera
departamental y especifica
Son especificas y concretas y están orientadas a la acción
26. 2.3.1.NIVELES DE DECISION
2. TOMA DE DECISIONES OPERACIONALES
Nivel mas bajo de la organización: supervisores y
coordinadores
Determinan la manera en la cual las operaciones son
conducidas
Ayudan a las decisiones tácticas a que se logren en forma
eficiente y eficaz
27. 2.4.NIVELES Y HABILIDADES DE GESTIÓN
Administradores de Alto Nivel:
• Son ejecutivos superiores de la organización, y son los responsables de la dirección general
• Se les denomina administradores estratégicos, se enfocan en temas de largo alcance y enfatizan la
supervivencia, el crecimiento y la eficiencia de la organización
• Tiene que ver la organización como un todo, y también la interacción entre la organización y el
ambiente externo
• Son llamados a cumplir funciones no solo de auténticos arquitectos de la estrategia, sino también
verdaderos lideres organizacionales. Por lo cual deben crear y articular un propósito corporativo
mas amplio, con el cual la gente puede identificarse y comprometerse con entusiasmo
28. 2.4. NIVELES Y HABILIDADES DE GESTIÓN
2. ADMINISTRADORES DE NIVEL MEDIO:
se ubican en la jerarquía organizacional por
debajo de los administradores generales o de
alto nivel y por arriba de los operativos.
En algunas ocasiones se les denomina
administradores tácticos y son responsables de
traducir las metas generales y de desarrollar los
planes de los administradores estratégicos en
objetivos y actividades concretas
29. 2.4. NIVELES Y HABILIDADES DE GESTIÓN
• 2. ADMINISTRADORES DE NIVEL MEDIO:
• Toman los objetivos corporativos y los desglosan en objetivos de
unidades de negocios,
• Arman planes de unidades de negocios separadas de las unidades
que se encuentran por debajo de ellos para la revisión corporativa de
mayor nivel,
• Sirven como eslabones de la comunicación interna, interpretando y
transmitiendo las prioridades de la dirección general hacia abajo,
• Canalizan y traducen la información de los niveles mas bajos hacia
arriba
30. 2.4. NIVELES Y HABILIDADES DE GESTIÓN
3
Administradores
de nivel
operativo:
Actúan en los niveles inferiores y supervisan las operaciones de las organizaciones
Tiene como
nombres como:
supervisor o
gerente de ventas
Se involucran
directamente con
los empleados
que no
pertenecen a la
dirección
Implementan
planes específicos
desarrollados por
los directivos del
nivel medio
Es de suma
importancia en la
organización, son
el vinculo entre la
administración y
el personal no
administrativo
31. 2.5. HABILIDADES DE UN ADMINISTRADOR, ROBERT KATZ
Habilidades
Técnicas
Habilidades
Humanas
Habilidades
Conceptuales
Capacidad de aplicar conocimientos o
Experiencia especializada
Capacidad de trabajar con otros,
comprenderlos y motivarlos, en lo
individual y en grupo
Capacidad mental para analizar y
diagnosticar situaciones complejas
33. 2.5. HABILIDADES DE UN ADMINISTRADOR, ROBERT KATZ
1. HABILIDADES TÉCNICAS
Comprende conocimientos
y experiencia en ciertos
campos especializados,
como finanzas, producción
Estas habilidades se hacen
menos importantes a
medida que el gerente pasa
a niveles de gerencia mas
altos.
La alta dirección necesita
cierta experiencia en su
especialidad dentro de la
organización
34. Ejemplo de habilidades técnicas
Gerente administrativo, debe poseer conocimientos técnicos asociados al
manejo de personal, estilos de direccion, tecnicas de negociacion y a metodos
eficientes de gerencia
Gerente de producción de una fabricas de muebles debe contar con habilidades
técnicas asociadas al conocimiento de los procesos productivos, para optimizarlos
al manejo apropiado de la maquina a tiempos y movimiento, al uso de la
tecnología, al control permanente de la calidad
2.5. HABILIDADES DE UN ADMINISTRADOR, ROBERT KATZ
1. HABILIDADES TÉCNICAS
35. Capacidad de trabajar bien con
otras personas en lo individual y
en grupo. Esta habilidad es
crucial debido a que los
gerentes trabajan con personas
La habilidad humana es
importante en los altos niveles
gerenciales como en los bajos
niveles
2.4. HABILIDADES DE UN ADMINISTRADOR, ROBERT KATZ
2. HABILIDADES HUMANAS
37. 2.5. HABILIDADES DE UN ADMINISTRADOR, ROBERT KATZ
3. HABILIDADES CONCEPTUALES
Capacidad de pensar y conceptualizar sobre situaciones abstractas, de ver a la
organización como un todo, ver las relaciones entre las diversas áreas
Las habilidades conceptuales son necesarias en todos los niveles gerenciales, son
necesarias para la toma de decisiones eficaces.
Esta habilidades están relacionadas con el enfoque estratégico
40. ¿Qué es lo que deberíamos estar haciendo?
¿Cómo hacer mejor lo que hacemos?
¿Pregunta Principal?
Enfoque proactivo
(del futuro al presente)
Enfoque reactivo
(del pasado al presente)
Lograr objetivos
Resolver problemas
Hacer las cosas correctas
Hacer las cosas correctamente
Énfasis en los resultados
Énfasis en los medios
Proporcionar eficacia a subordinados
Capacitar a los subordinados
Obtener resultados
Cumplir tareas y obligaciones
Crear más valores
Ahorrar gastos
EFICACIA
EFICIENCIA
2.6. EFICIENCIA Y EFICACIA
41. HAGO BIEN
LO ADECUADO
Hago mal
lo adecuado
Hago bien
lo inadecuado
HAGO MAL
LO
INADECUADO
ALTA BAJA
ALTA
BAJA
EFICIENCIA (¿CÓMO LO HAGO?)
EFICACIA
(¿QUÉ HAGO?)
Cuidado
2.6. EFICIENCIA Y EFICACIA
42. CAMBIO DE ACTITUD
• Mejorar las relaciones con el intorno y
entorno de la organización
• Idoneidad
• Sentir el trabajo
2.7.HABILIDADES DEL GERENTE
43. CAMBIO DE CONOCIMIENTOS
• Aumentar la eficiencia
• Aumentar la eficacia
• Incrementar la productividad
2.7.HABILIDADES DEL GERENTE
44. CAMBIO DE HABILIDADES
• Mostrar resultados
• Aumentar la gestión (hacer)
HABILIDADES
CONCEPTUALES COMUNICACIÓN SOCIALES
SABER ESCUCHAR SABER PREGUNTAR SABER
ARGUMENTAR SABER PERSUADIR
2.7.HABILIDADES DEL GERENTE
45. MANEJAR EL AUTODESARROLLO
• Autodiagnóstico (Analizando las debilidades y
Fortalezas)
• Plan de Objetivos ( a nivel de idoneidad
deseada)
• Oportunidades (Crear, buscar, aprovechar)
• Control (acciones vs Plan)
2.5.HABILIDADES GERENCIALES
46. NIVEL OPERATIVO NIVEL MEDIO NIVEL ALTO
ROLES
CAMBIANTES
▪Desde implementadores de
operaciones has empresarios
agresivos
▪ Desde controladores
administrativos hasta
asistentes de apoyo
▪ Desde asignadores de recursos
hasta lideres institucionales
ACTIVIDADES
CLAVE
Creación y búsqueda de
nuevas oportunidades de
crecimiento para el negocio
▪ Desarrollo de los individuos
y soporte de sus actividades
▪ Establecimiento de estándares de
altos desempeño
Atracción y desarrollo de
recursos
▪ Vinculación del
conocimiento y las
habilidades dispersas entre
las unidades
▪ Institucionalización del conjunto
de normas y valores que apoyan
la cooperación y la confianza
Administración de la tensión
entre el objetivo de corto
plazo y la ambición de largo
plazo
▪ Administración de la
tensión entre el objetivo
de corto plazo y la
ambición de largo plazo
▪ Creación de un objetivo
corporativo y de ambición
sobresaliente
2.8.ROLES DE LA ORGANIZACIÓN
47. ROLES
INTERPERSONALES
LIDER: Equipamiento, capacitación y motivación de las personas
VINCULO: mantenimiento de una red de contactos externos que ofrece información y
apoyo
FIGURA: ejecución de obligaciones simbólicas (ceremonias y servicio de solicitudes
sociales y legales)
ROLES DE
INFORMACION
MONITOR: búsqueda y recepción de información para el desarrollo de un entendimiento
generalizado de la organización y de su entorno, papel medular de comunicación
DISEMINADOR: transmisión de información de una fuente a otra, en algunas ocasiones,
interpretación e integración de perspectivas diferentes
PORTAVOZ: voz de la organización acerca de sus planes, sus políticas, sus acciones y sus
resultados
2.9.ROLES DE LOS GERENTES, SEGÚN MINTZBERG
48. ROLES DE DECISION EMPRESARIO: Búsqueda de nuevas oportunidades de negocios y de la
iniciación de nuevos proyectos para la creación del cambio
MEDIADOR DE CONFLICTOS: asunción de acciones correctivas durante las
crisis u otros conflictos
DISTRIBUIDOR DE RECURSOS: ofrecimiento de fondos y otros recursos a las
unidades y a las personas, esto incluye tomar o aprobar decisiones
organizacionales significativas
Negociador: involucramiento en negociaciones con partes tanto externas
como internas a la organización
2.9.ROLES DE LOS GERENTES, SEGÚN MINTZBERG
49. 1. ROL INTERPERSONAL
• Los Directivos en este rol coordinan e
interactúan con los empleados brindándoles
dirección dentro de la organización.
• Figura a la cabeza: Simboliza la organización y lo que
esta trata de lograr
• Líder: Entrenamiento, consejo, guía y motivación para
que el empleado tenga un alto desempeño.
• Enlace: Vincula y coordina a la gente dentro y fuera de la
organización para ayudarle a lograr sus metas.
2.9.ROLES DEL GERENTE SEGÚN MINTZBERG
50. 2.ROL INFORMATIVO
• Se asocia a las tareas requeridas para obtener y
transmitir la información directiva de la organización.
• Monitor: Analiza la información del ambiente externo e
interno.
• Diseminador: Transmite la información para influir en las
actitudes y el comportamiento de los empleados.
• Vocero: Utiliza la información para influir positivamente en la
forma que la gente responde dentro y fuera de la
organización
2.9.ROLES DEL GERENTE SEGÚN MINTZBERG
51. 3 ROL DECISIVO
• Se asocia con los métodos que utilizan los directivos
para planear su estrategia y utilizan los recursos para
lograr sus metas.
• Empresarial: Deciden los proyectos o programas en que se
invierte o cuales se inician
• Conciliador: Asume la responsabilidad de manejar los eventos
inesperados o de crisis.
• Distribuidor de Recursos: Asigna los recursos entre funciones y
divisiones, establece los presupuestos de administradores
menores.
• Negociador: Negocia soluciones entre otros directivos,
sindicatos, consumidores y accionistas.
2.9.ROLES DEL GERENTE SEGÚN MINTZBERG
52. “Ningún grado de eficiencia puede compensar la
falta de eficacia.
Antes de dedicarnos a hacer algo en forma
eficiente, tenemos que estar seguros de que
hemos encontrado algo acertado para realizar”
Peter Drucker
53. • «Un buen gerente establece vínculos con la gente, gestiona la
información y tiene habilidades para tomar decisiones»
HENRY MINTZBERG
54. 2.10. ENFOQUES DE LA GERENCIA
1. Funciones que realiza
2. Habilidades que necesitan
3. Roles que desempeñan
55. 2.11. CLAVES PARA LA EJECUCIÓN EXITOSA DE LAS FUNCIONES
ADMINISTRATIVAS
1. Rol de Liderazgo Conveniente
1. Grado de madurez de su equipo de trabajo
1. Formativa: el Gerente debe asumir un Rol de Liderazgo Educador
2. Conflictiva o de problemas internos: el gerente debe asumir un rol de liderazgo mediador,
con miras a reafirmar la visión del grupo, sus metas y sus valores. Debe mediar
formalmente o informalmente
3. Tradicional – Lineal (Harvard): se centra en el acuerdo y no toma en consideración las
relaciones entre las partes sin intentar modificar las relaciones entre ellas
4. Transformativo (Bush y Folger) se centra en la transformación de las relaciones
5. Circular-Narrativo (Sara Cobb)
La mediación debe ser una técnica conocida por toda la organización: Directivos y
Gerentes
56. 2. Empoderamiento (Empowerment)
delegar autoridad y responsabilidad a
uno o varios empleados para que
ejecuten una función o una labor
especifica, donde los trabajadores
tomen decisiones operativas son las
metas
Es importante recalcar que la delegación no es
lo mismo que la participación
2.11. CLAVES PARA LA EJECUCIÓN EXITOSA DE LAS FUNCIONES
ADMINISTRATIVAS
57. 2.11. CLAVES PARA LA EJECUCIÓN EXITOSA DE LAS FUNCIONES
ADMINISTRATIVAS
2. Empoderamiento (Empowerment)
Pasos para la delegación
• Aclarar términos: determinar que trabajo se encomendara ,
a quien y durante cuanto tiempo va a ser responsable el
trabajador
• Especificar el margen de discreción del empleado
• Informar sobre la delegación
• abrir canales de retroalimentación: establecer controles de
retroalimentación
58. 2.11. CLAVES PARA LA EJECUCIÓN EXITOSA DE LAS FUNCIONES
ADMINISTRATIVAS
3. Promoción y el Desarrollo del Personal: cubrir las
necesidades de entrenamiento, capacitación y desarrollo
profesional de los trabajadores con la finalidad de contar
con personal calificado, capaz y clave en el logro de la
denominada «Calidad Total»
4. La Comunicación Eficaz : el objetivo gerencial es mantener
informados a los trabajadores sobre los planes, objetivos y
logros empresariales, es decir la comunicación gerencial
debe ser directo y menos protocolaria, donde el emisor y
receptor puedan interactuar e intercambiar mensajes y
debe ser efectiva.
59. 5. Manejo de Conflictos: son diversos pensamientos, personalidades,
niveles educativos, sociales y económicos que convergen en una
empresa; así también lo son las metas y objetivos que propone la
organización, y que en ocasiones pueden generar conflictos que
repercuten, negativamente en el ambiente laboral, el gerente debe
la capacidad para manejar los conflictos:
▪ Determinar de qué índole es el conflicto: personal o laboral
▪ Determinar la importancia del problema: el gerente solo debe intervenir en
aquellos que requieran de atención porque influyen en el adecuado
funcionamiento de las actividades
2.11. CLAVES PARA LA EJECUCIÓN EXITOSA DE LAS FUNCIONES
ADMINISTRATIVAS
60. 2.11. CLAVES PARA LA EJECUCIÓN EXITOSA DE LAS
FUNCIONES ADMINISTRATIVAS
5. Manejo de Conflictos: gerente debe tener la capacidad
para manejar los conflictos:
▪ Determinar de qué índole es el conflicto: personal o laboral
▪ Determinar la importancia del problema: el gerente solo debe
intervenir en aquellos que requieran de atención porque influyen
en el adecuado funcionamiento de las actividades laborales.
▪ Evaluar a las personas involucradas: los gerentes deben analizar a
los actores que intervienen directamente en los conflictos.
61. 2.11. CLAVES PARA LA EJECUCIÓN EXITOSA DE LAS
FUNCIONES ADMINISTRATIVAS
5. Manejo de Conflictos: gerente debe tener la capacidad para
manejar los conflictos:
▪ Evaluar la solución adecuada: los gerentes pueden valerse de 5
métodos para manejar los conflictos
▪ Evitación : apartarse o suprimir el conflicto
▪ Aceptación : se utiliza cuando el tema en disputa no es relevante
▪ Fuerza: funciona para dar soluciones rápidas a asuntos importantes
▪ Concesiones: cada parte en conflicto cede en pro de la solución
▪ Colaboración , método equitativo, todos buscan la mejor opción para resolver el conflicto
▪ Calmar las emociones: los Gerentes deben ser mediadores en el tema emocional
62. 2.11. CLAVES PARA LA EJECUCIÓN EXITOSA DE LAS FUNCIONES
ADMINISTRATIVAS
Negociación: es necesario entender que:
• En toda situación de conflicto existen objetivos parcialmente
encontrados
• Lo esencial para que la negociación sea exitosa es la cooperación
• Toda negociación esta condicionada a aspectos legales, éticos,
jurídicos o culturales
• Las negociaciones no son otra cosa que una compra-venta de ideas
63. 2.11. CLAVES PARA LA EJECUCIÓN EXITOSA DE LAS FUNCIONES
ADMINISTRATIVAS
Negociación: es necesario entender que:
• Cuando las negociaciones se llevan a cabo en tiempos prolongados, el objetivo de ambas partes tiende a
equilibrarse
• Toda negociación lleva implícita emociones que a veces son contraproducentes y llevan a situaciones
complicadas
• El resultado de toda negociación, además de afectas a las partes interesadas puede repercutir en
terceros
El gerente si tiene parte en el proceso, es indispensable que cuente con
habilidades técnicas, humanas y conceptuales, para el manejo en su grupo de la
ansiedad, del lenguajes corporal, del control de las emociones de la
comunicación asertiva
64. OTRAS HABILIDADES
• Capacidad de tomar decisiones
• Facultad para el desarrollo
• Aplicación de controles
apropiados
• Elaboración de presupuesto
• Formación de equipos
2.11. CLAVES PARA LA EJECUCIÓN EXITOSA DE LAS FUNCIONES
ADMINISTRATIVAS
• Manejo de la resistencia al
cambio
• Fijación de metas
• Administración efectiva del
tiempo
• Solución creativa de problemas
65. CASO PRACTICO
Como dueño, gerente, fundador, socio o emprendedor:
1. ¿cuáles de estos roles estás cumpliendo mejor?
2. ¿Estás bien preparado para llevarlos a cabo?
3. ¿Tienes la flexibilidad necesaria para pasar de uno a otro rol en tu
trabajo diario?
66. 2.12.INDICADORES DE GESTION
MISON
Por que existimos
VALORES
Que es importante para nosotros
VISON
Qué queremos ser
Estrategia
Nuestro plan de juego
Mapa estratégico
Traducir la estrategia
Balanced Scorecard
Medir y enfocar
Metas e iniciativas
Que necesitamos hacer
Objetivos personales
Que necesito hacer
Clientes
satisfechos
Accionistas
satisfechos
Procesos
eficientes y
eficaces
Colaboradores
motivados y
preparados
RESULTADOS ESTRATEGICOS
67. QUE SON INDICADORES DE GESTION
2.12.INDICADORES DE GESTION
Un indicador de gestión o indicador de desempeño (KPI), es
un forma de medir si una organización, unidad, proyecto o
persona está logrando sus metas y objetivos estratégicos.
Los KPI proporcionan la información sobre el desempeño más
significativa que permite a las organizaciones (o sus
stakeholders) comprender si la organización está o no en el
rumbo correcto hacia las metas definidas. De esta manera,
unos indicadores de desempeño bien diseñados son
instrumentos vitales de navegación, que ofrecen una imagen
clara de los niveles actuales de desempeño y si la empresa
está donde debería estar.
68. LOGICA VERTICAL
2.12.INDICADORES DE GESTION
Los objetivos y metas
se establecen de
manera descendente
Objetivos globales
Objetivos
específicos
Resultados y
productos
Procesos y actividades
La medición y el
seguimiento se hace
de manera
ascendente
69. 2.12.1.CARACTERISTICAS DE LOS INDICADORES
RELEVANTES
Que sean útiles para la toma de
decisiones
CONFIABLE
Deben medir lo mismo en diferentes
contextos y diferentes momentos
FACIL DE INTERPRETAR
A fin de facilitar su uso en cado de
no expertos
VALIDO
Correspondencia entre la data que
suministra el indicador y el objeto de
análisis
BENEFICIO –COSTO
El costo de obtener información no
debe ser mayor que el de la utilidad
que provee
VERIFICABLES
Que se puedan comprobar con
información confiable
LIBRES DE SESGO
Ya sea estadístico o personal
70. 2.12.2. PREMISAS SOBRE LO MEDICIÓN
1. La diferencia entre indicadores de eficiencia y
eficacia y efectividad no radica en su construcción
o formula utilizada, sino en el factor que mide
2. Un diseño de indicadores optimo (llamado BSC)
responde a la necesidad de medir los factores
críticos a controlar, no lo que se puede medir
71. 2.12.2. PREMISAS SOBRE LO MEDICION
3. Los indicadores son un medio y no un fin
4. El valor de la medición no esta en recoger el
mínimo detalle de los datos
5. Se debe evitar el diseño de indicadores que
inducen a resultados no esperados
72. 2.12.2. PREMISAS SOBRE LO MEDICION
6. No se debe medir atendiendo el criterio de quedar bien
7. Medir no garantiza el éxito de una actividad sino que
evidencia los atributos que hemos decidido monitorear
8. La esencia y existencia de un indicador solo se da y
justifica si este sirve para la toma de decisiones
73. FILOSOFIA DE LOS INDICADORES
« todo lo que se mide se puede controlar y todo
aquello que se controla se puede mejor»
74. 2.12.3.DISEÑO DE INDICADORES
• Titulo
• Objetivo o propósito de la medición
• Formula de medición
• Alcance de la medición
• Meta y rangos de gestión
• Responsabilidad de la medición y del control
• Frecuencia de medición y de análisis
• Fuente de información para la medición
• Registro de medición
• Técnica estadística a aplicar a los resultados
75. 2.12.3. Como armar los indicadores
• Nombre: satisfacción del usuario
• Objetivo: identificar el grado de cumplimiento de los requisitos acordados
con el usuario
• Alcance: aplica para los usuarios o clientes que se encuesta
• Forma de calculo: promedio de satisfacción del clientes X 100
95
• Unidades: porcentaje
• Meta mínimo 95%
• Periodo análisis: trimestre
• Responsable: gerente de mercado
• Registro: informe trimestral
• Fuente de datos: encuesta de satisfacción del cliente
76. 2.12.4. VARIABLES
Todos aquellos aspectos que pueden cambiar en el
tiempo y que influyen de manera significativa, positiva
o negativamente, en el logro de objetivos y metas
77. CASO PRACTICO
La actitud inadecuada ante el trabajo y el equipo, muestra Roberto
Prado, jefe de sección de ventas del área de comercialización, de la
empresa de distribución “Llaveritos, plantea graves problemas dentro
del departamento, adicionalmente no ha cubierto los objetivos
económicos este trimestre, y coincide con la llegada de la nueva jefa
María José a la empresa. Erick Moran su jefe inmediato le solicitó
varias veces que realizara cambios en el estrategia comercial, Roberto
se niega a hacer y muestra una rebeldía con Erick y Maria José.
78. CASO PRACTICO
. La situación en la organización se vuelve insoportable, Erick
decide tener una reunión con Roberto para aclarar su postura
y tomar una decisión e informar al director general, después
de cuatro horas de reunión , los jefes se enteran que Roberto
fue un trabajador excelente y que la empresa no ha cumplido
con las promesas de ascenso que le había ofrecido,. Roberto
se siente desplazado
79. CASO PRACTICO
Roberto se siente desplazado en la organización, y tiene conflictos
internos con su familia.
• De acuerdo al caso planteado, señale los elementos gerenciales que
esta fallando en la empresa
• Porque Roberto no le comento a su jefe inmediato el problema que
tenia en la empresa
• Basado en lo que hemos visto, usted como director de la empresa
que decisión tomaría?
80. Solución del caso
• En la empresa no se ha tenido motivación y comunicación
• El jefe inmediato no conoce la situación del trabajo
• No se tiene un liderazgo, ya que no se siente parte de la empresa
• Yo como director le haría llegar un acuerdo donde el trabajador
presente el problema y tomar una decisión, dando solución
81. Conclusiones
El éxito de las organizaciones no depende :
• No lo hace sus planes, por mejores que sean
• No los hace las máquinas
• No la hace sus redes de computadora de última
generación
• No la hace su edificio por moderno y agradable que sea
• No lo hace sus folletos, separatas, publicidad
• No la hace sus métodos de trabajo
• No la hace los materiales que emplee
EL ÉXITO DEPENDE DE SU GENTE:
DE SU FORMA DE PENSAR, DE SENTIR, DE ACTUAR
