Este documento brinda orientación sobre la implementación de los requisitos de la norma ISO 45001:2018 en cualquier tipo de organización y debe usarse junto con la norma ISO 45001:2018. ISO 45001: 2018 establece lo que se debe hacer, este documento lo amplía y brinda orientación, incluidos casos prácticos, sobre su aplicación El propósito de ISO 45001:2018 es permitir que las organizaciones protejan a todos los trabajadores de lesiones y enfermedades, independientemente de las características individuales. ISO 45002: 2023 proporciona orientación adicional sobre cómo garantizar que se aborden las necesidades específicas de los individuos y grupos de trabajadores de manera general pudiendo quedar “fuera” cuestiones como género, edad, o grupos minoritarios

1. ISO 45002: 2023
Sistemas de gestión de la
seguridad y salud en el trabajo:
Directrices generales para la
implantación de ISO 45001: 2018
PhD Agustín Sánchez–Toledo Ledesma
Instituto Seguridad y Bienestar Laboral

2. • Este documento brinda orientación sobre la implementación de los requisitos de la norma ISO
45001:2018 en cualquier tipo de organización y debe usarse junto con la norma ISO
45001:2018.
• ISO 45001: 2018 establece lo que se debe hacer, este documento lo amplía y brinda
orientación, incluidos casos prácticos, sobre su aplicación
• El propósito de ISO 45001:2018 es permitir que las organizaciones protejan a todos los
trabajadores de lesiones y enfermedades, independientemente de las características
individuales.
• ISO 45002: 2023 proporciona orientación adicional sobre cómo garantizar que se aborden las
necesidades específicas de los individuos y grupos de trabajadores de manera general
pudiendo quedar “fuera” cuestiones como género, edad, o grupos minoritarios
ISO 45002 NO PROPORCIONA INTERPRETACIÓN DE LOS REQUISITOS DE ISO 45001

3. Liderazgo y
participación
de los
Trabajadores
(5)
Apoyo y
operación
(7,8)
Evaluación del
desempeño
(9)
Mejora
(10)
Planificación
(6)
P D
C
A
Alcance del Sistema de Gestión de la SST
Cuestiones
internas y
externas
(4.1)
Necesidades y
expectativas de
las partes
interesadas
(4.2)
Resultados
previstos del
SGSST
EL ENFOQUE DE ISO 45002 SE BASA EN EL PDCA

4. REQUISITOS ISO 45001: 2018

7. COMPRENSIÓN DE LA
ORGANIZACIÓN Y DE
SU CONTEXTO
COMPRENSIÓN DE LAS
NECESIDADES Y
EXPECTATIVAS DE LOS
TRABAJADORES Y DE LAS
PARTES INTERESADAS
DETERMINACIÓN DEL
ALCANCE DEL SISTEMA
DE GESTIÓN DE LA SST
SISTEMA DE GESTIÓN
DE LA SST
4. CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN

8. 4.1 Comprensión de la organización y su contexto
La organización debe determinar las cuestiones externas e internas que son
pertinentes para su propósito y que afectan a su capacidad para lograr los
resultados previstos de su sistema de gestión de la SST.

9. 4.1 COMPRENSIÓN DE LA ORGANIZACIÓN Y SU CONTEXTO
EJEMPLO
Una organización manufacturera mediana identificó las siguientes partes
interesadas durante el análisis de contexto de sus problemas externos e internos:
— Externa, in situ (a veces): Clientes, visitantes, proveedores, consultores externos,
inspectores de trabajo, compañías de seguros, empresas de gestión de residuos,
personal de bomberos y ambulancias.
— Externa, fuera del sitio: Acreedores, competidores, autoridades
reguladoras, accionistas, agencias de seguridad social, vecinos,
prestamistas y otras instituciones financieras, y organizaciones laborales.
— Interna: Trabajadores incluyendo alta dirección, representantes de los
trabajadores, miembros del comité de empresa y cuerpo de bomberos,
contratistas.

10. EJEMPLO CONTEXTO
Una organización de servicios diversa implementó los requisitos de 4.1 e hizo un análisis de alto nivel de los
problemas mediante la realización de un ejercicio de lluvia de ideas con la participación del personal de SST, otros
trabajadores y representantes de los trabajadores, personas con conocimientos de varias partes de la
organización y alguien de la alta dirección que defiende OH&S. El equipo discutió los problemas externos e
internos desde una perspectiva amplia y determinó cuáles eran relevantes para el sistema de gestión de SST. Esto
luego sirvió como entrada para identificar a las partes interesadas (ver 4.2), determinar el alcance (ver 4.3) y
abordar los riesgos y oportunidades (ver 6.1).
Aunque no existe ningún requisito en la norma ISO 45001:2018 para documentar el resultado de este trabajo
de contexto, la organización optó por hacerlo de todos modos y asegurarse de que todo el equipo estuviera
de acuerdo con el resultado. Crearon un puente entre el contexto y la planificación al documentar cada
problema relevante de forma categorizada, indicando si se trataba de un problema actual o futuro, y si tenía
un potencial positivo o negativo. También pusieron un valor a su importancia relativa y establecieron cómo se
debe gestionar el problema en su sistema (como un riesgo de SST, una emergencia potencial, un riesgo para el
sistema de gestión, otra oportunidad, etc.).

11. Tabla 1: algunos de los problemas externos e internos encontrados
Categoría Asunto Periodo de tiempo Positivo o negativo
Cultura: interna
Falta de interés por la
Dirección
Actual Negativo Alto
Peligro en el lugar
de Trabajo
Trabajo en altura en
instalaciones de clientes
Actual
Negativo Medio
Niveles de ruido en algunas
operaciones
Actual Negativo Alto
Economía: interna
Falta de recursos para invertir
en mejoras
Futuro
Negativo Medio
Actividades:
Interna
Manejo inadecuado de
productos químicos
Actual Negativo Medio
Recursos: Interno
Mejora de la competencia del
personal
Actual Positivo Medio
Tecnología:
Externa
Desarrollo de nuevas
tecnologías para eliminar
peligros y reducir riesgos
Actual
Positivo Medico

12. Tabla 1: algunos de los problemas externos e internos encontrados
Categoría Asunto Periodo de tiempo Positivo o negativo
Tecnología:
Externa
Desarrollo de nuevas
tecnologías para eliminar
peligros y reducir riesgos
Actual
Positivo Medico
Interesados:
Externos
Requisitos de los clientes con
respecto a la certificación
Futuro Positivo Alto
Interesados:
Interno
Falta de participación de los
representantes de los
trabajadores
Actual Positivo Alto
Empresa: Interna Mala comunicación en SST Actual Medio Negativo
Recursos
Externos
Los proveedores de EPIS no
entregan los materiales a
tiempo
Futuro Medio Negativo
Empresa: Interna
No se incluyen temas de
géneros, otros grupos….
Actual Alto Negativo

14. 4.2 Comprensión de las necesidades y expectativas de
los trabajadores y de otras partes interesadas
Hay tres pasos que normalmente se toman para determinar qué debe cumplir la organización:
Paso 1: Determinación de otras partes interesadas relevantes, además de los trabajadores. Los trabajadores
de todos los niveles están siempre en el centro del sistema de gestión de SST. Sin embargo, otras partes
interesadas que son relevantes para el sistema de gestión de SST
Paso 2: Determinar las necesidades y expectativas pertinentes (es decir, los requisitos) de los trabajadores y
otros partes interesadas en relación con la SST
Paso 3: Determinar qué necesidades y expectativas son, o pueden convertirse, requisitos legales y otros
requisitos

15. 4.3 Determinación del alcance del sistema de gestión de la SST
La organización debe determinar los límites y la aplicabilidad del sistema de gestión de la SST para establecer su alcance.
Cuando se determina este alcance, la organización debe:
a) considerar las cuestiones externas e internas indicadas en el apartado 4.1;
b) tener en cuenta los requisitos indicados en el apartado 4.2;
c) tener en cuenta las actividades relacionadas con el trabajo desempeñadas.
Una vez que se ha definido el alcance, el sistema de gestión de la SST debe incluir actividades, productos y servicios dentro del
control o la influencia de la organización que pueden tener un impacto en el desempeño de la SST de la organización.
El alcance debe estar disponible como información documentada

16. 4.3 Determinación del alcance del sistema de gestión de la SST
EJEMPLO
Una gran organización tiene operaciones en muchos lugares a nivel mundial. Tiene experiencia con la implementación
de otro sistema de gestión en etapas durante varios años y esto no funcionó bien. Las principales razones de esto
fueron que:
— tanto la alta dirección como el resto de la organización comenzaron a perder interés con el tiempo
cuando solo un menor parte de la organización estuvo involucrada durante los primeros 1 a 2 años;
— una alta rotación de personal significó que las experiencias de la primera implementación fueran
difíciles de transferir a otros sitios;
— los desafíos comerciales debido a los cambios económicos y de mercado crearon problemas con el enfoque de la alta
dirección.
La organización decide implementar el sistema de gestión de SST en toda la organización en 80 ubicaciones.
Son conscientes de que este es un compromiso importante, pero las lesiones y la mala salud son un
problema en muchos lugares, y no quieren dar la impresión de que la seguridad en un lugar es más
importante que en otro. Con base en su revisión de los requisitos de las partes interesadas, también existe
la expectativa tanto de la junta directiva como de los clientes clave de que deberían tener un sistema de
gestión de S y SO implementado

17. 4.4. Sistema de gestión de la SST
EJEMPLO sobre cómo implementar los requisitos de la norma ISO 45001:2018, 4.4.
Una institución educativa tiene un programa de desarrollo profesional bien definido para sus trabajadores que
incorpora temas como recursos humanos, software de computadora, finanzas y ofertas de cursos para
instructores.
Los procesos incluyen medios para determinar los requisitos de aprendizaje, comunicar las ofertas, el
autorregistro y el seguimiento de la finalización.
La organización, durante su revisión del alcance y los requisitos de la norma ISO 45001, decide integrar los
requisitos de competencia para el sistema de gestión de SST en su programa y procesos de desarrollo
profesional existentes en lugar de establecer un programa de competencia en ST separado.

18. LIDERAZGO Y
COMPROMISO
POLÍTICA DE LA SST
ROLES,
RESPONSABILIDADES Y
AUTORIDADES EN LA
ORGANIZACIÓN
CONSULTA Y
PARTICIPACIÓN DE LOS
TRABAJADORES
5. LIDERAZGO Y PARTICIPACIÓN DE LOS TRABAJADORES

19. 5.1 Liderazgo y compromiso
EJEMPLO
La alta dirección de una empresa se asegura de que sus decisiones sobre asuntos de SST sean coherentes con
sus valores y puede demostrar que cumple con el requisito de 5.1 h) al establecer objetivos de desempeño para
gerentes y supervisores que están vinculados a la mejora continua del desempeño de ST sistema de gestión. La
organización también reconoce a aquellos empleados que aportan sugerencias de mejora.
EJEMPLO
En una empresa manufacturera, los gerentes involucraron activamente a los trabajadores en la mejora de la ST,
haciéndolos conscientes de los riesgos e instándolos a informar todas las situaciones peligrosas, incluidos los
cuasi accidentes. Apoyaron y animaron a los trabajadores a presentar sus propias ideas para mejorar la SST. Los
gerentes también promovieron OH&S brindando apoyo específico para capacitación adicional.
Los gerentes también demostraron que la salud y la seguridad son una prioridad principal al abordar este tema
regularmente durante las reuniones y recorridos por toda la organización. Parte del tiempo de trabajo de la alta
dirección se reservó para implementar y promover la SST.

20. 5.1 Liderazgo y compromiso
EJEMPLO
El propietario de una pequeña organización demostró su compromiso de brindar un lugar de trabajo
saludable y seguro al incluir un ejemplo de lo que se había hecho recientemente para mejorar el
desempeño de SST, durante las reuniones mensuales de toda la organización que se llevaron a cabo con
los empleados.
Durante estas reuniones, se alentó a los empleados a
brindar comentarios sobre las experiencias positivas
y negativas en el lugar de trabajo en relación con el
sistema de gestión de SST.
Al brindar constantemente ejemplos de compromiso y
liderazgo e involucrar a los empleados en conversaciones en las
reuniones, el propietario desarrolló una cultura que respaldaba
los resultados previstos del sistema de gestión de SST.

22. 5.4 Consulta y participación de los trabajadores
EJEMPLO
Una organización de tamaño mediano que fabricaba, vendía y distribuía productos directamente a los clientes
experimentó una gran cantidad de incidentes de S y SO y casos de problemas de salud. Reconoció la necesidad de
involucrar más a los trabajadores. Para abordar esto, la organización:
— solicitó las opiniones del representante de los trabajadores y los comentarios de los trabajadores, en las
reuniones del equipo y al hablar con los trabajadores en el taller, luego revisó estos comentarios en las reuniones
del equipo de gestión;
— reformuló el comité de S y SO para incluir representación de todas las partes del negocio,
incluidas aquellas trabajar fuera del sitio y trabajadores por turnos;
— mayor eficacia de las reuniones del comité de S y SO al tener agendas de reuniones flexibles, estructurar las
reuniones de una manera más consistente y alentar a los participantes a brindar ejemplos de buenas prácticas en las
reuniones;
— mostró retroalimentación de las reuniones en el lugar de trabajo;
— animó a los trabajadores a proporcionar retroalimentación a su representante o directamente al comité de SST;

23. — introdujo la rotación del presidente del comité de SST, una vez establecida la confianza entre los
miembros del el Comité;
— incluyó la planificación de SST, evaluando y priorizando los riesgos y las mejores soluciones en la
agenda de SST reuniones del comité;
— introdujo la notificación de peligros sin culpa;
— investigaron conjuntamente los incidentes de SST, pidieron ideas para evitar que se repitieran y los revisaron con
las aportaciones de la alta dirección y el comité de SST;
— introdujo inspecciones conjuntas mensuales por parte de miembros de la alta dirección y trabajadores no directivos;
— revisó las necesidades y los planes de capacitación en SST en el comité de SST;
— llevó a cabo reuniones de equipo semanales para discutir cómo mejorar los problemas de OH&S (esto condujo
a mejoras en la máquina vigilancia y en el entorno de trabajo, incluido el uso de un mejor sistema de
ventilación);
— incluyó SST en charlas mensuales de herramientas, alentando a los trabajadores a brindarlas.

24. ACCIONES PARA
TRATAR RIESGOS Y
OPORTUNIDADES
OBJETIVOS DE SST
Y PLANIFICACIÓN
PARA LOGRARLOS
§ Identificación de peligros y evaluación de los riesgos
para la SST
§ Determinación de los requisitos legales y otros
requisitos
§ Planificación para tomar acciones

25. 6.1 Acciones para abordar riesgos y oportunidades
6.1.1 Generalidades

26. EJEMPLO
Para demostrar su compromiso de tomar medidas para abordar
los riesgos y oportunidades, una empresa constructora incorporó
un proceso de evaluación en sus prácticas existentes.
Al considerar una nueva propuesta comercial, una evaluación de
los riesgos y oportunidades relacionados con el sistema de gestión
de SST son criterios obligatorios y se incorporan en el proceso de
calificación y aprobación. El impacto negativo o positivo que tiene
la propuesta en el sistema de gestión de SST se encuentran entre
los otros indicadores clasificados como financieros, de reputación,
etc. considerados durante la toma de decisiones.

27. 6.1.2 Identificación de peligros y evaluación de los riesgos y las oportunidades
6.1.2.1 Identificación de peligros
La organización debe establecer un proceso de identificación de peligros (que incluya herramientas y técnicas) que
sea relevante para el contexto de la organización y el alcance de su sistema de gestión de S y SO. Las herramientas y
técnicas deben tener en cuenta que los trabajadores con diferentes características (p. ej., género, estatura física,
edad, antecedentes culturales, etnia) perciben y
experimentan los peligros de manera diferente. Se debe tener cuidado para garantizar que la identificación de
peligros no se vea limitada por un enfoque demasiado genérico.
Se pueden utilizar varias fuentes de información para identificar los peligros, entre ellas:
— observaciones de comportamiento y prácticas laborales, seguimiento y evaluación del flujo de trabajo de
exposiciones peligrosas (agentes químicos y físicos);
— Requisitos legales de S y SO y otros requisitos (p. ej., aquellos que prescriben cómo se deben
identificado);
— revisiones de incidentes y análisis posteriores de las causas subyacentes;
— datos de seguimiento, exposiciones ocupacionales y evaluaciones de la salud, registros y días de baja por
enfermedad, informes de auditorías, evaluaciones o revisiones anteriores;
— aportes de los trabajadores, representantes de los trabajadores y otras partes interesadas, incluidas
las quejas, entrevistas y encuestas;
— observaciones de recorridos e inspecciones de seguridad;

28. 6.1.2 Identificación de peligros y evaluación de los riesgos y las oportunidades
6.1.2.1 Identificación de peligros
— información de otros sistemas de gestión (p. ej., gestión de la calidad o medio ambiente).
gestión);
— actividades de revisión y mejora de procesos en el lugar de trabajo;
— información sobre buenas prácticas y/o peligros típicos en organizaciones similares, evaluación comparativa e
informes de incidentes que han ocurrido en organizaciones similares;
— información sobre las instalaciones, procesos y actividades de la organización, incluido el lugar de
trabajo diseño, planos del sitio, planes de tráfico (p. ej., pasarelas peatonales, enrutamiento de
vehículos);
— información sobre el entorno de trabajo: calor, iluminación, ruido, calidad del aire, vibraciones;
— diagramas de flujo de procesos y manuales de operaciones;
— inventarios de materiales peligrosos (materias primas, productos químicos, desechos, productos, subproductos);
— especificaciones del equipo y registros de mantenimiento, especificaciones del producto, fichas de datos
de seguridad, toxicología y otros datos de S y SO.

29. Los procesos de identificación de peligros deben aplicarse tanto a actividades y situaciones
rutinarias como no rutinarias (por ejemplo, periódicas, ocasionales, de emergencia). Las
actividades y situaciones no rutinarias pueden incluir, por ejemplo:
— limpieza de instalaciones o equipos;
— arranques/paradas de plantas o equipos;
— visitas fuera del sitio (por ejemplo, viajes de campo, visitas a proveedores de clientes,
prospección, excursiones);
— remodelación;
— arreglos temporales.
— modificaciones temporales del proceso;
— mantenimiento no programado

30. Para prevenir problemas de salud, el proceso de identificación de peligros también debe tener
en cuenta las condiciones organizativas y sociales en el entorno de trabajo, incluidos, por
ejemplo:
— cómo se organiza el trabajo;
— formación insuficiente;
— cargas de trabajo poco saludables;
— recursos inadecuados;
- Horas laborales;
- patrones de trabajo;
— comunicación inadecuada;
— victimización;
- acoso; discriminación por, por ejemplo, género, edad, orientación sexual;
— mala gestión del trabajo;
— interrupción del trabajo;
— culturas de trabajo que no respaldan el sistema de gestión de S y SO.

31. Los factores humanos deben tenerse en cuenta al evaluar los peligros relacionados con los procesos,
los equipos y los entornos de trabajo. Los factores humanos deben considerarse siempre que haya
una interfaz humana y tener en cuenta
cuestiones como la facilidad de uso, la posibilidad de errores operativos, el estrés del operador y la
fatiga del usuario. Los factores humanos pueden incluir:
— comportamiento humano: temperamento, hábitos, actitud;
— capacidades cognitivas: comprensión, atención;
— capacidades y limitaciones fisiológicas: características corporales; ergonomía, características corporales
(altura,
masa, índice de masa corporal (IMC)), estado de salud (nivel de condición física, nivel de estrés,
capacidad auditiva).

32. EJEMPLO Una organización de servicios diversa identificó una gran cantidad de peligros cuando
revisó sistemáticamente sus servicios.
La lista de peligros era muy larga, pero se consideró primordial para el sistema de gestión de SST y,
por lo tanto, debería ser extensa. La organización también encontró útil tener una revisión
exhaustiva de las actividades a medida que la organización daba el siguiente paso y evaluaba los
riesgos relacionados con estos peligros.
La participación de los trabajadores fue de vital importancia en este proceso para aumentar la
probabilidad de que se identificaran todos los peligros posibles y que cualquiera que no se haya
gestionado actualmente se señalara rápidamente a la atención de la organización.

33. Al evaluar los riesgos de SST y otros riesgos para el sistema de gestión de SST, la organización
debe tener en cuenta lo siguiente:
• Consideraciones generales sobre la evaluación de riesgos
• Entradas al proceso(s) de evaluación de riesgos
• Metodologías específicas
• Salida del proceso de evaluación de riesgos
• Revisar y actualizar
• Información documentada

35. 6.1.2.3 Evaluación de las oportunidades para la SST y otras oportunidades para el SGSST

37. 6.2 Objetivos de la SST y planificación para lograrlos
6.2.1 Objetivos de la SST

39. RECURSOS
COMPETENCIA
TOMA DE CONCIENCIA
INFORMACIÓN Y
COMUNICACIÓN
INFORMACIÓN
DOCUMENTADA

41. 7.2 Competencia
EJEMPLO
Una pequeña organización con experiencia muy limitada en la gestión sistemática de S y SO implementó estos requisitos siguiendo los siguientes pasos:
• se estableció un proceso para determinar las necesidades de competencias de los trabajadores que realizan actividades que afectan a la SST actuación;
• se proporcionó formación para satisfacer esas necesidades y se supervisó la formación;
• se evaluó la formación para comprobar la eficacia;
• se introdujeron mejoras en el programa de formación cuando se consideró necesario.
• También se desarrollaron procesos para el desarrollo de la contratación y la formación a fin de garantizar que se nombraran y mantuvieran
trabajadores competentes para los puestos.
• Se estableció una evaluación sistemática de los roles que afectaron o podrían afectar el desempeño de S y SO para garantizar que las competencias
necesarias (educación, capacitación, habilidades, experiencia) se definieran y mantuvieran regularmente en la organización.
• Una vez determinada, la empresa optó por hacer publicidad (externa e interna) de diversas formas (tablones, notas internas, medios de
comunicación, etc.).
• Luego se evaluó a los candidatos competentes (mediante el uso de entrevistas escritas u orales) y el equipo de reclutamiento se refirió a las
competencias necesarias requeridas para el puesto.
• Siempre se comprobó que el proceso de contratación cumpliera con las leyes pertinentes.
• Los candidatos seleccionados recibieron descripciones de puestos y se les hizo conscientes de la relevancia e importancia de sus actividades, y cómo
podrían contribuir al logro de los objetivos de S y SO. La información documentada como evidencia de educación, capacitación y experiencia se mantuvo
en los archivos de los trabajadores en el departamento de recursos humanos.

42. PLANIFICACIÓN Y
CONTROL
OPERACIONAL
ELIMINAR PELIGROS Y REDUCIR
RIESGOS PARA LA SST
GESTIÓN DEL CAMBIO
COMPRAS
PREPARACIÓN Y
RESPUESTA ANTE
EMERGENCIAS
8. OPERACIÓN

43. 8.1 Planificación y control operacional

44. 8.1 Planificación y control operacional

45. 8.1 Planificación y control operacional
EJEMPLO Un proveedor de máquinas herramienta analizó cómo controlar sus operaciones desde el punto de vista del sistema de gestión de
SST
Consideró diversas formas, tales como procedimientos, instrucciones de trabajo, controles físicos, competencia de los trabajadores o
cualquier combinación de estos. La elección de los métodos de control específicos dependía de una serie de factores, como las
habilidades y la experiencia de las personas que realizaban la operación y la complejidad de los procesos, actividades, productos y
servicios involucrados. La organización también planeó y estableció procesos para mejorar su capacidad de implementar controles de
manera consistente.
Para esta organización, los controles operativos incluían:
• elegir un método de control;
• seleccionar criterios operativos aceptables, por ejemplo, características operativas de máquinas y medidas o
masa otemperatura;
• establecer procesos, según sea necesario, que definan cómo se planificarán, realizarán y ejecutarán las operaciones
identificadas. revisado;
• documentar los procesos, según sea necesario, en forma de instrucciones, letreros, formularios, videos, fotos, etc.;
• aplicar opciones tecnológicas, tales como sistemas automatizados, materiales, equipos y software.
Los controles operativos también incluyeron disposiciones para la medición, el seguimiento y la evaluación, y para determinar si se
están cumpliendo los criterios operativos. Cuando se establecieron los controles operativos, la organización comenzó a monitorear la
aplicación continua y la efectividad de estos controles, así como también a planificar las acciones necesarias.

46. EJEMPLO Una pequeña empresa de construcción emplea a muchos comerciantes que trabajan de forma independiente y viajan a las
ubicaciones de los clientes con una supervisión mínima.
El propietario, utilizando como guía la jerarquía de controles, implementa los siguientes controles operativos para abordar los
riesgos más significativos en la organización:
a)viajar hacia y desde las ubicaciones de los clientes;
b)trabajar sin supervisión.
Como los viajes no se pueden eliminar, el propietario considera la sustitución pero no puede identificar un medio para lograr ese
tipo de control. Al observar los controles de ingeniería/diseño, el uso de los sistemas de monitoreo del Sistema de
Posicionamiento Global (GPS) proporciona una forma de monitorear la operación segura del vehículo y proporciona un
mecanismo de comunicación de emergencia en caso de que ocurra un incidente. Además, el propietario proporciona a cada
trabajador un teléfono celular y desarrolla un programa de capacitación para delinear el uso seguro de los dispositivos móviles
durante la conducción y las expectativas relacionadas con los viajes, por ejemplo, con mal tiempo (controles administrativos).
No se pudo eliminar el trabajo con una supervisión mínima, pero el propietario implementó un requisito para coordinar la
supervisión con otras empresas que trabajan en el sitio para negociar responsabilidades conjuntas en S y SO (controles
administrativos). A los trabajadores también se les proporcionaron aplicaciones de software para "trabajar solos" en sus
teléfonos que les obligaban a registrarse periódicamente con el propietario simplemente tocando su teléfono (controles
de ingeniería). Se desarrollaron capacitaciones y procesos en torno a estos controles operativos y se comunicaron a todos los
trabajadores (controles administrativos).

47. EJEMPLO
Una empresa con 70 trabajadores brinda servicios de limpieza a diferentes oficinas en una zona céntrica.
La empresa decidió cambiar a diferentes sustancias de limpieza y procedió de la siguiente manera:
• requirió una hoja de datos de seguridad relevante de todos los proveedores potenciales;
•
• seleccionó un proveedor cuyos productos puedan ser utilizados de forma segura;
• evaluó los riesgos relacionados con el uso de esos productos e implementó los controles de operación
adecuados;
•
• capacitó a todos los trabajadores sobre el nuevo peligro y los nuevos controles operativos relacionados,
teniendo en cuenta la información de los proveedores;
•
• verificó si el proveedor entregó los productos requeridos;
•
• si se encontró que el EPP era el control disponible más efectivo, verificó, durante los primeros dos
meses, si los trabajadores estaban usando el EPP requerido y si usaban los productos de acuerdo con
la información de seguridad del proveedor;
• introdujo los cambios realizados en los procesos del sistema de gestión de S&SO;
•
• notificó a los clientes el cambio de sustancias de limpieza y entregó fichas de seguridad de los nuevos
materiales.

48. EJEMPLO
Un fabricante de automóviles tiene una avería en una de sus tres estaciones de pintura. Para cumplir con los
requisitos del cliente, subcontrata la pintura de puertas para un modelo a una empresa externa. El fabricante
de automóviles debe aprobar el proceso sugerido por la empresa externa. La organización es consciente de
que comparte la responsabilidad por la SST de los trabajadores al especificar los métodos de las actividades
laborales mientras el pintor externo pinta las puertas. Se procede de la siguiente manera:
•informa a la empresa externa de los peligros identificados, los resultados de las evaluaciones de riesgo y el
control operativo requisitos del proceso de pintura;
•requiere que la empresa capacite a los trabajadores en consecuencia;
•requiere que la empresa mantenga la información documentada requerida por el sistema de gestión del fabricante
de automóviles;
•
•asigna un inspector de S y SO del fabricante del automóvil para presenciar las operaciones;
•
•incluye estos procesos en la empresa externa en su propio programa de auditoría interna.

50. Al abordar el seguimiento, la medición, el análisis y la evaluación del desempeño, las organizaciones deben tener en cuenta lo siguiente:
Seguimiento y medición de la planificación:
1)Para lograr estos propósitos, la organización debe planificar qué se medirá, dónde y cuándo se medirá, qué métodos y equipos de medición se
utilizarán y los requisitos de competencia para los trabajadores que realizarán las mediciones. Para concentrar los recursos en las mediciones más
importantes, la organización debe determinar las características de los procesos y actividades que se pueden medir y las mediciones que brindan
la información más útil.
1)Al planificar, es una buena práctica utilizar indicadores de desempeño tanto proactivos como reactivos (adelantados y rezagados), ya que las
medidas proactivas/adelantadas tienden a ser más eficientes para impulsar la mejora deldesempeño y la reducción de lesiones.
1)Los indicadores proactivos (principales) pueden incluir:
i)evaluaciones del cumplimiento de los requisitos legales y otros requisitos;
i)evaluación del número de peligros eliminados;
i)el uso efectivo de incidentes de cuasi accidentes para prevenir lesiones y enfermedades;
i)uso efectivo de los resultados de los recorridos o inspecciones de seguridad en el lugar de trabajo;
i)logro de los objetivos de S y SO e implementación de acciones para hacerlo;
i)evaluación de la efectividad de la capacitación en S y SO;
i)observaciones basadas en el comportamiento de OH&S;
i)encuestas de percepción para evaluar la cultura de S y SO y la satisfacción de los empleados;
i)uso efectivo de los resultados de las auditorías internas y externas;

53. INCIDENTES, NO
CONFORMIDADES Y
ACCIONES CORRECTIVAS
NO CONFORMIDADES Y
ACCIONES CORRECTIVAS
MEJORA CONTINUA
MEJORA

55. Problemas del desempeño del sistema de gestión de S y SO que, por ejemplo, pueden conducir a no conformidades:
— falta de compromiso por parte de la alta dirección;
— falta de establecimiento de objetivos de S y SO;
— falta de definición de responsabilidades requeridas por un sistema de gestión de S y SO, tales como
responsabilidadespara el logro de objetivos;
— falta de evaluación periódica del cumplimiento de los requisitos legales;
— incumplimiento de las necesidades de formación;
— la documentación está desactualizada o es inapropiada;
— falta de realización de las comunicaciones.
— falta de implementación del plan para lograr los objetivos de mejora;
— falla constante en el logro de los objetivos de mejora del desempeño;
— incumplimiento de los requisitos legales u otros requisitos;
— falta de registro de incidentes;
— falta de implementación de acciones correctivas de manera oportuna;.

56. EJEMPLO
La organización quería asegurarse de que cualquier parte interesada relevante tuviera la capacidad de informar incidentes y no
conformidades relacionadas con el funcionamiento de la organización. La organización estableció un único punto de contacto con
un número de teléfono y una dirección de correo electrónico publicados a los que se dirigirían todos esos informes. Esto aseguró
quepudiera capturar todos los incidentes y no conformidades en un formato consistente y que estos se registraran de forma
centralizada antes de ser asignados para investigación o acción correctiva. Esto también fue posible operar con más de un punto de
contacto, ya que estableció procedimientos para garantizar que los incidentes y las no conformidades fueran dirigidas al lugar
adecuado para evitar que estas fueran enviadas a un trabajador que no podía atenderlas, o en el informe simplemente se pierde.
La organización le dio a cada incidente o no conformidad un número de identificación único para ayudar con su registro y asignación
inicial, y el seguimiento posterior del mismo hasta su resolución exitosa. Otra información clave que se registró fue una descripción
clara del incidente o no conformidad (para que cualquier persona que revise el registro por primera vez pueda comprender la
naturaleza del problema), la fecha en que se recibió, el autor, su importancia ( ej., mayor, menor), la persona a quien se pasó para su
resolución, la próxima acción requerida, la fecha en la que se debe completar la próxima acción, la fecha de finalización prevista y el
estado actual (p. ej., abierto, cerrado).
Las incidencias y no conformidades siempre fueron investigadas. Para problemas muy menores, estos simplemente se
registraron para ver si había tendencias alarmantes. Para problemas más serios, las investigaciones podrían tomar la forma de
una auditoría por parte de un auditor interno o un auditor externo, incluidos los reguladores cuando corresponda.
Alternativamente, la investigación fue realizada por los propios trabajadores utilizando técnicas como análisis de causa raíz, análisis
de árbol de fallas, 5 porqués o 4M+E (material, máquina, método, mano de obra + ambiente en el lugar de trabajo).
Sin embargo, cuando se investigó el incidente o la no conformidad, siempre se determinó la causa raíz del problema y se tomaron las
medidas correctivas necesarias para eliminar cualquier problema similar que vuelva a ocurrir. La organización finalmente revisó las
debilidades en el sistema de gestión de S y SO que permitieron que ocurriera el incidente o la no conformidad y tomó medidas para
mejorar el sistema si era necesario.

58. EJEMPLO: MEJORA
Para demostrar su conformidad con la norma ISO 45001:2018, 10.3, una organización mantiene información documentada sobre el desempeño y las mejoras en
S y SO. El documento se comparte en reuniones clave para comunicar y celebrar las mejoras en el desempeño de SSTcon las partes interesadas. El documento
incluía elementos como:
— Programas de SST que se implementaron;
— protección adicional instalada en la maquinaria;
— creación de nuevos cursos de formación;
— reuniones de participación realizadas para los trabajadores;
— Se agregaron responsabilidades de SST a las descripciones de puestos;
— implementación de informes de incidentes en línea;
— matriz de competencias mejorada;
— Curso de concientización sobre SST creado para nuevos empleados y contratistas;
— página web interna creada para albergar documentos y registros del sistema de gestión de S y SO;
— Se agregaron objetivos de desempeño de SST a todos los planes de desempeño de los supervisores;
— número de evaluaciones de riesgos completadas o revisadas;
— sustitución de productos químicos más seguros en la línea de producción;
— instalación de cabinas de cancelación de ruido alrededor del equipo.

61. PhD Agustín Sánchez–Toledo Ledesma
Director Instituto Seguridad y Bienestar Laboral (🇪🇸🇪🇸)
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Twitter: @a_sancheztoledo
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