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1. Arbol de decisiones

2. • Técnica que permite analizar decisiones
secuenciales basada en el uso de
resultados y probabilidades asociadas.

3. •
•
•
Pueden usarse para desarrollar una
estrategia óptima cuando el tomador de
decisiones se enfrenta con:
Una serie de alternativas de decisión
Incertidumbre o eventos futuros con
riesgo.

5. Componentes y estructura
• Probabilidades de que ocurran los eventos
posibles
• Resultados de las posibles interacciones
entre las alternativas de decisión y
los eventos. También se les conoce con el
nombre de Pagos

6. Componentes y estructura
• Alternativas de decisión en cada punto de
decisión
• Eventos que pueden ocurrir como
resultado de cada alternativa de decisión.
También son llamados
Estados de la naturaleza

7. •
•
Elementos
Ramas: se representan con líneas, que
muestra los caminos que pueden emprender
cuando tomamos una decisión y que permite
la unión de dos nudos, es decir el paso de una
situación a otra
• Nodos de decisión: de ellos salen las ramas
de distintas alternativas y se representan con
cuadrado
• Nodos de incertidumbre: representa los
distintos estados del entorno que pueden
presentarse, no tiendo el decisor capacidad de
decsion sobre los mismos. Y se representa

8. Arbol de decisiones

9. Ejemplo
La empresa Sur esta interesada en abrir una ferretería
para la venta y distribución de materiales. La empresa
tiene tres ubicaciones posibles para la instalación del
nuevo local. Con los siguientes costos y beneficios
para abrir el local en cada ubicación.

12. Ejemplo
La empresa X ha recibido 3 propuestas de 3
proveedores, debe escoger uno.
La primera empresa tiene una probabilidad del 30% y
tenga una ganancia de S/ 10,000
La segunda empresa tiene una probabilidad del 60% y
tenga una ganancia de S/ 20,000
La tercera empresa tiene una probabilidad del 10% y
tenga una ganancia de S/ 25,000
¿Con que proveedor debe quedarse la empresa X?

13. Ejemplo
La empresa requiere ampliar sus ganancia para ello
tiene la opción de expansión grande o pequeña, para
ambas alternativas existen la probabilidad del 60% y
40% de que genere una ganancia con una demanda
alta y baja respectivamente ¡Cual de estas opciones
nos proporciona mayores beneficios en el proyecto?

14. Ejemplo

15. Ejemplo

16. Ejercicio 1:
Un minorista tiene que decidir si la instalación que
construirá será grande o pequeña. La demanda en ese
lugar puede ser pequeña o grande, con probabilidades
estimadas en 0.6 y 0.4, respectivamente. Si se
construye una instalación pequeña y la demanda
resulta ser alta, el gerente podrá elegir entre no
ampliar dicha instalación (beneficio = $223,000) o
ampliarla (beneficio = $270,000). Si construye una
instalación pequeña y la demanda es baja, no habrá
razón para expandirse y el beneficio será de $200,000.
Si se construye una instalación grande y la demanda
resulta baja, las opciones son no hacer nada ($40,000)
o estimular la demanda por medio de publicidad local

17. Ejercicio 1
• La respuesta a esa publicidad puede ser modesta o
considerable, con probabilidades estimadas en 0.3 y
0.7, respectivamente.
• Si la respuesta es modesta, el beneficio estimado será de
solamente $20,000; el beneficio se incrementaría a
$220,000 si la respuesta fuera considerable. Finalmente, si
se construye una instalación grande y la demanda resulta
ser alta, el beneficio será de $800,000. Trace un árbol de
decisiones.
• Analícelo después para determinar el beneficio esperado
de cada nodo de decisión y de acontecimiento. ¿Qué
alternativa tiene el mayor beneficio esperado: la
construcción de una instalación pequeña o la construcción
de una instalación grande?

18. Ejercicio 2
La empresa Electric SA, ha determinado que necesita diseñar
una nueva serie de interruptores. Debe decidirse por una de las
tres estrategias de diseño. El pronóstico de mercado es para
200,000 unidades. Cuanto más sofisticada sea la estrategia de
diseño y mayor el tiempo invertido en ingeniería de valor, menor
será el costo variable.
Se estimó los costos iniciales y variables relacionados con
cada una de las tres estrategias:
a) Baja tecnología: proceso con poca tecnología y bajo costo
consiste en contratar a ingenieros con poca experiencia. Esta
posibilidad tiene un costo de $45,000 y probabilidades de costo
variable de 0.3 para $0.55 cada uno, 0.4 para $0.50, y 0.3
para $0.45.

19. Ejercicio 2
b)Subcontrato: enfoque de mediano costo que emplea un
buen equipo de diseño externo. Esta alternativa tendría un
costo inicial de $65,000 y probabilidades de costo variable de
0.7 para $0.45 cada uno, 0.2 para $0.40, y 0.1 para
$0.35.
c)Alta tecnología: enfoque de alta tecnología en el que se usa
lo mejor del personal interno y la más moderna tecnología de
diseño asistido por computadora. Esta alternativa tiene un
costo inicial de $75,000 y probabilidades de costo variable de
0.9 para $.40 y 0.1 para $0.35.
• ¿Cuál es la mejor decisión con base en un criterio de
monetario ?

20. Ejercicio 3
• Un gerente tiene cuatro localidades para instalar su nuevo almacén.
Los costos fijos anuales (por concepto edificios, maquinas, seguros,
impuestos) y la mano de obra materiales directos, transporte, y gastos
generales son:
¿Cuál será la mejor ubicación?

21. Ejercicio 3
Para la localización de una industria se han preseleccionado 4
lugares entre los que hay que elegir cual es el más adecuado.
Para ello se han analizado posibles costos, los cuales se
detallan a continuación:
•
¿Cuál será la mejor ubicación?