1. GESTIÓN DE TALENTO POR COMPETENCIAS EN EMPRESAS CON REDES SOCIALES,
LA NUEVA VENTAJA COMPETITIVA
En la gestión estratégica del talento, los sistemas de competencias son la
herramienta esencial para diseñar planes de formación y desarrollo, que se
ejecutan sistemáticamente para satisfacer las necesidades de la operación de
la empresa. Son ademas, congruentes con el perfil de intereses del individuo, y
guardan pleno alineamiento a la ejecución de la estrategia empresarial.
Trabajamos en una organización que logra conciliar nuestros planes personales
de desarrollo, con los requerimientos de talento de los proyectos y los
lineamientos estratégicos de la empresa
La aplicación con apego al negocio de sólidos sistemas de competencias,
justifica la construcción de mapas de talentos y la definición de rutas
personalizadas de carrera, como recursos de primer orden, para motivar y
comprometer a la empresa, al talento que agregará de manera consistente,
importante valor financiero y de mercado.
También facilita la implantación de programas de sucesión, para garantizar la
continuidad del flujo de talentos que la empresa competitiva del presente
necesita, para alcanzar sus objetivos operacionales, estratégicos y de
negocios.
Una gestión por competencias de buena calidad es parte integral en la
construcción de una sólida ventaja competitiva basada en el desarrollo de
talentos valiosos y distintivos, cuyo aporte al proceso productivo y su
interrelación ordenada para agregar valor diferencial de negocios, logran
conformar el perfil competitivo de la empresa.

2. En torno al desarrollo de personas aplicando enfoques basados en
competencias hay tantas versiones y prácticas, como autores y escuelas
buscando caracterizar los factores que determinan el comportamiento del ser
humano al servicio del éxito empresarial.
Para los fines de garantizar coherencia en el análisis, definiremos como
competencias a aquellas características de personalidad o a las habilidades
observables en las personas, que se expresan en diversas situaciones como
comportamientos frecuentes, y permiten definir, y en muchas ocasiones,
predecir, un desempeño superior o más efectivo en el entorno laboral.
En la práctica, no es en lo absoluto trivial, desarrollar un enfoque de gestión de
talento, que estando basado en la caracterización y evaluación de las
habilidades y comportamientos que hacen únicas a las personas, requiere del
decidido compromiso directivo para su masiva aplicación; de clara alineación
con la estrategia empresarial para obtener resultados satisfactorios; y de un
plan de capacitación para formar evaluadores que utilicen estas herramientas
y las aprovechen, para el desarrollo de otras personas y por extensión, de sus
respectivos equipos de trabajo.
La implantación de un sistema de gestión de talento por competencias de
alcance corporativo, requerirá del desarrollo alineado a la estrategia de un
programa de comunicación, orientado a la construcción de prácticas,
actitudes y comportamientos, que faciliten la aceptación y plena adopción
de nuevos fundamentos y enfoques, ahora orientados al desarrollo de
personas.
Ventajas de las redes sociales en la gestión por competencias
Las redes sociales aplicadas al ámbito empresarial, pueden ser aprovechadas
para potenciar la efectividad de los procesos de gestión por competencias y
ampliar la difusión de los fundamentos y prácticas requeridos para su
completa y satisfactoria implantación.
Veamos entonces, como una empresa puede construir una ventaja
competitiva sostenible, cuando complementa la gestión por competencias,
con el desarrollo y uso de redes sociales en ambientes colaborativos de
trabajo que gestionan la innovación como imperativo estratégico clave.

3. 1.
U t i l i zac i ó n
c o m u ni c a c i ó n
c o m pe t e nc i a s
de
r e de s
y
difusión
s oc i al es
como
h er r a mi e n t a
de
pr á c ti c as
de
g es t i ó n
de
p or
Una función de Recursos Humanos con reconocida influencia estratégica y
suficiente peso directivo, puede hacer uso de los canales sociales de
comunicación empresarial, como medio preferente para formar y generar
conciencia, acerca de los procesos de Gestión de Talento por Competencias,
que siendo apoyados por las instancias de dirección de la empresa, han de ser
conocidos y aplicados, tanto por evaluadores como por valorados. Veamos,
cuales temas relativos a la gestión de talento por competencias pueden ser
comunicados y difundidos aprovechando las prestaciones de las redes
sociales:
Difusión de los fundamentos teóricos inherentes a la gestión de talento
por competencias.
Publicación de los perfiles de competencias por rol, caracterizando las
competencias a medir, su grado de desarrollo, y las posibles rutas de
carrera que pueden derivarse de cada rol.
En una organización orientada a la gestión colaborativa de proyectos,
las redes sociales se utilizan como una vía idónea para comunicar la
fecha de inicio y cierre de los eventos de evaluación por competencias,
y las condiciones y objetivos a lograr en el proceso de gestión de
competencias. Todo ello, desde la perspectiva de identificar, justificar y
construir el Plan Corporativo de Formación y Desarrollo.
Descripción de las políticas, normas y procesos que aplican en la
gestión de talento por competencias a escala empresarial.
Publicación en un ambiente proclive a la discusión y al contraste de
ideas, de los conceptos teóricos y la metodología a ser aplicada en los
procesos de gestión por competencias.
2 . Al i n e a mi e n t o de l a g es t i ó n d e t al e n t o c o n l a e je c uc i ó n d e l a
e s t ra t e gi a e mp r e s a r i a l
La aplicación exitosa de sistemas de competencias, parte de la premisa de
que los perfiles por rol, se definen a partir de competencias medulares,
transversales y organizativas, que siendo comunes a todos los roles, son
consustanciales con los valores, Misión, Visión y objetivos estratégicos de la
empresa.

4. Las competencias de
corte organizativo, se
complementan con las
competencias inherentes al rol, las cuales son susceptibles de ser mejoradas a
través de actividades de formación, coaching y mentoring.
En un ambiente laboral que estimula el uso intensivo y frecuente de redes
sociales internas, el Presidente de la Empresa puede por ejemplo, aprovechar
la versatilidad y prestaciones de la plataforma tecnológica de última
generación, para comunicar los lineamientos estratégicos de la compañía,
reforzar el apego a los valores corporativos, y recordar cuales son los
postulados de la visión y misión de la empresa. Todo ello con el fin de generar
orgullo de pertenencia y reforzar el compromiso a la empresa.
Esta táctica puede ser aún más efectiva si estos referentes empresariales, son
vinculados a la ejecución de proyectos de corte estratégico, y se asocian a las
competencias transversales u organizativas, requeridas para su exitosa
ejecución.
En ambientes laborales mediados por tecnologías sociales, puede motivarse el
desarrollo de un rico flujo de comunicación desplegándose en múltiples
direcciones, para crear un sentido colectivo de propósito en torno a una visión
tan inspiradora, como significativa; que invita a su vez, a la acción
coordinada, y motivada por un importante sentido de logro.
3 . U n e s c e na r i o i d e al p a r a m o t i v ar y c o nf o r m ar l a s r e de s de
v a l or ac i ó n c o n d i s t i n t a s c o n fi g ur ac i on e s
Al alentarse el desarrollo de un flujo de comunicación desplegándose en
múltiples direcciones, y al estimular la participación a diferentes niveles de la
estructura organizativa; cada participante de la red social corporativa tendrá
la oportunidad de construir una marca personal cuya visibilidad e influencia,
serán definitivamente superiores, a las que lograría acceder en una
organización
de
estructura
piramidal,
donde
las
conversaciones
e
interacciones ocurrirían preferentemente en el ámbito cerrado de un silo
funcional, bajo relaciones profesionales de mando y control.
Un profesional con buen capital relacional podría gestionar procesos de
valoración por competencias en configuraciones de 180 grados, al ser
valorado por su líder e iguales; o de 360 grados si este es valorado por su líder,
sus iguales, y los colaboradores que le reportan. Cuando la red social

5. trasciende el ámbito en el que transcurre la dinámica interna de la empresa,
puede hablarse entonces, de una red de grados 360 expandida, extendida o
esférica, que incorpora a clientes y/o proveedores.
En
arquitecturas
organizativas
planas
y
abiertas
que
promueven
la
comunicación transversal, y trascienden el ámbito cerrado de los silos
funcionales, es común observar que el líder de un proyecto pueda ser
evaluado por los integrantes de su equipo de trabajo; o que un directivo
evalúe en forma colectiva a todo un equipo y establezca una comparación
con otros, como si se tratase de la evaluación de una persona.
4.
Vi n c u l a r
ac t i v i d a de s
c o m pe t e nc i a s
f o r ma ti v as
con
d es arr o l l o
de
Aprovechando las facilidades de la red social corporativa para compartir y
difundir distintos tipos de conocimientos, experiencias y contenidos, el
colaborador responsable de su propio desarrollo profesional, tiene ante si, la
interesante oportunidad de acceder a la inteligencia colectiva de la red, de
modo de acelerar su desarrollo, en competencias que son cardinales, para
promover su aprendizaje y crecimiento en la empresa.
La gestión por competencias es el fundamento básico para el desarrollo del
Plan de Formación corporativo

6. En una cultura que promueve el aprendizaje en red, los lideres responsables de
la gestión de proyectos, pueden asumir, de acuerdo al caso, el rol de
mentores o de coaches, para acompañar al talento más joven, en el
desarrollo acelerado de las competencias relevantes para su progreso y
crecimiento en la empresa.
5 . P r o m o v er l a m ov i l i da d i n te r na
La expansión de la empresa, suele crear demanda para nuevos cargos y roles,
que en primera instancia deberían ser asumidos, por colaboradores talentosos,
motivados y dispuestos a agregar valor a la empresa en roles más afines a sus
intereses y competencias.
Cuando surge una nueva oportunidad profesional en la empresa, Recursos
Humanos publica la correspondiente oferta en la red social corporativa, define
el perfil de competencias del rol y describe sus oportunidades de desarrollo, de
manera de capturar el interés y compromiso de potenciales candidatos
internos a optar a esta nueva posición.
Una vez que se crea una vacante interna, el colaborador interesado postula a
esta oferta desde la red social empresarial, y tiene la libertad de recurrir a los
contactos de su red para construir influencia y obtener recomendaciones, que
incrementen su opción como potencial candidato.
Dependiendo de la vacante a cubrir, el candidato interno puede gestionar
una nueva valoración por competencias, esta vez con las competencias
inherentes al nuevo rol, y definir con la ayuda de personal especializado en el
área de gestión de personas, un plan tentativo y personalizado de desarrollo,
para mitigar potenciales brechas en este nuevo rol.
6 . D e f i n i c i ó n d e p e r fi l e s , p ar a i n c l ui r c o m p e te n c i as r el ev a n t es al
u s o p r o du c ti v o d e l a s t ec n ol o gí as s oc i a l e s
Siendo la implantación y uso productivo de la red corporativa interna, un
proyecto
de
importante
valor
estratégico
para
la
empresa,
puede
aprovecharse la información recabada de las conversaciones, de las
actividades de construcción de influencia, y de las interacciones de los
primeros y más activos miembros de la red social corporativa, para
caracterizar las competencias relevantes para un profesional 2.0, y a partir de

7. allí, definir actividades formativas que contribuyan a cerrar brechas en las
competencias digitales, necesarias para el buen uso de las tecnologías
sociales y de colaboración.
Hablamos entonces, de competencias claves para el desarrollo exitoso de un
profesional en ambientes laborales mediados por tecnologías sociales, como
son, por ejemplo, el trabajo en equipo, el aprendizaje autónomo, el
pensamiento estratégico, la gestión de la incertidumbre y/o la capacidad de
adaptación a nuevas situaciones.
7 . L a ac t i v i da d e n l as r e de s s oc i a l e s e s u n e xc el e n te i n d i c a d or
p a ra i de n t i fi c ar l i de r a zg o s e m er ge n te s
Cuando el uso de la red social interna se promueve con apego a políticas y
procesos que estimulen la participación y el trabajo en equipo, más allá de las
limitaciones que imponen los clásicos silos funcionales, se están creando las
condiciones para la identificación temprana de líderes, cuyas competencias
distintivas, incluso emergen más allá de sus ámbitos naturales de decisión,
gestión e influencia.
Ciertos indicadores de actividad y de construcción de influencia que
distinguen a nodos muy activos en la red social corporativa, posibilitan la
identificación temprana de talentos, con las capacidades, las habilidades, y
las competencias relevantes para surgir como líderes emergentes, que
además de estar al frente de nuevos proyectos, pueden ser desarrollados, con
énfasis especial, en las competencias que habrán de potenciar su valía
profesional como futuros líderes al servicio de la ejecución la estrategia
empresarial.
8 . P r o m o v er u n a p r á c ti c a d e ge s ti ó n d e p e rs o n as q u e p r o m uev a
l a d i v er s i d a d y f av o r e z c a l a t r a n sp are n c i a
A través del uso intensivo y consciente de las redes sociales, Recursos Humanos
puede influir en forma decisiva, en las distintas comunidades agrupadas en la
red, para comunicar en forma transparente e inclusiva, los criterios, objetivos y
resultados de sus prácticas de gestión de personas.

8. En este contexto, es recomendable enfatizar acerca del rol de la gestión por
competencias, como una de sus prácticas medulares, que al tiempo de estar
vinculada a la formación, es un rasgo definitorio de la cultura empresarial.
Aplicando esta táctica, y gozando de la aquiescencia de Comité de
Dirección, el departamento de Recursos Humanos logra difundir en el ámbito
empresarial, la relevancia, pertinencia y conveniencia de promover una
gestión de competencias vinculada a la formación y desarrollo de personas,
como una iniciativa clave de corte estratégico, y factor relevante de la
competitividad empresarial.
9 . P o t e n c i ar l a e f i c i e nc i a y e fi c a c i a d e l os p r oc es o s
a t r ac c i ó n y s el ec c i ó n d e t al e n t o p o r c o m pe t e nc i a s
de
Estando definidos los perfiles de competencias por rol, y habiendo logrado una
aceptación masiva de las redes sociales como herramienta empresarial de
comunicación, trabajo en equipo y productividad, Recursos Humanos puede
apalancarse en las prestaciones de la red social corporativa, para promover el
desarrollo de entrevistas y simulaciones basadas en competencias.
La participación de los integrantes del equipo a través de los medios sociales,
es clave para formular una decisión, que además de ser la más conveniente
para los fines e intereses del equipo, facilita la incorporación de candidatos
con el perfil de competencias más apropiado para el rol, y garantiza la mejor
adecuación posible a la cultura y prácticas empresariales.
1 0 . L a c o n s t an t e e x p o s i c i ó n a l os m e d i os s oc i a l e s ga r a n ti z a l a
m á s op o r t u na a de c ua c i ó n d el d i c c i o na ri o de c o m pe t e nc i a s y
d e s u s m o de l os r e s p ec t i v os
En un contexto de mercado y de negocios que experimenta cambios
constantes e impredecibles, es fundamental garantizar que el diccionario
empresarial de competencias y sus modelos respectivos, sean oportunamente
actualizados, de acuerdo a las ingentes demandas de talento que introducen
nuevos proyectos, en un contexto empresarial en constante evolución.
Cuando profesionales del área de Recursos Humanos estudian los patrones de
uso de la red social, analizan la información de diferentes indicadores de
eficacia y eficiencia, los vinculan con las competencias y habilidades exigidas

9. por los nuevos proyectos, y las asocian a los lineamientos estratégicos vigentes,
pueden lograr desarrollar una formidable capacidad de respuesta para
formular los planes formativos pertinentes, y ajustar, si es necesario, el
diccionario empresarial de competencias y/o los modelos de competencias
respectivos.
Un espacio para la reflexión
La plena adopción de una red social corporativa, en un contexto empresarial
que gestiona el talento bajo enfoques basados en competencias logrará
conciliar los requerimientos de personas que la operación exige con la
ejecución de la estrategia en entornos empresariales complejos e inciertos.
En el modelo de madurez de la función de Recursos Humanos, se evidencia
que toda organización que desarrolle prácticas de gestión de personas bajo
enfoques basados en competencias y las potencia a través de la aplicación
de tecnologías sociales, estará en la mejor posición posible, para anticipar la
dinámica del entorno, para adaptarse con agilidad a los vaivenes del
mercado, y para desarrollar capacidades singulares, en la construcción de
una importante diferenciación competitiva a través de la innovación.

10. Modelo de Madurez en 5 niveles y 4 vectores de la función de Recursos
Humanos
Estas organizaciones que detentan el máximo nivel de madurez en la función
de Recursos Humanos, (nivel 5) aplican sistemáticamente prácticas de gestión
de personas en red, y pueden desarrollar capacidades superlativas para la
gestión de la innovación.
La incorporación de las tecnologías de la web social a las prácticas
empresariales en distintos ámbitos y funciones multiplica las posibilidades de
comunicación, promueve el aprendizaje autónomo y potencia la construcción
de influencia, a través de la conformación de equipos multidisciplinarios de
trabajo que ahora trabajan en entornos colaborativos con tecnología de
punta, para afrontar los retos que exige un ambiente empresarial ahora
inmerso en lo que se conoce como la Era del Conocimiento.
¿Coincides en que de la sinergia entre redes sociales y prácticas de
gestión de personas basadas en competencias surgirá un nuevo
modelo empresarial más apto para competir y agregar valor en los
entornos inciertos y difíciles del presente?
¿Aceptas que una función de Recursos Humanos con suficiente
influencia estratégica y directiva ha de emerger como el principal
agente de transformación, para incorporar las redes sociales a las
prácticas de gestión de personas?
¿Aun dudas que Recursos Humanos, pueda darle un giro estratégico a
su gestión, cuando históricamente ha estado confinada a la gestión de
procesos administrativos y transaccionales inherentes a su función?
Los tiempos definitivamente han cambiado. La gestión estratégica del talento
es el verdadero diferenciador competitivo de la empresa que mayor valor
agrega en el presente; la aplicación de enfoques basados en competencias
es la herramienta clave para construir una diferenciación centrada en las
personas; y las redes sociales, el vehículo idóneo para potenciarla.
AUTOR: Octavio Ballesta