Gestión de personal

1. TRABAJO COLABORATIVO 1
102012_62
Presentado por
Ruth Edilma Erazo Piamba, código 31’842.115
Tutor
Gilberto Silva Muñoz
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA
PROGRAMAS ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y PSICOLOGÍA
ECACEN – ECEDU
2013

2. Modelos de Competencias
Día a día, los ejecutivos invierten gran parte de su tiempo en decisiones de talento, tales como:
contratación, promoción, traslados, mejora del desempeño, compensación, retiro, capacitación y desarrollo,
entre otras. El éxito de la estrategia de negocios depende, en gran medida, de la calidad, rapidez y acierto
de esas decisiones y de cuan positivamente ellas afectan los resultados. El enfoque de gerencial, el talento
basado en competencias ha probado ser un método con alto grado de confiabilidad para predecir el éxito o
fracaso, de una persona en una posición específica, en una organización particular. Y, por lo tanto, es de
gran ayuda para sustentar las decisiones acerca del talento.
Los modelos de competencias traducen los conocimientos, habilidades, motivos y atributos de las personas
en conductas observables y repetibles, que pueden ser fácilmente identificables y modeladas mediante la
gerencia del talento. Las competencias determinan las conductas que producen resultados para la empresa,
ya sea en el desempeño de un rol/cargo o en otras situaciones organizacionales.
Tipos de Modelos de Competencias
Según su aplicación en la organización las competencias pueden ser:
 Competencias para un desempeño superior con fines de selección y desarrollo.
 Competencias en ambiente de cambio en el entorno o en la propia organización, departamento. En
procesos de innovación, reestructuraciones, etc.
 Competencias para el trabajo en equipos auto-dirigidos o de alto desempeño.
 Competencias para la gerencia proyectos.
Creación de Modelos de Competencias
La creación de modelos de competencias es un trabajo profesional especializado que consiste en el
análisis de la organización, del trabajo y las personas para diseñar perfiles de éxito para puestos
críticos compatibles con los fines únicos de la organización. Su creación exige tener un objetivo
claro y explicar cómo el ciclo evolutivo del talento está alineado con la estrategia organizacional y
con los resultados del negocio.
Valioso aporte Nancy, las personas son el capital más valioso de las organizaciones, por tanto, no
hay un modelo de competencias stándard para todas las empresas, se debe crear el propio de
acuerdo a la organización, actividad económica y las personas, donde los gerentes/administradores
exitosos1, son aquellos que saben adaptarse a cada circunstancia, se debería observarlos y analizar
su conducta para identificar qué es aquello que hacen igual en las mismas circunstancias y así
determinar de que esas conductas son la causa del éxito: “sus competencias”, las cuales son una
gran herramienta para la gestión de la empresa.
1DIRUBE MAÑUECO José Luis. (2004). Un modelo de gestión por competencias. Sicilia
(Barcelona).
http://books.google.com.co/books?id=T6eagoD6cxkC&printsec=frontcover&dq=Modelo+de+com
petencias
MODELO DE COMPETENCIAS
Primero que todo, los modelos no deben estar relacionados con identidades ni emociones, ya que es difícil
aprender y valorar otros modelos diferentes. Actualmente hay tantos modelos como empresas en el mundo,
se debe recurrir a más de un modelo para contrastar y evaluar diferentes alternativas, de esta manera
aumenta la gama de opciones y el potencial de eficacia, los modelos están en continua evolución a medida
que avanzan los valores de la sociedad1 y surgen de la interacción compleja de factores como: documentos

3. académicos de escritores conocidos, directivos que introducen prácticas eficaces, fuerzas técnicas, sociales
y políticas del momento y contexto.
En la gestión por competencias, se debe visualizar el aprendizaje individual y colectivo, como una línea
estratégica para su desarrollo, permite: distinguirse en los mercados y/o servicios a prestar, profesionalizar
el trabajo y generar oportunidades del desarrollo del personal2. La implementación de un sistema robusto e
impactante, pasa por un proceso de decisiones que involucra a todas las áreas y personas de la empresa,
debiendo ajustarse a la cultura descrita y no descrita y a los principios o mecanismos de varios modelos de
competencias, cuyo éxito empieza por comprender que se trata de una relación compleja que demanda
selección y abstracción, para trazar la trayectoria pertinente, considerando aspectos como: tipo de modelo a
seguir, relacionado con éste, los estratos de la estructura a abarcar, el uso que se dará, los procedimientos
de implantación, la formación y evaluación de los gestores, la incursión en los subsistemas de recursos
humanos y la retroalimentación a los demás procesos de la organización.
En el tema de los modelos de gestión, no se ha dicho la última palabra, es un punto de inspiración para
seguir explorando y evaluando modelos, se trata de una orientación en la construcción de modelos, desde la
perspectiva de la organización, donde el consultor se ubica fácilmente en el mundo de las competencias
para delimitar su campo de acción y combinar o integrar acertadamente varias alternativas en un solo
modelo dentro de la organización.
Hay un único modelo de gestión por competencias, el cual incluye tres modelos existentes, aplicados hasta
ahora de manera aislada, es conveniente tener en cuenta dos variables, para evaluar y optar por uno de
ellos: el nivel jerárquico de la estructura al que se pretende aplicar y el uso que se dará una vez
identificadas y definidas.
Los modelos son: competencias distintivas, competencias genéricas y competencias funcionales, el resto de
modelos son variaciones de estos tres modelos base
Distintivas
Creado y desarrollado por David McClelland; se centra en identificar las capacidades de fondo de la
persona y descripción de comportamientos, que conllevan a desempeños superiores (indicadores
conductuales).
Genéricas
Creado y desarrollado por William Byham; define competencias a partir del análisis y proceso de
resolución de problemas y disfunciones que se presentan en la organización, para alcanzar un desempeño
stándard (conductas clave).
Funcionales
Creado y desarrollado por Sidney Fine; se refiere al desempeño o resultados concretos y predefinidos que
la persona debe mostrar en un proceso productivo determinado, es la descripción de resultados que deben
obtener los ocupantes de un puesto determinado y por lo tanto en los comportamientos mínimos necesarios
para un desempeño aceptable (criterios de desempeño).
Los tres modelos expresan las competencias a través de conductas.
Especificidad de cada modelo
Se basa en siete distinciones básicas a tener en cuenta a la hora de optar por el modelo de competencias que
se aplicará a cada capa jerárquica de la organización y según el uso que se le dará, distinciones respecto de:
1. Las premisas básicas
2. Del foco de cambio
3. La metodología de implantación
4. Los componentes de las competencias
5. La identificación y construcción de competencias
6. Del modo de pensar la organización
7. La metodología de evaluación

4. Un modelo general de gestión por competencias, combina y articula tres modelos que hasta ahora aplican
las empresas de manera aislada, esta herramienta permite a los responsables de recursos humanos y
consultores, tomar las decisiones apropiadas respecto de cómo deben combinarse de acuerdo a la estructura
organizacional y al uso que se dará a las competencias, el rol actual de recursos humanos es comprender
los requerimientos del negocio e idear las estrategias para luego contratar (externalizar) a los consultores,
quienes dan respuestas a requerimientos concretos y precisos, interpretando bases técnicas en coordinación
con la “contraparte técnica” o analista, quien es el interlocutor de los consultores y garantiza a la
organización, que los consultores hagan correctamente su trabajo.
En conclusión, se debe ir más allá de los modelos y considerar la gestión por competencias como una
herramienta de gestión organizacional, sustentada siempre por la estrategia y las metas del negocio.
1QUINN Robert, FAERMAN Sue, THOMPSON Michael, McGRATH Michael. (s.f.) Maestría en la
gestión de organizaciones. Un modelo operativo de competencias. Ediciones Díaz Santos. Madrid
(España).
http://books.google.com.co/books?id=gkon2fErXqkC&printsec=frontcover&dq=modelos+de+competencia
s
2SARACHO José María. (2005). Un modelo general de gestión por competencias. Santiago de Chile. RIL
editores.
http://books.google.com.co/books?id=gTX24ti91ygC&pg=PA29&dq=Modelo+de+competencias
Para reflexionar:
“Si quieres ver el mundo distinto, actúa distinto”. Von Foester
PROCESO DE GESTIÓN HUMANA BASADO EN COMPETENCIAS
PARA LA EMPRESA “LA CASA DEL ASADO”
a. Justificación de la propuesta que muestre la importancia de la gestión humana en la organización, su
aporte al cumplimiento de los objetivos de la empresa y conocimiento sobre el modelo de competencias
investigado.
El área de Gestión Humana se ha convertido en muchas organizaciones en un proceso de apoyo gerencial
muy importante para el manejo de las relaciones laborales, el fortalecimiento de la cultura organizacional y
la promoción de un buen clima laboral. Su aporte permite a las organizaciones garantizar el enganche de
personal idóneo y capaz de aportar a la ejecución de la estrategia definida por la empresa, desarrollar las
competencias que aumenten la productividad a través de programas de formación y entrenamiento del
personal, desarrollando actividades orientadas al bienestar de los colaboradores y de sus familias e integrar
los aspectos legales requeridos en salud ocupacional y seguridad industrial.
Aplicado a nuestra empresa “La Casa del Asado” el área de gestión humana se encargará de velar porque
su personal seleccionado cumpla con un perfil competente y hacer más efectiva la producción, a su vez, se
determinará el proceso de formación para quienes serán sus empleados y su desarrollo personal lo cual
ayudará a fortalecer el sentido de pertenencia y el aumento de la productividad.

5. Teniendo en cuenta que actualmente “La Casa del Asado” no cuenta con un proceso de implementación
del área de gestión humana, es necesaria una decisión administrativa que incluya los alcances iniciales del
área, sus resultados y tareas asignadas, así como un tiempo de adecuación y una evaluación posterior que
permita verificar la contribución de la nueva área en el contexto de dicha empresa.
Básicamente el área Administrativa debe visualizar y entender que gestión humana sería un aliado de la
gerencia en la búsqueda de acciones que soporten las actividades resultantes de los esfuerzos por obtener,
hacer seguimiento a los procesos identificados y monitorear los indicadores sobre los cuales se consolidan
los resultados de las diferentes áreas, ésta a su vez tiene la responsabilidad de ser un apoyo en la
construcción de una cultura que vaya de la mano no solamente en entrenamiento y fortalecimiento de la
empresa sino también en generar espacio de desarrollo para cada integrante de la misma.
Es de vital importancia que el ocupante del cargo en esta empresa ya cuente con experiencia en manejo de
personal y en los temas relacionados con Gestión Humana, igualmente se recomienda que dicha persona
tenga alguna formación específica en el tema, sea a través de un Diplomado o bien de una especialización
que le permita conocer los aspectos teóricos de la gerencia de recursos humanos, así como la actualización
permanente en el tema.
En el ámbito de la gastronomía es de vital importancia la identificación de personal que cuente con
conocimiento, actitud, experiencia y excelente servicio al cliente, conocimientos que a través de programas
de formación se irán fortaleciendo y más aun teniendo en cuenta que se realizarán platos típicos de la
región vallecaucana.
El área de gestión humana visualiza la importancia de que el supervisor de la empresa tenga amplio
conocimiento sobre Buenas Prácticas de Manufactura y calidad alimentaria para garantizar a sus clientes la
inocuidad de los productos y a su vez poder garantizar el correcto cumplimiento a las normas sugeridas
por salud pública.
Teniendo identificados los objetivos de la empresa y una correcta selección de personal podemos afirmar
que se tiene claro tanto en planeación, organización, desarrollo y coordinación así como las técnicas que
promuevan el desempeño eficiente del personal.
En un mercado de constante cambio donde las competencias laborales crecen con el día a día podemos
encontrar estrategias de negocios generadoras de ventajas competitivas y el reto para el área de gestión
humana es entender las necesidades de los consumidores para poder responder a sus problemas, en este
caso para “La Casa del Asado” el punto diferenciador y por el cual el área de gestión humana debe trabajar
es en el fortalecimiento de la calidad de sus trabajadores y el servicio al cliente ya que es algo que no es
copiable por la competencia sino algo propio del negocio y de lo cual sus clientes se enamorarán y
ayudarán a su vez a cumplir la misión de nuestra empresa “ser en el año 2018 el restaurante preferido por
los caleños y comunidad vallecaucana” esto no es más que “talento humano”.
Cordial saludoAnaLucía,
Acertadoaporte,de verdad, “La Casa del Asado”no cuentacon el cargo de talentohumano,pues,apenasse está
proyectandocomoempresa,porellocadaparticipante del grupocolaborativo,estáayudandoasuimplementación
y construcciónpara consolidarlacomounaempresaaltamente productiva,innovadora,competitiva,autosostenible
y enarmonía con el medioambiente.
Te aportolo siguiente:esimportante lagestiónhumanaenlaempresa, cuyaimplementaciónporcompetencias
debe basarse endoscriterios:el nivel jerárquicoyel usoque se dará a las competencias,asíse podráidentificar,
losfactorescríticos de éxito,comenzandoporel nivelestratégico,considerandolamisión,visiónyobjetivos,luego
la gestiónhastallegaralosfactoresde éxito(operación/producción,tecnología, estándares de calidadyseguridad).
SARACHOJosé María. (2005). Un modelogeneral de gestiónporcompetencias. Santiagode Chile.Ril editores.
http://books.google.com.co/books?id=gtx24ti91ygc&printsec=frontcover&dq=modelos+de+competencias
Gracias y quedoatenta

6. b. Análisis y descripción para cada cargo de la empresa (deben proponerse las competencias para cada
cargo según lo investigado y según los objetivos de la empresa), estos deben presentarse en los formatos
utilizados para ello.
c. Políticas de la empresa frente al proceso de reclutamiento y fuentes a utilizar, justificarlas.
d. Políticas para el proceso de selección, flujograma del proceso de selección, se debe hacer claridad de que
técnicas se utilizarán y porqué.
e. Modelo para el desarrollo de personal, debe ser claro para cada cargo y responder a las necesidades de acuerdo a
las competencias específicas del cargo.