Capitulo5

Manual Técnico Administrativo del Programa Ampliado de Inmunizaciones - PAI
135
5. Gestión en el programa ampliado de inmunizaciones
Gestión (del latín gestĭo,-ōnis) 1.f.Acción y efecto
de gestionar. || 2. Acción y efecto de administrar.
En su concepción general, la gestión es una
forma de administrar u operar una institución,
un conjunto de actividades, programas, etc. para
alcanzar objetivos establecidos. Está sustentada
en un marco conceptual, en bases culturales, con
funciones establecidas y con aplicación de ins-
trumentos, cumplimiento de normas y desarrollo
de metodologías.
La operación de un plan o programa está
apoyada en la combinación de herramien-
tas conceptuales y prácticas que permitan
la obtención de los resultados esperados y
más deseables por la organización. Han sido
muchos y muy variados los modelos de plani-
ficación utilizados en los últimos tiempos. Los
primeros han sido adecuados de la metodolo-
gía CENDES-OPS, desde el marco lógico hasta
la planeación estratégica; todos siguen siendo
utilizados en la actualidad y de ellos se ha
extraído un conjunto de técnicas que tratan de
incorporar la experiencia práctica recogida en
la utilización de la metodología de programas.
Procesos básicos de la gestión
Entre los procesos básicos de la gestión, se
encuentran: a) la dirección, b) la planificación, c)
la organización, d) la coordinación, e) la progra-
mación, f) la ejecución y g) el control.
Dirección
La dirección consiste en influir en los seres
humanos para que contribuyan a la consecución
de objetivos y metas, en nuestro caso, lograr
los resultados esperados en el contexto del PAI,
haciendo referencia a los aspectos interpersona-
les de la administración.
Las personas encargadas de dirigir, además de
ser muy técnicas, deben poseer ciertas condi-
ciones, como son el conocimiento adecuado del
PAI, el conocimiento de sus objetivos, la capaci-
dad para decidir o gestionar procesos, logrando
ser siempre acertados, y la voluntad para operar;
también, la capacidad para captar las motivacio-
nes y aspiraciones de los que integran su equipo,
para utilizar mejor los conocimientos y esfuerzos
del grupo, siendo acertados en la función y el
momento de delegar funciones.
Lista de competencias esperadas de la direc-
ción del PAI y su equipo de trabajo:
• liderazgo;• liderazgo;•
• enfoque orientado hacia el usuario y la
comunidad;
• compromiso institucional;• compromiso institucional;•
• mística;• mística;•
• calidad/mejoramiento continuo;• calidad/mejoramiento continuo;•
• innovación/creatividad;• innovación/creatividad;•
• conocimientos técnicos;• conocimientos técnicos;•
• análisis de la situación de salud;• análisis de la situación de salud;•
• trabajo en redes, articulación intrasectorial• trabajo en redes, articulación intrasectorial•
y extrasectorial; y
• negociación.• negociación.•
Planificación
Planificar es el proceso mediante el cual se orga-
nizan las actividades y se estiman los recursos
necesarios para obtener unos objetivos determi-
nados, según un orden de prioridades estable-
cido. Este proceso se debe realizar anualmente

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en todos los niveles, definiendo claramente qué
debe hacer,con objetivos y metas definidas basa-
das en el conocimiento de la situación de salud
para la elaboración del plan de acción o plan
operativo anual. Una de las características más
importantes de la planificación es la flexibilidad,
es decir, la capacidad de ajustarse y adaptarse
a los cambios y necesidades de la población, la
sociedad y su espacio geográfico.
Usualmente este proceso se presenta en forma
de matriz, en cuyas columnas se consignan
componentes, objetivos, estrategias, costos y
fuentes de financiación.
La planificación es uno de los elementos más
importantes en el PAI, porque implica: a) que ha
definido, entendido y decidido poner en opera-
ción la misión del PAI, sus objetivos y la forma
de alcanzarlos, b) conocer a fondo los problemas
que impiden el alcance de las metas propuestas
en el proyecto o programa y, a través de este
conocimiento, plantear las estrategias que se
van a seguir para disminuir el impacto negativo
de estos factores; b) que facilita el seguimiento
de las estrategias; y c) que proporciona elemen-
tos para hacer una evaluación satisfactoria de
los resultados obtenidos con dichas estrategias.
No existe una única forma de planificar que se
ajuste mejor a todas las situaciones. Por lo tanto,
la programación será diferente si se enmarca en
el primer nivel de atención, en una unidad admi-
nistrativa, como los aseguradores, o en un nivel
subnacional (direcciones seccionales de salud)
o de alta gerencia (Instituto Nacional de Salud/
Ministerio de la Protección Social); así, cada
situación requiere de una contingencia diferente
(diversos autores de las ciencias administrativas
llaman a esto teoría de la contingencia). Se trata,
pues, de encontrar la fórmula adecuada para
cada momento y situación, y ello depende en
gran parte de la experiencia y la experticia que
el equipo tenga en el programa.
Cada acción por desarrollar se realiza median-
te una serie de pasos y cada fase con su
determinada técnica. En el ejercicio de la pla-
nificación deben participar diferentes secto-
res e instituciones para que las propuestas de
intervención o acción respondan a las necesi-
dades integrales, reales y sentidas de quienes
se espera reciban los beneficios del programa
o proyecto; en el PAI, es la comunidad.
A la hora de planificar se deben tener en
cuenta todos los componentes del Programa
(organización, coordinación, programación,
ejecución, capacitación, supervisión, vigilan-
cia epidemiológica, cadena de frío, biose-
guridad, comunicación social y evaluación).
Igualmente, se debe considerar el entorno
político y epidemiológico para realizar los
ajustes pertinentes.
Principios de la planificación
Una planificación efectiva debe contar con:
• Objetividad, partiendo de la realidad• Objetividad, partiendo de la realidad•
basada en el conocimiento y la información
necesaria y no de lo que sentimos, creemos
o pensamos que es.
• Precisión, evitando la vaguedad para• Precisión, evitando la vaguedad para•
lograr resultados exactos y minimizar los
riesgos; debe basarse en recursos y limita-
ciones conocidas.
• Flexibilidad, para prever cambios en• Flexibilidad, para prever cambios en•
aras del logro de los objetivos, sin perder

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de vista el norte de la planificación; no
elimina el rigor, mas si prevé y controla los
riesgos. Debe adaptarse a las condiciones
cambiantes.
• Coordinación, para generar la participa-
ción, el compromiso y motivación individual
y grupal, unificar criterios y garantizar el
trabajo organizado para la obtención de los
objetivos.
Etapas de la planificación
Para un adecuado proceso de planificación, es
necesario: a) realizar un análisis de la demanda
y de la oferta; b) identificar el problema; c) defi-
nir metas y objetivos; d) formular estrategias
para lograr las metas y objetivos; e) desarrollar
el plan de acción; f) desarrollar el cronograma
de actividades; y g) controlar, supervisar y eva-
luar el impacto de estas acciones definidas para
llegar a los usuarios con una acción puntual de
vacunación que culmine en la inmunización,
que es el fin último del programa; este proceso
puntual debe cumplirse por lo mneos en 95%
de la población objeto según el esquema PAI
vigente en Colombia; a la población le debe
llegar un inmunobiológico del alta calidad admi-
nistrado con el rigor que exige la práctica de
cada acción, con el cumplimiento en las normas
básicas de bioseguridad.
Análisis de la situación de salud
Pretende caracterizar, medir y explicar el perfil
de salud-enfermedad de una población, con el
objeto de lograr la identificación de las nece-
sidades y prioridades en salud, así como la
identificación de intervenciones y programas
apropiados, y la evaluación de su impacto en
la salud. Entre otros aspectos que se evalúan
como sustrato en estos análisis, se tienen los
siguientes.
Análisis de la demanda
Este análisis es un elemento articulador de la
intencionalidad que tienen el programa y sus
usuarios. Entre otros aspectos, hay que tener
en cuenta:
• Aspectos demográficos: población total,• Aspectos demográficos: población total,•
distribución por grupos de edad, número
de usuarios potenciales por nivel de asegu-
ramiento, área urbana/rural en la localidad,
municipio o entidad territorial, y presencia de
grupos muy vulnerables (en áreas de conflic-
to, zonas fronterizas, indígenas, religiosos,
etc.).
• Población objeto del PAI (menores de 5• Población objeto del PAI (menores de 5•
años, gestantes y mujeres en edad fértil), por
afiliación al Sistema general de seguridad
social en salud. Es un dato importante para la
programación y proyección de recursos que
se requieren en el plan de acción.
• Distribución de la población según estrato• Distribución de la población según estrato•
social: información útil en las localidades o
municipios donde se encuentran diferencias
amplias de estrato y población desplazada.
• Indicadores de salud en la población infan-• Indicadores de salud en la población infan-•
til de su localidad, o en la aseguradora y a
nivel distrital, según el caso: mortalidad infan-
til, tasas de incidencia de las enfermedades
inmunoprevenibles, coberturas administrati-
vas de vacunación, resultados de las evalua-
ciones de coberturas y cumplimiento de
metas, entre otros. Estos indicadores actúan
también como línea de base para evaluar
luego los resultados.

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• Información básica de la localidad o munici-• Información básica de la localidad o munici-•
pio en cuanto extensión, si se tiene área urba-
na y rural, número de barrios, asentamientos,
índice de necesidades básicas insatisfechas,
accesibilidad geográfica al servicio de vacu-
nación y medios de transporte a cada unidad
geográfica, entre otros.
• Aspectos culturales relevantes para la salud:• Aspectos culturales relevantes para la salud:•
características de comportamiento, escenarios
culturales y deportivos, recreación y utilización
del tiempo libre.
• Otra base importante en la planificación• Otra base importante en la planificación•
es la identificación de los problemas identifi-
cados en el proceso operativo del programa,
que impiden lograr las metas y, a partir del
conocimiento de estos problemas, plantear las
estrategias de intervención, teniendo en cuen-
ta para su selección criterios de eficiencia, es
decir, de optimización de los recursos técnicos,
económicos y humanos de forma acorde con el
costo-beneficio.
Análisis de la oferta
Ésta se entiende como el análisis estructural de la
capacidad de respuesta de la red general que pres-
ta servicios de vacunación,en la localidad o munici-
pio; dentro de este análisis, deben estudiarse:
• Número de instituciones que prestan accio-• Número de instituciones que prestan accio-•
nes integrales en el PAI y total de habilitadas
en el ente territorial discriminadas por área
(urbana y rural).
• Estado de la infraestructura: si es adecua-• Estado de la infraestructura: si es adecua-•
da y completa. Dotación para el servicio y el
mantenimiento de la red de frío (remítase al
capítulo sobre red de frío).
• Recurso humano disponible, suficiente e• Recurso humano disponible, suficiente e•
insuficiente, y tipo de vinculación; establez-
ca la relación porcentual entre cada uno para
tomar medidas.
• Productividad de cada una de las institucio-• Productividad de cada una de las institucio-•
nes prestadoras de servicios de salud encarga-
das de la vacunación en cuanto al cumplimiento
de las metas propuestas y el grado de contribu-
ción en las coberturas, locales y distritales.
• Grado de participación de las diferentes• Grado de participación de las diferentes•
estrategias en las coberturas municipales y
distritales.
Una unidad prestadora de servicios integrales del
PAI en cumplimiento de los requisitos del Decreto
2309 de 2002 y de la Resolución 1474 de noviembre
del 2002, por la cual se definen las funciones de la
entidad acreditadora y se adoptan los manuales de
estándares del sistema único de acreditación, debe
cumplir, además, con los requisitos de la entidad
territorial, la cual determinará el instrumento guía
paralaverificacióndelascondicionesdeprestación
de servicios de vacunación, teniendo en cuenta los
lineamientos técnicos definidos en esta guía. Estos
requisitos deben ajustarse teniendo en cuenta si el
servicio de vacunación se presta en una institución
prestadora de servicios de salud ambulatoria o en
una sala de atención de partos.
Identificación del problema
Existen numerosas técnicas para la identifica-
ción de problemas; una de las más sencillas es
la realización de un árbol de problemas y, a partir
de él, elaborar un árbol de soluciones en el cual
se expresan los resultados deseables (es decir,
cómo quiero que cambie ese problema hacia su
lado positivo) para establecerlos en las metas,
objetivos y estrategias. La figura 1 muestra un
ejemplo con algunos elementos.

139
Definición de metas y objetivos
Una vez se han analizado los problemas, se expre-
san de forma positiva en un árbol nuevo que refle-
ja la situación modificada que se espera alcanzar;
de esta manera, se construye el árbol de metas,
objetivos y estrategias del programa o proyecto.
Se debe tener en cuenta que las metas del progra-
ma o proyecto son el fin que se desea alcanzar o
el estado o resultado que se desea obtener con
la realización de las actividades del programa o
proyecto y, por lo tanto, expresan los objetivos; en
el caso anterior, es obtener coberturas de vacuna-
ción mayores al 95% en el municipio.
El cumplimiento de los objetivos se logra median-
te la selección de una o varias estrategias; las
estrategias son los medios implementados para
alcanzar los objetivos. A cada una de las estrate-
gias se le asigna una serie de actividades que, en
conjunto, llevan al cumplimiento de los objetivos
y metas
Árbol de identificación de problemas
Bajas coberturas en vacunación
Aumento de las oportunidades en vacunación Poca motivación en la comunidad
Productos
inmunobiológicos
y de distribución
irregular
Baja sensibilidad de
los funcionarios de las
IPS para orientar a los
individuossuceptibles a los
servicios de vacunación
Dificultad de acceso a los
puestos de vacunación
que no corresponden a
las necesidades de la
comunidad
Recursos economicos
insuficientes
Ausencia de planes
de capacitación en
IPS
Recurso humano
insuficiente
Horarios
inadecuados
Inadecuada gestión e inadecuada planificacion en el programa

140
Formulación de estrategias para lograr las metas
y objetivos
Es importante tener en cuenta que la estrategia
involucra un componente de planificación y otro
de toma de decisiones o de acción, y que puede
ser un proceso cambiante con el tiempo, en
caso de que no se obtenga el impacto deseado.
En general, podemos decir que las estrategias
globales son diseñadas por el nivel central o alta
gerencia de los programas, mientras que otros
niveles de la organización ejecutan estas estrate-
gias ajustándolas al lenguaje, necesidades y cul-
tura de la región, a no ser que se hayan detectado
problemas locales que no estén contemplados
en la estrategia definida por el nivel nacional.
Por ejemplo, para disminuir las oportunida-
des perdidas de vacunación, pueden realizarse
diferentes estrategias que actúen en diferentes
niveles del problema; una de ellas puede ser
la estrategia “Todos los días son días de vacu-
nación”; las actividades específicas contem-
Árbol de metas, objetivos y estrategias
Coberturas útiles de vacunación (mayores a 95 %)Meta
Objetivo
general
Objetivos
especificos
Disminuir las oportunidades perdidas de vacunación
Mejorar el acceso
de los padres
y cuidadores a
los puestos de
vacunación
Sensibilizar a los
funcinarios de las IPS
para el aprovechamiento
de las oportunidades de
vacunación
Aumentar la
motivación
de padres y
cuidadores de los
niños
Cálculo del recurso
humano adecuado
y capacitado para la
demanda del servicio
Horarios de antención
acordes a las
necesidades de los
usuarios
Intervenciones específicas
de información, educación y
comunicación institucionales y
comunitarias
Articulación adecuada de las necesidades con los recursos existentes utilizando todos los
mecanismos posibles dentro de la tecnica: dla planificación
Estrategia "Todos los dias de Vacunacióm

141
pladas para esta estrategia pueden ser, entre
otras: horarios de vacunación extendidos entre
semana para permitir el acceso al programa de
las madres trabajadoras; apertura de los pues-
tos de vacunación los días domingos o festi-
vos, especialmente, en aquellos municipios con
áreas rurales extensas, donde los residentes
asisten a mercado el día domingo; divulgar en la
comunidad los horarios de vacunación, brindar
educación continua a todos los funcionarios de
las instituciones prestadoras de servicios de
salud sobre el servicio permanente de vacuna-
ción y la importancia de aprovechar toda opor-
tunidad posible para vacunar, entre otras.
Es importante tener en cuenta que las estrate-
gias deben ser evaluadas y ajustadas perma-
nentemente, para que respondan a las necesi-
dades cambiantes de la población objeto de la
intervención.
Ejemplos de actividades para la estrategia“Todos
los días son días de vacunación” (sólo algunas
de las posibles):
• Puestos de vacunación de fácil ubicación y• Puestos de vacunación de fácil ubicación y•
acceso.
• Señalización de los puestos de vacunación.• Señalización de los puestos de vacunación.•
• Puestos de vacunación que no cierren al• Puestos de vacunación que no cierren al•
medio día.
• Funcionamiento de los puestos de vacuna-• Funcionamiento de los puestos de vacuna-•
ción hasta las 8 pm entre semana.
• Puestos de vacunación que funcionen los• Puestos de vacunación que funcionen los•
días sábados, domingos y festivos, y en fechas
de mercado o fiestas de los municipios.
• Divulgar en la comunidad los horarios de• Divulgar en la comunidad los horarios de•
funcionamiento de los puestos de vacunación.
• Disponer de vacunas en el 100% de las insti-• Disponer de vacunas en el 100% de las insti-•
tuciones prestadoras de servicios de salud que
atiendan partos en el ente territorial, con el fin
de vacunar a sus recién nacidos antes de dar la
salida.
• Disposición de todos los actores para faci-• Disposición de todos los actores para faci-•
litar el acceso universal en la vacunación a
menores de 5 años, mediante alianzas estraté-
gicas.
Desarrollo del plan de acción y cronograma de
actividades
Las actividades contempladas para cada una
de las estrategias deben ser costeadas en una
matriz, especificando fuentes de financiación
(nivel central, OPS, alcaldía local, Iglesia, entre
otros). De forma similar, cada uno de los com-
ponentes del programa tendrá sus actividades
específicas costeadas. El conjunto de estas
actividades, se denomina plan de acción.
La realización del plan de acción favorece
que: 1) el programa obtenga y comprometa
los recursos; 2) los miembros del programa
realicen actividades acordes con los objetivos
y estrategias diseñadas en el tiempo progra-
mado; y 3) el avance hacia los objetivos pro-
puestos pueda ser controlado y evaluado, de
forma que se realicen los ajustes en caso de
necesidad.
Controlar, supervisar y evaluar
Una vez que el plan de acción y su cronogra-
ma de trabajo sean desarrollados, se utiliza
la información que genera el programa para
proponer los indicadores que van a permitir
evaluar los resultados de las estrategias y
priorizar las acciones.

142
Organización
La organización es el proceso por el cual se
ordena y distribuye el trabajo de un equipo, y los
recursos del programa en los diferentes compo-
nentes, de forma que sea posible asegurar que
todas las tareas necesarias para alcanzar las
metas estén asignadas.
Por medio de la organización, se mejora el des-
empeño del programa al integrar un equipo o
grupo de personas y se favorece el desarrollo, el
crecimiento y la capacitación del talento humano,
para que los intereses del programa trasciendan
a todos los niveles encargados de ejecutar las
acciones nacional, departamental, distrital, muni-
cipal, permitiendo que las metas sean alcanzadas.
Por lo tanto, la organización, por definición, inclu-
ye un proceso cuidadoso de coordinación de las
actividades propuestas en el plan de acción.
Este proceso requiere realizar tres actividades
básicas:
• Dividir el trabajo entre los miembros del• Dividir el trabajo entre los miembros del•
programa de forma que el equipo pueda reali-
zar las actividades de forma lógica y cómoda
(saber delegar funciones).
• Combinar las tareas de forma que las activi-• Combinar las tareas de forma que las activi-•
dades puedan realizarse eficientemente.
• Integrar las diferentes actividades de los• Integrar las diferentes actividades de los•
componentes del programa en un todo con-
gruente que pueda ser evaluado en el tiempo
y que permita hacer seguimiento y verificar el
cumplimiento de los objetivos.
El actor principal en el nivel municipal o local
es el alcalde; como principal eslabón político
y administrativo, avalado por su comunidad,
es quien debe organizar, coordinar y liderar el
proceso de vacunación y exigir los resultados
propuestos en su área jurisdiccional.
Coordinación
Es la colaboración de dos o más individuos,
departamentos, programas u organizaciones que
estén interesados en el logro de un objetivo
común. En el PAI, a través de la coordinación se
deben armonizar los esfuerzos individuales en
las diferentes actividades de los componentes
del programa, con el fin de lograr las metas con
eficacia; para ello, todos y cada uno de los acto-
res deben conocer las metas y saber claramente
cómo su trabajo contribuye a ellas.
Características
Permite un uso más eficiente y efectivo de los
recursos humanos, físicos, materiales y financie-
ros; mejora los servicios, crea confianza y minimiza
la competencia y los conflictos entre los progra-
mas, las agencias y otros; obtiene como resultados
programas más efectivos y con mayor cobertura;
logra que el PAI tenga un mayor impacto.
Obstáculos para la coordinación
• Conflictos institucionales;• Conflictos institucionales;•
• falta de liderazgo;• falta de liderazgo;•
• pasividad cuando se requiere la acción;• pasividad cuando se requiere la acción;•
• falta de disposición para realizar un mayor• falta de disposición para realizar un mayor•
esfuerzo;
• miedo a ser utilizado;• miedo a ser utilizado;•
• no reconocer los éxitos alcanzados por los• no reconocer los éxitos alcanzados por los•
demás;
• cambios de personal.

143
Tipos
En el PAI, la coordinación se da en dos niveles:
dentro del programa y por fuera de él.
Coordinación interna o intrasectorial
- Con las personas encargadas del programa- Con las personas encargadas del programa-
en los niveles nacional, departamental, distrital
y municipal.
- Con el grupo de Epidemiología o vigilancia- Con el grupo de Epidemiología o vigilancia-
en salud pública, la integración de los comi-
tés de vigilancia epidemiológica comunitarias
como apoyo importante para la identificación
de oportunidades perdidas en vacunación y de
la presencia de enfermedades prevenidas por
vacunación, familias renuentes, etc.
- Con el grupo de calidad de los servicios.- Con el grupo de calidad de los servicios.-
- Con el grupo que hace seguimiento a las- Con el grupo que hace seguimiento a las-
acciones de promoción y prevención de las
aseguradoras, entre otros.
Coordinación externa o intersectorial
Con la conformación de los Comités intersecto-
riales que funcionen en el nivel nacional, en el
departamental y en el local (ver anexo).
- Coordinación interagencial.- Coordinación interagencial.-
- Coordinación con la comunidad. Es impor-- Coordinación con la comunidad. Es impor--
tante en la coordinación de acciones establecer
los nexos con las diferentes agremiaciones
cívicas y comunitarias de apoyo a la gestión
al PAI. Es necesario distinguir muy bien entre
un compromiso comunitario auténtico y una
simple participación pasiva. Si se establece una
buena relación con la comunidad, la misma se
convierte en el recurso más preciado del que se
dispone para mejorar las coberturas de vacu-
nación y, por ende, para disminuir las tasas de
morbimortalidad.
Una coordinación efectiva requiere de una estra-
tegia de comunicación adecuada que permita que
la información científica, técnica, administrativa,
estratégica, financiera y epidemiológica genera-
da por el programa, sea divulgada a cada una de
las entidades, actores, organizaciones o perso-
nas que son parte integrante del programa.
La actualización y retroalimentación de la informa-
ción puede realizarse en forma escrita o por medio
de reuniones. La retroalimentación escrita se
considera más económica y puede usarse regu-
larmente para mantener actualizado al personal
encargado de la vacunación a nivel departamental
y municipal, en: presentación de brotes de enfer-
medades inmunoprevenibles; problemas en los
sistemas de vigilancia; cumplimiento de metas del
programa regular o jornadas; y en las estrategias
implementadas para solucionar estos problemas.
Sin embargo, a pesar de emplear la retroali-
mentación escrita de la información de manera
regular, es necesario realizar con alguna perio-
dicidad reuniones de todo el equipo encargado
de ejecutar las actividades del programa, para
analizar con ellos el impacto de las estrategias
implementadas, los problemas que surgen en el
trabajo de campo y las posibles alternativas de
solución, de manera concertada.
Debe hacerse un esfuerzo especial para lograr
que la información llegue hasta el talento huma-
no de las áreas administrativas más pequeñas,
municipios y corregimientos, a través de reunio-
nes regionales o de provincias, permitiendo que
todos los encargados de la vacunación estén al

144
tanto de las estrategias por seguir y que puedan
aportar, desde el conocimiento de la realidad
local, medidas de intervención. Además, estas
reuniones sirven para motivar el recurso humano
en las políticas y visión del programa, vigilancia
de enfermedades inmunoprevenibles y estrate-
gias de intervención, al lograr la participación
activa en la identificación de problemas, diseño
de estrategias y reconocimiento de la importan-
cia que tiene su trabajo en la consecución de las
metas y objetivos del programa.
Programación
Se refiere a la articulación funcional de las accio-
nes que requiere el área programática del PAI
para integrarse al contexto general del sistema
de salud en el país; en ella deben estar estruc-
turados y desarrollados, de manera eficiente y
ética, todos los procesos y funciones operativas
para el cumplimiento de las metas y objetivos
del PAI en la población objeto; este proceso es
cíclico y requiere retroalimentación permanente
y una óptima coordinación integral.
La programación debe ser previsiva, es decir, debe
anticiparse a la presencia de eventos deletéreos
para su normal desarrollo, debe permitir la cons-
trucción de escenarios para el futuro, debe cuantifi-
carse y cualificarse apropiadamente y siempre debe
llevar temporalidad, o sea, definir las acciones en el
corto plazo (horas, días semanas), mediano plazo
(meses, máximo 2 años) o en el largo plazo (más
de dos años). Las alternativas de acción deben
evaluarse en todo su contexto, específicamente,
estableciendo la costo-efectividad.
La programación se establece de acuerdo con las
metas por cumplir;el qué hacer,definiendo el curso
concreto de la secuencia de acciones necesarias
para ejecutar el plan, de tal forma que nos permita
pronosticar el curso final de los hechos,adecuando
su estructura hacia los objetivos, recursos, proce-
sos y medio ambiente interno y externo en el cual
se brindan los servicios del PAI.
Por último, es imprescindible el con qué hacer las
cosas y con quién hacerlas, articulando las nece-
sidades en talento humano, materiales e insumos
críticos para establecer la cuantificación de los
costos que se derivan del total de acciones por
desarrollar, tanto directos como indirectos, pues,
en el caso de acciones cofinanciadas, es impor-
tante demostrar a las contrapartes todo el aporte
al proyecto, en especie o dinero, de cada agencia.
No hay que olvidar que la provisión de talento
humano, así como de recursos materiales y
demás, requiere de un proceso lógico de revisión
de necesidades, cotizaciones, decisión de la
compra, acto de la compra y recibo de insumos
a satisfacción, cumpliendo el trámite establecido
en la institución para proceder a su distribución
entre el grupo de usuarios.
Ejecución
Es la utilización de los recursos y actividades
que contribuyen a desarrollar de manera lógica y
efectiva el plan de acción o plan operativo.
Control
Se debe verificar si las acciones llevadas a cabo
tienden hacia el cumplimento del plan propuesto,
así como identificar problemas y tomar medidas
correctivas oportunamente.

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