Curso introduccion a la planificacion y gestion

CURSOCURSO
INTRODUCCIÓN A LAINTRODUCCIÓN A LA
PLANIFICACION Y GESTIONPLANIFICACION Y GESTION
INSTITUTO NACIONAL DE ESTADISTICASINSTITUTO NACIONAL DE ESTADISTICAS
Noviembre 2014Noviembre 2014
• Carlos EcheverríaCarlos Echeverría
• Ingeniero Comercial y PeriodistaIngeniero Comercial y Periodista
• MBA YMBA Y PMPPMP
PRESENTACION Y GENERALIDADESPRESENTACION Y GENERALIDADES

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TIPOS DE PLANIFICACIONTIPOS DE PLANIFICACION
PLANIFICACIÓN NORMATIVA O TRADICIONAL
• Tiene una permanente capacidad para auto criticarse y evolucionar.
• Ha hecho el acopio de numerosísimas técnicas de análisis y predicción.
• Ha desarrollado todo un complejo sistema institucional y legal propio.
• Cuenta con una vastísima experiencia en los más diversos campos de
aplicación.
• Dispone de un considerable conjunto de instituciones para la investigación y
docencia, de donde han salido los elementos más relevantes de su
revolución actual.
• Su gran fortaleza es su familiaridad con los problemas propios del desarrollo
económico – social visto desde el ángulo gubernamental.
• El planificador es “omnisciente”.
• Se subdivide en: Centralizada (Países socialistas) y Mixta, Pluralista, o
Indicativa (Países de Latinoamérica).
• Utiliza conceptos de Políticas, Proyectos, Acciones y Recomendaciones
como proposiciones vagas de contenido de ejecución

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PLANIFICACIÓN SITUACIONAL
• Es una herramienta para el cambio social.
• Tecnológicamente, aborda la anticipación simulada por la práctica.
• Asume supuestos más realistas, ya que quién planifica está dentro de la
realidad y coexiste con otros actores que también planifican.
• No tiene un diagnóstico único, ni una verdad objetiva, sino una explicación
situacional.
• Se articula lo político con lo económico pues su horizonte es político y el
futuro es incierto.
• Es un proceso que no se agota en el tiempo, siempre está en acción.
• Entre la relación del “debe ser” y el “puede ser” tiene expresión “lo viable”
que presenta aspectos económicos, institucionales, culturales y políticos.
• Concibe la norma como la orientación direccional entorno a la cual es
necesario construir las condiciones para su cumplimiento, es decir, lo
normativo tiene validez, pero no constituye de por sí el plan.

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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA:
 Permite establecer claramente la misión y valores de la
organización, como principio rector.
 Tiene su origen en el ámbito empresarial y surge como fuente
de consolidación de la llamada Planificación Tradicional.
 Para definir los elementos estratégicos, se parte del proceso
de investigación sistemática interna y externa.
 Es un sistema que tiene la capacidad de autoreproducción y
organización.
 Es un proceso cíclico, permanente, participativo e interactivo.
 Su centro práctico es la coyuntura, y se refiere al cálculo que
precede y preside la acción.

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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA:
 Se centra más en el logro de metas y objetivos que en seguir
normas y reglamentos.
 Reconoce la incertidumbre y que la realidad es un sistema
complejo.
 Rechaza la posición reactiva para adoptar una posición
proactiva, aún con los riesgos que ello supone.
 Se sustenta en tres grandes pilares: el usuario, la propia
organización y los competidores.
 Descansa en la formulación de tres tipos de planes
fundamentales como son los planes estratégicos de largo
plazo; los programas a mediano plazo, los planes operativos y
presupuestos a corto plazo.

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La planificación estratégica usa varias herramientas
básicas que permiten alcanzar las metas propuestas.
Algunas de ellas son:
 Análisis FODA,
 Hoja de verificación,
 estratificación,
 diagrama de causa – efecto,
 diagrama de pareto,
 histograma y matriz de selección.
PLANIFICACIÓN SITUACIONAL

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PLANIFICACIÓN TÁCTICA OPERACIONAL
La planificación táctica operacional se refiere básicamente a la
asignación previa de las tareas específicas que deben realizar las
personas en cada una de sus unidades de operaciones.
Entre sus características están:
 Se da dentro de los lineamientos de la planificación estratégica y la
planificación táctica.
 Es conducida o ejecutada por los ejecutivos del nivel medio.
 Trata con actividades normales programables.
 Se maneja información interna y externa.
 Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisión.
 Cubre períodos cortos.
 Está orientada hacia la administración de recursos.
 Sus parámetros principales son la efectividad y la eficiencia.

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Según el grado de obligatoriedad:
Si se considera el grado de obligatoriedad que tienen las decisiones
tomadas por el órgano encargado de la planificación, existen dos
estilos que son drásticamente diferentes.
La planificación Imperativa: que se caracteriza principalmente
porque el estado emite normas de carácter obligatorio. Cabe
aclarar que todo plan de Gobierno cuenta con la autoridad para
determinar la dirección que deben seguir aquellos organismos
subordinados a él; es decir, las distintas entidades gubernamentales
que lo conforman

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Según el grado de obligatoriedad:
La planificación indicativa: A diferencia de la anterior, el
Estado asume un papel orientador y sugiere acciones que guíen
la actividad económica y social del país, pero sin que ello
signifique que las personas o empresas estén obligadas a hacerlo.
Dentro de las herramientas más utilizadas están la política
crediticia, monetaria y fiscal.

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Según el nivel donde se tomen las decisiones: De acuerdo
con el nivel en el cual se toman las decisiones producto de la
Planificación, el estilo de planificación puede adoptar diferentes
grados de centralización o descentralización.
La planificación centralizada: Se caracteriza por la existencia de un
solo órgano central dedicado a definir los aspectos más determinantes en
materia de planificación.
La planificación descentralizada: Se distingue porque en ella son las
unidades económicas las que deciden si se acogen o no a las orientaciones
que indica el órgano de mayor jerarquía, por lo que lejos de existir un
único plan, hay diversidad de planes de acción según las necesidades y
orientaciones que cada unidad decida llevar a la práctica, lo que le agrega
un mayor grado de flexibilidad.

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Según al apego a las normas establecidas: Finalmente, si se
considera el apego a las normas establecidas durante el proceso y
por el grado de participación de los actores involucrados, existen
dos estilos de planificación que se oponen:
La planificación normativa: Se caracteriza por concederle un grado
alto de importancia al fiel cumplimiento de las normas que previamente
han sido establecidas. Supone que los estándares, usualmente
establecidos por especialistas y técnicos, garantizan el cumplimiento de
los resultados deseados, o al menos son la mejor manera de acercarse a
ellos. Esta actitud, algunas veces, conduce a la desatención de los cambios
que ocurren en el entorno y sus efectos en la validez y utilidad del plan.
Minimiza además, el efecto que resulta de las relaciones e intereses de los
grupos sociales que participan en la elaboración, implementación o de los
efectos del plan.

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Según al apego a las normas establecidas
La planificación estratégica: Este enfoque se preocupa por
monitorear los cambios que ocurren en el medio ambiente, tanto en la
fase de elaboración del plan como durante su implementación, así como
en descubrir y vigilar la complejidad de las relaciones entre las variables
que lo componen y que afectan la consecución de las metas establecidas.
La Planificación Estratégica reconoce la existencia de diferentes intereses
en los grupos sociales afectados por la implementación de los planes, por
lo que también deben ser considerados con el propósito de agregarle
viabilidad a su ejecución. Interesa a la planificación estratégica
comprender las relaciones que existen entre ellos, que pueden
convertirse tanto en alianzas como en conflictos.

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De esta forma, la gestión supone un conjunto deDe esta forma, la gestión supone un conjunto de
trámites que se llevan a cabo para resolver untrámites que se llevan a cabo para resolver un
asunto, concretar un proyecto o administrar unaasunto, concretar un proyecto o administrar una
empresa u organización.empresa u organización.
Por lo tanto, un modelo de gestión es un esquemaPor lo tanto, un modelo de gestión es un esquema
o marco de referencia para la administración de unao marco de referencia para la administración de una
entidad. Los modelos de gestión pueden serentidad. Los modelos de gestión pueden ser
aplicados tanto en las empresas y negociosaplicados tanto en las empresas y negocios
privados como en la administración pública.privados como en la administración pública.
Sabiendo que es GESTIÓN, entonces que esSabiendo que es GESTIÓN, entonces que es
unun Modelo de GestiónModelo de Gestión::

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Esto quiere decir que losEsto quiere decir que los
gobiernos tienen un modelo degobiernos tienen un modelo de
gestión en el que se basan paragestión en el que se basan para
desarrollar sus políticas ydesarrollar sus políticas y
acciones, y con el cual pretendenacciones, y con el cual pretenden
alcanzar sus objetivos.alcanzar sus objetivos.

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El modelo de gestión que utilizan lasEl modelo de gestión que utilizan las
organizaciones públicas es diferente alorganizaciones públicas es diferente al
modelo de gestión del ámbito privado.modelo de gestión del ámbito privado.
Mientras el segundo se basa en la obtenciónMientras el segundo se basa en la obtención
de ganancias económicas,de ganancias económicas, el primero poneel primero pone
en juego otras cuestiones, como elen juego otras cuestiones, como el
bienestar social de la población.bienestar social de la población.

LA PLANEACION:LA PLANEACION: Consiste en fijar el curso concreto deConsiste en fijar el curso concreto de
acción que ha de seguirse, estableciendo los principiosacción que ha de seguirse, estableciendo los principios
que habrán de orientarlo, la secuencia de operacionesque habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones
para realizarlo y la determinación de tiempo ypara realizarlo y la determinación de tiempo y
números necesarios para su realización.números necesarios para su realización.
CONCEPTOS GENERALESCONCEPTOS GENERALES
CONCEPTOS ASOCIADOS A LA GESTIONCONCEPTOS ASOCIADOS A LA GESTION
INTEGRALINTEGRAL

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑOEVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO:: El desempeño deEl desempeño de
todos los miembros de la organización se evalua contodos los miembros de la organización se evalua con
el objeto de calificar la productividad individual y verel objeto de calificar la productividad individual y ver
que se puede hacer para el aumento de esta.que se puede hacer para el aumento de esta.
INTEGRALINTEGRAL

¿QUÉ SON METAS?¿QUÉ SON METAS?
Representan relación de números en cantidad y tiempoRepresentan relación de números en cantidad y tiempo
operado, en tanto que los objetivos son las guías a niveloperado, en tanto que los objetivos son las guías a nivel
general. El objetivo general debe de abarcar en sugeneral. El objetivo general debe de abarcar en su
contexto las metas a corto y largo plazo.contexto las metas a corto y largo plazo.
Las metas se interrelacionan entre sí, para conseguir elLas metas se interrelacionan entre sí, para conseguir el
objetivo general, es decir para conseguir los objetivos, esobjetivo general, es decir para conseguir los objetivos, es
necesario lograr las metas.necesario lograr las metas.
INTEGRALINTEGRAL

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¿QUÉ ES UN PRESUPUESTO?¿QUÉ ES UN PRESUPUESTO?
Son programas en los que se les asignan cifras a lasSon programas en los que se les asignan cifras a las
actividades, refiriéndose al flujo de dinero dentro de laactividades, refiriéndose al flujo de dinero dentro de la
organización, Implica una estimación del capital, de losorganización, Implica una estimación del capital, de los
costos y de los ingresos. Los presupuestos son uncostos y de los ingresos. Los presupuestos son un
elemento indispensable al planear, su fin es elelemento indispensable al planear, su fin es el
determinar la mejor forma de utilización y asignación dedeterminar la mejor forma de utilización y asignación de
los recursos a la vez que controla las actividades de lalos recursos a la vez que controla las actividades de la
organización en términos financieros.organización en términos financieros.
INTEGRALINTEGRAL

¿QUÉ ES UN PROYECTO?¿QUÉ ES UN PROYECTO?
Es un conjunto especial de actividades que debenEs un conjunto especial de actividades que deben
de efectuarse dentro de un periodo especificadode efectuarse dentro de un periodo especificado
generalmente en el lugar de trabajo.generalmente en el lugar de trabajo.
INTEGRALINTEGRAL

TECNICAS PARA FORMULAR LOS PLANES Y PARATECNICAS PARA FORMULAR LOS PLANES Y PARA
PRESENTARLOSPRESENTARLOS
- Manuales Organizacionales y de apoyo- Manuales Organizacionales y de apoyo
- Diagramas de Proceso y de Flujo- Diagramas de Proceso y de Flujo
- Gráficas de Gantt, Mallas Pert, etc- Gráficas de Gantt, Mallas Pert, etc
- Programas- Programas
INTEGRALINTEGRAL

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¿QUÉ TIPOS DE MANUALES SE UTILIZAN EN UNA¿QUÉ TIPOS DE MANUALES SE UTILIZAN EN UNA
ORGANIZACIÓN?ORGANIZACIÓN?
° Manual de objetivos y políticas° Manual de objetivos y políticas
° Manuales departamentales° Manuales departamentales
° Manuales del empleado° Manuales del empleado
° Manuales de organización° Manuales de organización
° Otros manuales de apoyo a la gestión° Otros manuales de apoyo a la gestión
INTEGRALINTEGRAL

¿QUÉ ABARCA LA PLANEACIÓN FINANCIERA?¿QUÉ ABARCA LA PLANEACIÓN FINANCIERA?
Presupuestar el Capital, la planeación de las utilidades yPresupuestar el Capital, la planeación de las utilidades y
de la liquidez, representa la evaluación y resumende la liquidez, representa la evaluación y resumen
cuantitativo de las diversas actividades de la planeacióncuantitativo de las diversas actividades de la planeación
incluyendo el programa de desarrollo de empresas.incluyendo el programa de desarrollo de empresas.
INTEGRALINTEGRAL

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¿Qué podemos entender por alineación¿Qué podemos entender por alineación
estratégica?estratégica?
Son las acciones de gestión organizacional que nosSon las acciones de gestión organizacional que nos
permiten que el recurso humano se dirija como unpermiten que el recurso humano se dirija como un
conjunto unificado a los objetivos estratégicos que laconjunto unificado a los objetivos estratégicos que la
organización quiere conseguir.organización quiere conseguir.
En una sola palabra se pretende que tenganEn una sola palabra se pretende que tengan
unidireccionalidad hacia el objetivo estratégico.unidireccionalidad hacia el objetivo estratégico.
MODELOS DE GESTION GENERALMODELOS DE GESTION GENERAL

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La esencia de la estrategia es que todos losLa esencia de la estrategia es que todos los
empleados trabajen en la misma dirección.empleados trabajen en la misma dirección.
Para que sea efectiva, debe comunicarse.Para que sea efectiva, debe comunicarse.
Cualquier profesional de la compañía debeCualquier profesional de la compañía debe
entender la estrategia básica. Comunicarla es unentender la estrategia básica. Comunicarla es un
papel fundamental para el consejero delegado.papel fundamental para el consejero delegado.

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El recurso humano como generador deEl recurso humano como generador de
valor es un concepto que se ha impuestovalor es un concepto que se ha impuesto
prácticamente en todo el proceso de gestiónprácticamente en todo el proceso de gestión
desde que Michael Porter formulara susdesde que Michael Porter formulara sus
conceptos sobre estrategia y generación deconceptos sobre estrategia y generación de
valor a principios de los 80.valor a principios de los 80.

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"con las tecnologías disponibles se puede medir la"con las tecnologías disponibles se puede medir la
aportación de valor de cada persona.aportación de valor de cada persona.
Para eso hay que establecer unos criterios, peroPara eso hay que establecer unos criterios, pero
en estos momentos no hay indicadores clarosen estos momentos no hay indicadores claros
porque la alta dirección no sabe cuáles son losporque la alta dirección no sabe cuáles son los
elementos diferenciadores de la creación deelementos diferenciadores de la creación de
valor".valor".
Javier Uriz, (2003)Javier Uriz, (2003)

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MODELOMODELO OBJETIVO DEOBJETIVO DE
GESTIÓNGESTIÓN
ENFOQUEENFOQUE APORTEAPORTE BENEFICIOSBENEFICIOS
11.Planeamie.Planeamie
ntonto
estratégicoestratégico
Planear lasPlanear las
accionesacciones
organizacionalesorganizacionales
en alineamiento aen alineamiento a
su visión y misiónsu visión y misión
PlanPlan PlaneamientoPlaneamiento
organizacionalorganizacional
Contar con unaContar con una
planificación queplanificación que
permitapermita
conseguirconseguir
objetivosobjetivos
estratégicosestratégicos
22. Tablero de. Tablero de
mandomando
Efectuar unaEfectuar una
gestión estratégicagestión estratégica
balanceadabalanceada
Plan,Plan,
Proceso,Proceso,
ResultadoResultado
LiderazgoLiderazgo
gerencialgerencial
efectivoefectivo
MejorarMejorar
resultadosresultados
financieros enfinancieros en
base a unabase a una
gestióngestión
balanceadabalanceada

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GESTIÓNGESTIÓN
33.Gestión de.Gestión de
ConocimientoConocimiento
Optimizar recursosOptimizar recursos
y añadiry añadir
innovación ainnovación a
procesos yprocesos y
resultadosresultados
Plan,Plan,
Proceso,Proceso,
ResultadoResultado
Generación deGeneración de
espiral deespiral de
conocimientoconocimiento
Convertir elConvertir el
conocimiento enconocimiento en
valorvalor
44. Gestión del. Gestión del
TalentoTalento
Liderar el mercadoLiderar el mercado Plan,Plan,
Proceso,Proceso,
resultadoresultado
Atracción yAtracción y
retención de losretención de los
mejores talentosmejores talentos
GenerarGenerar
creatividad ecreatividad e
innovacióninnovación
55. Gestión de. Gestión de
competenciascompetencias
Conducir a laConducir a la
organización alorganización al
éxitoéxito
Plan,Plan,
Proceso,Proceso,
ResultadoResultado
Conseguir mayorConseguir mayor
competitividadcompetitividad
Orientar al éxitoOrientar al éxito

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GESTIÓNGESTIÓN
66. Gestión de. Gestión de
CalidadCalidad::
PremioPremio
MalcolmMalcolm
BaldridgeBaldridge
Competir enCompetir en
mercados globalesmercados globales
ProcesoProceso Efectuar procesosEfectuar procesos
de gestión en basede gestión en base
a normas dea normas de
excelenciaexcelencia
AlcanzarAlcanzar
competitividadcompetitividad
globalglobal
77. Gestión del. Gestión del
CapitalCapital
IntelectualIntelectual
Contabilizar yContabilizar y
capitalizar lascapitalizar las
perspectivas deperspectivas de
capital humano,capital humano,
clientes, etc.clientes, etc.
ResultadoResultado Ampliar la base deAmpliar la base de
activos con losactivos con los
intangiblesintangibles
Aumentar el valorAumentar el valor
financiero de lafinanciero de la
organizaciónorganización

32
El Planeamiento estratégico
Smith Cavalie (2000) perteneciente a la Fundación HonradSmith Cavalie (2000) perteneciente a la Fundación Honrad
Adenauer dice que el planeamiento estratégico es un conjunto deAdenauer dice que el planeamiento estratégico es un conjunto de
actividades formales dirigidas a producir una formulaciónactividades formales dirigidas a producir una formulación
estratégica…estratégica…
……se produce una demanda incremental de información que debese produce una demanda incremental de información que debe
ser suministrada por las diversas áreas operativas de laser suministrada por las diversas áreas operativas de la
organización…hace descender la preocupación estratégica a todosorganización…hace descender la preocupación estratégica a todos
los niveles de la organizaciónlos niveles de la organización
¿Cómo desarrolla cada modelo la¿Cómo desarrolla cada modelo la
alineación estratégica?alineación estratégica?

33
El Planeamiento estratégicoEl Planeamiento estratégico
Se produce pues un involucramiento de todos con laSe produce pues un involucramiento de todos con la
estrategia general ya que han formado parte de suestrategia general ya que han formado parte de su
formulación y formarán parte de su implementación queformulación y formarán parte de su implementación que
conducirá a la organización al cumplimiento de los objetivosconducirá a la organización al cumplimiento de los objetivos
planteados para un período determinado.planteados para un período determinado.
A su vez estos objetivos planteados son estratégicos en laA su vez estos objetivos planteados son estratégicos en la
medida en que van a producir para la organización unamedida en que van a producir para la organización una
ventaja competitiva sostenible con otras gestionesventaja competitiva sostenible con otras gestiones

34
Tablero de mandoTablero de mando
Kaplan (1997) el creador del tablero de mando nos diceKaplan (1997) el creador del tablero de mando nos dice
con respecto a como conseguir alcanzar la alineacióncon respecto a como conseguir alcanzar la alineación
estratégica: de arriba abajoestratégica: de arriba abajo
ElEl desarrollodesarrollo del cuadro de mando debe empezar por eldel cuadro de mando debe empezar por el
equipo ejecutivo.equipo ejecutivo.

35
Tablero de mandoTablero de mando
La construcción y el compromiso del equipo ejecutivoLa construcción y el compromiso del equipo ejecutivo
son una parte esencial para obtener beneficiosson una parte esencial para obtener beneficios
procedentes del cuadro de mando.procedentes del cuadro de mando.
Pero son sólo el primer paso. Para obtener el máximoPero son sólo el primer paso. Para obtener el máximo
beneficio, el equipo ejecutivo debe compartir su visión ybeneficio, el equipo ejecutivo debe compartir su visión y
estrategia con toda la organización y con los agentesestrategia con toda la organización y con los agentes
exteriores clave.exteriores clave.

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Tablero de mando
Al comunicar la estrategia y vincularla a las metasAl comunicar la estrategia y vincularla a las metas
personales, el cuadro de mando crea una comprensión ypersonales, el cuadro de mando crea una comprensión y
un compromiso compartido entre todos los participantesun compromiso compartido entre todos los participantes
de la organización.de la organización.
Si la Estructura entiende los objetivos a largo plazo deSi la Estructura entiende los objetivos a largo plazo de
cada unidad, así como la estrategia para alcanzar estoscada unidad, así como la estrategia para alcanzar estos
objetivos, todos los esfuerzos e iniciativas podránobjetivos, todos los esfuerzos e iniciativas podrán
alinearsealinearse

37
Tablero de mando
La alineación de una organización con una visiónLa alineación de una organización con una visión
compartida y una dirección común es un procesocompartida y una dirección común es un proceso
complejo y se deben utilizar tres mecanismoscomplejo y se deben utilizar tres mecanismos
diferenciados:diferenciados:
•Programas de comunicación y formación,Programas de comunicación y formación,
•Programas de establecimiento de objetivos yProgramas de establecimiento de objetivos y
•Vinculación del sistema de incentivos.Vinculación del sistema de incentivos.

La Gestión de ConocimientoLa Gestión de Conocimiento
Nuevo estilo de administración, llamada administración deNuevo estilo de administración, llamada administración de
centro-arriba-abajo,centro-arriba-abajo, que resulta más adecuado paraque resulta más adecuado para crearcrear
conocimiento organizacionalconocimiento organizacional que los modelos tradicionalesque los modelos tradicionales
En el modeloEn el modelo centro-abajo-arribacentro-abajo-arriba, los directivos generan una, los directivos generan una
visión o un sueño, mientras que los ejecutivos de nivel mediovisión o un sueño, mientras que los ejecutivos de nivel medio
desarrollan conceptos más concretos que los empleados de ladesarrollan conceptos más concretos que los empleados de la
línea frontal pueden entender y aplicarlínea frontal pueden entender y aplicar

La Gestión de ConocimientoLa Gestión de Conocimiento
En otras palabras, el papel de los altos directivos es crearEn otras palabras, el papel de los altos directivos es crear
una gran teoría, mientras que los administradores deuna gran teoría, mientras que los administradores de
nivel medio buscan una teoría de medio alcance que lanivel medio buscan una teoría de medio alcance que la
interprete y que puedan probar empíricamente en elinterprete y que puedan probar empíricamente en el
interior de la compañía con los empleados de la líneainterior de la compañía con los empleados de la línea
frontal.frontal.

LA GESTIÓN DEL TALENTOLA GESTIÓN DEL TALENTO
Es un enfoque estratégico de dirección cuyo objetivo esEs un enfoque estratégico de dirección cuyo objetivo es
obtener la máxima creación deobtener la máxima creación de
valor para el accionista, el cliente, el profesional y lavalor para el accionista, el cliente, el profesional y la
sociedad. La gestión del talento se realiza captando,sociedad. La gestión del talento se realiza captando,
desarrollando y reteniendo al talento individual y aldesarrollando y reteniendo al talento individual y al
talento organizativo a través de facilitadores.talento organizativo a través de facilitadores.

Estos facilitadores permitirán también que el talentoEstos facilitadores permitirán también que el talento
individual pase a ser talento organizativo.individual pase a ser talento organizativo.
Si no sucediera así el talento pierde motivación ySi no sucediera así el talento pierde motivación y
compromiso y se va a otra organización donde puedacompromiso y se va a otra organización donde pueda
desplegarlo.desplegarlo.

42
Entre estos facilitadores para la atracción y retención delEntre estos facilitadores para la atracción y retención del
talento se encuentran:talento se encuentran:
•El clima de la organizaciónEl clima de la organización
•El liderazgo organizacionalEl liderazgo organizacional
•La culturaLa cultura
•Los sistemas de direcciónLos sistemas de dirección
•Los sistemas de relacionesLos sistemas de relaciones
•La retribución.La retribución.

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Gestión de competenciasGestión de competencias
Las competencias directivas son una herramienta esencial paraLas competencias directivas son una herramienta esencial para
asegurar la competitividad de la Organizaciónasegurar la competitividad de la Organización
La Organización debe definir las competencias que considereLa Organización debe definir las competencias que considere
necesarias para desarrollar su competencia distintiva y cumplir connecesarias para desarrollar su competencia distintiva y cumplir con
su misión. Una vez definidas las competencias, la Organizaciónsu misión. Una vez definidas las competencias, la Organización
debe diseñar un sistema de evaluación de éstas que permitadebe diseñar un sistema de evaluación de éstas que permita
detectar las carencias y necesidades de desarrollo de susdetectar las carencias y necesidades de desarrollo de sus
directivos.directivos.
BRECHASBRECHAS

44
Las competencias directivas podemos clasificarlas en tres grupos:Las competencias directivas podemos clasificarlas en tres grupos:
1. Las competencias estratégicas que se refieren a la capacidad de1. Las competencias estratégicas que se refieren a la capacidad de
un directivo para relacionarse con el entorno externo de laun directivo para relacionarse con el entorno externo de la
empresa.empresa.
Entre ellas se encuentran la visión del negocio, la resolución deEntre ellas se encuentran la visión del negocio, la resolución de
problemas, la gestión de recursos, la orientación al cliente, la redproblemas, la gestión de recursos, la orientación al cliente, la red
de relaciones efectivas y la negociación.de relaciones efectivas y la negociación.

45
Las competencias directivas podemos clasificarlas en tres grupos:Las competencias directivas podemos clasificarlas en tres grupos:
2.- Las competencias2.- Las competencias intratégicasintratégicas se relacionan con el manejo delse relacionan con el manejo del
entorno interno de la organización y entre ellas se encuentran laentorno interno de la organización y entre ellas se encuentran la
comunicación, la organización, la empatía, la delegación, elcomunicación, la organización, la empatía, la delegación, el
coaching y el trabajo en equipo.coaching y el trabajo en equipo.
““Es el estudio del entorno y de los procesos internos de la organización a fin de incrementar el nivel de unidad de ésta.”Es el estudio del entorno y de los procesos internos de la organización a fin de incrementar el nivel de unidad de ésta.”
Cardona, Pablo y Chinchilla, María;Cardona, Pablo y Chinchilla, María;
““Intrategia”; Harvard Deusto Business Review, Nº 85,Intrategia”; Harvard Deusto Business Review, Nº 85,pág. 39.pág. 39.

46
3.- Por último las competencias de eficacia personal que3.- Por último las competencias de eficacia personal que
se refieren a los hábitos de una persona con su entornose refieren a los hábitos de una persona con su entorno
entre los que se encuentran:entre los que se encuentran:
•La proactividad,La proactividad,
•El autogobierno,El autogobierno,
•La gestión personalLa gestión personal
•El desarrollo personal.El desarrollo personal.

47
Gestión de la Calidad.Gestión de la Calidad. Versión del Premio a la Excelencia MalcolmVersión del Premio a la Excelencia Malcolm
BaldridgeBaldridge
Este modelo de excelencia pretende que los procesos deEste modelo de excelencia pretende que los procesos de
la organización se orienten hacia el objetivo estratégicola organización se orienten hacia el objetivo estratégico
organizacional.organizacional.
Los modelos de excelencia en gestión buscan evaluar laLos modelos de excelencia en gestión buscan evaluar la
calidad de los procesos de una organización y loscalidad de los procesos de una organización y los
resultados alcanzados con dichos procesos.resultados alcanzados con dichos procesos.

48
BaldridgeBaldridge
El modelo utiliza criterios para evaluar la excelencia en laEl modelo utiliza criterios para evaluar la excelencia en la
gestión. Estos criterios tienen que estar acompañadosgestión. Estos criterios tienen que estar acompañados
por datos y hechos. Si no hay datos cuatitativos ypor datos y hechos. Si no hay datos cuatitativos y
cualitativos la evaluación en el criterio sería cero.cualitativos la evaluación en el criterio sería cero.

49
BaldridgeBaldridge
Estos criterios son: Liderazgo, Planeamiento Estratégico,Estos criterios son: Liderazgo, Planeamiento Estratégico,
Orientación hacia el cliente y el Mercado, Información yOrientación hacia el cliente y el Mercado, Información y
Análisis, Orientación hacia el personal, gestión deAnálisis, Orientación hacia el personal, gestión de
procesos y resultados.procesos y resultados.

50
Gestión de la CalidadGestión de la Calidad.. Versión del Premio a la Excelencia MalcolmVersión del Premio a la Excelencia Malcolm
BaldridgeBaldridge
En el criterio orientación al personal el premio examina laEn el criterio orientación al personal el premio examina la
manera en que la organización gestiona:manera en que la organización gestiona:
•El desarrollo y utilización del potencial del personalEl desarrollo y utilización del potencial del personal
•El ambiente de trabajoEl ambiente de trabajo
•El respaldo al trabajadorEl respaldo al trabajador
•La excelencia en el desempeñoLa excelencia en el desempeño
•La participaciónLa participación..

Gestión del Capital IntelectualGestión del Capital Intelectual (Skandia)
En la base del modelo de Skandia (1994) esta la idea deEn la base del modelo de Skandia (1994) esta la idea de
que el verdadero valor del rendimiento de unaque el verdadero valor del rendimiento de una
Organización está en su capacidad de crear valorOrganización está en su capacidad de crear valor
sostenible persiguiendo una visión de negocio y susostenible persiguiendo una visión de negocio y su
resultante estratégicaresultante estratégica.

52
Partiendo de esta estrategia se pueden determinarPartiendo de esta estrategia se pueden determinar
ciertos factores del éxito que es preciso maximizar. Estosciertos factores del éxito que es preciso maximizar. Estos
factores a su vez se pueden agrupar en cuatro áreasfactores a su vez se pueden agrupar en cuatro áreas
distintas de enfoque:distintas de enfoque:
• FinancieraFinanciera
• ClientesClientes
• ProcesoProceso
• Renovación y desarrollo lo mismo que en una quinta áreaRenovación y desarrollo lo mismo que en una quinta área
que es común a todas las demás. La Humana.que es común a todas las demás. La Humana.

El Navegador de Skandia, y el esquema de valoresEl Navegador de Skandia, y el esquema de valores
contables de los componentes del capital intelectual encontables de los componentes del capital intelectual en
que se basa es el primer esfuerzo sistemático porque se basa es el primer esfuerzo sistemático por
descubrir estos factores y fijar los indicadores claves paradescubrir estos factores y fijar los indicadores claves para
establecer su sistema métrico.establecer su sistema métrico.

Conjunto de acciones, funciones, mediosConjunto de acciones, funciones, medios
y responsables que garanticen, mediantey responsables que garanticen, mediante
su interacción, conocer la situación de lossu interacción, conocer la situación de los
procesos de la organización en unprocesos de la organización en un
momento determinado y tomarmomento determinado y tomar
decisiones para reaccionar ante ella.decisiones para reaccionar ante ella.
Los Sistemas de Control de Gestión y la EstrategiaLos Sistemas de Control de Gestión y la Estrategia

El Sistema de Control de Gestión se caracteriza por serEl Sistema de Control de Gestión se caracteriza por ser
activo o proactivoactivo o proactivo
Un sistema de control con un enfoque estratégico,Un sistema de control con un enfoque estratégico,
debe ser capaz de medir el grado de cumplimiento dedebe ser capaz de medir el grado de cumplimiento de
esos objetivos.esos objetivos.
Se hace necesario, identificar un grupo de indicadores,Se hace necesario, identificar un grupo de indicadores,
cuantitativos y cualitativos que expresen el nivel y lacuantitativos y cualitativos que expresen el nivel y la
calidad del cumplimiento de cada objetivo.calidad del cumplimiento de cada objetivo.
Los Sistemas de Control de Gestión y la EstrategiaLos Sistemas de Control de Gestión y la Estrategia

56
Técnicas para el controlTécnicas para el control
•• Proceso, procedimientos, Gannt, etc.Proceso, procedimientos, Gannt, etc.
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