Este documento trata sobre la gestión del tiempo. En primer lugar, explica que el tiempo es la variable independiente más importante y que saber gestionarlo es clave para cualquier persona, especialmente para los gestores de recursos humanos. Luego, detalla algunos principios básicos para una buena gestión del tiempo como delegar tareas, establecer prioridades y planificar la agenda. Finalmente, discute conceptos como la delegación, establecer prioridades, planificar la agenda y técnicas para evitar la mala gestión del tiempo.

1. LA GESTIÓN DEL TIEMPO.
El tiempo, es la variable independiente de la vida. Todo está en función de él.
Saber gestionarlo es clave para cualquier persona, pero para el Gestor del
Factor Humano es vital, toda vez, que no sólo debe saber gestionar su propio
tiempo, sino ensañar a los demás a hacerlo y controlar su eficacia.
Una gestión correcta del tiempo, requiere:
· Delegar trabajos en otras personas.
· Establecer prioridades.
· Programar la agenda de actividades.
· Planificar las acciones de la agenda.
· Saber discriminar y equilibrar lo importante y lo urgen- te.
LA DELEGACIÓN.
Exige que las personas cometan errores para aprender.
Sin embargo, los costes de los errores suelen ser más baratos que la actitud
permanente de dependencia.
Hacer que las personas sean menos dependientes y no haya que decirles cada
día lo que tienen que hacer y cómo tienen que hacerlo, es facilitar el crecimiento
de la empre- sa y el de todas las personas con ella.
Las personas nos acostumbramos a que nos resuelven los problemas y nos
hacemos por éste motivo, cada vez más vagas físicamente y más pobres
intelectualmente. En éste sentido, el Doctor Rodríguez de la Fuente decía, que
una de las actividades que más ennoblecen a la persona, es enseñar lo que
sabe y aprender lo que no sabe.
Un procedimiento elemental de delegación es el siguien- te:
· Haga cualquier observación introductoria.
· Describa la misión.
· Establezca objetivos.
· Indique los estándares de rendimiento.
· Permita que hagan preguntas.
· Asegúrese de que le hayan entendido.
· Indique la autoridad / responsabilidad.
· Use ejemplos o ilustraciones.
· Indique los procedimientos de seguimiento y control.

2. 83
LAS PRIORIDADES.
La lista de lo que tenemos que hacer contiene tareas pequeñas o grandes,
urgentes y no tan urgentes, aburridas y emocionantes, a corto y a largo plazo.
Lo primero que debemos hacer, es determinar cuáles de éstas son acti- vas y
cuáles son reactivas.
Activas. Son las tareas que debemos llevar a cabo para conseguir los objetivos
del trabajo. Son las que respon- den a la preguntas: ¿Para que estoy aquí?
Reactivas. Son las tareas que componen la rutina cotidia- na y que deben ir
completándose para que las cosas fun- cionen. Nunca le elogiarán ni le
agradecerán que las lleve a cabo, por tanto debe procurar sacárselas de encima
lo antes posible.
Cuando hayamos clasificado todas nuestras actividades según las dos
categorías, recordando que sólo son acti- vas las que ayuden en nuestro
objetivo y colaboren a con- seguir los de la organización, podremos empezar a
pro-gramar nuestro trabajo según el tiempo disponible.
Es necesario saber dos cosas acerca de una tarea antes de concederle cierta
prioridad:
1) ¿Cuánto tiempo tiene que emplear en la tarea? (deter- minado por lo
importante que sea).
2) ¿Con qué rapidez debe terminar la tarea? (determina- da por lo urgente que
sea)
PLANIFICAR Y PROGRAMAR LA AGENDA.
A la programación de su tiempo, hay que dedicarle tiem- po. La programación de
la agenda es el primer paso, para que el resto de la jornada sea eficaz.
Planificar, es decidir qué y cómo realizar lo previsto. La eficacia de nuestras
acciones, no va a depender tanto del tiempo de dedicación, como de su
planificación previa. No seremos más eficaces, por ejemplo, si estamos más
tiem- po en una reunión, sino, si en la reunión planteamos nuestros puntos de
vistas según el plan diseñado y prevemos incluso las posibles contra-
propuestas a nuestras exposi- ciones. De igual forma, que no podemos
presentar un informe, que previamente no hayamos leído y analizado.
Programar es prever el tiempo de dedicación a cada tarea, asignando a ésta
una parte del tiempo disponible total. Por tanto, lo más importante de la
programación son los tiempos de asignación a cada una de las tareas, no la
descripción simple y ordenada de las mismas.
A la hora de hacer la programación, es recomendable te ner presente los
siguientes aspectos:

3. · Actividades seguras las que sin ningna duda habra que realizar a la hora
prevista.
· Actividades alternativas. Aquellas que habría que realizar en el supuesto de
que otra actividad prevista, no
pudiera realizarse por cualquier motivo.
· Actividades importantes. Que pueden tener un plazo de dedicación más
flexible.
· Actividades urgentes. Que posiblemente deben ser muy estrictas los tiempos
previstos para su ejecución.
· El límite de tiempos. Además de que todas las tareas
deben tener unos tiempos preestablecidos; es de gran importancia, que el
tiempo total de trabajo también esté previsto, y no sólo la hora de entrada, sino
también la de salida.
· Graduar las actividades. Según su prioridad, resulta
muy útil graduar las actividades. Atal fin se puede apli- car el ABC de Pareto. (El
20% de las actividades gene- ra el 80% de los resultados).
· Tachar las actividades realizadas. De ésta forma, al día
siguiente, las no tachadas pasarán de nuevo a la agen- da.
· No escribir en todos los espacios. Porque con frecuen-
cia se presentan acciones de una urgencia inaplaza- bles, que debemos
registrar. Esto no sería posible si no dejamos espacio suficiente.
· No moverse sin su agenda. Muchos trabajos requieren
desplazamientos en el interior y exterior de la empre- sa, y los "papelillos" con
anotaciones se pierden.
· Registrar los resultados de las acciones. En muchas
ocasiones no es suficiente sólo con tacharlas como realizadas
CONVIENE EVITAR.
· La acumulación de papeles, informes y expedientes en la mesa. Además de ser
un síntoma de desorden y ofre- cer una imagen deficiente a terceros, nos
provoca pér- dida de tiempo, y nos lleva con facilidad al estrés de la mano de la
ansiedad por reducción del espacio dispo- nible. A éste respecto conviene
recordar los factores higiénicos de Herberg.
· Las visitas imprevistas. Que son fruto en ocasiones de
nuestra política de transparencia mal entendida, de "puertas abiertas". Cuando
queremos transmitir una imagen de total apertura, no todos la asumen como una
actitud participativa con restricciones a la privacidad ne- cesaria, sino que
algunos, convierten nuestros despa- chos en los suyos.
· Haga muy selectiva las llamadas telefónicas entrantes.
Es una forma muy eficaz de "colarse" y romperle su agenda.
· Haga igualmente muy selectivas y muy breves sus lla-
madas salientes. Además de ser un medio de comuni- cación
descontextualizado (no tenemos Feed-back, no vemos las reacciones de
nuestro interlocutor), puede dar la misma impresión, que a usted le dan esos es-
pontáneos que le interrumpen con llamadas.
· Caer en la trampa de la actividad. La eficacia en la con-
secución de los objetivos, no tiene por que guardar una
relación directa con el tiempo empleado. Debemos evi- tar el sentimiento de
autojustificación que proporcionan largas jornadas de trabajo.
· Comenzar con las tareas más suaves o más agrada- bles es un error. Debe
usted comenzar con lo más com-
plejo y quitárselo de en medio lo antes posible, pero sin prisa.

4. · Dedicarle excesivo tiempo a tareas, personas o asun-
tos de nuestro agrado, es una trampa parecida a la de la actividad. A cada
asunto, tarea o persona, debemos dedicarle el tiempo imprescindible para
resolver la cues- tión que nos ocupe.
NUEVAS TÉCNICAS Y CONCEPTOS EN LA GESTIÓN DEL
FACTOR HUMANO.
La imprevisibilidad del factor humano, unido a los vertigi- nosos cambios
culturales, las tecnologías de la comuni- cación, la globalización de los
mercados, las nuevas orien- taciones sindicales y a la aparición de nuevas
necesida- des, hacen de las técnicas de management, la disciplina más viva y
cambiante en el mundo de la empresa.
La aparición de nuevas técnicas y conceptos, la mayoría de origen
anglos ajón, as í c om o las perm anentes experimentaciones de nuevos
modelos, hacen, que la dis- ciplina que nos ocupa, precise de un permanente
reciclaje profesional. Describimos a continuación algunas de és- tas técnicas
y conceptos más relevantes y significativos por su difusión y aplicación, si bien,
no todas hacen apor- taciones diferenciadas. ¡También en ésta disciplina hay
mucho "humo" y "folclore innovista"!.
56. ASESSMENT CENTER.
Es un modelo de evaluación aptitudinal y actitudinal. A di- ferencia de los test
psicotécnicos clásicos, simula situa-
ciones de trabajo cotidianas que permiten a los valoradores
conocer el rendimiento potencial de los candidatos.
Su principal vena sobre los test clásicos, es que las situaciones que plantean
están mucho más próximas a la realidad del trabajo, tanto desde el punto de
vista técnico como del humano. Esto hace que las incertidumbres de predicción
sobre el comportamiento de las personas se reduzca.
57. BENCHMARKING.
Es un procedimiento que involucra a dos organizaciones que previamente han
acordado compartir información acer- ca de sus procesos u operaciones. Ambas
anticipan al- gún beneficio al compartir información. Se aplica con mu- cha
frecuencia para el adiestramiento de las personas en trabajos técnicos, como
por ejemplo la operativa de un sistema informático. El/la trabajador/a adquiere
los cono- cimientos necesarios en la empresa concertada.
58. CALIDAD TOTAL.
Es un Sistema orientado al Cliente (final, intermedio, ex- terno e interno), que
pone un especial énfasis en el mode- lo participativo de dirección. El Sistema de
Aseguramien- to de la Calidad, pieza principal del concepto de Calidad Total,
tiene ya una aceptación internacional. La Calidad
Total recomienda igualmente:

5. 99
· Que la comunicación e información debe ser fluida y permanente en la
empresa
· El trabajo en Equipo, es un elemento imprescindible para la integración de
las personas con los objetivos de la empresa.
· Eleva al trabajador/a a la condición de Cliente Interno
de la organización al que hay que satisfacer.
59. COACHING (HACER AFLORAR EL POTENCIAL).
Es una técnica de entrenamiento personalizada, orienta- da hacia la formación
de jóvenes valores, que presentan unas competencias (aptitudes y actitudes)
potenciales de relevancia y que merecen especial atención de la empre- sa,
para ocupar un puesto de mayor responsabilidad. El objetivo de la técnica
consiste en hacer aflorar ese poten- cial.
El coach o entrenador, utiliza el método socrático de ha- cer preguntas, para que
sea el propio pupilo el que descu- bra las respuestas adecuadas, en lugar de ser
él como entrenador, el que procure trasmitirle sus conocimientos.
60. DIRECCIÓN POR PROCESOS.
Las organizaciones verticales se estructuran de forma funcional: buscan
mejoras concretas en las funciones, departamentos o tareas. Por el contrario,
se puede orga- nizar el flujo de trabajo en torno a procesos clave que abar- can a
toda la empresa y que, en última instancia, ligan a ésta con las necesidades del
cliente. Reduciendo la jerar- quía disminuimos el máximo número de áreas de
activi- dad en las que se dividen los procesos clave.
Los procesos gestionan Equipos, no personas y por tan- to, fomentan el
sentimiento gregario y los intereses colec- tivos en la empresa.
61. E-LEARNING.
La formación a través de medios electrónicos (Internet, Intranet, TV interactiva
y CD Rom) está experimentando un notable crecimiento y se prevé que esté
implantado en las empresas españolas en el 60% para el 2005.
La formación online se encuentra en nuestro país de modo incipiente, ya que en
la actualidad, sólo el 5% de las em- presas utilizan este sistema de formación
para sus em- pleados.
62. EMPOWERMENT.
La Gestión del Conocimiento pasa por compartir la infor- mación.
Peter Ducker escribió a finales de los setenta "lo- grar que el trabajo
del conocimiento sea productivo será la gran tarea de los directivos
de este siglo, lo mismo que la labor del siglo pasado fue conseguir
que el trabajo ma- nual fuese productivo".

6. Compartir la información con las herramientas informá- ticas de las nuevas
tecnologías, proporciona el máximo aprovechamiento de éstas, y es el objeto de
las técnicas de Empowerment.
Los miembros, equipos de trabajo y la organización, pue- den tener un completo
acceso al uso de la información (crítica o no), que se establezca, con
autorización expre- sa para ello. Podrán poseer la tecnología, habilidades, res-
ponsabilidad y autoridad para utilizar la información y lle- var a cabo el negocio
de la organización.
63. ENRIQUECIMIENTO DE TAREAS (JOB ENRICHMENT Y JOB
SATISFACTION).
Herzberg llega a la conclusión de que los/as obreros/as no son simplemente
un par de manos puestas a apretar tuercas en una cadena de montaje, sino una
persona en- tera, con su propio ego, que si se motiva suficientemente, puede
ponerse al servicio de la empresa con grandes fru-
tos.
Se piensa entonces en un incremento de las tareas (job loading), en una
rotación de tareas dentro de la misma área (job rotation), en una extensión del
trabajo (job enlargement) y en un incremento en la responsabilidad (job
enrichment). En definitiva, se trata de un desarrollo tal del trabajo (job
development) que produzca al trabajador una satisfacción en su realización (job
satisfaction).
64. EVALUACIÓN A 360º.
Es un método muy práctico y bastante objetivo de conse- guir información sobre
las competencias y eficiencia de las personas. Mediante cuestionarios y/o
entrevistas, se trata de obtener información sobre determinadas perso- nas
desde todos los ángulos posibles. El fundamento es simple, si obtenemos la
información desde un solo ángu- lo, por ejemplo, desde su jefe/a, la información
recibida, además de ser parcial, difícilmente será objetiva, por éste motivo, se
procura obtener información de todas las per- sonas que se relacionan con el/la
evaluado/a (clientes/as, proveedores/as, compañeros/as, jefes/as,
subordinados/ as, etc.), obteniendo con el cruce informativo una evalua- ción de
alta fiabilidad.

7. 65. GESTIÓN POR COMPETENCIAS.
El concepto de competencias se ha impuesto en la déca- da de los 90, aunque
su origen se remonta a los estudios de Mc. Clelland en la década de los 70. Es
un concepto impreciso, en constante evolución y no existe unanimidad entre los
autores en su definición. Algunas de éstas son las siguientes:
· Aquellas características subyacentes de una persona relacionadas con una
conducta exitosa en su trabajo.
· Los conocimientos y cualidades que una persona apor-
ta en su trabajo y le permiten desempeñar esa tarea.
· Características demostrables de la persona (conoci- mientos, habilidades y
comportamientos) que le capa- citan para el éxito en el desempeño.
La característica diferenciadora de ésta nueva orientación directiva, es buscar
la polivalencia y multifunciona-lidad de las pers onas , en c ontra de la
es pec ializ ac ión monovalente y clásica de la etapa industrial. La compe-
tenc ia de una pers ona la determ ina s u aptitud multifuncional (hablar
idiomas, manejar ordenador, aten- der a clientes, manejar máquinas
productivas, etc.) y su actitud positiva ante el trabajo y el Equipo.
66. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO.
Es una nueva corriente de pensamiento que da si cabe, mayor importancia a la
dimensión cognitiva de las perso- nas en la empresa.
Su filosofía está plagada de definiciones y metodologías, todas ellas centradas
en los procesos de aprendizaje de las personas, la valoración de sus aptitudes y
sus actitu- des de polivalencia y mejora continua. Su objetivo princi- pal, no
varía con relación a la preocupación tradicional por fidelizar con la empresa a sus
activos más valiosos, las personas, e impedir la fuga de cerebros. Entre sus
proce- dimientos habituales se encuentra en Coaching y elMentor
67. GRUPOS DE PARTICIPACIÓN Y MEJORA.
En esta descripción genérica, se agrupan los Grupos de
Progreso y los Círculos de Calidad.
Ambos grupos, están orientados a protagonizar la mejora continua de la
organización. Los originarios son los Cír- culos de Calidad de Japón en los años
60. Consisten en la reunión voluntaria de trabajadores con el objeto de mejo- rar
la calidad y la productividad de sus trabajos, que ac- túan bajo unas directrices
metodológicas estrictas y bien definidas.
Por su parte, los Grupos de Progreso los podríamos de- nominar como la versión
europea de los Círculos de Cali- dad, pensados para la participación de los/as
jefes/as y mandos intermedios.
Parten del principio, de "quien más sabe del puesto de tra- bajo es aquél que lo
realiza cada día" y por tanto, es quien puede aportar mejoras relevantes y
continuas.

8. 68. INTELIGENCIA EMOCIONAL.
Es una nueva dimensión del concepto de inteligencia, que hoy se valora de
forma preferente, incluso por encima de la inteligencia general y de la capacidad
técnica de las personas.
Se ha descrito con detalle en el punto 6.4 de la Guía.
69. KAIZEN. (EL CAMBIO GRADUAL).
El Kaizen es una orientación filosófica de la "mejora contínua". Para su
ideólogo, Massaki Imai, existen dos ti- pos de cambios: el rápido y drástico
(concepto extendido en el mundo de la calidad como INNOVACION) y el cam-
bio gradual (KAIZEN).. Todo comenzó en los sistemas de producción de las
empresas japonesas de automoción, para establecer una forma de trabajar que
permitiera man- tener una producción flexible aumentando la calidad, conun
enorme ahorro de costes.
Por adscripción jerárquica podría decirse, que la filosofía Kaizen es la que
aplican los trabajadores en los Círculos de Calidad, mientras que la Innovación
es la que aplican los jefes.
MEJORACONTINUA
· Cambio graduales
· Esfuerzo personal
· Orientada al proceso
· Beneficios a largo plazo
INNOVACIÓN
· Grandes cambios
· Tecnología punta
· Orientada al resultado
· Beneficios a corto plazo

9. 70. MENTORING (AMIGO Y PROTECTOR).
Según el autor Chip R. Bell, el Mentoring se define como
"el acto de ayudar a otro a aprender".
A diferencia del coach, al cual no le importa el individuo, es más pragmático, un
mentor no entrena en una activi- dad, sino que potencia el desarrollo cultural
desde un pris- ma humanístico; es un humanista integral.
El Mentoring trata del crecimiento de los mentores hacien- do crecer a sus
protegidos y de los protegidos creciendo con sus mentores.
71. OUTPLACEMENT.
Es un proceso de recolocación de las personas, cuando se ven abocadas al
desempleo por la aplicación de un pro- ceso de reestructuración de las plantillas.
El proceso po- see una metodología y técnicas propias que tienen en cuenta las
características del individuo y el mercado laboral en el que se encuentra. Se trata
por tanto, de convertir un proceso de reestructuración en una oportunidad de
cambio para las personas
72. PLAN DE CARRERAS Y SUCESIONES.
Cuando a la empresa se incorpora una persona con po- tencial de crecimiento, se
le aplica un Plan de Carreras, con objeto de, prever la sucesión en los puestos de
res- ponsabilidad y sobre todo, de ofrecerle la posibilidad de crecimiento como
factor de motivación y poder asífidelizarlo con la empresa.
Un plan de carreras, prevé durante un periodo de tiempo determinado, los
distintos puestos que la persona debe ir ocupando y los medios para conseguirlo.
De esta mane- ra, por ejemplo, una persona conoce con antelación que dentro de
tres años, si cumple el Plan de Carreras previs- to, ocupará un puesto superior en
la jerarquía y tendrá la retribución correspondiente a dicho puesto.
73. REINGENIERÍA (WORKFLOW) (BPR "BUSINESS PROCESS
REINGINEERING")
Se define así, a los cambios drásticos que buscan la in- novación. El Factor
Humano y el Trabajo en Equipo, son los protagonistas de estos procesos.
El procedimiento básico es el siguiente:
1) Selección de los procesos claves.
2) Constituir el Equipo Humano (Líder, Director del pro- ceso, Equipo de
Reingeniería, Comité de Dirección y Responsable de Reingeniería).

10. 3) Conocer el proceso actual.
4) Nuevo diseño.
74. STOCK OPTIONS.
Es un sistema de retribución variable, que aunque tiene ya al menos 25 años
de antigüedad en España, es ahora cuando se está popularizando y
generalizando.
Son planes de opción sobre acciones, que ofrecen la po- sibilidad a los/as
empleados/as de comprar en condicio-
nes ventajosas, las acciones de la propia organización.
Conceden un derecho a comprar a un precio y plazo de- terminados y
establecidos en la opción. Las opciones, como retribución variable, son
personales y generalmen- te no transmisibles. Las opciones más habituales
suelen concederse a un plazo de 2 a 5 años, a un precio ligera- mente inferior al
del mercado en el momento de la conce- sión, consistiendo la plusvalía en lo que
pueda subir la acción en dicho periodo.
En España lo están utilizando actualmente el 30% de las empresas que cotizan
en Bolsa.