Estrategia para el Éxito de los negocios

ISBN-13: 978-607-522-817-4
ISBN-10: 607-522-817-9
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ESTRATEGIA
PARA EL ÉXITO
DE LOS NEGOCIOS
La prospectiva empresarial:
Más allá del planeamiento
estratégico
Alejandro Indacochea Cáceda
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Australia • Brasil • Corea • España • Estados Unidos • Japón • México • Reino Unido • Singapur
ESTRATEGIA PARA EL ÉXITO
DE LOS NEGOCIOS
LA PROSPECTIVA EMPRESARIAL:
MÁS ALLÁ DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
Revisión técnica:
Mtro. Luis Heriberto García Muñiz
Universidad Iberoamericana

Impreso en México
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Estrategia para el éxito de los negocios. La prospectiva
empresarial: más allá del planeamiento estratégico
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Estrategia para el éxito de los negocios. La prospectiva
empresarial: más allá del planeamiento estratégico
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Introducción XII
Agradecimientos XV
Capítulo 1. La estrategia competitiva 1
Objetivos de aprendizaje 1
1. Estrategia: más allá de la definición 2
—— Definiciones 2
—— Discusión y discrepancias 6
2. Decisiones estratégicas y operativas 10
3. El pensamiento estratégico de Porter 12
—— Las cinco fuerzas competitivas 12
—— Críticas al pensamiento de Porter 13
4. La competitividad empresarial 15
—— Estrategia y eficiencia operativa 15
—— Decisiones estratégicas, tácticas y operativas 17
5. El modelo racional y el modelo emergente de la estrategia 18
—— El modelo racional (prescriptivo) 18
—— El modelo emergente de la estrategia 22
Contenido

VIIContenido
6. Los niveles del planeamiento estratégico 25
7. Las actividades en el proceso de formación de la estrategia 28
Referencias 31
Capítulo 2. El ambiente externo 37
1. Las nuevas condiciones de la economía internacional 38
—— Avances en la ciencia tecnológica: materias primas y mano de obra en el comercio
mundial 39
—— Nanotecnología 40
—— Biotecnología 41
—— Tecnologías de la información y las comunicaciones 41
—— Tecnologías cognitivas 42
—— La nueva industria manufacturera: la producción flexible y la economía
del conocimiento 43
—— El reto de la globalización en la economía mundial 44
—— La modificación de los patrones de empleo y el crecimiento del sector servicios 46
2. La competitividad: ¿sabemos realmente qué es? 46
—— La definición de competitividad 47
—— Planteamientos críticos frente a la competitividad 49
—— La competitividad en los mercados imperfectos 51
3. Los determinantes de la ventaja competitiva 53
—— Los componentes del diamante de la competitividad 54
—— Los complementos del diamante de la competitividad 55
—— La competitividad regional 56
—— Las barreras invisibles (techos mentales) para el desarrollo de la competitividad 58
4. El análisis del macroentorno y el modelo PEST 59
—— El entorno 59
—— Las dimensiones relevantes del entorno 61
5. El modelo tradicional de las cinco fuerzas competitivas 62
—— Primera fuerza: grado de rivalidad (competencia) entre las compañías establecidas
dentro de una industria (competidores directos) 63
—— Segunda fuerza: riesgo por el nuevo ingreso de competidores potenciales 68
—— Tercera fuerza: poder de negociación de los clientes (compradores) 71
—— Cuarta fuerza: poder de negociación de los proveedores 71
—— Quinta fuerza: proximidad de sustitutos para los productos de una industria 72
—— Factores claves de éxito 72
6. El modelo del ciclo de vida y las fuerzas competitivas 72

VIII Contenido
—— El ciclo de vida 72
—— Límites del modelo 75
7. El modelo ampliado de las cinco fuerzas competitivas 75
—— Las nuevas fuerzas competitivas 76
—— El enfoque de la coopetencia: «ganar sin competir», los complementadores más allá de la
guerra y de la paz 79
Referencias 84
Capítulo 3. El análisis interno: recursos, capacidades y competencias centrales 87
1. El enfoque interno de los recursos 88
2. Recursos, capacidades y competencias centrales: el modelo VRII 88
—— Los recursos 88
—— Las capacidades 90
—— Articulación de recursos y capacidades 91
—— El valor de los recursos 92
—— El modelo VRII de los recursos y de las capacidades 94
3. La ventaja competitiva 96
—— La evolución del concepto 97
—— Competencias centrales (core competencies) 100
4. La cadena de valor y la red de valor 102
—— La cadena de valor 102
—— La red de valor 104
Referencias 108
Capítulo 4. La dirección de futuro en la organización 111
1. La visión del negocio 112
—— Naturaleza de la visión 112
—— Ejemplos de visión 113
2. La cultura y los valores organizacionales 114
—— La cultura organizacional 114
—— Los valores organizacionales 116
3. Lecciones de empresas exitosas 117
—— Valores, principios y metas 117
—— Factores comunes de éxito 118
4. La misión del negocio 119

IXContenido
—— Naturaleza de la misión 120
—— El logo estratégico y las políticas 123
5. Metas y objetivos 124
—— Naturaleza de metas y objetivos 125
—— Objetivos estratégicos 128
—— Objetivos específicos 129
Referencias 131
Capítulo 5. El desarrollo de opciones estratégicas 133
1. Las matrices estratégicas 134
2. Las matrices de gestión de cartera 134
—— Matriz de producto-mercado (Ansoff) 135
—— Matriz de crecimiento del mercado y participación del negocio (BCG) 136
—— Matriz de gestión del valor de la empresa (nueva BCG) 139
—— Matriz de posición de la empresa, atractivo de la industria (McKinsey/General Electric)
o tres por tres 140
—— Matriz del ciclo de vida del negocio (Arthur D. Little) 143
—— Matriz de la política direccional (Shell) 145
—— Matriz de administración del riesgo del negocio 145
—— Matriz de maximización del valor (Marakon Asociados) 146
—— Matriz de fortalezas y oportunidades / debilidades y amenazas 148
Referencias 156
Capítulo 6. Las estrategias competitivas y su formulación 157
1. Estrategias competitivas 158
—— Estrategia de liderazgo en costos 158
—— Estrategia de diferenciación 162
—— Estrategia de focalización o alta segmentación 165
—— Estrategias duales 167
—— El reloj estratégico 167
—— Niveles de la estrategia 168
2. Las grandes estrategias genéricas 170
3. La «hipercompetencia» 176
4. Modalidades o formas de competir 178
5. La formulación de las estrategias empresariales 180

X Contenido
—— El proceso de formulación de las estrategias empresariales 180
—— El proceso de aplicación de las estrategias empresariales 183
—— La matriz atractivo/dificultades de implementación 187
—— Aplicando la estrategia del judo a los negocios 188
Referencias 191
Capítulo 7. El planeamiento estratégico 193
1. ¿Qué es el planeamiento estratégico? 194
2. Pensamiento estratégico y planeamiento estratégico 197
3. Desarrollo del planeamiento estratégico 200
—— Planes y acciones 200
—— Un ejemplo práctico 204
4. La aplicación de la estrategia 208
—— La brecha estratégica 208
—— Cultura organizacional y liderazgo 208
—— La estructura organizacional 210
—— Recursos humanos 214
—— Sistemas de control e incentivos 215
5. Errores en el planeamiento estratégico 220
Referencias 223
Capítulo 8. Modelo de negocios y migración de valor 225
1. ¿Qué es un modelo de negocios? 226
2. Patrones de modelos de negocios 229
3. El modelo de Osterwalder y Pigneur 230
—— El lienzo del modelo de negocios 230
—— El caso del Cirque du Soleil 232
4. El proceso de la migración del valor 235
5. La auditoría del modelo de negocios 238
Referencias 241
Capítulo 9. El gobierno corporativo en las empresas 243

XIContenido
1. Historia del gobierno corporativo 244
2. Papel e importancia del gobierno corporativo 246
3. El problema de agencia 248
4. Modelos de gobierno corporativo en el mundo: los diferentes capitalismos 250
—— Gobierno corporativo comparado 251
—— El ambiente institucional 252
5. El gobierno corporativo en América Latina 254
6. Papel e importancia de los stakeholders 256
7. ¿Cuánto vale el gobierno corporativo? 259
8. El consejo directivo (directorio) 260
Referencias 266
Capítulo 10. Prospectiva estratégica: la estrategia bajo condiciones
de incertidumbre 269
1. La estrategia y los grados de certidumbre 270
2. Análisis de tendencias 276
3. Las concepciones del futuro 279
—— El forecasting y el foresight 280
—— La prospectiva y el planeamiento estratégico 286
—— Actitudes hacia el futuro 290
—— El triángulo griego 292
4. Las herramientas de la prospectiva 294
—— El diamante del foresight 295
—— El método de escenarios 297
—— Del feedback al feedforward 300
—— El proceso de construcción de escenarios 301
—— Los escenarios y el planeamiento estratégico 305
—— El árbol de las competencias tecnológicas 306
—— El método (encuesta) Delphi 308
—— El análisis FODA bajo un enfoque prospectivo 310
—— Otros métodos 311
5. Los problemas perversos 314
Referencias 317

Introducción
Si bien la palabra estrategia tuvo su origen en el vocabulario militar, hoy en día es una perspec-
tiva que abarca todos los campos de la acción humana. Actuamos con estrategia en un negocio,
en cualquier competencia deportiva, al participar en elecciones, en nuestras relaciones humanas
y en todos los actos de la vida cotidiana.
La estrategia es un concepto que proporciona dirección y coherencia a las acciones y las de-
cisiones que toman las personas y las organizaciones de todo tipo. En ese sentido, constituye un
arte y una acción racional que se basa en la reflexión previa. En el mundo de los negocios resulta
de evaluar los recursos disponibles, las fortalezas y las debilidades, teniendo en cuenta las opor-
tunidades y las amenazas, con el fin de seleccionar los objetivos y poder elegir los productos y los
servicios que ofrecer al mercado.
No existe una regla o un procedimiento estándar que permita formular una estrategia exito-
sa, ya que en gran parte es el resultado de la creatividad sustentada en una serie de principios y
técnicas probados en la práctica.
En el actual contexto, turbulento, con competencia global y de un rápido cambio en el entor-
no económico, las organizaciones pueden fácilmente perder el sentido de su misión y dirección
del negocio. A ellas, la administración estratégica les permite enfrentar esta nueva realidad evi-
tando que pierdan el rumbo y permitiéndoles controlar su destino.
Pese a ser una necesidad general, el tema de la estrategia puede parecer complicado y patri-
monio solo de las grandes empresas. Por ello, la motivación de escribir este libro fue demostrar
que la formulación de estrategias está al alcance de cualquier tipo de negocio. Su lectura propor-
ciona, en forma didáctica y en lenguaje sencillo, los lineamientos básicos para el desarrollo de la
estrategia que, al comprenderse y adecuarse, se convierten en las herramientas necesarias para
actuar estratégicamente.
Sin duda, el poder aplicar las técnicas presentadas va a depender en gran parte de la creati-
vidad, la experiencia y la inteligencia del estratega, ya que en una época tan inestable la mejor
estrategia puede fracasar. Lo único que garantiza el éxito es la creatividad y la capacidad de po-
der redefinir permanentemente las estrategias, aprovechar las nuevas oportunidades y superar
las dificultades para remontar los retos que el mundo actual plantea.
Con fines de exposición, el libro está dividido en diez capítulos.
El primer capítulo proporciona los lineamientos básicos y los criterios generales necesarios
para entender la estrategia de negocios. Se presenta la diferencia entre decisiones estratégicas y
operativas, la evolución histórica del pensamiento estratégico del economista Michael Porter, la

XIIIIntroducción
competitividad empresarial, el modelo racional y el emergente en la formulación de las estrate-
gias los niveles de planeamiento estratégico y las actividades en el proceso de formación de las
estrategias.
El segundo capítulo está dedicado al ambiente externo y las nuevas condiciones imperantes
en la economía internacional y desarrolla el análisis de los factores políticos, económicos, socia-
les y tecnológicos (modelo PEST), al igual que los determinantes de la competitividad, sus carac-
terísticas y críticas frente a ellos. Asimismo, se refiere al modelo tradicional, el modelo ampliado
de las cinco fuerzas competitivas, el modelo del ciclo de vida y el análisis de los denominados
grupos estratégicos.
El tercer capítulo trata del análisis interno de la empresa y desarrolla los componentes de la
ventaja competitiva, los recursos, las capacidades y las competencias centrales (modelo VRII),
el enfoque de la cadena de valor y la red de valor en los negocios.
El cuarto capítulo aborda el tema de la dirección del futuro en la organización a través de los
conceptos de visión, misión, cultura y valores organizacionales. También revisa las lecciones de
empresas exitosas y el planteamiento de los objetivos en el proceso estratégico.
El quinto capítulo se refiere al desarrollo de las opciones estratégicas mediante el análisis de
las matrices de gestión de cartera, su evolución, aplicabilidad y limitaciones.
El sexto capítulo revisa las grandes estrategias competitivas, el enfoque del reloj estratégico,
la hipercompetencia, el proceso de formulación de las estrategias y las distintas formas de com-
petir en los negocios.
El séptimo capítulo está dedicado al planeamiento estratégico, explica su evolución a través
del tiempo y la diferencia con el pensamiento estratégico. Igualmente, presenta el desarrollo
completo del plan estratégico, de los factores de éxito al poner en marcha una estrategia y los
errores en que usualmente se incurre en el proceso de planeamiento estratégico.
El octavo capítulo analiza el tema del modelo de negocios, el proceso de la migración del va-
lor y la denominada auditoría del modelo de negocios.
El capítulo noveno está dedicado al gobierno corporativo en las empresas, su historia y evo-
lución, rol e importancia. Además, examina los distintos modelos de gobierno corporativo exis-
tentes en el mundo, la problemática del conflicto de agencia en América Latina, el papel y la im-
portancia del consejo de directivo en las empresas.
Finalmente, el décimo capítulo trata la prospectiva estratégica, exponiendo sus principales
herramientas de aplicación y sus vínculos con el planeamiento estratégico.

XIV La estructura del libro
La estructura del libro
Capítulo 1.
La estrategia competitiva
Capítulo 2.
El ambiente externo
(entorno competitivo)
Capítulo 3.
El análisis interno: recursos,
capacidades y competencias
centrales
Capítulo 4.
La dirección de futuro
en la organización
Capítulo 5.
El desarrollo de
opciones estratégicas
Capítulo 6.
Las estrategias competitivas
y su formulación
Capítulo 7.
El planeamiento estratégico
Capítulo 8.
Modelos de negocios
y migración de valor
Capítulo 9.
Gobierno corporativo
y creación de valor
Capítulo 10.
Prospectiva estratégica:
la estrategia bajo condiciones
de incertidumbre

La estrategia competitiva
«Ustedes saben que nunca nos derrotaron en el campo de batalla», dijo el
coronel de los EUA El coronel norvietnamita ponderó su respuesta por un
momento y replicó: «Tal vez, es posible; pero eso es algo irrelevante».
[Conversación del 25 de abril de 1975, en Hanoi, entre el coronel
Summers, entonces jefe de la División de Negociaciones de EUA,
y el coronel Tu, jefe de la delegación norvietnamita].
Harry G. Summers, Jr., On Strategy: The Vietnam War in Context
Después de estudiar este capítulo, usted debe ser capaz de:
1. Entender el concepto de estrategia y la diferencia entre las decisiones estratégicas y las de-
cisiones operativas.
2. Comprender el proceso de dirección estratégica en las empresas.
3. Conocer las diferentes perspectivas a través de las cuales la estrategia puede ser vista y su
evolución a través del tiempo.
4. Entender el desarrollo del proceso estratégico en la práctica.
5. Identificar las actividades en el proceso de formación de estrategias.
„OBJETIVOS DE APRENDIZAJEƒ
capítulo
uno
Ch01_Indacochea_1-36.indd 1 8/26/15 2:24 PM

2 Estrategia para el éxito de los negocios
El término estrategia constituye un concepto elusivo, es una de esas palabras que no es fácil defi-
nir porque tiene diversas acepciones para los distintos autores; esto se debe a que el término ex-
plica acciones referidas al pasado con comportamientos premeditados que se orientan al futuro.
El interés por la estrategia en los negocios como tal nace y toma impulso en la década de
1960, como respuesta a los problemas de las corporaciones estadunidenses, y desde entonces su
desarrollo ha sido permanente.
La estrategia implica adelantarse a los hechos mirando al futuro con el deseo de actuar para
modificar a nuestro favor los acontecimientos del mundo externo. La estrategia no es reactiva y
es cambiante por excelencia; por ello, las generalizaciones o las recetas usualmente están con-
denadas al fracaso.
1 Estrategia: más allá de la definición
La palabra estrategia es de origen griego; su raíz etimológica es strategos, formada a partir de
stratos, ejército, y agein, del verbo dirigir. Designa originalmente el nombre del puesto del jefe
del ejército y, además, está vinculada al arte del liderazgo.
Durante siglos los militares utilizaron este término para designar el camino a seguir en una
guerra con el fin de alcanzar la victoria. De este modo, la elaboración de los planes de guerra
pasó a denominarse «estrategia».
El libro de Sun Tzu sobre el arte de la guerra, escrito en China hace cerca de tres mil años,
es la primera obra clásica sobre del tema (Sun Tzu, 1999). Le seguirían las ideas de Pericles de
Atenas (450 a. C.), consideradas como antecedentes de esta disciplina. Después vinieron varios
libros que enfatizaron distintos aspectos.
En el campo de la estrategia política, la obra más reconocida fue El príncipe de Nicolás Maquia-
velo, escrita en 1513, que destaca por su aporte a la toma de decisiones en todos los aspectos: polí-
tico, social y personal. En la estrategia militar sobresalen dos obras del general prusiano Carl von
Clausewitz (1780-1831), De la guerra y Arte y ciencia de la guerra, en las cuales plantea que la es-
trategia es la forma de combinar las batallas para poder ganar la guerra (Clausewitz, 1970 y 1982).
En el siglo XX, la conceptualización de estrategia pasó a ser de uso común en el campo de
la administración y ha continuado evolucionando a través del tiempo, por lo cual resulta difícil
brindar una definición unívoca.
–Definiciones
Chandler fue uno de los primeros que definió la estrategia como «el establecimiento de metas y
objetivos a largo plazo y la adopción de cursos de acción y asignación de recursos, que permiten
alcanzar los objetivos en una empresa» (1962: 13).
Ansoff, por su parte, la define como «el proceso activo de determinación y guía del curso de
acción de la empresa hacia sus objetivos previamente definidos» (1965: 131), enfatizando el con-
cepto de estrategia corporativa. Distingue cuatro tipos básicos de decisiones: estratégicas, polí-
ticas, de programación y operativas.
Andrews (1971) se orienta a definir la estrategia en términos de lo que un negocio puede ha-
cer al plantear el enfoque de las fortalezas y las debilidades, así como de las oportunidades y las
amenazas del contexto interno.

3Capítulo 1 • La estrategia competitiva
Apenas a finales de la década de 1970 e inicios de la de 1980, para algunos autores comen-
zó el desarrollo de la estrategia con carácter multidisciplinario al incorporar un conjunto de
teorías que ayudan a explicar y predecir el éxito o el fracaso en la empresa, más que la observa-
ción casual de hechos de la realidad, de acuerdo con el método de casos en la enseñanza de la
administración.
Mintzberg se refiere a la estrategia como una «fuerza mediadora organización-entorno, pa-
trones consistentes de corrientes de decisiones organizativas para tratar con el entorno» (1978:
935).
Michael Porter fue uno de los precursores. Él señaló:
[…] la esencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste en rela-
cionar a una empresa con su medio ambiente, el emprender acciones ofensiva[s]
y defensiva[s] para crear una posición defendible en un sector industrial, para
enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas competitivas y obtener así un rendi-
miento superior sobre la inversión para la empresa (Porter, 1980: 23).
De esta forma, vincula el concepto de estrategia al logro de una ventaja competitiva para la or-
ganización y su mantenimiento.
Posteriormente, Porter planteó: «la estrategia competitiva consiste en ser diferente. Signi-
fica elegir deliberadamente un conjunto de actividades diferentes que encajan adecuadamente
para prestar una combinación única de valor» (1996: 64), subrayando que la estrategia no impli-
ca ser el mejor en lo que se hace sino ser distinto.
Ohmae propuso: «la estrategia trata sobre la ventaja competitiva e implica el intento de aten-
der las fuerzas de la compañía en relación con las de sus competidores en la forma más eficaz»
(1983: 37).
Dixit y Nalebuff definieron la estrategia como una interacción entre los competidores pre-
cisando que «pensar estratégicamente es el arte de superar a un adversario a sabiendas que el
adversario está intentando hacer lo mismo con uno» (1991: 7). Así, se priorizan las acciones y las
reacciones de los competidores para la existencia de una estrategia empresarial, la cual no puede
dejar de considerar cómo la empresa impacta sobre sus competidores y, a su vez, se ve afectada,
sentando así la base de la teoría de juegos.
Prahalad y Hamel postularon: «una estrategia es el intento de superar las limitaciones que
imponen los recursos buscando de una manera creativa e interminable un apalancamiento de
los recursos que sea mejor» (1994: 13); por ello, ven a la estrategia como el desarrollo de compe-
tencias esenciales o básicas para la organización.
Barney planteó:
[…] la dirección estratégica es el proceso a través del cual la empresa analiza
tanto su entorno competitivo, para descubrir sus amenazas y oportunidades,
como sus recursos y capacidades internas, para poder determinar sus fortalezas
y debilidades competitivas; una vez hecho esto, integra ambos análisis, elige la
estrategia y la pone en práctica para llegar a obtener una ventaja competitiva
sostenible que genere rendimientos extraordinarios (1996: 469).

Thompson y Strickland definieron la estrategia de una compañía como «el plan de acción que
tiene la administración para posicionar a la compañía en la arena de su mercado, competir con
éxito, satisfacer a los clientes y lograr un buen desempeño del negocio» (2001: 2).
Johnson y Scholes explicaron la estrategia como «la dirección y el alcance de una organiza-
ción a largo plazo, que permite conseguir ventajas para la organización a través de su configura-
ción de recursos en un entorno cambiante, para hacer frente a las necesidades de los mercados
y satisfacer las expectativas de los stakeholders» (2001: 10).
Markides propuso que una nueva definición de estrategia no sólo debe referirse al mercado
objetivo al cual queremos atender, y cómo debemos hacerlo bien, sino que debe tomar en consi-
deración «cómo nuestra empresa puede proactivamente descubrir, crear o por lo menos prepa-
rarse para las industrias del futuro a fin de poder tomar una verdadera ventaja, mientras a su vez
gestiona adecuadamente los negocios existentes» (2001: 4).
Lynch señaló: «la estrategia empresarial puede ser descrita como la identificación del propó-
sito de la organización y los planes y acciones que logren ese propósito» (2003: 6).
La diferencia entre las distintas definiciones desarrolladas a lo largo del tiempo muestra con
claridad la importante evolución que ha tenido el concepto de estrategia y lo complejo y abstrac-
to de éste, lo que lleva a que no exista una definición única.
En palabras de The Economist «en verdad nadie sabe qué es estrategia» (1993: 106). Más
aún, el generalizar la palabra estrategia sin tener en claro qué significa podría llevar a una si-
tuación en la que todas las tareas administrativas resultasen estratégicas, con lo cual el término
perdería relevancia.
Aunque en un inicio Mintzberg (1978) adoptó una definición simple del concepto de estrate-
gia como un patrón o un flujo de decisiones, posteriormente planteó cinco conceptos o definicio-
nes de estrategia (plan, pauta de acción, patrón, posicionamiento y perspectiva), que, por su letra
inicial, se empezaron a conocer como modelo de las Cinco P (Mintzberg 1987).
Brevemente estas cinco distintas acepciones se definieron así:
• Estrategia como plan: Es una especie de curso de acción consciente o guía futura que per-
mite tratar una situación dada. Constituye la trayectoria que permite ir de un lugar a otro.
La estrategia como plan está más vinculada a lo que constituye el pensamiento estratégico
ya que el plan antecede a la acción. Una vez trazados los objetivos se elabora el plan para
alcanzarlos.
• Estrategia como pauta de acción: En este caso se le considera una «maniobra» para ganar
la partida al adversario o competidor, ya que la estrategia va ligada siempre al plano de la
competencia y a obtener ventajas.
• Estrategia como patrón: Es un modelo de un flujo de acciones. Permite establecer pau-
tas específicas en una organización para definir las acciones a seguir. Un patrón permite
mantener la coherencia a lo largo del tiempo y la consistencia de las acciones en un lapso
determinado. Puede ser emergente o deliberado.
• Estrategia como posicionamiento: Es el medio para localizar a la organización en un de-
terminado ambiente. Es el lugar elegido para colocar determinados productos en deter-

minados mercados. La estrategia se enfoca en un ambiente competitivo y analiza cómo las
organizaciones encuentran su posicionamiento para garantizar la competitividad.
• Estrategia como perspectiva: La estrategia se ve influenciada por la cultura organizacional
con la cual se percibe el mundo, debido a que las normas y los valores de la organización
modelan el comportamiento estratégico.
El autor afirma que estas cinco definiciones son importantes y se complementan entre sí para
entender mejor el concepto de estrategia.
Posteriormente, tras revisar un listado de los trabajos más importantes vinculados al tema,
Mintzberg et al. (1998) los clasifican en diez escuelas o diferentes vertientes del pensamiento
estratégico. Como surge la interrogante sobre si algunas de ellas pueden realmente ser conside-
radas como escuelas de pensamiento, Mintzberg sugiere utilizarlas según el momento y la situa-
ción ante un entorno cambiante. A su vez, ordena estas escuelas, según su enfoque, dentro de
tres grupos distintos: prescriptivo, descriptivo y configuracional (tabla 1.1).
TABLA 1.1. ESCUELAS DE PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
Grupo 1. Prescriptivo Enfatiza la formulación de las estrategias más que su desarrollo formativo.
• La escuela del diseño La formación de las estrategias es parte de una conceptualización.
• La escuela del planeamiento Las estrategias son el resultado de procesos formales.
• La escuela del posicionamiento Las estrategias se forman como resultado de procesos analíticos.
Grupo 2. Descriptivo Enfatiza los procesos de formación de las estrategias. No se concentra en
percibir comportamientos que persigan condiciones ideales, pero sí discu-
te la estructuración de las estrategias.
• La escuela empresarial La formación de las estrategias es vista como un proceso visionario.
• La escuela cognitiva El proceso de formación de estrategias es mental.
• La escuela del aprendizaje El proceso de formación de estrategias emerge.
• La escuela del poder El proceso de formación de estrategias es producto de negociaciones.
• La escuela cultural El proceso de formación de estrategias es colectivo, de grupo.
• La escuela ambiental El proceso de formación de estrategias es reactivo, en términos
del ambiente.
Grupo 3. Configuracional Integra el pensamiento estratégico de las escuelas anteriores, configuran-
do estrategias, organizaciones, metodología, etc.
• La escuela de la configuración El proceso de formación de estrategias nace de una transformación.
Fuente: Tomado de Mintzberg et al., 1998.

Desde un punto de vista práctico, lo importante es tener en cuenta que en el proceso de for-
mulación de las estrategias se elige más de una escuela, las cuales se combinan según el caso,
siendo en todo momento lo más importante el pensamiento creativo y el poder aprender de los
diferentes enfoques desarrollados para tener la capacidad de proporcionar respuestas inteligen-
tes a los problemas estratégicos.
Como se aprecia, no es sencillo proporcionar una definición de estrategia. Se trata de uno de
los conceptos más discutidos en el campo académico con múltiples interpretaciones.
–Discusión y discrepancias
Hax y Majluf (1997: 23-24), luego de revisar los trabajos disponibles sobre estrategia, conclu-
yeron que la misma palabra puede usarse priorizando sus distintos aspectos y el cambio y la
adaptación de la empresa al entorno. Señalaron que las definiciones del concepto de estra-
tegia dadas por los diferentes autores no son incompatibles sino, en la mayoría de los casos,
complementarias.
Estos autores ofrecen una visión multidimensional unificadora al integrar diez dimensiones
o tipologías que se pueden aplicar a cualquier organización para definir el concepto de estrategia:
• Un medio para establecer el propósito o razón de ser de la organización en función de sus
objetivos de largo plazo, sus programas de acción y sus prioridades en materia de asigna-
ción de recursos (Chandler, 1962).
• La estrategia permite dar una forma explícita a los propósitos y los objetivos de largo pla-
zo de una organización, y definir los planes de acción y la asignación de los recursos para
lograr dichos objetivos con efectividad.
• Una definición del ámbito competitivo de la empresa (segmentación del negocio) al decidir
sobre los negocios en los cuales esta se desarrolla, o se pretende desarrollar, y aquellos en
los que no existe interés en participar. La definición de estos límites (definición de negocios
y de las actividades de la empresa) permite que los responsables de la organización sepan
cómo debe ser la organización y a qué se debe dedicar, al igual que definir su estructura
(Learned et al., 1965).
• Un intento de tratar de lograr una ventaja competitiva que sea sostenible en el largo plazo al
dar una adecuada respuesta a las oportunidades y las amenazas del entorno y las fortalezas
y las debilidades de la organización (Porter, 1980). Las decisiones estratégicas permiten el
ajuste de las distintas actividades y de los recursos de la organización al contexto en el cual
opera la empresa (Porter, 1985).
• Una forma de definir las tareas directivas integrando las diferentes perspectivas de la or-
ganización corporativa de negocios y funcional. Esta forma de integración se denomina ali-
neamiento estratégico. La estrategia corporativa se define en el marco de toda la empresa,
la estrategia de negocios se refiere a ofrecer productos o servicios dentro de la industria en
la cual compite y la estrategia funcional la constituyen las competencias de las diferentes
áreas funcionales del negocio: marketing, finanzas, producción y logística.

• Un patrón o un modelo de decisiones coherente, unificador e integrador para toda la or-
ganización, que a la vez facilita su implementación (Glueck, 1976; Mintzberg, 1978). La
estrategia permite que una empresa tenga una base real que unifique su actuación en este
campo.
• Una definición de la contribución económica y no económica para los diferentes gru-
pos o sectores de interés (stakeholders) vinculados con la empresa. El término «grupo
vinculado» se refiere a cualquiera que directa o indirectamente recibe los beneficios o
soporta los costos resultantes de la empresa. Entre ellos están accionistas, empleados,
directivos, clientes, proveedores, acreedores, el Gobierno en sus diferentes instancias,
etc. (Freeman, 1984). Sin duda, el éxito en el largo plazo de una empresa depende de su
capacidad de generar valor, la cual está determinada por sus relaciones con los grupos
críticos de interés.
• Una expresión del «propósito estratégico», o la razón de ser de la empresa, que permite
una posición de liderazgo del negocio y determina los criterios para medir el avance de la
organización. Hamel y Prahalad (1989) señalan que el «propósito estratégico» es una frase
que comunica, a través de toda la organización, la esencia de la estrategia de la empresa y
determina la posición de liderazgo en el mercado que espera lograr en los próximos años.
Por ejemplo, la misión de Coca Cola es «Ponerla al alcance de la mano de todo el mundo»
y la de Kola Real es ser «La bebida del precio justo».
• Un medio para desarrollar las competencias centrales o básicas de la organización las
cuales constituyen la fuente de una ventaja competitiva que pueda ser sostenible en el lar-
go plazo con respecto de sus competidores. Prahalad y Hamel (1990) definen el concepto
competencia como un conjunto de calificaciones y tecnologías que permiten tener un des-
empeño superior al de otras empresas y, por ende, capturar una cuota mayor de las futuras
oportunidades del mercado.
Para ser considerada una competencia central o nuclear debe cumplir tres requisitos:
a) Que su valor sea adecuadamente percibido por los clientes por el beneficio recibido.
b) Que permita diferenciarse de sus competidores al ser exclusiva de la empresa.
c) Que la competencia pueda ser extensible o aplicable a varias líneas de productos o
servicios.
Es importante tener en cuenta que las «competencias centrales, nucleares o esenciales»
(core competencies) surgen del aprendizaje colectivo de la organización y están vinculadas
al modo de coordinar las diversas técnicas de producción e integrar las corrientes de tec-
nología para crear productos a partir del dominio de conocimientos y habilidades consti-
tuyendo la fuente real de la ventaja competitiva.
• Un medio para invertir en recursos tangibles e intangibles para desarrollar las capacidades
y las competencias que permitan una ventaja competitiva sostenible a través del tiempo
(compromiso de inversión) que le asegure competitividad.

• Las decisiones estratégicas comprometen recursos significativos e involucran cambios im-
portantes en la organización en el largo plazo, lo que lleva a que estas decisiones estratégicas
usualmente sean irreversibles. A manera de referencia, la empresa IBM tomó, en la década
de 1960, la decisión estratégica de dejar de lado el desarrollo de los microprocesadores, lo
cual le significó una gran pérdida de competitividad en los años siguientes, proceso que
fue difícil de revertir.
Lafley y Martin (2013: 14-34) definen la estrategia como la respuesta específica a cinco pregun-
tas claves que, a su vez, se encuentran interrelacionadas (figura 1.1). Estas preguntas claves son:
• ¿Cuál es la aspiración o la posición ganadora?
Constituye el propósito o la razón de ser de la empresa y su aspiración motivacional. Toda
empresa tiene que ver cómo ganar en un lugar y un camino en particular, de lo contrario
está perdiendo el tiempo y el dinero de su gente. Este concepto abstracto de ganar debe
trasladarse a toda la organización en aspiraciones concretas, las cuales son estados de ese
ideal a futuro. Las aspiraciones pueden ser revisadas y replanteadas a través del tiempo
pero no deberían modificarse en el día a día, ya que dan consistencia y alinean todas las
actividades dentro de la empresa y definen el contexto mismo de la estrategia.
• ¿Dónde se competirá?
Es el campo de juego donde se puede alcanzar la aspiración ganadora, define las actividades
de la empresa y qué se debería hacer, dónde y cómo, para poder alcanzar las aspiracio-
nes ganadoras. Esto implica definir: dónde debe competir la empresa, en qué mercados,
con qué intermediarios y consumidores, en qué canales, con qué categoría de productos y
en qué etapa de la integración vertical para el producto que se ha elegido.
Responder estas preguntas es clave para focalizarse, pues ninguna empresa puede ga-
nar haciendo todas las cosas para todos. Es importante identificar dónde actuar de modo
que permita a la empresa ser la ganadora.
• ¿Cómo debería definir ganar?
La empresa debería definir qué es aquello que le permite crear una propuesta única de
valor que sea diferente a la de sus competidores; es decir, crear lo que Porter denomina la
ventaja competitiva.
• ¿Con qué capacidades se debe contar?
Se refiere al conjunto y la calidad de las actividades que van a permitir que la empresa sea
ganadora en el lugar elegido para competir. Las capacidades las constituyen el conjunto
de actividades y competencias que permiten especificar dónde y cómo competir para ser
los ganadores.
• ¿Qué sistemas administrativos requerimos?
Son aquellos sistemas, y su medición, que hacen posibles las capacidades y sustentan y mi-
den la estrategia. Para que los sistemas administrativos sean efectivos deben estar diseña-
dos para apoyar las capacidades seleccionadas; cómo se entrena a los empleados en ellas
y qué inversión se requiere para lograr las nuevas capacidades requeridas para conseguir

El análisis interno: recursos,
capacidades y competencias
centrales
Enfrenta la realidad como es
No como era o como deseas que sea.
Jack Welch
Después de estudiar este capítulo usted debe ser capaz de:
1. Identificar los recursos y las capacidades de una empresa y establecer los criterios para su
valorización.
2. Comprender el modelo VRII de los recursos.
3. Entender el concepto de ventaja competitiva y los criterios que rigen su sostenibilidad.
4. Analizar la cadena de valor y la red de valor de los negocios, al igual que sus
interrelaciones.
„OBJETIVOS DE APRENDIZAJEƒ
capítulo
tres

A diferencia del enfoque tradicional del análisis económico (análisis externo), que plantea que las
características de la competencia en el sector donde se compite y los productos que se entregan
al mercado constituyen la base para poder identificar el potencial de la ventaja competitiva y la
estrategia de la empresa, el análisis organizacional (análisis interno) proporciona la base para
identificar el potencial propio de una empresa a partir de sus recursos, capacidades y compe-
tencias centrales y así determinar las ventajas competitivas y el potencial con el fin de elegir la
estrategia adecuada.
Mediante el enfoque basado en los recursos, la empresa tiene claro cuáles son sus factores
limitantes y reconoce lo que puede y le es factible hacer en el mercado, no aquello que quisiera
llevar a cabo.
1 El enfoque interno de los recursos
El modelo de los recursos disponibles plantea que cada empresa es un conjunto único de recursos,
capacidades y competencias, lo cual constituye la fuente de la ventaja competitiva y la base para de-
terminar su estrategia. Las diferencias en el desempeño de las empresas se sustentan en un conjun-
to único de recursos estratégicos y no en las características estructurales del mercado o del sector.
Hansen y Wernerfelt (1989: 406), tras llevar a cabo una investigación comparativa para de-
terminar si los factores externos (económicos) o internos (organizacionales) son más importan-
tes en el desempeño de las empresas, encontraron que la selección de una industria y su posicio-
namiento son factores importantes que contribuyen a su desempeño, con las buenas prácticas
administrativas como las más importantes, y que los factores externos e internos son indepen-
dientes entre sí.
La realidad es que ambos son enfoques complementarios, la teoría basada en los recursos no
sustituye al enfoque económico convencional que parte de la estructura del mercado sino que lo
complementa (Mehra, 1996: 318-319).
El análisis estratégico evalúa la estructura del sector para establecer las condiciones en las
cuales se está compitiendo, y lo integra con las fuentes internas de la ventaja competitiva del ne-
gocio que es la posición relativa dentro del sector. Como se ve, ambos enfoques son complemen-
tarios y útiles para determinar cuáles son las ventajas y cómo se lograron, pero no indican cómo
mantenerlas (figura 3.1).
2 Recursos, capacidades y competencias centrales: el modelo VRII
Las organizaciones se diferencian por sus recursos, capacidades y competencias, con los cuales
logran el desarrollo de ventajas competitivas de acuerdo con la estrategia adoptada.
–Los recursos
Son el conjunto de factores, o activos, de que dispone y controla la empresa para producir con
eficiencia. Son heterogéneos y diferentes para cada empresa, pues si todas ellas tuviesen recursos
idénticos resultaría difícil obtener una ventaja competitiva. Pueden ser tangibles o intangibles.
Los recursos tangibles son los más fáciles de identificar porque de ellos no se puede obte-
ner un valor adicional al propio; incluyen los activos físicos (planta, equipos, terreno, materias

89Capítulo 3 • El análisis interno: recursos, capacidades y competencias centrales
primas, etc.) y los medios financieros (caja, facilidades para lograr financiamiento, enlaces con
el mercado de capitales, etc.).
Los recursos intangibles están basados en el conocimiento y son aquellos sobre los que sí se
puede obtener un valor adicional al del propio recurso, tales como recursos humanos, patentes,
experiencia acumulada, liderazgo y cultura organizacional, marcas, etc. Hoy en día, los recur-
sos intangibles tienen una mayor importancia en los resultados de las empresas que los recursos
tangibles, principalmente cuando son difíciles de adquirir o imitar, como en el caso de la repu-
tación de la empresa o la marca.
Más aún, algunos recursos, por su propia naturaleza, no pueden comercializarse, como la
cultura organizacional que sólo puede ser explotada por la propia empresa. Es el caso de la tec-
nología, o know how, que en sí es información y en cuya venta se presenta la denominada para-
doja de la información; esto es, que el comprador no conoce el valor de lo que compra hasta que
cuenta con la información y la información es asimétrica porque sólo el vendedor sabe el valor
real de lo que está vendiendo, mientras que el comprador lo conoce parcialmente.
Los recursos no son intrínsecamente valiosos pero adquieren valor cuando se sabe qué hacer
con ellos; por ejemplo, los yacimientos de minerales no se consideraron recursos hasta que se
aprendió a extraerlos y utilizarlos. Por otro lado, los recursos también son dinámicos y evolucio-
nan a través del tiempo, como los trabajadores que se capacitan en su centro de trabajo.
Los resultados de una empresa dependen de las cualidades de sus recursos y del uso que haga
de ellos en comparación con la competencia para generar una ventaja competitiva (desempeño
superior) que sea sostenible. De este modo, los recursos en forma aislada no tienen valor para
la organización; éste se realiza cuando se combinan con otros recursos. Por ello, las empresas
tienen que competir en dos niveles: por los recursos del sector y por los clientes en el mercado
externo.
Análisis FODA
(Andrews, 1971)
Fortalezas
Debilidades
Oportunidades
Amenazas
Modelos
de estrategia
Modelo basado en los recursos y las
capacidades características de la
empresa (Wernerfelt, 1984; Barney,
1991; Prahalad y Hamel, 1990)
Modelo de las ventajas competitivas
basado en el entorno-sector: cinco
fuerzas (Porter, 1979)
Análisis interno Análisis externo
FIGURA 3.1. FUENTES DE LA VENTAJA COMPETITIVA Y MODELOS DE ESTRATEGIA
Fuente: Barney, 1991: 100. Traducción y adaptación propias.

–Las capacidades
Los recursos de una empresa adecuadamente combinados y gestionados para su uso productivo
dan origen a las capacidades, las cuales constituyen las habilidades que una empresa tiene para
transformar los recursos en productos.
La creación de las capacidades no es la simple unión de los recursos, pues éstas involucran
complejos patrones de coordinación entre las personas, los activos y otros recursos para lograr
los objetivos organizacionales, lo cual lleva a que sean difíciles de imitar e intangibles por su pro-
pia naturaleza (Grant, 1991: 122). Las capacidades, que constituyen la génesis de los productos
y los servicios, están constituidas por los recursos y las competencias centrales. La capacidad
organizativa, los procesos y los sistemas de control y de contratación constituyen la habilidad
que tiene una empresa para realizar una actividad concreta; por ejemplo, para Walmart es el
sistema logístico, para Sony lo es el proceso de innovación y para Dell se trata de su sistema de
distribución.
Las capacidades pueden ser distintivas y reproducibles. Las distintivas son aquellas que no
pueden ser emuladas por los competidores, o pueden serlo sólo con gran dificultad, por ello per-
miten que una organización lleve a cabo actividades a un menor costo que su competencia, o son
actividades que simplemente sus competidores no pueden llevar a cabo. Las reproducibles son
aquellas que sí pueden ser replicadas exitosamente por los competidores.
La formulación de una estrategia se inicia con el análisis de los recursos de la empresa y la
evaluación de las capacidades de la organización para generar competencias centrales y una
ventaja competitiva que sea sostenible en el mercado. Por ello, no pueden existir dos empresas
iguales, ya que no es posible reproducir las condiciones específicas que tiene cada organización
(figura 3.2).
Capacidades
Recursos
- Tangibles
- Intangibles
- Valiosos
- Raros
- Difíciles de imitar
- Insustituibles
Cuatro criterios
para que las
ventajas sean
sostenibles
Análisis de la
cadena de valor
Outsourcing
Competencias
centrales
Descubriendo las
competencias
(core competencies)
Ventaja
competitiva
Estrategia
competitiva
FIGURA 3.2. EL PROCESO DE LA ELECCIÓN ESTRATÉGICA
Fuente: Lafley y Martin, 2013: 15. Traducción propia.

–Articulación de recursos y capacidades
Una empresa puede contar con recursos que son valiosos, pero al no tener capacidad para su uso
se ve impedida de alcanzar competencias centrales o nucleares (core competencies). Éstas son un
conjunto de destrezas y tecnologías, no una simple destreza o tecnología, exclusivas de la empre-
sa frente a la competencia, por lo cual pueden aplicarse a varios productos y servicios. También
ocurre que una empresa cuenta con recursos limitados, pero, al disponer de una capacidad de la
cual carecen sus competidores, puede crear una competencia central que, a su vez, da origen a
una ventaja competitiva de la cual éstos carecen.
La base de la ventaja competitiva radica en las competencias centrales o distintivas (interac-
ción entre los recursos) que constituyen la superioridad competitiva y son las fortalezas especí-
ficas de una empresa, las cuales le permiten llevar a cabo actividades en mejor forma que sus
competidores, o realizar actividades que para la competencia resulta imposible imitar (Hitt et
al., 1999: 93-94).
La tarea del estratega del negocio es crear un ambiente organizacional que le permita tomar
las decisiones adecuadas sobre el manejo de los recursos, las capacidades gerenciales y el desa-
rrollo anticipado de las competencias centrales con el fin de aprovechar en forma adecuada las
oportunidades que brinda el mercado.
Los recursos y las capacidades se pueden obtener de tres formas: a través del mercado, a par-
tir de la experiencia y el aprendizaje en la propia empresa, y combinando sus recursos y capaci-
dades con los de otras empresas (sinergias).
Los recursos constituyen los inputs de la empresa en el proceso de producción, los cuales,
mediante las capacidades de la organización, pueden o no convertirse en competencias centra-
les para generar una ventaja competitiva. Los recursos que se convierten en competencias cen-
trales son aquellos que tienen la capacidad de generar una ventaja competitiva sostenible, por lo
que constituyen activos estratégicos.4
En caso contrario, de no reunir los requisitos para generar
una ventaja competitiva sostenible, se convierten en un grupo no estratégico de recursos por ser
áreas más débiles que las de la competencia. Esta situación se modifica a lo largo del tiempo. Es
el caso típico del diseño de ropa, función que en un inicio estaba estructurada para realizarse
internamente y después se ha delegado a empresas especializadas que brindan este servicio, con
lo cual el diseño deja de ser un activo estratégico en el negocio. Usualmente, los activos estraté-
gicos son inherentes a la organización y dependen de las propias personas, lo cual «los hace di-
fícilmente transferibles o imitables» (Nelson y Winter, 1982).
El tener una competencia central no garantiza que la empresa va a seguir siendo compe-
titiva, ya que, como resultado de los proceso de innovación, otras empresas pueden suplantar
esa ventaja competitiva, por lo cual es necesario buscar otras innovaciones que permitan lo-
grar nuevas competencias esenciales y, así, continuar garantizando una ventaja competitiva
sostenible en el mercado a través del tiempo. De esta manera, las ventajas competitivas de hoy
se determinan por los recursos y las competencias que se denominan capacidades dinámicas
(Teece, Pisano y Shuen, 1997), los que constituyen la base de las ventajas competitivas para
el futuro.
4
El término activo estratégico se usa como equivalente de recurso estratégico.

Una empresa posee una «habilidad distintiva» cuando al menos tiene un recurso que es úni-
co (sólo ella lo posee) y valioso y, además, tiene las capacidades necesarias para usarlo en forma
eficaz. También se puede disponer de una «habilidad distintiva» cuando, a pesar de no tener re-
cursos únicos y valiosos, se posee una capacidad que no tiene ningún otro competidor, es decir,
es específica de la empresa, tal como sucede con aquella que posee eficiencia, calidad, facultad
de innovar y de satisfacer al cliente, entre otras capacidades, las cuales a su vez constituyen la
base de su ventaja competitiva.
En sí, la estrategia es el conjunto de actividades que tiene como objetivo explotar las compe-
tencias centrales del negocio para generar ventajas competitivas.
Por otro lado, las empresas usan el denominado outsourcing (subcontratación) cuando no
poseen los recursos ni las capacidades necesarias para lograr una superioridad competitiva en
las actividades primarias y de apoyo, lo cual permite concentrarse en las competencias centra-
les del negocio para crear valor (Hitt et al., 1999: 110). En todo caso, las empresas deben tener
precaución al hacer outsourcing de aquellos recursos y actividades que constituyen los activos
estratégicos del negocio.
Por ejemplo, el documento The Toyota Way 2001 (Toyota Motor Company, 2001) señala la
filosofía de la organización, presenta sus valores y creencias compartidas que son difícilmente
trasladables a otras empresas. Esta filosofía se sustenta en dos principios básicos: el mejora-
miento continuo (kaizen) y el respeto por la gente y sus capacidades con el cliente en primer lu-
gar (trabajo en equipo y humildad). Asimismo, los valores involucran el mejoramiento continuo
y el pensamiento innovador, lo cual implica no disminuir los esfuerzos por la mejora permanen-
te y nunca sentirse satisfecho esforzándose siempre por mejorar e innovar. Otro valor es ir a la
fuente primigenia de información para encontrar los datos que permitan tomar las decisiones
correctas en forma consensuada (Genchi, Genbutsu). Esto implica reconocer que un comple-
to entendimiento de los hechos de primera fuente sólo es posible a través de la recopilación de
información cualitativa y cuantitativa relevante. El respeto a los demás implica hacer el mejor
esfuerzo para entender a cada miembro de la organización para construir confianza mutua. En
todo momento se plantea la apertura y la aceptación de las diferencias, con respeto por leyes,
tradiciones, símbolos y características de las distintas culturas. La diversidad y la variedad de
talentos es una de las fortalezas de Toyota.
También se plantea aprender de los errores, perspectiva que ve los errores como oportuni-
dades de aprendizaje. En vez de criticar o censurar a las personas, se plantea efectuar acciones
correctivas y difundir el conocimiento que se obtiene de cada experiencia. El aprendizaje debe
ser un proceso continuo y de motivación en toda la empresa. Las prácticas exitosas se adoptan
como estándares y se transfieren a toda la empresa, la cual se beneficia en su conjunto con la
mejora. En la filosofía de Toyota se señala que el cliente debe ser el primero, el concesionario el
segundo y el fabricante el último en orden de importancia; se afirma que el cliente es la razón
de ser del negocio y el éxito de éste depende de proveerle cada vez mayor satisfacción para ser
objeto de su preferencia.
–El valor de los recursos
Collis y Montgomery (1997: 30-36) señalan que el valor de los recursos radica en una compleja
interrelación entre la empresa y su contexto competitivo, a través de tres factores:

• La demanda del consumidor: un recurso valioso debe contribuir a satisfacer las necesida-
des del consumidor al precio que éste está dispuesto a pagar. El precio resulta determinado
por las preferencias del consumidor, las alternativas disponibles y la oferta complementa-
ria de bienes.
• La escasez del recurso: la base de la ventaja competitiva radica en que el recurso tenga una
disponibilidad limitada para su uso y que los competidores no puedan adquirirlo o replicar-
lo. El empleo del término «competencia distintiva» resulta más adecuado que el de «com-
petencia central», ya que la fuente de una ventaja competitiva sostenible radica en que la
rareza del recurso debe mantenerse a través del tiempo.
En ese sentido, la inimitabilidad se da cuando el recurso es difícil de copiar por la com-
petencia, lo cual lleva a que su ventaja competitiva sea más duradera. En cambio, cuando
se posee un recurso que los competidores pueden imitar con rapidez y fácilmente, sólo se
genera un valor temporal, el cual no puede ser la base de una estrategia de largo plazo (fi-
gura 3.3).
Collis y Montgomery (1997: 33-34) señalan cuatro niveles en la denominada jerarquía
de la inimitabilidad de los recursos. En la primera categoría se tiene aquellos recursos físi-
cos que por su naturaleza son virtualmente imposibles de copiar, como una excelente ubi-
cación geográfica, los derechos de explotación de una gran mina o la protección mediante
patentes para ciertos medicamentos, los cuales son recursos especializados e inimitables.
En el segundo nivel están los recursos en los cuales existe toda una trayectoria de de-
pendencia para su acumulación, la cual es difícil de copiar o reproducir. Es el caso de la
marca Coca-Cola, que tiene toda una experiencia acumulada a lo largo de los años sobre
los consumidores de la bebida, la cual sería muy difícil de replicar.
La tercera categoría en la inimitabilidad corresponde a lo que se denomina ambigüe-
dad casual, la cual ocurre cuando los potenciales replicadores podrían copiarlo siempre y
cuando identifiquen el factor clave que permite su reproducción. Esta ambigüedad a me-
nudo se asocia con las capacidades que posee la organización, como el caso de las aerolí-
neas de bajo costo en el cual el factor más importante lo constituye la cultura de manejo
de este tipo de aerolínea.
La última categoría es aquella en la cual los competidores líderes en el mercado tienen
la capacidad de replicar los recursos pero no lo hacen por las condiciones existentes, como
el tamaño limitado del mercado que no justifica una nueva inversión.
• La apropiabilidad del recurso: es la capacidad que se tiene de hacer uso y capturar los be-
neficios creados por un recurso dado.
Un aspecto adicional a tener en cuenta es la durabilidad, que implica cuán rápidamen-
te el recurso se deprecia o pierde valor.
La zona de intersección de los tres factores (escasez, apropiabilidad y demanda) determina si un
recurso es valioso para una empresa, lo cual constituye la base de la ventaja competitiva y de una
estrategia que sea sostenible en el largo plazo (figura 3.4).
Aspecto importante a tener en cuenta es que los recursos no se transfieren de una empresa a
otra por estar imbuidos de las capacidades propias de cada empresa.

–El modelo VRII de los recursos y de las capacidades
La ventaja competitiva se sustenta en los denominados activos estratégicos de una empresa,
aquellos que la diferencian de sus competidores, por lo cual los recursos y las capacidades de la
organización deben canalizarse a aquellos activos. Para que los recursos y las capacidades de una
empresa puedan ser determinantes en la sostenibilidad de su ventaja competitiva deben reunir
ciertos requisitos (Barney: 1991, 112):
• Valiosos: deben ser capaces de crear valor para la empresa, es decir, generar una ventaja
competitiva mediante el aprovechamiento de las oportunidades y/o la neutralización de las
amenazas del contexto externo.
Escasez del recurso Apropiabilidad
Demanda del
consumidor
No puede ser imitado:
- Patentes
- Localización geográfica
- Activos únicos (derechos
para la explotación minera)
Difíciles de imitar:
- Fidelidad a la marca
- Satisfacción de los
colaboradores
Puede ser imitado (pero
no tan bien):
- Economías de escala
- Capacidad preexistente
Fácil de imitar:
- Disponibilidad
de efectivo
- Commodities
Más Menos
FIGURA 3.3. JERARQUÍA DE LA IMITABILIDAD DE LOS RECURSOS
FIGURA 3.4. QUÉ DETERMINA EL VALOR DE UN RECURSO
Fuente: Collis y Montgomery, 1997: 35. Traducción propia.
Fuente: Collis y Montgomery, 1995: 120. Traducción propia.
Imitable

• Raros: los poseen sólo unos cuantos competidores, cuando no es algo único. Si los tienen
todos difícilmente puede ser fuente de la ventaja competitiva de la empresa. Además, los
denominados activos estratégicos no se pueden adquirir en el mercado y sólo la empresa
que los posee cuenta con la ventaja competitiva.
Es importante tener en cuenta que los activos estratégicos (lo que diferencia a una
empresa) usualmente están en las prácticas de la organización o en las capacidades con-
juntas de su equipo humano, como el saber hacer o know how (el activo más importan-
te de cualquier organización) en determinadas áreas, los cuales no son transferibles a la
competencia.
• Difíciles de imitar: las otras empresas no pueden reproducirlos o apropiarse de ellos con
facilidad, ya que requieren del tipo de habilidades propias de la organización que no se pue-
den adquirir fácilmente en el mercado; es decir, la ventaja competitiva obtenida por ciertos
recursos sólo será sostenible si los competidores no pueden replicarlos en el corto plazo.
• Insustituibles: no existen equivalencias que puedan sustituir los recursos y las capacida-
des considerados estratégicos por la empresa. Incluso si los recursos fuesen sustituibles
es posible que para el competidor resulte demasiado caro hacerlo, con lo cual la ventaja
competitiva se puede sustituir pero no resulta sostenible. En este sentido, los recursos y las
capacidades están inmersos en la organización, de modo que se consideran insustituibles
al no tener equivalentes estratégicos. Los cambios en el entorno de una empresa pueden
reducir el valor de algunos recursos, o aumentarlo en otras aplicaciones. Los recursos de
una empresa adquieren valor cuando explotan oportunidades y/o neutralizan amenazas.
A la conjunción de estos requisitos, es decir, que sean valiosos, raros, difíciles de imitar e insusti-
tuibles, se le llama modelo VRII. Las empresas no pueden comprar una ventaja competitiva que
sea sostenible en el mercado, sólo dispondrá de ella la empresa que cumpla estos cuatro requisi-
tos. En el modelo de análisis estratégico basado en los recursos el orden se invierte con relación
al enfoque del análisis externo, ya que el inicio consiste en el análisis interno del cual emergen
las fortalezas y las debilidades frente a la competencia. Sólo después de realizarlo se podrán eva-
luar las oportunidades externas que permiten el mejor aprovechamiento de los recursos de la
empresa y su posicionamiento en el sector.
Aspecto importante del análisis interno es que, además del análisis histórico de la evolución
de la empresa, se debe comparar con sus competidores más exitosos (benchmark) con el fin de
identificar las mejores prácticas del sector como referencia. También es necesario identificar los
factores claves del éxito del sector, los cuales cambian a lo largo del ciclo de vida del negocio.
En ese sentido, el modelo VRII ayuda a analizar la sostenibilidad de la ventaja competitiva
(tabla 3.1).
Cuando los recursos y las capacidades no cumplen ninguno de los cuatro criterios (fila 1) será
difícil desarrollar cualquier tipo de ventaja competitiva, ya que los recursos y las capacidades
que posee no permiten a la empresa explotar las oportunidades ni neutralizar las amenazas del
entorno. Si los recursos y las capacidades no son difíciles de imitar o sustituir por la competen-
cia (filas 2 y 3, respectivamente), las empresas podrían realizar lo mismo que sus rivales igual-
mente dotados (paridad competitiva), o alcanzar una ventaja competitiva temporal. En ambos

casos resulta fácil para los competidores igualar a la empresa. Sólo si esta cumple con los cuatro
requisitos (fila 4) contará con una ventaja competitiva sostenible en el tiempo, la cual está ba-
sada en recursos estratégicos. La ventaja competitiva sostenible es aquella posición competitiva
ventajosa que se deriva de la posesión de recursos estratégicos (capacidades o activos distintivos)
que por ser valiosos, raros, insustituibles y difíciles de imitar son potenciales fuente de ventaja
económica. Por ejemplo, la marca del diario El Comercio constituye un recurso estratégico que
le provee una ventaja competitiva sostenible en el mercado.
El gran aporte práctico de la teoría de los recursos es que complementa el enfoque del aná-
lisis externo planteado por Porter basado en la estructura de productos y mercados, al afirmar
que una empresa tiene como objetivo crear competencias distintivas respecto de su competencia
a partir de sus recursos y capacidades y con ello ventajas competitivas que resulten sostenibles
en el tiempo, lo cual resulta de gran utilidad en el análisis estratégico.
Como crítica se señala que la teoría basada en los recursos vincula el punto de vista de los
factores fijos del pasado (históricos) con lo que se hace en el presente, pero no considera su evo-
lución a futuro para generar valor agregado. Ghemawat (1999: 118-121) propone al respecto un
enfoque dinámico de los recursos.
3 La ventaja competitiva
La expresión «ventaja competitiva» se emplea con frecuencia en la literatura sobre estrategia y
administración general, ya que para los estrategas es mucho más eficaz pensar en términos de
ventaja competitiva que en términos de costo/beneficio, tasa interna de retorno o análisis com-
parativo de costos. Este concepto está vinculado al desempeño superior de las empresas y cons-
tituye la base del pensamiento estratégico.
Para Porter (1987: 20), es aquello que distingue favorablemente a una empresa o sus pro-
ductos de sus competidores y se refleja en el valor que crea para sus compradores o clientes.
TABLA 3.1. CRITERIOS PARA LA SOSTENIBILIDAD DE LA VENTAJA COMPETITIVA
Es un recurso o una capacidad
Valioso Raro ¿Imitable? ¿Insustituible?
Implicancia
competitiva
Retorno
económico
No No No No
Desventaja
competitiva
Debajo del
promedio
Sí No No Sí/No Paridad competitiva En el promedio
Sí Sí No Sí/No
Ventaja competitiva
temporal
Superior al
promedio
Sí Sí Sí Sí
Ventaja competitiva
sostenible
Superior al
promedio
Fuente: Hitt et al., 1999: 102; Barney, 2002: 173.

La ventaja competitiva radica en la mente de los consumidores y no en la de la organización.
Se hace realidad cuando los clientes reconocen que la empresa tiene una mejor situación, o se
diferencia de su competencia y, por ende, posee una mayor rentabilidad que las otras empre-
sas del sector ya que su producto o servicio se prefiere frente a los de su competencia (Mehra,
1996: 318-319).
El resultado de la estrategia adoptada por una empresa se refleja en la aceptación o el recha-
zo del mercado, lo cual determina su posición competitiva. Si la empresa obtiene una rentabili-
dad superior al resto de las empresas de su sector tiene una ventaja competitiva y, en caso con-
trario, una situación de desventaja competitiva.
–La evolución del concepto
En el pasado, el concepto de ventaja competitiva se asociaba con una serie de factores (Christen-
sen, 2001: 105-109) como:
• Economías de escala: el tamaño y la mayor participación en el mercado se consideraban una
fuente importante de ventajas competitivas y, de hecho, gran parte del análisis estratégico
de la época reflejaba esa posición; por ejemplo, en la matriz de crecimiento-participación
elaborada por el Boston Consulting Group (también conocida como matriz BCG). Este con-
cepto cambió con las innovaciones en una serie de campos como la producción flexible en
el sector automotriz o las miniacerías en la siderurgia, en los cuales el tamaño dejó de ser
fuente de ventaja competitiva al no existir relación entre el tamaño y la cuota del mercado
con la rentabilidad del negocio.
• Economías de ámbito: tan importantes como las ventajas obtenidas por las economías de
escala resultaba ofrecer una amplia gama de productos (amplitud de la oferta), lo cual tam-
bién se fue erosionando a través del tiempo al igual que los conglomerados de empresas.
• Integración vertical: ésta, que fue una fuente importante de ventajas competitivas, se ha
visto impactada por las estrategias de subcontratación para la fabricación y el desarrollo
de productos.
• Competencias centrales: se pensaba que las competencias centrales (procesos internos) eran
más duraderos y difíciles de copiar; sin embargo, gracias al avance científico, éstas son cada
vez más fácilmente replicables.
Hoy en día las ventajas competitivas sólo constituyen ventajas bajo determinadas condiciones
específicas en un momento dado, las cuales a su vez van cambiando al surgir nuevas ventajas y
hacer obsoletas las anteriores. Todo indica que, debido al cambio tecnológico, las fuentes tradi-
cionales de ventajas competitivas han ido perdiendo vigencia y se han debilitado, adquiriendo
mayor importancia aquellas vinculadas a la innovación empresarial. En sí, las ventajas compe-
titivas tienen en ellas el germen de su propia destrucción, ya que el éxito atrae competidores, los
que a su vez tratan de replicarlas. Las empresas de éxito no poseen sólo una ventaja competitiva
sino varias y tienen que realizar un permanente esfuerzo por defenderlas e introducir nuevas que
los competidores tratan de replicar. La única ventaja competitiva sostenible resulta un entorno

de rápida innovación y cambio, el poder aprender más rápido que los competidores, pues se com-
prende que las ventajas competitivas son dinámicas y pierden vigencia en el tiempo.
Se cuenta con una ventaja competitiva sostenible cuando se cumplen tres condiciones (Coy-
ne, 1986: 55):
• Los consumidores o clientes perciben una diferencia consistente en atributos importantes
del producto o el servicio que ofrece la empresa frente a sus competidores. Para ser signi-
ficativa estratégicamente, una ventaja debe basarse en la diferenciación positiva de algún
atributo que constituya un criterio clave para la compra en un determinado mercado. En
el caso de una empresa de servicios de consultoría son atributos importantes la reputación
de la calidad del servicio prestado, contar con personal altamente calificado y entrenado,
y que la marca sea reconocida en el medio.
• Que la diferencia sea consecuencia directa de una brecha en la capacidad que hace más
atractivo el producto o el servicio respecto de su competencia. La brecha en capacidad existe
cuando la tarea que permite obtener el atributo de diferenciación es algo que únicamente
el productor puede hacer, o que los competidores podrían llevar a cabo sólo mediante un
gran esfuerzo.
• Que las dos condiciones anteriores, la diferencia entre los atributos y la brecha en la capa-
cidad, puedan permanecer a través del tiempo. Una diferenciación que puede desaparecer
con rapidez no confiere por sí misma ventaja. La duración de la ventaja competitiva depen-
de de factores como la gestión de la empresa, el dinamismo en la industria, la capacidad de
los competidores y las barreras para la imitación.
La condición para la sostenibilidad/duración (mayor tiempo) es que existan competidores po-
tenciales que no puedan o no podrían tomar las acciones necesarias para cerrar la brecha; de lo
contrario, la ventaja no es sostenible a través del tiempo.
Como se aprecia, una ventaja competitiva sostenible no puede crearse simplemente evaluan-
do las oportunidades y las amenazas del entorno, sino que depende de los recursos y de las ca-
pacidades únicas que una empresa brinda en su propio entorno, condiciones que a su vez se mo-
difican permanentemente en el mercado como resultado del actual proceso de globalización y
cambio tecnológico que vive la economía.
Esto sucede en el caso de las fábricas de maquila que inicialmente se ubicaron en México
pero después se trasladaron a China por tener mejores condiciones laborales, fenómeno cono-
cido como «deslocalización», que es el cambio de ubicación geográfica de las empresas al variar
las condiciones de los factores de producción.
Para que una empresa desarrolle una ventaja competitiva se requiere tener una visión original
del negocio y concentrar todo el esfuerzo en crear procesos, actividades e interrelaciones que sean
coherentes y consistentes con la visión y que, además, tenga un modelo operativo que sea propio
y distinto al de las otras empresas, todo lo cual lleva a que la empresa sea la mejor del mercado.
Es importante tener en cuenta que, ninguna ventaja competitiva es permanente, ya que to-
das pueden ser replicadas o superadas (imitación estratégica). Las mejores ventajas competiti-
vas son las que se desarrollan al interior de la empresa.

Zacarelli (2000: 34-37) presenta la denominada matemática de la ventaja competitiva:
• Para una empresa, una ventaja competitiva tiene valor en cuanto dura en su gestión diaria
y su conocimiento práctico del valor es irrelevante. En una empresa, saber exactamente el
valor de una idea que le dará una ventaja competitiva frente a su competencia no es rele-
vante, lo importante es aprovechar la idea que dará origen a la ventaja competitiva.
• El valor de una ventaja competitiva depende de la decisión que se tome en su utilización. Es
similar al caso de algún pobre para quien conocer el valor exacto de un reloj es irrelevante
porque excede el valor que está dispuesto a pagar por este.
• El valor de una ventaja competitiva no es proporcional a su tamaño si no que radica en que
garantice el éxito con respecto de la competencia en un momento dado, y no en su magnitud.
• El valor del conjunto de las diferentes ventajas competitivas no es igual a la suma del va-
lor individual de cada una de ellas. Lo importante es que determinada ventaja sea sufi-
ciente para garantizar el éxito frente a los competidores, mientras el efecto de las otras es
marginal.
• Si una empresa tiene simultáneamente una ventaja y una desventaja competitiva, no es
correcto sustraer la desventaja de la ventaja competitiva para obtener un valor final. Para
una empresa es proporcionalmente mejor tener, a la vez, una ventaja y una desventaja com-
petitiva que no tener ventaja o desventaja alguna.
Thompson Jr. y Strickland III (2001: 172-173) señalan que la duración de las ventajas compe-
titivas está en función de las condiciones competitivas de la empresa en el mercado y tiene tres
etapas definidas:
• Etapa de desarrollo: la duración de esta etapa varía de acuerdo con el producto y el servi-
cio ofrecido en el mercado. Esta etapa puede requerir de mayor tiempo para introducir un
nuevo producto al mercado con una nueva tecnología, o ser más breve si la ventaja compe-
titiva es efímera o transitoria, como en los casos de una gran compañía de publicidad o de
una oferta de precios que puede ser fácilmente replicada por la competencia en el mercado.
• Etapa de beneficios: es el tiempo que le es posible a la empresa usufructuar los logros de
la ventaja competitiva. La duración está en función del tiempo que le lleva a la competen-
cia reaccionar en el mercado para reposicionarse. En este periodo la empresa que posee
la ventaja competitiva logra obtener una rentabilidad superior y así recuperar la inversión
hecha en la etapa anterior.
• Etapa de erosión: en este periodo la competencia reacciona para cerrar la brecha existente
debido a la ventaja competitiva. Para poder mantener la ventaja competitiva en el mercado
la empresa necesita llevar a cabo una serie de medidas que eviten perderla.
Esto significa que existe una correlación entre la magnitud, que es el retorno ofrecido por la ven-
taja competitiva (GAP), y su tiempo de duración (CAP) (figura 3.5).

Etapa
de desarrollo
Etapa
de beneficios
Etapa
de erosión
Tiempo de duración de la ventaja competitiva (CAP)
Magnitud (retorno)
de la ventaja
competitiva (GAP)
FIGURA 3.5. ETAPAS Y COMPONENTES DE LA VENTAJA COMPETITIVA
Fuente: Abraham, 2005: 55; Thompson Jr. y Strickland III, 2001: 173.
Al respecto, Abraham (2005: 55) señala los dos componentes de la ventaja competitiva:
• Magnitud (tamaño del retorno) de la ventaja competitiva (GAP [size of the returns or ad-
vantages]): es el resultado de introducir nuevos productos, bajar los precios y constituir
alianzas estratégicas que agreguen valor y ofrezcan un mejor servicio al cliente.
• Tiempo de duración del retorno de la ventaja competitiva (CAP [competitive advantage
period]): periodo en el cual el retorno de la ventaja competitiva permanece; es el resulta-
do de diversos factores, como el poder de participación en el mercado, la exitosa posición
defensiva de la patente y una marca establecida; esto lleva a una posición de mayor fuerza
en el mercado.
Las disrupciones en el mercado representan reacomodos en la posición de dominio, como ocurrió
con los servicios digitales de música para Fuji o en el transporte aéreo con la introducción de las
aerolíneas de bajo costo para el resto del sector. Un ejemplo extremo es el de Kodak, pionera en
fotografía que, al no poder adaptarse al cambio en el mundo digital, se vio obligada a declararse
en quiebra. En todo caso, el reto es en qué momento se debe abandonar el «viejo paradigma»; si
se hace muy temprano existe el riesgo de ingresar a un mercado nuevo que todavía está en forma-
ción o no ha sido suficientemente desarrollado y, por el contrario, si se hace muy tarde, el riesgo
radica en permitir que los competidores se establezcan antes en el nuevo mercado.
–Competencias centrales (core competencies)
Prahalad y Hamel (1990: 811-883) asociaron el éxito competitivo de una empresa a las habilida-
des que tenga para identificar, cultivar y explorar sus competencias centrales o esenciales (core

competencies): aquello que la empresa hace mejor o diferente a las otras empresas y que es difícil
de replicar, por lo que proporciona un valor único a los clientes. Para estos autores, la competiti-
vidad en el largo plazo deriva de las habilidades para construir las competencias centrales o esen-
ciales a menor costo o más rápido que sus competidores, lo cual requiere consolidar una amplia
red de habilidades productivas y tecnológicas en competencias que permitan que los negocios se
adapten con rapidez para aprovechar las nuevas oportunidades.
Ambos autores desarrollaron el concepto de competencia central (core competency) como
un aprendizaje colectivo de la organización, en especial, que permite coordinar diversas habili-
dades de producción e integrar múltiples corrientes de tecnología. Señalan que para que estas
competencias centrales se consideren esenciales deben responder a tres criterios:
• Ser versátiles y proporcionar acceso a una amplia variedad de mercados. Las competencias
centrales consisten en una combinación de tecnologías y habilidades múltiples, aprendizaje
colectivo y la capacidad de participar en diversos mercados, como es el caso del desarrollo
de la electrónica en miniatura por parte de Sony.
• Ofrecer beneficios reales que sean percibidos por los consumidores.
• Ser difíciles de imitar y proveer el acceso a diferentes mercados, ya que usualmente depen-
den de la compleja interrelación de habilidades individuales, tecnológicas y productivas.
Es importante distinguir el concepto de competencia central del de ventaja competitiva. Las com-
petencias centrales son las habilidades internas acumuladas a través del tiempo por una empresa,
mientras que las ventajas competitivas se ven reflejadas en los bienes y servicios que se ofrecen al
mercado. Las competencias centrales son el sustento de la ventaja competitiva de una empresa.
Al respecto, Hamel y Heene (1994: 16) distinguen tres tipos de competencias centrales:
• Competencias de acceso al mercado: se refieren a aquellas habilidades que ayudan a la em-
presa a llegar al cliente, como el manejo de la marca, las ventas y el marketing, la distribu-
ción y la logística, entre otras.
• Competencias relacionadas con la integridad: incluyen aquellas aptitudes que permiten a
la compañía realizar tareas más rápido, con mayor flexibilidad o confiabilidad que la com-
petencia. Incluyen aspectos como calidad, manejo de inventarios y de tiempos.
• Competencias relacionadas con la funcionalidad: son aquellas que generan un beneficio
distintivo para el consumidor, más allá de sólo mejorar el producto.
Las competencias centrales permiten que una empresa se diferencie de sus competidores y, en la
práctica, no deben ser más de tres o cuatro actividades de la cadena de valor. Este es el caso de
las aerolíneas que, además de bajo costo y calidad del servicio al cliente, llegan a tiempo y evitan
pérdidas de equipaje.
En otros negocios es la tecnología la que permite ofrecer nuevos productos y servicios al
cliente. Como se aprecia, el reconocimiento de cuáles son y cuáles no son las competencias cen-
trales de una empresa constituye la base para el desarrollo de la ventaja competitiva, lo cual a
su vez define la estrategia competitiva de la empresa en términos de su posición en el mercado.

Goddard (1997: 46-47) plantea que una empresa debe desarrollar una arquitectura estraté-
gica basada en el dominio de determinado conjunto de competencias centrales, las cuales defi-
nen los productos en los cuales existen mayores posibilidades de éxito y sirven para focalizar la
estrategia de la empresa.
Por otro lado, las competencias centrales también pueden perder valor a través del tiempo
y constituirse en «rigideces centrales» cuando ya no son competitivamente relevantes para el
negocio.
Prahalad et al., (2001: 239-247) reconocen que la competencia hoy en día se da en tres niveles
distintos. El primero ocurre en el mercado final de bienes y servicios, que corresponde a la com-
petencia cotidiana en los precios con el fin de ganar una mayor participación en el mercado. El se-
gundo es la competencia de los productos centrales (core products), vinculada con la capacidad de
desarrollar productos con nuevas funciones. El tercero es la competencia por las competencias:
se refiere a la capacidad de crear nuevos negocios y un nuevo espacio competitivo (figura 3.6).
Se concluye así que la competencia entre productos es diferente a aquella entre productos
y servicios finales. Los autores citan el interesante caso del negocio de las grabadoras de video
(video cassette recorder o VCR) en el cual JVC y Matsushita ganaron la batalla de su formato a
Sony, que tenía el Betamax. Sony tenía una participación de mercado de sólo 24% en el formato
VHS de VCR; sin embargo, la porción del mercado que tenía ganada en cuanto a productos ma-
nufacturados para otras empresas con marcas privadas era de 41%.
4 La cadena de valor y la red de valor
El valor es la cantidad que los consumidores están dispuestos a pagar por los productos o los ser-
vicios que las empresas les ofrecen, siendo el objetivo de toda estrategia de negocios crear valor.
–La cadena de valor
El enfoque de la cadena de valor fue planteado por Porter (1987: 51) para una empresa que con-
vierte materias primas en productos tangibles, en la cual el valor de sus productos en el merca-
Competencias centrales
Capacidad para crear nuevos negocios por una combinación
creativa de sus habilidades centrales
Competencias en productos
Capacidad para desarrollar una nueva funcionalidad y nuevos
productos
Productos / servicios finales
Competencia en el desempeño de los precios y por participación
cotidiana en el mercado
FIGURA 3.6. NIVELES DE LA COMPETENCIA
Fuente: Prahalad et al., 2001: 240. Traducción propia.

do es lo que los diferencia de la competencia. La cadena de valor se refiere a la desagregación de
la empresa en sus actividades básicas para poder vender un bien o un servicio, en la cual cada
actividad involucra una parte del valor y del costo. La contribución de Porter radica en que las
ventajas competitivas no pueden entenderse al ver a la organización como un todo sino descom-
poniéndola en las distintas actividades que se llevan a cabo en sus diferentes áreas.
En sí, las empresas son un conjunto de diferentes actividades encadenadas, en las cuales re-
side la ventaja competitiva de cada negocio. El análisis de la cadena de valor permite identificar
los recursos y los procesos que son claves y representan las fortalezas, es decir, en los que la orga-
nización podría tener una «habilidad distintiva» que le permita un desempeño superior al de su
competencia, así como las áreas que requieren mejorarse (debilidades) y las oportunidades para
poder desarrollar una ventaja competitiva en una organización, que se concibe como un conjun-
to de actividades que crean valor.
La cadena de valor de una empresa forma parte del sistema de valor del sector que incluye la
cadena del valor de los proveedores, de los canales de distribución y de los clientes. Para definir
la ventaja competitiva de una empresa es importante entender cómo la cadena de valor de la em-
presa se adapta al sistema de valor. La cadena de valor desagrega las actividades de la empresa
en primarias y de apoyo, las que son necesarias para vender un producto o un servicio. Las ac-
tividades primarias son logística de entrada (interna), operaciones, logística de salida (externa),
marketing y ventas, y servicios posventa:
• La logística de entrada (interna) se asocia con la recepción, el almacenaje y la distribución
de materias primarias hacia el producto.
• Las operaciones son todo lo vinculado con la trasformación de la materia prima en el pro-
ducto final.
• La logística de salida (externa) se asocia con las actividades de almacenamiento y distri-
bución física del producto final a los clientes (almacenamiento de productos terminados,
procesamiento de pedidos y su transporte).
• El marketing y las ventas incluyen los procesos mediante los cuales los clientes pueden com-
prar el producto y son inducidos a ello, como la publicidad, la distribución de catálogos, la
fuerza de ventas, los canales de distribución y la promoción y el establecimiento de precios;
por ejemplo, en el caso de las medicinas, para llegar a una receta médica se requiere toda
una campaña que promocione el producto ante los profesionales médicos.
• Los servicios posventa hacen referencia a ofrecer servicios que aumenten o conserven
el valor del producto, como instalación, asistencia técnica, reparación o suministro de
componentes.
Las actividades de apoyo son administración y finanzas (infraestructura), dirección de recursos
humanos, investigación y desarrollo tecnológico, y aprovisionamiento (compras), todas encarga-
das de apoyar las actividades principales de la empresa.
El análisis de la cadena de valor forma parte de lo que constituye una red de valor y permite
evaluar la posibilidad de diferenciar las actividades y llevar a cabo la externalización o la ter-

cerización (outsourcing), lo cual ocurre cuando el costo de realizar las actividades dentro de la
empresa es mayor a hacerlo en el exterior, por lo que resulta conveniente encargar su ejecución
a una empresa externa.
Esto sucede cuando algunas empresas deslocalizan ciertas actividades como el servicio y la
atención al cliente, la ingeniera de diseño y los sistemas de información, entre otras actividades.
Lo que se debe tener claro es que las actividades estratégicas del negocio no pueden ser terceri-
zadas o encargadas fuera de la empresa. El análisis de la cadena de valor permite comparar las
actividades de la empresa con las mejores del mercado (benchmark) para mejorarlas. Otro apor-
te de la cadena de valor es que, al vincularla con el sistema de valor del sector, permite mejorar
la denominada gestión de la «cadena de suministro», lo cual optimiza el inventario del producto
almacenado al vincular los sistemas de información de la empresa (figura 3.7).
FIGURA 3.7. SISTEMA DE VALOR DEL SECTOR
Cadenas de valor
de la empresa
Cadenas de valor de
canal de distribución
Cadenas de valor
de los compradores
Cadenas de valor
de proveedores
–La red de valor
Si bien el enfoque de la cadena de valor se ha aplicado con éxito en empresas manufactureras,
su pertinencia resulta discutible en las empresas de servicios, las cuales tienen un esquema di-
ferente de creación de valor. Un punto que ha promovido controversias es el carácter evolucio-
nario o revolucionario de las aplicaciones de e-business basadas en la aplicación de Internet al
mundo de los negocios. Porter (2001) sostiene que Internet es la herramienta más poderosa de
la tecnología de la información que jamás ha existido para desarrollar o potencializar una estra-
tegia distintiva, siguiendo los principios tradicionales consagrados en la estrategia competitiva.
Considera que Internet, por estar disponible para todos, llevaría a una competencia únicamente
basada en los precios, terminando por erosionar la rentabilidad del sector o de la industria. Por
ello, recomienda estar alerta sobre dos aspectos claves del mercado:
• La estructura de la industria, que determina la rentabilidad del competidor promedio.
• La ventaja competitiva sustentable, que posibilita que una empresa gane más que el pro-
medio del sector.
Porter no cree que Internet sea verdaderamente revolucionario para la mayoría de la industria
y las empresas ya establecidas y que sólo se deben reconfigurar algunas industrias preexistentes
(costos de transacción), ya que las ventajas competitivas más sólidas provienen de las fuentes
tradicionales y rara vez Internet las puede anular (tabla 3.2).
Don Tapscott tiene una visión frontal y contraria a la de Porter y entiende que Internet y la
nueva economía sí son estratégicamente revolucionarias y que es mucho más que una simple evo-
lución natural de las tecnologías de la información. Sostiene que Porter se equivocó sobre Internet
al afirmar que las asociaciones erosionan la ventaja competitiva cuando, por el contrario, hoy en

ISBN-13: 978-607-522-817-4
ISBN-10: 607-522-817-9
9 7 8 6 0 7 5 2 2 8 1 7 4
En el mundo actual, el fenómeno de la globalización genera una dinámica de cambios nun-
ca antes vista. La realidad se ha tornado mucho más compleja y el futuro cada vez más im-
predecible y difícil de anticipar. Para enfrentar en forma exitosa este entorno necesitamos
actuar estratégicamente en los negocios. Nunca antes ha sido tan necesaria la capacidad de
análisis estratégico, pues la velocidad del cambio nos exige tener una visión de futuro y ser
proactivos para aprovechar las nuevas oportunidades de este mundo tan prometedor como
incierto y cambiante.
Este libro, resultado de más de veinte años de trabajo del autor en distintos tipos de organizacio-
nes, está dirigido a estudiantes, profesores, administradores y ejecutivos de negocios a quienes el
mundo de hoy les exige el uso de la estrategia como instrumento de toma de decisiones.
Sus páginas explican de manera didáctica y práctica, en lenguaje simple pero riguroso, los temas
y los conceptos más relevantes en el campo de la estrategia de los negocios como: el modelo de
negocios, el gobierno corporativo en las empresas y la prospectiva estratégica, adaptándolos a
la realidad y a la problemática latinoamericana. La obra responde interrogantes fundamentales:
¿cómo se formula una estrategia y qué factores se deben tomar en cuenta?, ¿qué factores influyen o
condicionan una estrategia de éxito?, ¿cómo debe ser desarrollada la estrategia en la organización?
Ofrece, además, una visión actualizada de los diferentes enfoques y perspectivas y las controver-
sias existentes sobre el tema, tan multifacético como imprescindible.
Acerca del autor
El autor es un reconocido analista económico y consultor en temas de estrategia y finanzas en los negocios.
Es ingeniero mecánico por la Universidad Nacional de Ingeniería (UNI) y MBA en Administración de Empre-
sas por la Universidad ESAN.
Durante más de veinte años se ha desempeñado como profesor en programas de maestría y de posgrado en
instituciones nacionales e internacionales. A la fecha es profesor en CENTRUM, la Escuela de Post Grado
en Administración de Negocios de la Pontificia Universidad Católica del Perú, y del Senior Management
Program en el Instituto de Empresas-IE Business School, en España. Ha sido profesor visitante en la Univer-
sidad de Austin en Texas.
Es presidente de Indacochea Asociados, banca de inversión dedicada a la compra-venta de empresas.
También es autor de los libros Finanzas en inflación, El nuevo orden económico mundial, Junín competitivo,
Cajamarca competitiva y Ayacucho competitivo, al igual que de más de cien artículos y publicaciones en el
Perú y en el exterior
ESTRATEGIA PARA EL ÉXITO DE LOS NEGOCIOS
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