Análisis estratégico de empresas diversificadas

1. Ing. +LIC. Yunior Andrés Castillo S.
yuniorandrescastillo.galeon.com
yuniorcastillo@yahoo.com
Celular: 1-829-725-8571

2. ANALISIS
ESTRATEGICO DE
EMPRESAS
DIVERSIFICADAS

3. ….Adquirir o no adquirir: esa
es la pregunta.
Robert J. Terry
El ajuste entre el padre y su negocio
es un arma de doble filo: un buen
ajuste puede crear valor; un mal
ajuste lo puede destruír.
Andrew Campbell, Michael Gould,
and Marcus Alexander

4. DIVERSIFICACION CORPORATIVA Y
ESTRATEGIA CORPORATIVA
 Una firma diversificada es una COLECCIÓN de
negocios individuales
 La diversificación hace la formulación
estratégica un ejercicio mayor que moldeando la
estrategia de un negocio único
 En una empresa diversificada, los gerentes
deben construír un plan estratégico MULTI-
NEGOCIO, MULTI-INDUSTRIA para
– Un número de negocios diferentes en diversos
ambientes industriales

5. LAS TAREAS PRINCIPALES EN LA
FORMACIÓN DE ESTRATEGIAS
CORPORATIVAS
 Decidir los movimientos para posicionar la firma en las industrias
escogidas para la diversificación
 Divisar acciones para mejorar el desempeño a largo plazo del
portafolio de la corporación
 Capturar los beneficios estratégicos existentes dentro de unidades de
negocios , convirtiéndolos en ventaja competitiva
 Evalúe los puntos de beneficio de cada unidad de negocio y guíe los
recursos corporativos a las oportunidades estratégicas más atractivas

6. DE ÚNICO NEGOCIO A LA
DIVERSIFICACIÓN
ETAPA 1: La mayoría de los negocios se inician
como un pequeño negocio sirviendo
un mercado local o regional
ETAPA 2: Expansión geográfica
ETAPA 3: Integración vertical
ETAPA 4: Al crecimiento lento, las opciones
estratégicas incluyen:
– Tomar parte del mercado de los rivales
– Enfoque en diversificación

7. PRINCIPIO DE ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA
La diversificación no necesita convertirse
en una prioridad estratégica hasta que se
le terminen a una compañía las
oportunidades de crecimiento en su
negocio básico

8. FORTALEZAS COMPETITIVAS DE UNA
ESTRATEGIA DE UN SOLO NEGOCIO
 Menor ambigüedad acerca de “quiénes somos”
 Las energías de la firma están dirigidas a una vía
 Los esfuerzos empresariales se enfocan en mantener
una estrategia que responda a los cambios en la
industria
 Menos probabilidad de que los recursos escasos se
desvíen
 Los gerentes se mantienen con las manos en contacto
con el negocio básico

9. FORTALEZAS COMPETITIVAS DE UNA
ESTRATEGIA DE UN SOLO NEGOCIO
 Dependencia en un solo negocio provee incentivos para
capturar una posición competitiva más fuerte
 Los recursos totales de la firma son usados para hacerse
mejor en lo que ella hace
 Más posibilidad de importantes destrezas emerjan
 Alta probabilidad de que ideas innovadores emerjan

10. RIESGOS DE UNA ESTRATEGIA DE UN
SOLO NEGOCIO
 Poner todos los huevos en una sola canasta
– Si la industria se paraliza , entonces
 La tasa de crecimiento es difícil de
sostener
 Los beneficios son difíciles de lograr
– Cambios en las necesidades de los
clientes, innovación tecnológica o
nuevos sustitutos pueden:
 Pueden hundir una firma de un solo
negocio

11. CUANDO LA DIVERSIFICACION
EMPIEZA A HACER SENTIDO?
 CUANDO DIVERSIFICARSE depende
de:
– La posición competitiva de la
empresa y
– Oportunidades que quedan en la
industria base

12. Cuando la diversificación
empieza a hacer sentido?
Posición competitiva fuerte,
rápido crecimiento del
mercado-- No es el mejor
momento de diversificar
Posición competitiva fuerte,
crecimiento del mercado lento
-- Diversificación es prioritaria
su consideración
Posición competitiva débil,
crecimiento rápido del
mercado -- No es el mejor
momento para diversificar
Posición competitiva débil,
crecimiento del mercado lento -
- Diversificación Amérita
consideración

13. PORQUE
DIVERSIFICARSE?
 Crear VALOR A LOS ACCIONISTAS
 Una movida de diversificación es capaz de
incrementar el VALOR DE LOS
ACCIONISTAS si pasa tres pruebas:
I. Atractivo de la industria
2. Costo del ingreso
3. Ventaja competitiva

14. ESTRATEGIAS DE
DIVERSIFICACIÓN
 Para industrias de nuevo ingreso
 Diversificación relacionada
 Diversificación no relacionada
 Desinversión y liquidación
 Cambio de posición, atrincheramiento y
reestructuración
 Diversificación Multinacional

15. ESTRATEGIAS PARA
NUEVO INGRESO
Adquirir firma existente en industria objetivo
Desarrollo interno
Formar un joint venture

16. ADQUIRIR UNA FIRMA
EXISTENTE
 Forma más popular de diversificación
 Ventajas
– Entrada más rápida al mercado objetivo
– Apenas ciertas barreras de entrada
 Inexperiencia tecnológica
 Se adquiere acceso a suplidores confiables
 Ser de un tamaño igual que rivalicen término de
eficiencia y costo
 Se adquiere un distribución adecuada

17. DIVERSIFICACION VÍA
DESARROLLO INTERNO
Más atractivo CUANDO:
 Existe mucho tiempo
 Las empresas incumbentes son lentas en responder
 Menor costo que adquirir una firma existente
 La firma ya tiene la mayoría de los conocimientos
requeridos
 La capacidad adicional no impacta adversamente el
equilibrio de la oferta y la demanda en la industria
 El nuevo entrate no tiene que competir cara a cara con
rivales grandes y poderosos

18. DIVERSIFICACION VIA
JOINT VENTURES
Buena forma de diversificarse CUANDO:
 Sería caro y riesgoso hacerlo solo
 La unión de habilidades da como consecuencia mayor
fuerza competitiva
 Socios foráneos son necesarios para:
– Cuotas de importación
– Aranceles
– Intereses políticos nacionalistas
– Obstáculos culturales

19. DESVENTAJAS DE JOINT
VENTURES
 Presentan aspectos complicados como: -
– Qué socio hará que y
– Quién tiene el control efectivo
 Conflictos potenciales
– Abastecimiento de componentes
– Cuanta producción exportar
– Si los procedimientos operativos deben cumplir con
las normas de la compañia foránea o local
– Control sobre el flujo de caja y beneficios

20. QUÉ ES DIVERSIFICACIÓN
RELACIONADA?
Diversificación RELACIONADA es
cuando una firma tiene varias líneas de
negocio que aunque distintos, poseen algún
tipo de AJUSTE ESTRATÉGICO
Definición

21. QUÉ ES DIVERSIFICACIÓN
RELACIONADA?
Lo que hace atractiva la
diversificación relacionada es la
oportunidad de convertir los ajustes
estratégicos en ventaja competitiva!
Principio

22. DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA Y
AJUSTES ESTRATÉGICOS
 AJUSTES ESTRATÉGICOS pueden ser
basados en:
– Tecnología compartida
– Requisitos laborales comunes
– Canales de distribución comunes
– Suplidores y fuentes de materia prima comunes
– Métodos de operación similares
– Conocimientos gerenciales similares
– Habilidad de compartir la misma fuerza de
ventas
– Cualquier área significativa que se pueda
compartir en la cadena de valor del negocio

23. ENFOQUES MÁS UTILIZADOS EN LA
DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA
 I ngresar a un negocio donde se pueda compartir la fuerza de
venta, la publicidad, y las actividades de distribución
 Explotar las tecnologías estrechamente relacionadas
 Compartir las facilidades de producción
 Transferir el conocimiento y la experiencia de un negocio a otro
 Transferir nombre y reputación que tiene la firma con los
clientes a un nuevo producto o servicio
 Adquirir nuevas empresas que ayudarán de manera especial a la
posición de la firma en sus negocios existentes

24. ATRACTIVOS DE LA DIVERSIFICACIóN
RELACIONADA
 Permite a la firma mantener la unidad en
actividades de negocios y ganar los beneficios de
transferencia de conocimientos o compartir
costos mientras
– Los riesgos se dispersan sobre una base más amplia
 Explota lo que la firma hace mejor y permite la
transferencia de competencia distintiva de una
negocio a otro
 Ayuda a alcanzar la ECONOMÍA DE ESCALA

25. ATRACTIVOS DE LA
DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA
 Los ajustes estratégicos entre negocios relacionados
ofrece potencial ventaja competitiva de:
– Menor costo vía compartir los recursos comunes y
combinar las actividades relacionadas
– Eficiente transferencia de
 conocimientos claves o competencias
distintivas
 Experticio tecnológico o
 Conocimientos gerenciales
– Uso común de una marca de fábrica

26. Ejemplos de Diversificación
Relacionada
 Interna
– SID Crea
MACRO-SID
 Externa
– E. León Jimenes
compra
Presidente

27. CONCEPTO BÁSICO
Las economías de diversificación surgen de
la capacidad de reducir costos al lograr
que dos o más empresas funcionan bajo la
misma protección corporativa; los ahorros
en costos pueden surgir de las interrelaciones
en cualquier lugar de la cadena de
actividad y costo de la empresa.

28. CONCEPTO: AJUSTE
ESTRATÉGICO
 Existen cuando diferentes negocios tienen
suficiente cadena de valor relacionada que
permiten
– Transferir habilidades y experticio de un
negocio a otro
– Combinando desempeño de actividades
relacionadas para reducir costos
 La presencia de ajustes estratégicos en el
portafolio diversificado de una firma junto a
las habilidades gerenciales de capturar
beneficios de la relación
– Hace la diversificación relacionada capaz
de ser un fenómeno de 2 + 2 = 5

29. TIPOS DE AJUSTES
ESTRATÉGICOS
Relacionados con el mercado
Operacionales
Gerenciales

30. AJUSTES RELACIONADOS
CON EL MERCADO
 Llegan cuando la cadena de valor de diferentes
negocios se sobrelapan de manera que los
productos pueden ser
– Usados por el mismo cliente
– Mercadeado y promovido en formas
similares
– Distribuídos por canales de distribución
comunes

31. TIPOS DE AJUSTES RELACIONADOS
CON EL MERCADO
 Fuerza de venta común para todos los clientes
 Promoción unida de productos relacionados
 Uso de la misma marca de fábrica
 Despacho y transporte unido
 Servicio de reparación y servicio posventa unido
 Procesamiento de órdenes y facturación unidos
 Promoción relacionada unida
– Cupones, ofertas, especiales
 Cadena de distribución única

32. AJUSTES OPERACIONALES
 Llegan cuando negocios diferentes presentan
oportunidades de compartir costos o
transferir habilidades
–Procedimiento de compra de insumos
–I&D/tecnología
–Manufactura y ensamble
–Funciones de soporte administrativas
–Mercadeo y distribución

33. BENEFICIOS POTENCIALES DE
AJUSTES OPERACIONALES
 Ahorro de costos
 Se logra economía de escala
 Incremento en la eficiencia operativa vía la
compartición de actividades relacionadas

34. AJUSTES GERENCIALES
 Emergen cuando diferentes
unidades de negocio tienen tipos
comparables de
– Empresarial
– Administrativo o
– Problemas operativos
 Permite acumular conocimientos
gerenciales en un negocio para ser
usado en la administración de otro

35. BENEFICIOS DE LOS AJUSTES
ESTRATEGICOS
 La gerencia de tomar acciones para capturar los
beneficios Los beneficios se obtienen porque si!
 Los negocios con potencial de compartir deben ser
reorganizados para que las actividades que se van a
compartir se coordinen y se unan
 Donde la transferencia de conocimientos es una pieza clave
de los ajustes estratégicos debe buscarse un medio de que la
transferencia sea efectiva
 La gerencia debe acceder a que alguna forma de control
estratégico centralizado es importante para sacrificar la
autonomía de la unidad de negocios

36. QUÉ ES DIVERSIFICACIÓN NO
RELACIONADA?
 La diversificación no relacionada
envuelve NO
– hay un eslabón de ajuste estratégico entre las
líneas de diversificación de negocios
– hay una interpelación en la cadena de valor
 Estrategia corporativa
– diversificarnos en cualquier industria o
negocio que consideremos que podemos
ganar dinero
 Las firmas que hacen diversificación no
relacionadas se conocen como
CONGLOMERADOS
– NO unificando temas estratégicos

37. CRITERIOS DE ADQUISICION: PARA LOGRAR UNA
ESTRATEGIA NO RELACIONADA
 Puede el negocio llenar los blancos de rentabilidad y ROI de la
empresa?
 Requerirá el negocio una infusión sustancia de capital?
 Está el negocio en una industria con potencial de crecimiento?
 Es el negocio lo suficientemente grande para contribuír con la
firma madre?
 Existe potencial para problemas laborales o regulaciones
gubernamentales adversas?
 Es la industria vulnerable a recesión, inflación, altos intereses, o
cambios en las regulaciones gubernamentales?

38. BLANCOS DE ADQUISICIÓN
ATRACTIVOS
 Empresas que se encuentran en apuros
financieros
– Pueden ser adquiridas a precios de oportunidad
 Empresas con activos subvaluados
– Ganancias de capital pueden ser realizadas
 Empresas que tienen brillantes perspectivas de
crecimiento pero carecen de capital

39. FILOSOFÍA DOMINANTE DE
DIVERSIFICACIÓN NO
RELACIONADA
Cualquier empresa que puede ser
adquirida en buenos términos
financieros y ofrece buen prospecto
de rentabilidad es un buen negocio
para diversificarse!

40. Ejemplos de Diversificación
No Relacionada (Conglomerado)
 Interno
– Granja Mora
usa su finca de
Luperón para el
desarrollo de
Hoteles
 Externo

41. ATRACTIVOS DE LA DIVERSIFICACIÓN
NO RELACIONADA
 Los riesgos se diseminan en diferentes industrias
 Los recursos de capital se invierten en las industrias con mejor
pronóstico de beneficios
 Estabilidad en los beneficios -- Tiempos buenos en una industria
compensas los tiempos malos en otra
 Si la gerencia es astuta localizando las firmas a precios de ganga
con gran potencial de beneficios, entonces -
– la riqueza de los accionistas se maximizan

42. DESVENTAJAS DE LA DIVERSIFICACIÓN
NO RELACIONADA
 Se demanda más de los gerentes corporativos – Más diversos los
negocios, más difícil es
– Ver cada subsidiaria y detectar los problemas
– Juzgar el calibre de los planes estratégicos de las subsidiarias
 Consolidar el desempeño de un portafolio no relacionado tiende a
ser
– No mejor que la suma de los negocios individuales solos y
– Puede ser peor
– Promete una mayor estabilidad ventas /beneficios en un ciclo de
negocio, pero raras veces se realiza

43. QUE TÁN AMPLIA DEBE SER
LA DIVERSIFICACIÓN DE UNA
EMPRESA?
 Con la diversificación no relacionada, los gerentes
corporativos deben ser cautelosos de
– Discernir buenas adquisiciones de las malas
– Seleccionar gerentes capaces de dirigir negocios diferentes
– Ser jueces certeros de las propuestas estratégicas de los
gerentes de las unidades de negocios
– Saber que hacer si una subsidiaria tambalea

44. QUÉ TAN AMPLIA DEBE SER
LA DIVERSIFICACIÓN DE UNA
EMPRESA?
 Dos preguntas deben guíar los esfuerzos de
diversificación de una firma
1. Cual es la MENOR diversificación aceptable
para lograr un crecimiento y rentabilidad
aceptable?
2. Cual es la MAYOR diversificación manejable
dada su complejidad adicional?

45. DIVERSIFICACIÓN Y
VALOR PARA LOS ACCIONISTAS
 DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA
– UN ENFOQUE ESTRATEGICO para la
creación de valor
 DIVERSIFICACIÓN NO RELACIONADA
– UN ENFOQUE FINANCIERO Para la
creación de valor

46. ESTRATEGIAS DE DESINVERSIóN Y
LIQUIDACIÓN
 La situación llega cuando una o más
subsidiarias tienen que ser vendidas o
cerradas
– Los desajustes no pueden ser evadidos
– El atractivo de la industria cambia
– Rendimiento por debajo de lo normal de
algunas subsidiarias a punto de ocurrir
– Diversificación parecía sensible desde el
punto de vista del ajuste estratégico carece
de compatibilidad de valores, esencial para
un ajuste CULTURAL

47. PRINCIPIO DE ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA
La desinversión de un negocio debe
considerarse cuando los estrategas
llegan a la conclusión de que ya no se
adapta ni es una inversión atractiva!

48. OPCIONES ESTRATÉGICAS
DESINVERSIÓN Y LIQUIDACIÓN
 Dos tipos de opciones de desinversión
– Diversificar un negocio como una compañia
financiera y gerencialmente independiente
– Vender la unidad por completo
 Liquidación
– La más desagradable y dolorosa
– La firma deja de existir

49. CAMBIO DE POSICIÓN,
ATRINCHERAMIENTO Y
REESTRUCTURACIÓN
 OPCION ESTRATÉGICA para firmas
diversificadas con subsidiarias ENFERMAS
 Condiciones que causan un pobre desempeño
– Grandes pérdidas en una o más subsidiarias
– Un número desproporcionado de negocios en
industrias no atractivas
– Condiciones económicas desfavorables
– Carga de deuda excesiva
– Adquisiciones que desempeñan peor de lo esperado

50. ESTRATEGIAS DE CAMBIO EN LA
POSICION CORPORATIVA
Restaurar los negocios con pérdidas a negocios rentables en
ves de abandonarlos
Que la firma en general regrese a los números negros gracias
al saneamiento de los problemas de las subsidiarias
responsables de la disminución del rendimiento
Foco
Objetivo

51. ESTRATEGIAS DE CAMBIO
DE POSICIÓN
 So más apropiadas cuando
– Las razones del pobre desempeño
son a corto plazo
– Los negocios enfermos están en
industrias atractivas
– Abandonar los perdedores de
dinero no hace sentido estratégico
a largo plazo

52. ESTRATEGIAS DE ATRINCHERAMIENTO
CORPORATIVO
Reduce la gama de diversificación a un pequeño número de
negocios
1. Algunos negocios no pueden hacerse rentables
2. Los esfuerzos de diversificación demasiado amplios y
construír una posición fuerte en menos negocios es clave
para mejorar el desempeño a largo plazo
Foco
Cuando Considerarlas

53. ESTRATEGIAS DE ATRINCHERAMIENTO
CORPORATIVO
 Abandonar negocios
– Demasiado pequeños para hacer contribución
a los beneficios
– Que tengan poco o ningún ajuste estratégico
con el negocio principal de la firma
Opciones

54. ESTRATEGIA DE
REESTRUCTURACIÓN DE LA
CARTERA CORPORATIVA
Una cirugía radical en el porcentaje
de la mezcla y composición de los
tipos de negocios presentes en la
cartera vía
– Abandono y
– Nuevas adquisiciones
Foco

55. ESTRATEGIA DE REESTRUCTURACIÓN DE
PORTAFOLIO
 Las expectativas de rendimiento a largo plazo no son atractivas
 Cuando uno o más negocios básicos de la empresa son presa de los
tiempos difíciles
 Cuando tecnología y productos emergen y un cambio radical es
necesario para construir posición en una industria potencialmente
grande
 Una oportunidad única emerge y algunos de los negocios existentes
deben ser vendidos para financiar nuevas adquisiciones
 El mayor negocio del portafolio se hace no atractivo
Cuando Usarla

56. TENDENCIAS EN
DIVERSIFICACION
La tendencia hacia una diversificación mas
estrecha es por la creciente preferencia de
guíar la diversificación alrededor de crear
posiciones competitivas fuertes en pocas
industrias bien seleccionadas en oposición a
esparcir las inversiones corporativas a
muchas industrias!

57. ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN
MULTINACIONAL
DIVERSIDAD DE NEGOCIOS Y
DIVERSIDAD DE MERCADOS
NACIONALES
 Presenta un reto de formulación
estratégica
– La gerencia debe concebir y ejecutar un
número sustancial de estrategias
 Por lo menos una para cada industria con tantas
variaciones multinacionales como sean
apropiadas
Características Distintivas

58. DIVERSIFICACIÓN
MULTI-NACIONAL: DE 1960s
 CMN operaron subsidiarias autónomas en cada país anfitrión
 Las tareas de la gerencia en la casa matriz se enfocaron en
– Función financiera
– Transferencia de tecnología
– Coordinación de exportaciones
 La ventaja competitiva primaria de una CMN - fue la habilidad
de transferir conocimientos de país a país eficientemente y a un
costo reducido
 La posición del mercado de una CMN negociada con el país
anfitrión no por las presiones de la competencia internacional

59. DIVERSIFICACIÓN
MULTI-NACIONAL:LOS 1970s
 Estrategias multinacionales basadas respuestas nacionales
empezaron a perder eficiencia
 Competencia internacional en más industrias
 La arena relevante en muchas industrias cambio de
nacional a global
 CMN guiadas a integrar operaciones a través de las
fronteras nacionales
 La manufactura de una gama de productos completos en
cada país se hizo menos presente
– En vez, plantas especializadas en hacer pocos modelos

60. DIVERSIFICACION
MULTI-NACIONAL: LOS 1970s
 Ganancias en eficiencias de manufactura por convertir las plantas
en escala mundial canceló los costos de transporte internacional
 En muchas industrias, las firmas se movilizaron a localizar
plantas en paises de bajos salarios para lograr economías en costo
de mano de obra
 CMN actuaron para tomar ventaja de las diferencias entre país y
país
– Intereses y tasas de cambio
– Términos favorables de crédito
– Subsidios gubernamentales
– Garantías de exportación

61. DIVERSIFICACIÓN
MULTI-NACIONAL : LOS 1980s
 Otra fuente de ventaja competitiva emergió
– Usando ajustes estratégicos ventajosos de diversificación
relacionada para construír una posición global más fuerte
 Algunas veces ser CMND fue competitivamente superior que
una CMN debido a ECONOMÍAS DE ESCALA
 Diversificación relacionada produjo ventaja competitiva extra
para una CMN donde
– El experticio en una tecnología era aplicado en diferentes
industrias
– Existía ventaja de un nombre de fábrica Importante

62. FORTALEZA COMPETITIVA DE
CMND EN MERCADOS
GLOBALES
 La ventaja competitiva viene de
– Emplear una estrategia de diversificación relacionada
basada en explotar la competencia distintiva
– Gerenciar los negocios relacionados para capturar los
beneficios de los ajustes estratégicos
– Potencial de emplear subsidios cruzados en países de
mercado atractivo

63. FORTALEZA COMPETITIVA DE
CMND EN MERCADOS GLOBALES
 Una CMND tiene un arsenal estratégico
capaz de derrotar ambos
– Un SOLO-NEGOCIO DE CMN Y
– Un SOLO-NEGOCIO de una firma
doméstica en el largo plazo de la batalla
competitiva

64. CONSTRUYENDO VALOR PARA
LOS ACCIONISTAS
Tres preguntas que deben ser contestadas:
1. Qué tan atractivo es el grupo de negocios que la firma está
envuelta?
2. Qué tan bueno es el desempeño pronosticado de la firma en
los próximos cinco años?
3. Si las respuestas anteriores no son satisfactorias , que debe
hacer la firma
– Salirse de algunos negocios,
– Fortalecer la posición de los que queden, y
– Adquirir nuevos negocios para lograr prospectos de
mejor desempeño?

65. “Lograr valor superior con la
diversificación es basado
principalmente en la relación.”
Phillippe Very
“Las Estrategias corporativas de la
mayoria de las empresas han disipado
en vez de crear valor.”
Michael Porter

66. COMO EVALUAR LA ESTRATEGIA
DIVERSIFICADA DE UNA EMPRESA
PASO 1: Identificar la estrategia corporativa actual
PASO 2: Use matrices de portafolio de negocios para
analizar el portafolio de la firma
PASO 3: Comparar el atractivo a largo plazo de todas las
industrias en las que se encuentra la firma
PASO 4: Compare la fortaleza competitiva de las unidades
de negocio de la firma
PASO 5: Clasifique las unidades de negocio en base a su
rendimiento histórico y sus expectativas para el
futuro

67. COMO EVALUAR LA ESTRATEGIA DIVERSIFICADA
DE UNA EMPRESA
PASO 6: Evaluar la compatibilidad de cada unidad de
negocio con la estrategia corporativa y determinar
el valor de las relaciones de ajuste estratégico
entre las unidades de negocio
PASO 7: Evaluar las unidades de negocio en términos de
prioridades para nuevas inversiones de capital y
decidir en la postura estratégica general
PASO 8: Decidir si nuevos movimientos estratégicos son
necesarios para mejorar el desempeño general

68. IDENTIFICACION DE LA ESTRATEGIA
CORPORATIVA ACTUAL
 El grado de diversificación de la firma
 Si la cartera de la firma se dirige hacia la diversificación
relacionada, la no relacionada o una mezcla de ambas
 Si la magnitud de las operaciones de la firma es
nacional o global
 La naturaleza de los recientes movimientos para
incrementar el desempeño de las unidades de
negocio claves

69. PASO 1: IDENTIFICACION DE LA
ESTRATEGIA CORPORATIVA ACTUAL
 Movimientos para adicionar nuevos
negocios y construir posiciones en
nuevas industrias
 Movimientos para lograr beneficios
estratégicos y usar diversificación para
crear ventaja competitiva

70. PASO 2: CONSTRUIR MATRICES
DE PORTAFOLIO DE NEGOCIOS
Un gráfico bidimensional de la posición estratégica
comparativa de diferentes negocios
 Variables estratégicas relevantes usadas en matrices
de tasas de crecimiento de la industria
– Participación en el mercado
– Atractividad a largo plazo de la industria
– Fortaleza competitiva
– Etapa en el ciclo de vida en evolución
Concepto Básico

71. TIPOS DE MATRICES DE
PORTAFOLIO DE NEGOCIOS
1. Matriz crecimiento-participación
2. Matriz atractivo de la industria -
atractivo de la empresa
3. Matriz de ciclo de vida

72. Matriz de Portafolio BCG
Estrellas Interrogantes
Vacas lecheras Perros
Posición Relativa en el Mercado
TasaCrecimientodelaindustria
Alta
Alta
Baja
Baja

73. MATRIZ BCG
Se usan dos variables:
1. TASA DE CRECIMIENTO DE LA
INDUSTRIA
– En el eje vertical
2. MERCADO RELATIVO
– En el eje horizontal

74. CONSTRUYENDO UNA
MATRIZ BCG
 TASA DE CRECIMIENTO DE LA
INDUSTRIA
– “Alto crecimiento” los negocios estan en una
industria que crece más rápido que la
economía
– “Bajo crecimiento” los negocios están en una
industria que crece más lenta que la economía

75. CONSTRUYENDO UNA
MATRIZ BCG
 POSICIÓN RELATIVA EN EL MERCADO
– Se calcula dividiendo la participación del mercado de la firma
entre la participación de mercado del mayor rival
– La línea típica divisoria entre alto y bajo en la posición relativa en
el mercado es entre .75 y .8
– Los negocios a la izquierda son los líderes en posición de
participación de mercado
– Los negocios a la derecha están en posiciones por debajo del
promedio en posición de participación en el mercado
 Cada negocio es una burbuja con tamaño a escala con la porción total
de ingresos corporativos

76. SIGNOS DE
INTERROGACIÓN
 Los flujos de caja internos son inadecuados para las necesidades de
capital de trabajo y nuevas inversiones de capital
 Operan en un mercado de alto crecimiento pero tiene una baja
posición relativa en el mercado, celda arriba derecha de la matriz
 El rápido crecimiento del mercado de la industria hace el negocio
atractivo, pero su baja participación relativa en el mercado eleva
una pregunta en cuanto su potencial futuro
 Las necesidades de efectivo son altas y la generación de ingresos
es baja
Concepto Básico

77. SIGNOS DE
INTERROGACIÓN
 Inversiones agresivas y estrategia de
expansión
–Las interrogantes mas atractivas
 Desinversión
–Las interrogantes débiles
Prescripciones estratégicas

78. ESTRELLAS
Negocios Estrellas
 Tienen una posición competitiva fuerte en
industrias de rápido crecimiento
 Son mayores contribuyentes a los
ingresos de la firma y a la generación de
beneficios
 Pueden o no, ser vacas lecheras
Concepto Básico

79. ESTRELLAS
 Ofrecen excelentes oportunidades de crecimiento
 Líderes del mercado situados en un mercado de
alto crecimiento con alta participación relativa del
mercado
 Ofrecen excelentes oportunidades de utilidades
 Varían si son o no
– Autosostenibles o
– Requieren inversión de fondos de la corporación

80. VACAS LECHERAS
 Situadas en un bajo crecimiento del mercado pero con una alta
participación en el mercado-- abajo a la izquierda de la matriz
 Pueden generar altos flujos de caja superiores a los necesarios
para su reinversión y crecimiento
 Es de mucho valor mantenerlas en el portafolio porque se pueden
“ordenar” para obtener efectivo para:
– Pagar los dividendos corporativos
– Financiar nuevas adquisiciones
– Invertir en estrellas o signos de interrogación

81. VACAS LECHERAS
 No deben ser “cosechadas” pero mantenidas en posición
saludable para el flujo de caja a largo plazo
 Vacas lecheras débiles pueden convertirse en
candidatas para cosecha y eventualmente liquidar
La meta es FORTIFICAR y DEFENDER
la posición en el mercado de la vaca lechera
mientras este generando eficientemente
efectivo para inversiones en otro lugar!

82. PERROS
 Situados en bajo crecimiento del mercado y tienen
una posición relativa baja en el mercado -- la
parte baja derecha de la matriz
 Tienen una posición competitiva débil y bajo
potencial de beneficios
 No es capaz de generar un flujo de caja atractivo a
largo plazo

83. PERROS
 Cosechar
 Liquidar y cerrar
Prescripción estratégica

84. IMPLICACIONES ESTRATEGICAS DE
LA MATRIZ CRECIMIENTO
/PARTICIPACION
 Llama la atención a las características de flujo de caja e inversión
de varios tipos de negocios
 Lleva a los estrategas a ver las firmas diversificadas como una
colección de flujos de caja y requerimientos de efectivo
 Explica porque las prioridades corporativas para la asignación de
recursos pueden ser diferentes para cada negocio
 Secuencia del éxito -- signo de interrogación a joven estrella a
estrella autosoportada a vaca lechera
 Dos secuencias de desastre
– De posición de estrella se erosiona a signo de interrogación
y entonces cae a perro
– La vaca lechera pierde el liderazgo y cae a perro

85. Posiciones Presente Versus
Posiciones Futuras la Matriz
Estrella Interrogación
Vaca Lechera Perro
C
B
F
D
E
Posición Relativa en el mercado
Tasadecrecimientodelaindustria
Alto
Alto
Bajo
Bajo
G
A
Sacar
Sacar

86. DEBILIDADES DE LA MATRIZ
CRECIMIENTO PARTICIPACIÓN
 La matriz esconde el hecho que muchos negocios
– Están en un crecimiento de mercado promedio y
– Tienen una posición relativa en el mercado promedio
 La simplificación de catalogar a los negocios en cuatro
categorías puede engañar
 La matriz no ofrece que negocio ofrece las mejores
oportunidades de inversión
 Ser el líder en un negocio de bajo crecimiento en la
industria no garantiza un estatus de vaca lechera

87. DEBILIDADES DE LA MATRIZ
CRECIMIENTO PARTICIPACION
 El establecimiento de la atracción relativa a largo
plazo de una unidad de negocio requiere examinar
mas que el
– Crecimiento de la Industria y
– El mercado relativo
 La conexión entre mercado relativo y rentabilidad
no es tan unida como los efectos de la curva de
experiencia implica
– Muchas firmas con un pequeño mercado
relativo son muy rentables!

88. MATRIZ GENERAL ELECTRIC ATRACTIVO DE LA
INDUSTRIA- FORTALEZA DEL NEGOCIO
Bajo
Alto
Medio
PromedioFuerte Débil
•Tamaño del mercado
•Tasa de crecimiento
•Margen de beneficio
•Intensidad de la competencia
•Temporadas
•Ciclos
•Tecnología y capital
•Impacto social
•Regulaciones
• Ambiente
•Oportunidades y Amenazas
•Barreras de entrada y salida
•Tajada del mercado
•Competencia distintiva
•Margen de beneficio vs rivales
•Capacidad para igualar precio
•Costos relativos
•Conocimientos
•Habilidad tecnológica
•Aptitud gerencial
Atractivos de
la Industria
Fortaleza del Negocio

89. MATRIZ ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA-
FORTALEZA DEL NEGOCIO
Dos variables son usadas:
1. ATRACCIÓN DE LA INDUSTRIA A
LARGO PLAZO
– En el eje vertical
2. POSICIÓN COMPETITIVA-
FORTALEZA DEL NEGOCIO
– En el eje horizontal

90. CONSTRUYENDO UNA MATRIZ ATRACTIVO DE LA
INDUSTRIA-FORTALEZA DEL NEGOCIO
 Las mediciones cuantitativas de la atracción de la
industria y fortaleza del negocio usadas para
– Para localizar cada unidad de negocio en la matriz
 Cada unidad de negocio aparece como un círculo
– El área del circulo es proporcional al tamaño de la
industria
– Una tajada del pastel del circulo refleja la participación
del mercado en la industria

91. PROCEDIMIENTO: MEDICIÓN DEL
ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA
Paso 1: Seleccione los factores para comparar
el atractivo a largo plazo de cada
industria
Paso 2: Asigne peso a cada factor de
atracción
Paso 3: Califique cada industria con un factor
de atractivo, usando una escala de
1 a 10
Paso 4: Calcule la tasa ponderada; sume para
obtener el total del atractivo de la
industria para cada industria

92. PROCEDIMIENTO : MEDICIÓN DE LA
POSICIÓN DEL NEGOCIO / FORTALEZA
COMPETITIVA
Paso 1: Seleccioné los factores para comparar la fortaleza
competitiva de la unidad de negocio
Paso 2: Asigne peso a cada factor de fortaleza competitiva
Paso 3: Califique cada negocio en cada factor de fortaleza
competitiva, usando una escala del 1 al 10
Paso 4: Calcule la tasa ponderada y sume para la fortaleza
competitiva global de la unidad de negocio de
cada negocio

93. IMPLICACIONES ESTRATEGICAS DE LA
MATRIZ ATRACTIVO/ FORTALEZA
 Los negocios en las tres celdas de la izquierda superior de la
matriz
– Tienen prioridad de inversión
– La prescripción general es “crecer y construir”
 Las negocios en las tres celdas diagonales
– Darle prioridad media de inversión
– Si el negocio tiene una oportunidad atractiva, puede ganar una
prioridad de inversión más alta
 Negocios en la parte baja derecha de la matriz
– Candidatos potenciales para cosecha o desinversión
– Pueden ser candidatos para un estrategia de reposición o
reconstrucción

94. VENTAJAS DE LA MATRIZ
ATRACTIVO/FORTALEZA
 Permite calificación intermedia entre alto y bajo
y entre fuerte y débil
 Incorpora una variedad más amplia de variables
estratégicas relevantes
 Asegura la canalización de recursos corporativos
a los negocios con mayor potencial para
– Ventaja competitiva y
– Desempeño superior

95. DEBILIDADES DE LA MATRIZ
ATRACTIVO/ FORTALEZA
 No hay una guía real en estrategias de negocios especificas
 La mayoría de las conclusiones son de posturas de
estrategia general
 Deja los elementos de coordinación estratégica de los
negocios abierta , tan bien como
– Elementos de guía especifica competitiva y acciones a tomar a
nivel de unidades de negocios
 Tiende a oscurecer los negocios que están a punto de salir
como ganadores

96. Matriz Portafolio de Ciclo de
Vida
Fuerte
Promedio
Débil
PosiciónCompetitiva
Desarrollo
Temprano
Despegue
Industrial
Crec.
Rápido
Sacudida
Industrial
MadurezSaturación
del Mercado
Declive
Etapa en el ciclo de vida

97. MATRIZ CICLO DE VIDA
Dos variables son usadas:
 Etapas en el ciclo de vida de la industria Plotear en el eje
vertical
– Desarrollo, despegue industrial, crecimiento rápido, sacudida
en la industria, madurez, saturación del mercado declive
 Posición competitiva de la unidad de negocio Plotear en el eje
horizontal
– Fuerte, Promedio, débil
 Cada unidad de negocio aparece como un círculo
– El área del circulo es proporcional al tamaño de la industria
– La tajada de la torta refleja el mercado en la industria

98. MATRIZ DEL CICLO DE
VIDA
El poder la matriz del ciclo de vida es la
historia que cuenta acerca de la
distribución del negocio de la firma a
través de las etapas de evolución de las
etapas de la industria!

99. PASO 3: COMPARACIÓN DEL ATRACTIVO A
LARGO PLAZO DE LA INDUSTRIA
 Juicio desde tres perspectivas
1. Atractivo de cada industria en el portafolio
2. Atractivo de cada industria con relación a
otras
3. Atractivo de todas las industrias como grupo

100. PRINCIPIO DE ADMINISTRACIÓN
ESTRATEGICA
A mayor atractivo tenga la
industria en que una firma se
diversifica, mejor será su
perspectiva de desempeño!

101. PASO 4: COMPARACION DE LA FUERZA
COMPETITIVA DE LAS UNIDADES DE
NEGOCIO
 Envuelve comparar criterios específicos
– Participación relativa en el mercado
– La capacidad de competir en precio y calidad
– Capacidades tecnológicas y de innovación
– El grado en que las habilidades y capacidades de
la unidad de negocio concuerden con los factores
clave de éxito en la industria
– La rentabilidad en relación con los competidoras

102. PRINCIPIO DE ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA
Los intereses de los accionistas se
satisfacen mejor si los recursos
corporativos se concentran en negocios
que pueden competir para obtener el
liderazgo en el mercado de su industria!

103. PASO 5: COMPARACION DEL DESEMPEÑO
DE LAS UNIDADES DE NEGOCIO
 Envuelve la comparación de la historia del desempeño con
el pronóstico de desempeño futuro de los prospectos de
cada unidad de negocio
 Las mediciones del desempeño más importantes
– Crecimiento de las ventas
– Crecimiento de los beneficios
– Contribución a los beneficios corporativos
– Retorno de los activos empleados en el negocio
– Generación de flujo de caja

104. PASO 6: ANÁLISIS DE LOS
AJUSTES ESTRATEGICOS
 Un negocio tiene más valor estratégico cuando
– Presenta oportunidades de costos compartidos o
transferencia de conocimientos que se traducen en
una ventaja competitiva mas fuerte y/o una
rentabilidad adicional
– Si ajusta con la dirección estratégica de la empresa
 Un negocio tiene más valor financiero cuando
– Puede contribuir substancialmente a lograr los
objetivos de desempeño de la corporación
– Enaltece el valor global de la firma

105. PRINCIPIO DE ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA
Las subsidiarias que no se ajustan
estratégicamente deben convertirse en
candidatas para la desinversión a menos
que su rendimiento financiero sea
sobresaliente!

106. ANÁISIS DE LOS AJUSTES
ESTRATÉGICOS
PRIMERO
Analice la cadena de valor de cada negocio para identificar el
compartir costos, transferír conocimientos y/o destacar diferenciación
SEGUNDO
Identifique interrelaciones importantes entre el negocio presente de la
firma y otras industrias que no están en el portafolio
TERCERO
Decida si la relación de los ajustes estratégicos existentes nos pueden
llevar una ventaja competitiva atractiva

107. TRANSFORMANDO AJUSTES
ESTRATEGICOS EN VENTAJA
COMPETITIVA
Es muy difícil construir valor para los
accionistas en una empresa diversificada a
menos que la diversificación envuelve un
esfuerzo deliberado de lograr ventaja
competitiva de oportunidades de ajuste
estratégicos!
Punto Clave

108. TRANSFORMANDO AJUSTES
ESTRATEGICOS EN VENTAJA
COMPETITIVA
 Si existe una ausencia de oportunidades de ajustes
estratégicos, los estrategas deben construir valor para los
accionistas
– Haciendo un trabajo excepcional en la
administración del portafolio
– Haciendo un trabajo excepcional gerenciado varios
negocios para que desempeñen a un alto nivel
– Proveer un liderazgo inspiracional que todos los
empleados se motiven y desempeñen al máximo

109. PASO 7: CLASIFICACIÓN DE LAS UNIDADES DE
NEGOCIO POR PRIORIDAD DE INVERSIÓN
Concluir donde la corporación debe invertir sus
recursos financieros
 Consiste en
– Clasificar las unidades de negocios en término
de prioridad para nuevas inversiones de capital
– Desarrollar una dirección estratégica general
para cada unidad de negocios
 Determinar como los recursos pueden ser usados
para elevar la posición competitiva y el
desempeño financiero da cada unidad de negocio
Objetivo

110. PASO 8: CREACIÓN DE UNA
ESTRATEGIA CORPORATIVA
 Tiene el portafolio suficientes negocios en cada industria
atractiva?
 Tiene el portafolio demasiado negocios marginales?
 Es la proporción de negocios en maduración y declive tan
grande como para poner la corporación a tambalear?
 Tiene la firma suficientes vacas lecheras para financiar las
estrellas y los ganadores emergentes?
 Genera el negocio principal beneficios y flujo de caja?
Consideraciones Claves en la Formulación Estratégica

111. TEST DE DESEMPEÑO
 Si la respuesta es SI, ningún cambio
en la estrategia corporativa es
indicado
 Si la respuesta es NO lo mas probable
es que la acción sea necesaria para
cubrir el diferencial
El mejor test del atractivo global del
portafolio de negocios de una firma es
si la firma puede obtener sus objetivos con
el conglomerado de negocios actuales!

112. TEST DE DESEMPEÑO
 Acciones a tomar si el desempeño cae para
cerrar la brecha
– Alterar los planes estratégicos de algunos
negocios, o todos los negocios
– Adicionar nuevas unidades de negocio
– Deshacerse de negocios con poco rendimiento o
que estén perdiendo
– Formar alianzas
– Bajar los objetivos de rendimiento corporativo

113. ENCONTRANDO OPORTUNIDADES
ADICIONALES DE DIVERSIFICACIÓN
 Encontrar empresas ofreciendo retornos financieros atractivos sin
importar la industria en que estén
 Localizar industrias atractivas con un buen ajuste estratégico con
una o más firmas de la firma actual
 Buscar industrias que su cadena de valor esté relacionada con el
presente portafolio de negocios
Estrategias de Diversificación No Relacionadas
Estrategias de diversificación relacionadas

114. DISTRIBUYA LOS RECURSOS
CORPORATIVOS
Para lograr altos niveles de desempeño
de un portafolio de negocios
diversificado depende de hacer un
efectivo trabajo de asignación de los
recursos corporativos
Guíar los recursos fuera de áreas de baja
oportunidad a áreas de alta oportunidad
Principio
Clave del Exito

115. ASIGNANDO LOS RECURSOS
CORPORATIVOS
1. Invierta en mantenimiento y expansión de los
negocios existentes, iniciando con los de mayor
potencial de ROI
2. Haga nuevas adquisiciones
3. Financie proyectos de I y D a largo plazo
4. Pague las deudas a largo plazo
5. Incremente los dividendos
6. Recompre las acciones de la firma
Opciones para la Asignación de Fondos

116. PASO 8: CREACIÓN DE UNA
ESTRATEGIA CORPORATIVA
 Es el portafolio vulnerable a influencias
estacionales y recesiones?
 Tiene la firma demasiados negocios que
realmente no necesita o necesita dejar?
 Tiene la firma algunos negocios que son líderes
de la industria o está llena de negocios débiles?
 La creación de un portafolio de negocios pone la
firma en buena posición para el futuro?
Consideraciones Claves

117. COMÓ SE FORMA LA
ESTRATEGIA CORPORATIVA?
 Los gerentes toman las decisiones
estratégicas mayores paso a paso
iniciando por los conceptos amplios y
modificando a medida que
– Más información es compilada
– El análisis formal confirma o modifica los
juicios emergentes de la situación
– Confianza y consenso se logra para los
movimientos estratégicos a realizar
 La estrategia usualmente no sale de una
sección de “brainstorming” excepto en
crisis!

118. GRACIAS POR SU
ATENCION
Ing.+Lic. Yunior Andrés Castillo S.
Página Web:
yuniorandrescastillo.galeon.com
Correo: yuniorcastillo@yahoo.com
Celular:1-829-725-8571
Santiago de los Caballeros,
República Dominicana
2014.