Contenido

1. PROYECTO ToTCOOP+i
Unidad 5 : Planificación estratégica
ASOCIACIÓN ESTRATÉGICA PARA INNOVAR LA FORMACIÓN DE LOS
INSTRUCTORES DE LAS COOPERATIVAS AGROALIMENTARIAS EUROPEAS

2. Índice
1. Fundamentos de estrategia.
Beneficios de la planificación
estratégica
2. ¿Cómo planificar?
3. DAFO: Herramienta de planificación
4. Establecimiento del enfoque y
objetivos
5. Establecimiento de propuestas y
proyectos del plan estratégico
6. Vídeos y estudio de casos

3. FUNDAMENTOS DE ESTRATEGIA.
BENEFICIOS DE LA
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Módulo de aprendizaje1:

5. Sector AGROALIMENTARIO
 Definiciones y recursos:
◦ La Agricultura es el cultivo y la crianza de
animales, plantas y hongos como alimento, fibra,
biocombustible, plantas medicinales u otros
productos utilizados para sostener y mejorar la
vida humana.
◦ AGROALIMENTACIÓN: el negocio de la
producción de alimentos agrícolas.
◦ La industria de elaboración o agroindustria
hace referencia al subconjunto de la producción
mediante el que se procesan materias primas y
productos intermedios derivados del sector
agrícola. Así, la agroindustria implica la
transformación de productos procedentes de la
agricultura, silvicultura o pesca.

6. Plataforma de especialización
inteligente.Cooperación a nivel
europeo
 S3P – La Plataforma de especialización
inteligente para la agricultura (S3P Agri-
Food) establecida a nivel europeo tiene
como objetivo acelerar el desarrollo de
proyectos de inversión conjunta en la Unión
Europea impulsando y apoyando la
cooperación interregional en áreas
temáticas.
(http://s3platform.jrc.ec.europa.eu/agri-
food)

7. Fundamentos de estrategia
Beneficios de la planificación
estratégica
El beneficio real de la planificación
estratégica es el proceso y no el
documento del plan.

8. Definiciones
 Planificación estratégica
 Plan estratégico
 Gestión estratégica
https://www.balancedscorecard.org/Resources/Strategic-Planning-Basics

9. Planificación estratégica
La planificación estratégica es una actividad de
gestión organizativa destinada a establecer
prioridades, canalizar el consumo y los recursos,
potenciar el funcionamiento de la empresa,
asegurarse de que los empleados y otros
interesados trabajen para conseguir objetivos
comunes, establecer acuerdos sobre resultados
acordados, y evaluar y adecuar la orientación de la
organización como respuesta a un entorno
cambiante.
Es un esfuerzo disciplinado que provoca decisiones
y acciones fundamentales que moldean y guían
sobre lo que es una organización, a quién presta
servicio, qué hace y por qué lo hace, mirando al
futuro.

10. PLAN estratégico
 Documento utilizado para comunicar
a la organización sus metas, las
acciones necesarias para alcanzar
dichas metas y el resto de elementos
críticos desarrollados durante el
ejercicio de planificación.

11. GESTIÓN estratégica
 Recopilación completa de actividades y
procesos en curso de las que se sirven las
organizaciones para coordinar y adaptar
sistemáticamente los recursos y acciones
con el objetivo, enfoque y estrategia de
la organización.
 Las actividades de gestión estratégica
modifican el plan estático en un sistema
que proporciona retroalimentación sobre el
rendimiento estratégico para la toma de
decisiones y permite que el plan evolucione
y se desarrolle a medida que cambien las
necesidades y circunstancias.

12. Compliquémoslo un poco más…

13. ¿CÓMO PLANIFICAR?
Módulo de aprendizaje 2:

14. Actividad2:
1.¿Cómo planificar?
Declaración de objetivos y enfoque 
orientaciones para la planificación estratégica
Identificación de METAS: la parte más
importante del plan estratégico (plan para
alcanzar metas y resolver desafíos que están
identificados)
Desarrollo del plan para unidades
empresariales (específico según el campo de
trabajo)

15. ¿Cómo planificar?
 Análisis en profundidad del ambiente
empresarial (DAFO y análisis detallado
de la situación actual O estructura
lógica)
 PLANES DE ACCIÓN – programas que
es necesario poner en marcha
(canalización, etc.)
 Retroalimentación periódica sobre el
progreso
 Asesoramiento sobre la gestión de la
cooperativa. No para participar en
planes de acción, sino para apoyar el
plan estratégico a través de la revisión y
el asesoramiento

16. MODELOS de planificación
estratégica
 Cada organización es diferente
 Cada modelo debería estar adaptado
 6 modelos básicos [Carter McNamara, MBA, PhD, Authenticity
Consulting, LLC]

17. 1.o  Planificación estratégica
convencional
 1. Objetivo / enfoque
 2. Analizar profundamente el exterior y estudiar
detenidamente el interior de la organización, y
actualizar si fuera necesario las declaraciones de
objetivos y enfoques.
 3. Como resultado de esta observación, seleccionar las
estrategias plurianuales y las metas para alcanzar el
enfoque.
 4. Después desarrollar los planes de acción que
especifican quién hará qué y cuándo se alcanzará cada
meta.
 5. Identificar planes asociados, p. ej.: dotación de
personal, instalaciones, marketing y planes financieros.
 6. Organizar los elementos del 1 al 3 en un plan
estratégico y del 4 al 6 en un plan operativo a un año

18. 2.o  Planificación estratégica
basada en problemas
 1. Identificar entre 5 y 7 de los
problemas principales a los que se
enfrenta la organización en este
momento.
 2. Proponer planes de acción para
resolver cada problema en los
siguientes 6-12 meses.
 3. Incluir esa información en un Plan
estratégico.

19. 3.o  Planificación estratégica
orgánica
 1. Con tanta gente como sea posible reunir, por
ejemplo, de la comunidad o generación, expresar
con claridad el enfoque a largo plazo o los
posibles valores para trabajar hacia el enfoque.
 2. Cada persona abandona ese enfoque tras haber
elegido al menos una acción realista para alcanzar
el enfoque antes de que el grupo se reúna de
nuevo, por ejemplo, en uno o dos meses.
 3. La gente se reúne regularmente para informar
sobre las acciones que tomaron y lo que
aprendieron de ellas. El enfoque deberá quedar
más claro durante esas reuniones.
 4. Ocasionalmente, se incluyen en el plan
estratégico el enfoque y las listas de acciones

20. 4.o  Planificación estratégica
en tiempo real
 1. Definir el objetivo y quizás también el enfoque y los valores.
 2. Encargar a los planificadores que estudien el entorno externo
y, como resultado, sugerir una lista de oportunidades y amenazas
a los que se enfrenta la organización.
 3. Presentar las listas a la junta y a otros miembros de la
organización para llevar a cabo el pensamiento estratégico y
debates.
 4. A continuación (probablemente el siguiente mes), encargar a
los planificadores que evalúen el funcionamiento interno de la
organización y, como resultado, sugerir una lista de fortalezas y
debilidades de la organización.
 5. Presentar las listas a la junta y a otros miembros de la
organización para llevar a cabo el pensamiento estratégico y
debates, utilizando un análisis DAFO para analizar las cuatro
listas.
 6. Repetir los pasos del 2 al 5 periódicamente, por ejemplo, cada

21. 5.o  Modelo de orientación de
planificación estratégica
 1. Establecer el objetivo general para la
orientación.
 2. Analizar qué operaciones internas están
directamente orientadas a qué meta, y cuáles no lo
están.
 3. Establecer metas para coordinar las
operaciones de una forma más efectiva para
alcanzar el objetivo general. Los métodos para
alcanzar las metas deben incluir modelos de
gestión de rendimiento organizativo, por ejemplo,
reingeniería de procesos empresariales o modelos
de gestión de calidad, tales como TQM o ISO.
 4. Incluir esa información en el plan estratégico.

22. 6.o  Modelo inspirador de
planificación estratégica
 1. Intentar reunir para la planificación a la junta
y a los empleados clave.
 2. Empezar imaginando en enfoque
sumamente inspirador para la organización, o
prestando especial atención a la redacción de
la declaración de objetivos, sobre todo para
incluir una redacción convincente y
conmovedora.
 3. Después llevar a cabo una lluvia de ideas
sobre metas estimulantes y ambiciosas para
atender a los clientes de una forma más
eficiente.
 4. Incluir el enfoque y objetivos en el plan
estratégico.

23. Contenidos del plan estratégico
para cooperativas
 Mensaje de gestión/ Introducción
 Información y trayectoria de la
cooperativa
 Objetivo y valores
 Análisis de la situación actual (DAFO)
 Metas, objetivos y estrategias
 Indicadores para la evaluación

24. Desarrollo y análisis de la
cooperativa
Los servicios de
desarrollo de la
cooperativa han
elaborado un modelo
para el desarrollo de
cooperativas
alimentarias: cuatro
pilares básicos en tres
etapas
El modelo se basa en los
cuatro pilares básicos del
enfoque, el talento , el
capital y los sistemas que
se encuentran en tres
etapas del desarrollo de las
cooperativas alimentarias:

25. Los cuatro pilares básicos (I)
 El enfoque es la expresión de las
esperanzas y sueños del grupo
fundador y se perfecciona a medida
que el grupo avanza en las etapas de
desarrollo.
◦ Valores fundamentales
◦ Reconocer distintos interesados

26. Los cuatro pilares básicos
(II) El talento incluye a las personas
comprometidas con el éxito de la
cooperativa emergente:
◦ Dirigente del Proyecto (impulsor)
◦ Personas comprometidas con pasión
◦ Compromiso para crear un grupo de
trabajo
◦ Liderazgo y responsabilidad con el
nuevo proceso de crecimiento

27. Los cuatro pilares básicos
(III)
 El capital son los recursos financieros
necesarios para mantener la
cooperativa en todas las etapas de
desarrollo:
◦ Monetario y en especie
◦ Interno y externo
◦ Capital: necesario para mantener la
cooperativa

28. Los cuatro pilares básicos
(IV)
 Los sistemas son métodos organizados,
integrados e interdependientes que
están en curso para mantener un
compromiso con la mejora continua. Los
sistemas son más complejos a medida
que la organización avanza por las
etapas de desarrollo:
◦ Legal, gubernamental, de planificación y de
análisis
◦ Comunicación y marketing
◦ Financiación y contabilidad

29. Tres etapas de desarrollo (I)
 La organización empieza cuando una
o más personas comienzan con una
idea a organizar una cooperativa de
distribución alimentaria que resolverá
un problema o cubrirá una necesidad
para un grupo más grande.
◦ La etapa de organización incluye reunir a un grupo principal,
analizar los intereses y necesidades comunes, determinar el
liderazgo, construir un enfoque común, invertir tiempo y
dinero, coordinar la búsqueda inicial de mercados y
prepararse para la constitución de la cooperativa.

30. Tres etapas de desarrollo (II)
 La viabilidad y planificación
empiezan cuando la etapa de
organización muestra evaluaciones
positivas del mercado potencial y
preparación interna, incluidas la
constitución y elección de la junta
directiva. La viabilidad contempla el
análisis detallado de los mercados
potenciales, las proyecciones
financieras y el compromiso
organizativo.

31. Tres etapas de desarrollo (III)
 La puesta en marcha se lleva a cabo
cuando existe capacidad suficiente en
todos los pilares básicos (enfoque,
talento, capital y sistemas) para iniciar la
operación comercial. Componentes:
◦ Pre-construcción
◦ Construcción y reforma
◦ Preparación para la apertura
◦ Operaciones de mantenimiento
(primer año…)

32. DAFO: HERRAMIENTA
DE PLANIFICACIÓN
Módulo de aprendizaje 3:

34. Establecimiento de objetivos y
metas operacionales
 Dos herramientas analíticas:
 “Análisis del marco lógico” (Log-Frame):
se suele utilizar para el desarrollo del
proyecto, puede ayudar a convertir los
problemas en objetivos; y
 Análisis “DAFO”: ayuda a analizar las
fortalezas y debilidades en una
organización y a identificar las
oportunidades y amenazas. Por lo tanto,
puede ayudar a convertir un enfoque en
un plan operativo viable.

35. Análisis externo
 Analizar profundamente el
exterior de la organización para
identificar las oportunidades y
amenazas

36. Análisis interno
Estudiar detenidamente el
interior de la organización
para identificar las fortalezas y
debilidades

37. Establecimiento de una
orientación estratégica
 Establecer objetivos estratégicos
y métodos/estrategias para
alcanzarlos

38. Marco lógico
 El marco lógico es una de las muchas
herramientas que pueden ayudar en un ejercicio
de planificación, ofreciendo una orientación para
transformar una idea en un plan realista bien
pensado.
 El método del marco lógico (Log-Frame) es una
herramienta analítica para una planificación y
gestión orientada a los objetivos. Se basa en el
concepto de que las actividades, uso de insumo
y producción no son las medidas definitivas para
alcanzar el éxito, sino contribuciones para el
cumplimiento de los objetivos principales e
inmediatos.

39. Marco lógico
Fuente: FOOD AND AGRICULTURE ORGANIZATION OF THE UNITED NATIONS, http://www.fao.org

40. Análisis DAFO: una herramienta
poderosa
El verdadero trabajo empieza una vez que se
ha creado el organigrama. Debe compartirse,
según proceda, para obtener retroalimentación
y perfeccionarla. Después hay que observar
cada categoría para realizar la acción.
 Debilidades: ¿cómo minimizarlas o
eliminarlas?
 Amenazas: considerar las oportunidades que
pueden resolver las amenazas.
 Fortalezas: ¿cómo sacar ventaja de ellas?
 Oportunidades: ¿cómo sacar el máximo
rendimiento de ellas mientras se eliminan
posibles debilidades o amenazas?

41. Análisis DAFO. Trabajos de
grupo
Debilidades
¿Qué necesita una
mejora o un
cambio?
Amenazas
¿A qué obstáculos
nos enfrentamos?
Fortalezas
¿Qué está
funcionando bien?
Oportunidades
¿Qué
oportunidades
tenemos a nuestro
alrededor?

42. ESTABLECIMIENTO DEL
ENFOQUE Y OBJETIVOS
Módulo de aprendizaje 4:

43. Planificación estratégica,
táctica y operacional
 La planificación estratégica es un
proceso por el cual se deciden la
estrategia, orientación y toma de
decisiones de la organización sobre la
distribución de sus recursos para
alcanzar su estrategia.

44. Planificación estratégica,
táctica y operacional
 La planificación táctica es una
planificación a corto plazo que resalta las
operaciones actuales de diferentes partes
de la organización. El corto plazo se define,
por lo general, como un periodo de tiempo
que se prolonga alrededor de un año o
menos en el tiempo. Los gerentes utilizan
la planificación táctica para indicar lo que
las diferentes partes de la organización
deben hacer para que la organización
tenga éxito en algún momento dentro de un
período de un año o menos.

45. Planificación estratégica,
táctica y operacional
 La planificación operacional es el proceso de
conexión entre las metas y objetivos estratégicos y
las metas y objetivos tácticos. Describe los hitos,
las condiciones para el éxito y explica cómo o qué
parte de un plan estratégico se pondrá en marcha
durante un periodo operacional determinado.
Preguntas:
◦ ¿Dónde estamos ahora?
◦ ¿Dónde queremos estar?
◦ ¿Cómo llegamos a ello?
◦ ¿Cómo medimos nuestros progresos?

46. Empiece por lo sencillo, ¡pero
empiece!
 Preparación para la planificación
estratégica
 Pautas para mantener la perspectiva
 Planificar para un plan

47. ¡Hagamos las cosas fáciles!
Situación
actual
¿Dónde
queremos
estar?
¿Cómo?
(proceso)

48. Objetivo/Enfoque
 Desarrollo/actualización de la
declaración de objetivos (el propósito
de la organización)
 Desarrollo/actualización de la
declaración del enfoque (imagen del
estado futuro de la organización y los
clientes)
 Desarrollo/actualización de la
declaración de valores (prioridades
generales sobre cómo funciona la

49. Objetivo/Enfoque
 La declaración de enfoque de la
cooperativa es el punto de partida
para la planificación de la unidad de
negocio.
 La declaración es clara y concisa.
Proporciona una orientación para las
unidades de negocio, ya que cada
una de ellas desarrolla planes
individuales a largo plazo.

50. Objetivo/Enfoque
 Trabajo individual
– Establecimiento de un OBJETIVO
de la cooperativa
Actividad4:

51. ESTABLECIMIENTO DE
PROPUESTAS Y
PROYECTOS DEL PLAN
ESTRATÉGICO
Módulo de aprendizaje 5:

52. Establecimiento de
PROPUESTAS
 Basadas en el DAFO
 Establecer los resultados
◦ ayuda a determinar qué resultados
operacionales se pueden alcanzar y con qué
actividades e insumos. El resultado final de
esta etapa es una selección general de
operaciones.
 Decidir las actividades
◦ Generar cada uno de estos resultados
requiere una serie de actividades. El coste, el
tiempo y la productividad son los criterios
principales para elegir las actividades
alternativas.

53.  Cree su propia propuesta

54. Puesta en práctica del plan
 Ejecución, supervisión, evaluación y
desviación del plan
 ¿Cómo nos aseguramos de que el
nuevo plan se pone en marcha?
 Supervisión de la puesta en marcha,
evaluación de la puesta en marcha y
desviación del plan, si fuese necesario
 Modificar el plan tanto como sea
necesario durante su puesta en
marcha

55. VÍDEOS Y ESTUDIO DE
CASOS
Módulo de aprendizaje 6: