Resiliencia 2009_Copyright © Ben Schneider, 2009

I La Turbulencia
• Según la prestigiosa consultora McKinsey luego de realizar un
sondeo global el:

– 55% de las empresas encuestadas tienen dificultades en
presupuestar sus ventas en tiempos de turbulencia.

– 30% en descifrar las preferencias de sus clientes.

– 28% en identificar fuentes de financiamiento.

– 24% anticipar acciones de sus competidores.

2
Copyright © Ben Schneider, 2009

II
• Hoy la obsolescencia tecnológica, los cambios regulatorios, los
golpes geopolíticos y la creciente competencia, son algunas de las
fuerzas que minan el poderío de las actuales ventajas competitivas.

• La globalización y la interdependencia de los mercados, aunados al
desarrollo de las telecomunicaciones y la informática, no sólo han
traído importantes beneficios al desarrollo económico del planeta,
sino que también han traído como consecuencia inestabilidad.

• La crisis que enfrenta el mundo en los últimos meses da cuenta que
la inestabilidad es una condición que será inherente al desarrollo
económico, por lo tanto de aquí en adelante, “lo único estable
será la inestabilidad”.

3

III

• ¿Cómo conducirse ante una situación de esta naturaleza?

• ¿Quiénes están más preparados para navegar en estas aguas
turbulentas?

• ¿Cuál será la condición o habilidad más importante que permita a
las empresas no solamente sobrevivir a la tormenta, sino
beneficiarse de ella?

4

IV

• La respuesta a la primera pregunta, es que aquellos empresarios
que hayan sido sometidos a largos períodos de inestabilidad, serán
los que habrán desarrollado una ventaja competitiva muy importante
con respecto al resto, que es el tener el instinto a manejarse en ella
y la condición para que las empresas puedan sobrevivir en estos
entornos es la “Resiliencia”, que será definida más adelante.

5

V

• Los empresarios en comando de empresas en América Latina se
han formado en los últimos 25 años y ciertamente han sido años
de tremenda inestabilidad en esa región. Veamos a continuación
algunos de los factores que generan el clima de inestabilidad que
han soportado estos ejecutivos:

6

V
a. Crisis de la Deuda Externa: Tras el auge en la cotización de los
“commodities” durante la década del 70´s, los gobiernos en
América Latina impulsaron su crecimientos a través de la
inversión pública, para lo cual se endeudaron excesivamente y
ante el desplome de los precios de los “commodities” fueron
testigos de la restricción de los créditos y de la extracción de
recursos que sólo en 1988 fueron de 31 mil millones de dólares, y
entre 1982 y 1990 totalizaron 220 mil millones de dólares.

7

V
b. Crisis de la Cuenta Corriente: El plan Brady fue un paliativo a la
crisis de la deuda externa que permitió refinanciarla, pero
manteniendo un perfil de corto plazo. Así en 1995, México no pudo
afrontar el pago de 30 mil millones de dólares. El llamado efecto
“Tequila”, arrastró al resto de la región. Estas crisis producen una
alta percepción de riesgo, encarecimiento de tasa de interés,
dificultades para financiar proyectos y como consecuencia se
restringe la inversión, se generan despidos y se incrementan las
quiebras.

8

V

c. PBI e Ingreso per cápita: “Mercado pequeño trae como
consecuencia grandes dificultades”. El crecimiento promedio de la
región latinoamericana durante 1990 fue del orden del 3% casi la
mitad del crecimiento en el Sur Este Asiático, pero si se considera
el crecimiento demográfico de la región, el ingreso per cápita sólo
creció en esa década el 1.5%.

9

V

d. Inflación- Tipo de Cambio y Recesión: “En América Latina el
agua es fría o caliente, nunca tibia”. La década de los 80, trajo la
implementación de políticas económicas heterodoxas que
permitieron la inyección inorgánica de circulante que trajo como
resultado la hiperinflación. En la década de los 90, se aplicaron
medidas de estabilización que lograron reducir la inflación a casi
cero, pero trayendo consigo una severa y prolongada recesión.

10

V

e. Déficit Fiscal: Durante los 80´s y los 90´s la mayoría de las
economías de la región experimentaron déficit fiscales
importantes. Es sabido que en la mayoría de estas economías,
los números no cuadran, el gasto público es alto, el ahorro es
bajo y la recaudación de impuestos es ineficaz.

11

V
f. Corrupción y Violencia Social: América Latina tiene una débil
institucionalidad y las tradiciones de corrupción están
profundamente arraigadas. Según Latinobarómetro y su
evaluación del año 2008, la percepción de los encuestados indicó
que de cada 100 funcionarios 68.6 son corruptos. El exceso de
regulación genera oportunidades para la corrupción. En América
Latina se requieren en promedio 14 trámites que toman 64 días
para establecer una empresa, en el Sur Este Asiático, este
procedimiento toma menos de la mitad de días.

12

V

g. Baja Competitividad: Según el Foro Económico Mundial de los
134 países que mide en su reporte 2008 - 2009, a excepción de
Chile que se ubica en el puesto 28, el resto de la región está por
debajo del puesto 58.

13

VI
• Es claro pues que las condiciones en las cuales se han
desarrollado los empresarios hoy en comando de empresas en
América Latina, han sido sumamente difíciles y la exposición a la
inestabilidad les ha permitido desarrollar un instinto a manejarse
en ella.

• ¿Qué ha pasado últimamente en el así denominado Primer
Mundo? Tomemos como ejemplo a los Estados Unidos:

14

VI
a. La década de los 90, fue de gran optimismo corporativo y de
admirados CEO´s que llegaron a desafiar las reglas básicas de la
economía.

b. La década del milenio se inició con la explosión de la burbuja de
las así llamadas empresas “.com” y a la vez se descubrieron
fallas en la regulación y corrupción al más alto nivel ¿Cómo
explicar que la prestigiosa revista “Fortune” le concedió a Enron
el título de la empresa más innovadora durante 6 años
consecutivos?

15

VI
c. ¿Quién podría imaginar que el déficit fiscal de los Estados Unidos
para el año 2009 según el FMI, será del orden del 13.6%?

d. ¿Qué pasará con el dólar ya fuertemente devaluado y
cuestionado como moneda de referencia? La base monetaria en
USA pasó de 800 miles de millones de dólares en el año 2005 a
1,820 miles de millones de dólares a Abril 2009. El multiplicador
monetario es menor a 1 a Abril 2009, antes de la crisis era 1.7.

16

VI
e. ¿Cómo explicar que ante el huracán “Katrina” (Agosto 2005), la
Fema (Organización Gubernamental para Enfrentar Desastres
Naturales) haya construido más de 25 mil casas para albergar
refugiados que nunca fueron ocupadas? ¿Sabía Ud. que fue el
batallón de ingeniería del ejército de los Estados Unidos quien
construyó los diques que colapsaron en New Orleáns y
permitieron que la ciudad se inunde?

f. ¿Cómo cambió la vida del ciudadano norteamericano tras haber
experimentado el terrorismo en casa?

17

VI

g. Todos estos hechos, sumados al encarecimiento de
“commodities” y frecuentes variaciones a las tasas de interés y
restricción del crédito, son tremendamente familiares para los
latinoamericanos y describen problemas que empresarios en la
región vienen enfrentando hace ya muchos años y es esa
situación, la que ha debido otorgarles la condición de
“Resilientes”.

18

VII ¿Qué es la “Resiliencia”?
• En física se entiende como “Resiliencia”, a la capacidad de un
metal de doblarse y regresar a su posición original sin quebrarse.
• En psicología, para describir la capacidad del ser humano de
reponerse de golpes duros en la vida.
• En la empresa, “Resiliencia” se refiere a la condición que tiene la
empresa de adaptarse al cambio, de poder reponerse
rápidamente ante situaciones inesperadas y en una etapa más
avanzada, de disfrutar del cambio y generar en él oportunidades
que otros no logran ver.

19

VIII
• Si la premisa es que el mundo se ha vuelto inestable y que aquellos
empresarios como los latinoamericanos, que han vivido largos
períodos de inestabilidad han desarrollado una ventaja competitiva
muy importante en comparación con los empresarios del así
llamado primer mundo, por qué al revisar la lista de las 500
empresas más grandes del mundo que publica la revista “Fortune”,
sólo aparecen seis empresas latinoamericanas?

20

VIII

• ¿No será que muchos en vez de haber utilizado el instinto a
manejarse en inestabilidad para convertirse en contendores de
clase mundial, lo han utilizado para buscar atajos o torcer el
sistema? ¿Cómo lograr complementar este instinto para convertirse
en un contendor de clase mundial?

21

IX
• Hay cuatro retos que debe enfrentar toda organización que desea
alcanzar la “Resiliencia”:

a. El reto del conocimiento, que implica ser consciente sobre lo
que está cambiando y cómo nos afecta.

b. El reto estratégico, que significa ser capaz de crear una gama
de opciones alternativas para sacar de escena las estrategias
que ya no son válidas y reemplazarlas por las nuevas.

22

IX
c. El reto político: que es el compromiso de apoyar experimentos
en ambientes controlados para generar opciones alternativas a la
estrategia.

d. El reto ideológico, que es la capacidad de entender la
importancia de concentrar las mejores mentes de la empresa en
desarrollar actividades distintivas y establecer con terceros,
alianzas para que manejen vía outsourcing, las actividades
operativas de la organización.

23

X
• Para lograr responder a los retos requeridos por la “Resiliencia”,
habrá que aprender a manejar cinco áreas claves de la gerencia en
contextos de inestabilidad. Estas son:

– Estrategia
– Estructura
– Sistemas
– Habilidades
– Valores

24

XI La Estrategia
a. Los modelos de procesos estratégicos son abstracciones de la
realidad sobre la cual uno construye, utilizando premisas, el: Qué,
Cómo, Dónde y Cuándo desarrollar un producto o servicio para
competir en el mercado. ¿Pero qué sucede cuándo esta realidad
cambia constantemente? ¿Cómo se diseña una estrategia en ese
contexto?

¿Y si se suma a esto la crisis económica-financiera?

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XI La Estrategia
b. ¿Sabía Ud. que según un estudio publicado en la revista Harvard
Business Review desarrollado por los investigadores Olson, Van
Bever y Verry, sobre 400 compañías que han experimentado
caídas en sus ventas durante los últimos 20 años, tan sólo en el
4% de los casos, las caídas estuvieron referidas a crisis
económicas, mientras que el 70% de las razones se debieron a
fallas en la estrategia?

26

XI La Estrategia
• De este 70%:
– 23% se debió a la falta de habilidad de las compañías para
responder a competidores de bajo costo.
– 13% a un mal manejo en el campo de las innovaciones y en la
introducción de nuevos productos y servicios.
– 10% porque la empresa se distrajo del foco principal del
negocio.
– 7% a deficientes procesos de fusiones y adquisiciones.
– 6% a la alta dependencia en pocos clientes.
– Otras razones cubrieron la diferencia.

27

XI La Estrategia
c. ¿De dónde vienen las ideas innovativas?

Según un estudio realizado por la unidad de investigación de la
revista “Economist”, el:
- 46% de las ideas vienen de clientes y proveedores
- 29% de los empleados
- 11% de consultores externos
- 09% del departamento de investigación y desarrollo
- 05% de investigar a la competencia

28

XI La Estrategia
d. En entornos de inestabilidad será imprescindible generar las
condiciones para que las ideas fluyan y la alta dirección escuche,
sólo así logrará responder al reto estratégico de generar una
gama de opciones alternativas para seguir avanzando.

e. Por último, aplicar el “Balanced Score Card” como herramienta
para plantear y revisar la estrategia tan frecuentemente como lo
hacemos con los estados financieros.

29

XII Estructura
a. ¿Sabía Ud. que el 75% de las empresas empiezan como
organizaciones familiares, pero que sólo el 30% sobrevive al
fundador y el 13% llega a la tercera generación?

b. Cuántas empresas son conscientes de crear a la par de sus
estatutos, estatutos de la familia para que gobierne la relación de
ésta con la empresa, estableciendo claramente cuáles son los
procedimientos y responsabilidades que deberán seguir sus
miembros si desean incorporarse a la empresa y cuáles las
políticas para jubilar a los miembros que trabajan en ella, entre
otros conceptos fundamentales.

30

XII Estructura
c. En cuanto a la repartición del poder, vale decir el organigrama
¿Por qué será que la mayoría de las empresas siguen utilizando
organigramas funcionales que están indicados para entornos
estables en vez de utilizar organigramas matriciales que
responden mucho mejor a contextos inestables?

31

XII Estructura
d. Al margen del organigrama, una empresa “Resiliente” tiene la
necesidad de ser ágil y adaptarse al cambio y para ello el
outsourcing o tercerización de procesos, se convierte en la clave
para permitir a las organizaciones concentrarse en cautelar y
fomentar actividades distintivas y contratar las operativas con
empresas especializadas. Si la demanda cambia, vía el contrato
se regularán y adaptarán los requerimientos solicitados a estos
proveedores.

32

XIII Sistemas

• Para manejarse en contextos inestables al margen de los sistemas
informáticos, que son la clave para poder funcionar adecuadamente,
es necesario que los colaboradores de las empresas brillen con luz
propia y para ellos es imprescindible el fomentar la motivación y la
democracia de la información en el centro del trabajo, pero a la vez,
ya se ha visto que los sistemas de incentivos pueden tornarse
perversos y pueden conducir a la organización a situaciones muy
delicadas, de ahí que hace falta implementar sistemas de control:

33

XIII Sistemas
a. Sistemas de diagnóstico: Estos actúan como un centro
meteorológico que permite detectar anomalías, tanto externas
como internas.

b. Sistemas de creencias (El Yang): Una tabla de valores que
expresa en qué cree la organización y que es predicado con el
ejemplo por la alta dirección.

34

XIII Sistemas
c. Sistemas de límites (El Ying): Conjunto de situaciones que la
organización prohíbe y que serán drásticamente reprimidas de
ser descubiertas, castigándose a los responsables.

d. Sistemas de retroalimentación: Como por ejemplo los sistemas
de evaluación 360º, que permiten evaluar el desempeño de los
colaboradores y escuchar sus sugerencias.

35

XIV Habilidades
a. ¿Qué es una actividad distintiva? ¿Cómo se les puede
reconocer?
- Son un conjunto de habilidades y conocimientos
- Son flexibles y enfocadas en el largo plazo
- Son fuentes únicas de manejo en la cadena de valor
- Son limitadas en número
- Son áreas de dominio exclusivo de la organización
- Están relacionadas con elementos importantes para el cliente.
- Forman parte constitutiva de la organización.

36

XIV Habilidades
b. La gerencia moderna implica el inspirar, liderar y manejar equipos
de trabajo. (Baseball, Fútbol, Tennis).

c. Comprender que los lideres surgen por sí solos y no por ser
designados.

d. La gerencia no puede intimidar a los colaboradores, más bien los
debe inspirar dando margen a que se equivoquen por cuenta de
la empresa.

37

XIV Habilidades
e. El rol de líder más el de un héroe ante una situación adversa,
deberá ser el arquitecto que inspira y deja hacer.

f. Será vital el fomentar la diversidad, promover la divergencia e
impulsar la discusión dentro y fuera de la organización.

g. Habrá que darles poder a aquellos que procuran siempre el
cambio (“los renegados”) y limitárselo a los “reaccionarios”.

38

XIV Habilidades

h. Hay que lograr atraer y retener al talento y eso implica entender
que las “estrellas” tienen el umbral del aburrimiento muy bajo,
tienden a ignorar jerarquías y rápidamente detectan si la empresa
le ofrece un futuro promisor.

39

XV Valores
• ¿Qué es el éxito y cómo este impacta en los demás? ¿Cómo en un
mundo frívolo y altamente competitivo se puede lograr armonizar el
progreso de la mano con la justicia y la ética? La técnica del
calidoscopio presenta un procedimiento para alinear los objetivos
de obtener logros, impactando favorablemente en los grupos de
interés asociados a la empresa, permitiendo el desarrollo de la
felicidad y logrando forjar un legado.

40

XVI
• El dominar las cinco áreas de la gerencia antes descritas, sumadas
al instinto a manejarse en inestabilidad, logrará resolver los retos
que se plantea toda organización “Resiliente” y permitirá a la
empresa convertirse en un contendor de clase mundial, así la
organización “Resiliente” entenderá que la motivación por el cambio
debe ser permanente pero nunca traumática, deberá entender la
necesidad de renovarse sistemáticamente tratando de hacer una
evolución más que una revolución, comprenderá que más que
reaccionar o tolerar una crisis, deberá adelantarse y hasta disfrutar
de ella, en resumen, lograr la condición de ser: Resistente al
entorno y flexible al cambio a la vez.

41

XVII Ejemplos:
• Cuervo

• Carvajal

• Wong

• Fasa

• Los Grobos

• Lorenzo Zambrano

42

XVIII Los exitosos comprendieron:
• La importancia de invertir en el desarrollo de tecnologías de
información para facilitar la comunicación que permitirá la
innovación.
• La necesidad de lograr mayores niveles de especialización,
utilizando el outsourcing, para así desarrollar mejores y mayores
actividades distintivas.
• Comprendieron la necesidad de integrarse en cadenas productivas.
• Aplicaron la “Prospectiva” para poder adelantarse a los cambios
que se avecinan.

43

XVIII Los exitosos comprendieron:
• Comprendieron la importancia de detectar oportunidades donde
otros veían problemas.
• A la inestabilidad le contestaron con proyectos de largo plazo.
• A la incertidumbre con estrategias de prueba y error en contextos
controlados.
• Entendieron la importancia de estar comprometidos más que
involucrados.
• Privilegiaron el trabajar en equipo, y por sobre todo, el procurar que
la gerencia se oriente a obtener logros nobles para con la sociedad.

44

• “Tenemos hoy los latinoamericanos una
ventaja competitiva valiosísima que no
podemos desaprovechar. Si la aplicamos
adecuadamente podremos cosechar
triunfos muy importantes para el beneficio
de nuestros pueblos”.

GRACIAS
45

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