El documento describe los principios y herramientas de la manufactura esbelta. Se define como una filosofía de excelencia en manufactura que busca eliminar desperdicios y mejorar procesos respetando a los trabajadores. Algunas de las herramientas clave mencionadas son 5S, Just in Time, Kanban y Mantenimiento Productivo Total.

2. Manufactura Esbelta son varias herramientas que le ayudará
a eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al
producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de
cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere.
Reducir desperdicios y mejorar las operaciones, basándose
siempre en el respeto al trabajador.
La Manufactura Esbelta nació en Japón y fue concebida por
los grandes gurús del Sistema de Producción Toyota: William
Edward DEMING, TAIICHI OHNO, SHIGEO SHINGO, EIJY
TOYODA entre algunos.

3. El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta
ha sido definida como una filosofía de excelencia de
manufactura, basada en:
• La eliminación planeada de todo tipo de desperdicio
• El respeto por el trabajador: Kaizen
• La mejora consistente de Productividad y Calidad

4. OBJETIVOS DE MANUFACTURA ESBELTA
Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es
implantar una filosofía de Mejora Continua que le permita a
las compañías reducir sus costos, mejorar los procesos y
eliminar los desperdicios para aumentar la satisfacción de los
clientes y mantener el margen de utilidad.

5. Manufactura Esbelta proporciona a las compañías
herramientas para sobrevivir en un mercado global que exige
calidad más alta, entrega más rápida a más bajo precio y en
la cantidad requerida. Específicamente, Manufactura Esbelta:
• Reduce la cadena de desperdicios dramáticamente
• Reduce el inventario y el espacio en el piso de producción
• Crea sistemas de producción más robustos
• Crea sistemas de entrega de materiales apropiados
• Mejora las distribuciones de planta para aumentar la
flexibilidad Beneficios

6. LA IMPLANTACIÓN DE MANUFACTURA
La manufactura esbelta es importante en diferentes áreas,
ya que se emplean diferentes herramientas, por lo que
beneficia a la empresa y sus empleados. Algunos de los
beneficios que genera son:
Reducción de 50% en costos de producción
Reducción de inventarios
Reducción del tiempo de entrega (lead time)
Mejor Calidad

7. Menos mano de obra
Mayor eficiencia de equipo
Disminución de los desperdicios
 Sobreproducción
 Tiempo de espera (los retrasos)
 Transporte
 El proceso
 Inventarios
 Movimientos
 Mala calidad

8. LAS 5´S CERO CONTROL DE
EL JUST IN TIME (JIT) CALIDAD
 KANBAN  JIDOHKA
TPM  POKA YOKE
HEIJUNKA ANDON
SMED
KAIZEN

9. Las 5´s: Es una metodología que tiene su origen en
Japón, la cual está orientada a desarrollar lugares de
trabajo donde "se respire" la calidad.
Las 5´s están sustentadas en principios universales de
aplicación práctica, los cuales debemos fomentar para
lograr ser una sociedad más próspera.

11. El método de las 5S, así denominado por la primera letra del
nombre que en japonés designa cada una de sus cinco
etapas, es una técnica de gestión japonesa basada en cinco
principios simples.
Se inició en Toyota en los años 1960 con el objetivo de lograr
lugares de trabajo mejor organizados, más ordenados y más
limpios de forma permanente para conseguir una mayor
productividad y un mejor entorno laboral

12. OBJETIVO DE LAS 5´S
“Crear y mantener un ambiente de trabajo ordenado,
limpio, seguro y agradable que facilite el trabajo diario y
nos ayude a brindar productos y servicios de calidad”.
Las 5S han tenido una amplia difusión y son numerosas
las organizaciones de diversa índole que lo utilizan, tales
como, empresas industriales, empresas de servicios,
hospitales, centros educativos o asociaciones.

13. La integración de las 5S satisface múltiples objetivos. Cada 'S'
tiene un objetivo particular:

14. Diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios en el
lugar de trabajo y descartar los innecesarios.
BENEFICIOS:
• Sitios libres de objetos innecesarios o inservibles.
• Remueve basura/obstáculos.
• Controla lo que esta en el área.
• Eliminación del despilfarro.
• Prepara para simplificar.

15. Poner en orden todos los elementos necesarios (cada cosa
tiene su lugar y esta en su lugar.)
BENEFICIOS:
• Reduce el tiempo de localización de herramienta, equipo,
etc.
• Elimina la frustración causada por buscar.
• Mejora la seguridad.
• Incrementa la productividad personal.
• Reduce tiempos de preparación de la maquina.
• Facilita la limpieza
• Prepara el área para el proceso de estandarización.

16. Mantener limpias las máquinas y los ambientes de trabajo.
BENEFICIOS:
• Alargamiento de la vida útil de los equipos e instalaciones.
• Crea un mejor ambiente de trabajo.
• Mejora la percepción del cliente.
• Menos accidentes.
• Reduce posibles defectos por contaminación.
• Ayuda al proceso de estandarización.

17. Uso de procedimientos estándares y listas de verificación
para mantener un área ordenada, limpia, segura y eficiente.
BENEFICIOS:
• Provee el plan de 5´s.
• Asegura que no se deteriore el programa.
• Hace de las 3´s anteriores un hábito.
• Inicia la resolución de problemas/actividades de mejora.
• Promueve disciplina, mantiene el proceso.

18. Implementar sistemas para monitorear/evaluar las 5´s y
asegurar que es mantenido correctamente.
BENEFICIOS:
• Establecer estándares para poder medir.
• Mejora nuestra eficacia
• Mantiene siempre el área siempre lista para cualquier
tour.
• Promueve orgullo y respeto en el área de trabajo.
• Actividades basadas en la mejora continua.

19. “Just in time” (que también se usa con sus siglas JIT),
literalmente quiere decir “Justo a tiempo”. Es una filosofía
que define la forma en que debería optimizarse un sistema
de producción.
Se trata de entregar materias primas o componentes a la
línea de fabricación de forma que lleguen “justo a tiempo” a
medida que son necesarios.
Una definición del objetivo del Justo a Tiempo sería
«producir los elementos que se necesitan, en las cantidades
que se necesitan, en el momento en que se necesitan».

20. El método justo a tiempo (traducción del inglés Just in Time)
es un sistema de organización de la producción para las
fábricas, de origen japonés. También conocido como método
Toyota o JIT, permite aumentar la productividad. Permite
reducir el costo de la gestión y por pérdidas en almacenes
debido a acciones innecesarias.
CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES
El JIT tiene 4 objetivos esenciales:
• Poner en evidencia los problemas fundamentales.
• Eliminar despilfarros.
• Buscar la simplicidad.
• Diseñar sistemas para identificar problemas.

21. LOS 4 PILARES DEL JIT

22. VENTAJAS DEL JUST-IN-TIME
El JIT trae muchas ventajas, que incluyen los siguientes:
 Reduce los niveles de inventarios necesarios en todos los
pasos de la línea productiva y, como consecuencia, los
costos de mantener inventarios más altos, costos de
compras, de financiación de las compras y de almacenaje.
 Minimiza pérdidas por causa de suministros obsoletos.
 Permite (exige) el desarrollo de una relación más cercana
con los suministradores.
 Esta mejor relación facilita acordar compras aseguradas a
lo largo del año, que permitirán a los suministradores
planearse mejor y ofrecer mejores precios.
 El sistema es más flexible y permite cambios más rápidos.

23. DESVENTAJAS DEL JUST-IN-TIME
Por otra parte, el JIT no es sólo ventajas, también trae sus
inconvenientes, que incluyen los siguientes:
• El peligro de problemas, retrasos y de suspensiones por
falta de suministros, que pueden causar retrasos y
suspensiones de la línea productiva e impactar los gastos
negativamente.
• Limita la posibilidad de reducción de precios de compra si
las compras son de bajas cantidades aunque,
dependiendo de la relación con el suministrador, esta
desventaja se puede mitigar.
• Aumenta el switching cost (son los gastos de tener que
cambiar de proveedor, producto o servicio).

24. Kanban se divide en dos partes en donde kan, significa
"visual," y ban, significa "tarjeta" o "tablero") es un término
que es utilizado en el mundo de la fabricación para identificar
unas tarjetas que van unidas a los productos intermedios o
finales de una línea de producción. Las tarjetas actúan de
testigo del proceso de producción.

25. Pero el kanban es el código de barra de un producto, ya que
de esa manera identificas el producto por su tamaño, forma,
color, objeto, etc.
Kanban significa en japonés "etiqueta de instrucción". La
etiqueta Kanban contiene información que sirve como orden
de trabajo, esta es su función principal, en otras palabras es
un dispositivo de dirección automático que nos da
información acerca de que se va a producir, en que
cantidad, mediante que medios, y como transportarlo.

27. FUNCIONES DE KANBAN
Son dos las funciones principales de Kanban:
1) Control de la producción
2) Mejora de los procesos
Control de la producción: es la integración de los diferentes
procesos y el desarrollo de un sistema Justo a Tiempo, en la
cual los materiales llegaran en el tiempo y cantidad requerida
en las diferentes etapas de la fabrica y si es posible
incluyendo a los proveedores.

28. Mejora de los procesos: Facilita la mejora en las diferentes
actividades de la empresa mediante el uso de Kanban, esto
se hace mediante técnicas ingenieriles (eliminación de
desperdicio, organización del área de trabajo, reducción de
cambios de modelo, utilización de maquinaria vs. utilización
en base a demanda, manejo de multiprocesos, dispositivos
para la prevención de errores (Poka Yoke), mecanismos a
prueba de error, mantenimiento preventivo, Mantenimiento
Productivo Total (TPM), reducción de los niveles de
inventario).

29. Básicamente Kanban sirve para lo siguiente:
 Poder empezar cualquier operación estándar en cualquier
momento
 Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del área
de trabajo
 Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas ordenes
ya empezadas y prevenir el exceso de papeleo innecesario

30. TIPOS DE KANBAN
 Kanban de producción: Contiene la orden de producción
 Kanban de transporte: Utilizado cuando se traslada un
producto
 Kanban urgente: Emitido en caso de escasez de un
componente
 Kanban de emergencia: Cuando a causa de componentes
defectuoso, averías en las máquinas, trabajos especiales
o trabajo extraordinario en fin de semana se producen
circunstancias insólitas
 Kanban de proveedor: Se utiliza cuando la distancia de la
planta al proveedor es considerable, por lo que el plazo de
transporte es un término importante a tener en cuenta.

31. El TPM (Mantenimiento Productivo Total) surgió en Japón
gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant
Maintenance (JIPM) como un sistema destinado a lograr
la eliminación de las llamadas <seis grandes pérdidas>
de los equipos, con el objetivo de facilitar la implantación
de la forma de trabajo “Just in Time” o “justo a tiempo”.

33. El TPM es en la actualidad uno de los sistemas
fundamentales para lograr la eficiencia total, en base a la
cual es factible alcanzar la competitividad total.
La tendencia actual a mejorar cada vez más la
competitividad supone elevar al unísono y en un grado
máximo la eficiencia en calidad, tiempo y costo de la
producción e involucra a la empresa en el TPM
conjuntamente con el TQM.

34. Para llegar al TPM (Mantenimiento Productivo Total) hubo
que pasar por tres fases previas:
1) Mantenimiento de Reparaciones (o Reactivo)
2) Mantenimiento Preventivo
3) Mantenimiento Productivo
a) Plan de mantenimiento para toda la vida útil del
equipo;
b) Mejorar la fiabilidad y mantenibilidad.
Finalmente llegamos al TPM el cual comienza a
implementarse en Japón durante los años sesenta.

35. La aplicación del TPM garantiza a las empresas resultados
en cuanto a la mejora de la productividad de los equipos,
mejoras corporativas, mayor capacitación del personal y
transformación del puesto de trabajo.

36. ENTRE LOS OBJETIVOS PRINCIPALES Y
FUNDAMENTALES DEL TPM SE TIENEN:
 Reducción de averías en los equipos.
 Reducción del tiempo de espera y de preparación de los
equipos.
 Utilización eficaz de los equipos existentes.
 Control de la precisión de las herramientas y equipos.
 Promoción y conservación de los recursos naturales y
economía de energéticos.
 Formación y entrenamiento del personal.

37. Es una palabra japonesa que designa el alisamiento del
programa de producción por el volumen y el mix de
productos fabricados durante un tiempo dado. Permite
amortiguar las variaciones de la demanda comercial
produciendo, por pequeños lotes, varios modelos
diferentes en la misma línea de producción.

38. Con este sistema, los productos no se fabrican directamente
según las necesidades de los clientes. La cartera de pedidos
de un periodo dado esta alisada para poder fabricar cada día
la misma cantidad y el mismo mix de productos.
Optimizando la repartición de las tareas y normalizándolas,
Heijunka permite : optimizar el uso de los recursos humanos
disponibles reducir los despilfarros a través de la
normalización del trabajo.

39. OBJETIVOS DE HEIJUNKA
• La reducción de inventarios
a través de un lote muy
pequeño con producción
mezclada.
• La habilidad asociada para
adecuar cargas de trabajo en
cada proceso de producción
con cada uno y con la
capacidad total de la planta.

40. LA NECESIDAD DE HEIJUNKA
• Existen diversas razones para implementar Heijunka:
1. Nivelación del producto
 Grandes producciones del mismo producto pueden
reducir el costo de preparar pero normalmente
resultan en:
• Tiempos largos de producción
• Inventarios grandes
• Mayores oportunidades para los defectos.
• Tiempo ocioso excesivo y/o horas extras

41. 2. Nivelación de la producción
 Responder a la demanda fluctuante del cliente puede
resultar en tiempo extra o tiempo de ocio para los
trabajadores.
 Los horarios variables de producción pueden estresar a
los trabajadores = Trabajadores inconformes.

42. Cero Control de Calidad es un enfoque del Control de Calidad
desarrollado y formalizado por Shigeo Shingo, que destaca la
aplicación de las Poka Yoke.
Se basa en la premisa de que los defectos se dan porque
ocurren errores en el proceso. Por tanto, no habrán defectos
si existe la adecuada retroalimentación (inspección) y si se
toman las acciones necesarias en el lugar donde se pueden
dar errores.

43. Para ello debemos utilizar inspecciones en la fuente, auto-
chequeos y chequeos sucesivos como técnicas de
inspección.

44. La idea principal de este concepto es de interrumpir el
proceso cuando ocurre un defecto, definir la causa y
corregirla, que es el principio de Justo a Tiempo (JIT) en lo
que se refiere a la calidad.
Por ello no es necesario realizar muestreos y aplicar Control
Estadístico de la Calidad, para conseguir Cero Defectos.

45. La aplicación práctica de este enfoque se basa, por tanto,
en investigar minuciosamente la ingeniería de los productos
y los procesos, en vez de realizar campañas de motivación
con eslóganes y exhortaciones a la calidad, mostrando
abiertamente las estadísticas de los defectos.

46. El nombre de este enfoque suele generar algunas
controversias, ya que sugiere que no se controla la calidad,
cuando en realidad existe una inspección total, del 100% de
los productos y de todos los procesos, a través de los
dispositivos Poka Yoke.

47. El punto es que bajo este enfoque se busca generar procesos
"perfectos" o incapaces de generar productos defectuosos por
lo que el control de calidad, desde un punto de vista tradicional
no existe.
Durante los 60´s por Shigueo Shingo desarrolló Poka Yoke y
los sistemas de inspección en la fuente. Y para 1977 planteó
formalmente Cero Control de Calidad como una estrategia
para conseguir Cero Defectos, lo cual -a su criterio- nunca se
conseguiría con la forma en que el Control Estadístico de la
Calidad enfocaba el problema.

48. Jidohka es un término japonés utilizado para automatización
con un toque humano y ampliamente usado en el Sistema de
Producción Toyota (TPS), Manufactura Lean y Mantenimiento
Productivo Total (TPM).
El concepto es autorizar al operario de la máquina y si en
algún caso ocurre un problema en la línea de flujo, el operario
puede parar la línea de flujo.

49. El concepto de Jidohka fue desarrollado debido a muchas
razones, las más comunes son:
1. Sobreproducción de bienes
2. Tiempo desperdiciado durante la fabricación en la
máquina
3. Desperdicio de tiempo durante el traslado de material de
defectuoso de un lugar a otro
4. Desperdicio de tiempo durante el reprocesamiento de
piezas defectuosas
5. Desperdicio de inventario

50. Los beneficios más comunes obtenidos de su
implementación son:
1. Ayuda en la detección del problema en etapas
tempranas
2. Ayuda a convertirse en organización de clase mundial
3. La inteligencia humana es integrada a la maquinaria
automatizada
4. Se producen artículos libres de defectos Defect free
products are produced
5. Incrementa la mejora sustancial en la productividad de la
organización.

51. Al utilizar la filosofía Jidohka, Taiichi Ohno tuvo en mente
algunos objetivos específicos para esta herramienta. Pero
con el avance en su ámbito, los siguientes objetivos se
logran a través de su aplicación:
1. Utilización efectiva de la mano de obra
2. El artículo producido será de primera calidad
3. Menor Tiempo de entrega de productos
4. Reducción en la tasa de falla del equipo
5. Incrementar el nivel de satisfacción del cliente
6. Aumentar la calidad del producto final
7. Bajar costos (Internos, Externos y Costos de evaluación,
etc.)

52. Para Taiichi Ohno, que es su creador, el Sistema Productivo
Toyota se apoya en dos pilares: Jidoka y Just In Time. Jidohka
es una palabra japonesa que no tiene traducción al español,
aunque algunos han propuesto el término "autonomación". La
idea es que los trabajadores dispongan de los medios para
evitar que los defectos se propaguen aguas abajo del proceso
productivo, arreglando los problemas en el momento que se
producen. ¿Qué tiene esta idea de revolucionaria y qué tiene
que ver con el desarrollo de software?

53. El concepto de Jidohka es revolucionario por muchos
motivos. En primer lugar, choca frontalmente con los
esquemas de organización tayloristas anteriores, donde sólo
el jefe de planta podía detener la cadena de producción, y
donde los trabajadores eran meros peones que necesitaban
ser supervisados mediante una escalera jerárquica de
mando.

54. No se trata de establecer puntos de control por todas partes,
sino de modificar el proceso productivo para que dicho control
sea innecesario o automático, de forma que no haga falta
dedicar operarios a la inspección, y estos puedan dedicarse a
labores más productivas.
“La verdadera calidad no se controla, se fabrica”. Philip Crosby

55. Poka Yoke es un término japonés que viene a significar:
• Poka: Error no intencionado, equivocación
• Yoke: Evitar (yokeru)
Es decir, “evitar equivocaciones”. Un dispositivo poka-yoke
ayuda a evitar equivocaciones (prevenir errores). Podríamos
decir que la traducción más fiel de Poka Yoke sería “a prueba
de errores”.

56. Originalmente Shigeo Shingo (uno de los creadores del TPS)
lo bautizó como baka-yoke, que vendría a ser “a prueba de
tontos”, pero cambió el nombre a poka-yoke para evitar
susceptibilidades.
En cualquier caso, esto nos aporta un dato más: un poka-
yoke es un dispositivo “a prueba de errores” que impide la
generación de defectos o hace muy fácil su detección.

57. Este era el objetivo de Shigeo Shingo, crear sistemas
simples de asegurar la calidad en el origen, evitando
posibles causas de error tales como:
• intercambios
• olvidos
• sustituciones
• interpretaciones erróneas
• etc.

58. Un ejemplo cotidiano de poka-yoke es el de las tarjetas de
memoria: tarjetas telefónicas, SD, etc.
En este tipo de tarjetas se ha estandarizado una geometría
concreta que es aprovechada por los espacios donde debe
ser insertada, de modo que no sea posible colocarla
incorrectamente.

59. Si pasamos ahora a las operaciones de fabricación, en las
que puede haber mecanizados o ensamblajes a veces simples
pero muy repetitivos, el riesgo de cometer errores puede ser
muy alto independientemente de la complejidad de las
operaciones. Los poka-yokes ayudan a minimizar ese riesgo
con medidas generalmente sencillas.

60. El poka-yoke puede diseñarse para controlar los errores o
para advertir sobre ellos.
1- Función de control:
Sería el caso de las tarjetas. Se ha diseñado el poka-yoke
para impedir que el error se consume.
2- Función de advertencia:
En este caso el error puede llegar a producirse, pero el
dispositivo reacciona cuando va a tener lugar para advertir al
operario del riesgo.
Por ejemplo, mediante barreras fotoeléctricas, sensores de
presión, etc.

62. VENTAJAS DEL POKA-YOKE:
 Se minimiza el riesgo de cometer errores y generar defectos.
o El operario puede centrarse en operaciones que añaden
valor, en lugar de dedicar esfuerzo a comprobaciones para la
prevención de errores o a la subsanación de los mismos.
o Implantar un poka-yoke supone mejorar la calidad actuando
sobre la fuente del defecto, en lugar de sobre controles
posteriores.
 Se caracterizan por ser simples y económicos.
• El poka-yoke tiene como misión apoyar al trabajador en sus
funciones. En el caso en que el dispositivo forme parte del
funcionamiento de una máquina, es decir, que sea la máquina
la que reaccione o se sirva del dispositivo antierror,
estaremos hablando de otro concepto similar: “jidoka”
(automatización “con un toque humano”).

63. Término japonés para alarma, indicador visual o señal,
utilizado para mostrar el estado de producción, utilizando
señales de audio y visuales.
Es un despliegue de luces o señales luminosas en un tablero
que indican las condiciones de trabajo en el piso de
producción dentro del área de trabajo, el color indica el tipo de
problema o condiciones de trabajo. Andón significa ¡AYUDA!.

64. LOS COLORES USADOS SON:
-Rojo : Máquina descompuesta
-Azul : Pieza defectuosa
-Blanco : Fin de lote de producción
-Verde : Falta de Material
-Amarillo : Esperando por Set up

66. OBJETIVOS DE UN SISTEMA ANDÓN.
1.- Hacer visibles los problemas.
2.- Ayudar tanto a los trabajadores como supervisores a
permanecer en contacto directo con la realidad del gemba.
3.- Motivar al personal a resolver los problemas sobre la
marcha.

67. PORQUE ES IMPORTANTE CONTAR CON UN SISTEMA
ANDON?
Una demora puede hacer mas difícil identificar la causa del
problema y en muchos casos ya no se podrán identificar.
El mejor momento de analizar las causas de los problemas
es cuando estas están aun activas.
Encender una luz en el Sistema Andon les da a las personas
la oportunidad de explicar las causas reales tan pronto como
sucede el hecho.

68. BENEFICIOS DE CONTAR CON UN SISTEMA ANDON
• Evidencia los problemas cuando ocurren por medio de
luces y sonidos.
• Permite acciones correctivas oportunas alertando al
personal cuando ocurren las condiciones anormales.
• Ayuda los supervisores a pasar menos tiempo y esfuerzo
supervisando la situación, y más tiempo que solucionando
anormalidades.

69. • Elimina el hábito de la corrección tardía basándose en
un reporte, los operadores pueden divulgar averías
inmediatamente y las contramedidas se pueden poner en
ejecución en la fuente con evidencias aún frescas.
• Son simples y fáciles de entender

72. Textualmente se traduciría como
“Cambio de Dados en Minutos de un Digito”
O simplemente:
“Cambio Rápido de Modelo”

73. El método SMED así como el
poka yoke fueron creados por el
Dr. Shigeo shingo uno de los
expertos más reconocidos a nivel
mundial en mejora de procesos
de manufactura. (1909 – 1990)

74. PRIMERAMENTE ALGUNAS DEFINICIONES
Changeover / cambio total: El proceso completo de cambiar
una línea de producción de correr un producto a otro
diferente.
Changeover time / tiempo de cambio total: Tiempo
transcurrido entre el ultimo producto bueno que se produjo y
el primer producto bueno del nuevo modelo a velocidad
optima.

75. Setup time / Armado, montado, preparación de la(s)
maquina(s): Tiempo requerido para ajustar o cambiar
partes de la máquina para procesar el nuevo producto /
modelo.
Startup time / Tiempo de arranque: Tiempo que se necesita
para poner el proceso en la velocidad y nivel de calidad
óptimos para la producción.

76. BÁSICAMENTE LA METODOLOGÍA SMED CONSISTE
EN SEIS PASOS:
1) Observar el proceso actual de cambio de producto.
De ser posible tomar video. En base a lo observado
generar un estudio de tiempos.
2) Identificar actividades internas y externas. Donde se
entiende que una actividad interna será aquella que se
realizara o puede ser realizada con la maquina apagada.
Mientras que las externas son aquellas que se pueden
realizar fuera o lejos de la maquina cuando esta está en
funcionamiento.

77. 3) Convertir actividades internas a externas. Tornillo en
la manivela de la llave de jardín.
4) Incrementar eficiencia de las actividades internas
remanentes.
o Cambiar pernos y tornillos por abrazaderas.
o Utilizar guías.
o Minimizar o eliminar ajustes.
o Operaciones paralelas.
o Desarrollar trabajo en equipo.

78. 5) Optimizar el tiempo de Arranque.
• Minimizar o eliminar los ajustes. Si se tiene que realizar
algún ajuste hacerlo medible y repetible.
6) Incrementar la eficiencia de las actividades externas.
• Aplicar los principios de 5S.

79. APROXIMACIÓN EN 3 PASOS
1. Eliminar el tiempo externo (50%).
Gran parte del tiempo se pierde pensando en lo que hay que
hacer después o esperando a que la máquina se detenga.
Planificar las tareas reduce el tiempo (el orden de las partes,
cuando los cambios tienen lugar, que herramientas y
equipamiento es necesario, qué personas intervendrán y los
materiales de inspección necesarios). El objetivo es
transformar en un evento sistemático el proceso, no dejando
nada al azar. La idea es mover el tiempo externo a funciones
externas.

80. 2. Estudiar los métodos y practicar (25%)
El estudio de tiempos y métodos permitirá encontrar el
camino más rápido y mejor para encontrar el tiempo interno
remanente. Las tuercas y tornillos son unos de los mayores
causantes de demoras. La unificación de medidas y de
herramientas permite reducir el tiempo. Duplicar piezas
comunes para el montaje permitirá hacer operaciones de
forma externa ganando este tiempo de operaciones internas.
Para mejores y efectivos cambios de modelo se requiere de
equipos de gente.

81. 3. Eliminar los ajustes (15%)
Implica que los mejores ajustes son los que no se necesitan,
por eso se recurre a fijar las posiciones.
Se busca recrear las mismas circunstancias que la de la
última vez.
Como muchos ajustes pueden ser hechos como trabajo
externo se requiere fijar las herramientas.
Los ajustes precisan espacio para acomodar los
diferentes tipos de matrices, troqueles, punzones o
utillajes por lo que requiere espacios estándar.

82. KAIZEN Y MEJORAMIENTO CONTINUO
La palabra Kaizen proviene de la unión de dos vocablos
japoneses:
KAIZEN
KAI ZEN (cambio
(cambio) (mejorar) para
mejorar)
Kaizen significa "El mejoramiento en marcha que involucra a
todos –alta administración, gerentes y trabajadores“

83. FILOSOFÍA KAIZEN
• La filosofía de Kaizen supone que nuestra forma de vida
–sea nuestra vida de trabajo, vida social o vida de
familia- la cual merece ser mejorada de manera
constante.

84. KAIZEN EMPRESARIAL
Mejorar los estándares (llámense niveles de calidad, costos,
productividad, tiempos de espera) significa establecer
estándares más altos. Una vez hecho esto, el trabajo de
mantenimiento por la administración consiste en procurar que se
observen los nuevos estándares. El mejoramiento duradero sólo
se logra cuando la gente trabaja para estándares más altos.
El punto de partida para el mejoramiento es reconocer la
necesidad. Si no se reconoce ningún problema, tampoco se
reconoce la necesidad de mejoramiento. La complacencia es el
archí enemigo de Kaizen.

85. CARACTERÍSTICAS DEL KAIZEN
• Trata de involucrar a los empleados a través de las
sugerencias. El objetivo es que lo trabajadores utilicen tanto
sus cerebros como sus manos.
• Cada uno de nosotros tiene sólo una parte de la información
o la experiencia necesaria para cumplir con su tarea. Dado
este hecho, cada vez tiene más importancia la red de trabajo.
La inteligencia social tiene una importancia inmensa para
triunfar en un mundo donde el trabajo se hace en equipo.

86. • Genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los
procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan
resultados mejorados.
• Kaizen no requiere necesariamente de técnicas
sofisticadas o tecnologías avanzadas. Para implantarlo sólo
se necesitan técnicas sencillas como las siete herramientas
del control de calidad.
• La resolución de problemas apunta a la causa-raíz y no a
los síntomas o causas mas visibles.

87. KAISEN Y JUSTO A TIEMPO (JIT)
El tiempo es uno de los recursos más escasos
dentro de cualquier organización y, a pesar de
ello, uno de los que se desperdician con más
frecuencia. Solamente ejerciendo control sobre
este recurso valioso se pueden poner en
marcha las otras tareas administrativas y
prestarles el grado de atención que merecen.
El tiempo es el único activo irrecuperable que
es común a todas las empresas
independientemente de su tamaño. Es el
recurso más crítico y valioso de cualquier
empresa.

88. CARACTERÍSTICAS
Es una filosofía industrial, que considera la reducción o
eliminación de todo lo que implique desperdicio en las
actividades de compras, fabricación, distribución y apoyo a
la fabricación (actividades de oficina) en un negocio:
• Cero inventarios
• Cero demoras (retrasos)
• No reproceso
• Control efectivo de procesos

89. CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD
El Control Total de Calidad (CTC) es uno de los
componentes fundamentales del Kaizen y está centrado en
el mejoramiento del desempeño administrativo en todos los
niveles:
• Aseguramiento de la calidad
• Reducción de costos
• Cumplir con las cuotas de producción
• Cumplir con los programas de entrega
• Seguridad
• Desarrollo de nuevos productos
• Mejoramiento de la productividad
• Administración del proveedor

90. PRINCIPALES SISTEMAS KAIZEN
Los siguientes son los principales sistemas que debe
establecerse apropiadamente, con el fin de lograr el éxito de
una estrategia Kaizen.
Control de calidad total / Gestión de Calidad Total
Un sistema de producción justo a tiempo
Mantenimiento productivo total
Despliegue de políticas
Un sistema de sugerencias
Actividades de grupos pequeños