Manejo del proceso administrativo 1

PLANTEL: JUCHITAN CLAVE: 243
COLEGIO NACIONAL DE EDUCACION PROFESIONAL TECNICA
SECRETARIA DE EDUCACIÓN PUBLICA
ALUMNO:
Pablo Alberto Sánchez Santiago
GRUPO:506
ESPECIALIDAD:
P.T.B. Informática
MATERIA:
“Manejo del Proceso Administrativo ”
TEMA: apuntes
unidad II aplica la fase dinámica u operativa del proceso
administrativo.
DOCENTE:
Lic. María Elena López Ordaz
Juchitán Oax. noviembre del 2014

Unidad I: Aplica la fase mecánica o estructural del proceso administrativo.
Propósito de la unidad: Aplicará las etapas de la planeación y organización a una
empresa, mediante fijar los objetivos, elegir los cursos de acción, la determinación
de jerarquías y funciones de cada una de las tareas y elaboración de un esquema,
para determinar el elemento riesgo y minimizarlo.
Resultado de aprendizaje: 1.1 realiza la planeación de acuerdo con las
necesidades específicas de las organizaciones y con los elementos establecidos
aplicando sus etapas.
1.1.1 Elabora un proyecto de empresa ficticia, o que investigue en vista de campo,
definiendo los elementos de la etapa de planeación:
 Misión
La misión de una organización es la razón de su existencia. Es la finalidad o
motivo de creación de la empresa, y a la que debe servir. La definición de la
misión organizacional debe responder a tres preguntas básicas: ¿quiénes
somos?, ¿Qué hacemos?, ¿por qué hacemos lo que hacemos? En el fondo,
la misión incluye los objetivos esenciales del negocio y se enfoca
generalmente hacia fuera de la empresa, es decir, hacia la atención de las
demandas de la sociedad, del mercado o del cliente. Es importante conocer
la misión y los objetivos esenciales, pues si el administrador no sabe por qué
existe LA EMPRESA, ni hacia dónde quiere ir, jamás sabrá decir cuál es el
mejor camino que se debe seguir.
 Visión
La Visión es la imagen que la empresa tiene respecto de si misma y de su
futuro. Es el acto de verse en el tiempo y el espacio.
Muchas EMPRESAS colocan la visión como el proyecto de lo que quieren
ser dentro de cierto plazo y el camino futuro que pretenden seguir para
lograrlo.
 Filosofía
Se llama filosofía de la empresa (a veces se emplea el término cultura,
aunque para muchos autores la cultura es un concepto más amplio que la
filosofía) al conjunto de pautas que rigen el comportamiento de accionistas,
directivos y empleados de una empresa. También se puede definir como el
conjunto de valores que prevalecen en ella. Los libros dicen que la
filosofía/cultura es estable en el tiempo. Incluso citan ejemplos de empresas
muy antiguas y que han mantenido sus decálogos fundacionales a lo largo
de toda su historia. Todos sabéis que esto no es enteramente cierto y es fácil
de comprobar. Seguro que tenéis conocidos o familiares que os pueden decir
cómo cambió Sea (antes y después de los alemanes), o IBM, o Telefónica,
por no hablar de cualquiera de las empresas absorbidas o fusionadas en los
últimos años (en los bancos hay muchos ejemplos). Veremos seguro
cambios culturales profundos en Iberia (tras su fusión con Bristish Airways,

IAG), y aún más profundo en las Cajas fusionadas, convertidas en bancos y
eventualmente absorbidas.
 Objetivo
Son los fines esenciales o directrices que definen la razón de ser, naturaleza
y carácter de cualquier grupo social.
Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue
en forma permanente o semipermanente un grupo social.
Los propósitos proporcionan las pautas para el diseño de un plan estratégico.
Se expresan genéricamente y su determinación es una función reservada a
los altos funcionarios de la empresa; se establecen en forma paralela al inicio
de la misma y no indican una limitante de duración en el futuro.
La mayoría de los propósitos tienden a existir durante todo el ciclo de vida de
la empresa, sin embargo, algunos pueden sufrir modificaciones o
alteraciones debido a los retos cambiantes que implica la operación de
cualquier grupo social. Toda organización debe establecer los propósitos
como base para la formulación de un plan.
Las siguientes cuatro características son las que diferencian a los propósitos
de los objetivos
1.- Son básicos o trascendentales porque constituyen el fundamento de los
demás elementos.
2.- Genéricos o cualitativos, porque no se expresan en términos numéricos.
3.- Permanentes, porque permanecen vigentes durante el periodo de vida
de la organización.
4.- Semipermanentes, porque pueden abarcar un periodo determinando.
 Estrategias
Son cursos de acción general o alternativas, que muestran la dirección y el
empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las
condiciones más ventajosas.
Al establecer estrategias es conveniente seguir 3 etapas:
1. - Determinación de los cursos de acción o alternativas: Consiste en
buscar el mayor número de alternativas para lograr cada uno de los objetivos.
2. - Evaluación: Analizar y evaluar cada una de las alternativas, tomando
en consideración las ventajas y desventajas de cada una de ellas,
auxiliándose de la investigación y de algunas técnicas como investigación de
operaciones, árboles de decisión, etc.
3. - Selección de alternativas: Considerar las alternativas más idóneas
en cuanto a factibilidad y ventajas, seleccionando aquellas que permiten
lograr con mayor eficiencia y eficacia los objetivos de la empresa.
 Procedimientos
Establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades que deben
seguirse en la realización de un trabajo repetitivo.
El procedimiento determina el orden en que debe realizarse un conjunto de
actividades; no indica la manera en que deben realizarse, pues de eso se
encargan los métodos, mismos que van implícitos en el procedimiento.

Importancia
Los procedimientos son fundamentales para planear adecuadamente, dado
que:
& Determinan el orden lógico que deben seguir las actividades.
& Promueven la eficiencia y especialización.
& Delimitan responsabilidades, evitan duplicidades.
& Determinan cómo deben ejecutarse las actividades, y también
cuándo y quién debe realizarlas.
& Son aplicables en actividades que se presentan repetitivamente.
 Programas
Es un esquema en donde se establece la secuencia de actividades
específicas que habrán de realizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo
requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos
involucrados en su consecución.
Cada programa tiene una estructura propia y puede ser un fin en sí mismo,
o bien, puede ser parte de una serie de actividades dentro de un programa
más general.
La elaboración técnica de un programa debe apegarse al siguiente
procedimiento.
1. Identificar y determinar las actividades comprendidas.
2. Ordenar cronológicamente la realización de las actividades.
3. Interrelacionar las actividades, es decir, determinar qué actividad debe
realizarse antes de otra, que actividades se dan simultáneamente y, por
último, qué actividades deben efectuarse posteriormente.
4. Asignar a cada actividad la unidad de tiempo de su duración, así como
los recursos necesarios.
 Políticas
Son guías para orientar la acción; son criterios, lineamientos generales a
observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y
otra vez dentro de una organización.
Importancia:
Las políticas son imprescindibles para el éxito del plan, dado que:
 Facilitan la delegación de autoridades.
 Motivan y estimulan al personal, al dejar a su libre arbitrio ciertas decisiones.
 Evitan pérdidas de tiempo a los superiores, al minimizar las consultas
innecesarias que pueden hacer sus subordinados.
 Indican al personal cómo debe actuar en sus operaciones.
 Facilitan
 la inducción de nuevo personal.

 Presupuesto
Es un plan de acción financiera para un programa que cubre un periodo
definido.
Es una proyección a futuro de lo que se va a necesitar en términos
monetarios en un periodo establecido.
Son un medio de control, que comprende un programa financiero estimado
para las operaciones de un periodo futuro.
Es un esquema escrito de todas o algunas de las fases de actividad de la
empresa expresado en términos económicos (monetarios), junto con la
comprobación subsiguiente de las realizaciones de dicho plan.
A. Definición de los elementos que integran el marco conceptual de la
administración.
 Definición de diversos autores:
 Henri Fayol
“La administración es un proceso que consiste en prever, organizar, dirigir, coordinar y
controlar”. Fayol Henry, Administración industrial y general, Buenos Aires 1980.
 Harold Koontz
Define la administración como: el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que
las personas, trabajando en grupos, alcancen con eficiencia metas seleccionadas.
 George R. Terry
George R. Terry nos dice su concepto de administración como:
“La administración consiste en lograr que se hagan las cosas
mediante otras personas.”
 Agustín Reyes Ponce
Es una función que se realiza bajo el mando de otra persona.
 José Antonio Fernández Arena
Define a la Administración como: Ciencia social que persigue la satisfacción de
objetivos institucionales, por medio de un mecanismo de operación y a través del
esfuerzo humano.
 Francisco Laris Casillas
Este autor nos explica que la administración desde su etapa práctica, la utilización
de conceptos administrativos básicamente en lo relativo a la organización. Y pone
como ejemplo de organización efectiva y de administración.
El proceso administrativo es la administración en marcha. Pues no cabe concebir la
administración si no es en movimiento constante.

 David R. Hampton
La perspectiva tradicional de la administración ve en ella un conjunto común de
procesos que, cuando se efectúan debidamente, favorecen la eficacia y eficiencia
organizacionales. Los procesos básicos son planeación, organización dirección y
control.
 James A. F. Stoner
Administración de Recursos Humanos
“Es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar los esfuerzos delos
miembros de la organización y de aplicar los demás recursos de ella para alcanzar
las metas establecidas”. James A. F. Stoner y Charles Wankel.
La labor fundamental de todo administrador, de todo gerente, es crear un ambiente
en el cual los empleados puedan lograr metas de grupo en el menor tiempo. Como
gerentes, todos estamos buscando mantener un medio ambiente adecuado que
permita una acción eficaz de grupo para obtener los resultados deseados y alcanzar
las metas establecidas.
 Stephen P. Robins
Define a la Administración de la siguiente manera: Es el proceso de realizar
actividades y terminarlas eficientemente con y a través de otras personas.
 Recursos
Un recurso es una fuente o suministro del cual se produce un
beneficio. Normalmente, los recursos son materiales u otros activos que son
transformados para producir beneficio y en el proceso pueden ser consumidos o no
estar más disponibles. Desde una perspectiva humana, un recurso natural es
cualquier elemento obtenido del medio ambiente para satisfacer las necesidades y
los deseos humanos.
 Humanos
Se denomina recursos humanos al trabajo que aporta el conjunto de los empleados
o colaboradores de una organización. Pero lo más frecuente es llamar así
al sistema o proceso de gestión que se ocupa de seleccionar, contratar, formar,
emplear y retener al personal de la organización. Estas tareas las puede
desempeñar una persona o departamento en concreto junto a los directivos de la
organización.
Se denomina recursos humanos a las personas con las que una organización (con
o sin fines de lucro, y de cualquier tipo de asociación) cuenta para desarrollar y
ejecutar de manera correcta las acciones, actividades, labores y tareas que deben
realizarse y que han sido solicitadas a dichas personas.
Las personas son la parte fundamental de una organización, y junto con los recursos
materiales y económicos conforman el “todo” que dicha organización necesita.

 Financieros
Los recursos financieros son el efectivo y el conjunto de activos financieros que
tienen un grado de liquidez. Es decir, que los recursos financieros pueden estar
compuestos por:
- Dinero en efectivo
- Préstamos a terceros
- Depósitos en entidades financieras
- Tenencias de bonos y acciones
- Tenencias de divisas
Las fuentes de recursos financieros de las organizaciones pueden ser varias, entre
las cuales podemos mencionar:
- La principal actividad de la organización: la venta de los productos o servicios que
provee la organización al mercado provee de un flujo de efectivo a la organización.
Los clientes entregan dinero a cambio de un producto o servicio.
 Materiales
Los recursos materiales, en definitiva, son los medios físicos y concretos que
ayudan a conseguir algún objetivo. El concepto es habitual en el ámbito de
las empresas y de los gobiernos.
Por ejemplo: “Tenemos grandes profesionales en este hospital, pero nos faltan
recursos materiales”, “La compañía ha realizado una gran inversión para renovar
los recursos materiales”, “Cuando los recursos materiales son escasos, hay que
agudizar el ingenio y redoblar los esfuerzos”
 Técnicos
Los recursos materiales, en definitiva, son los medios físicos y concretos que
ayudan a conseguir algún objetivo. El concepto es habitual en el ámbito de
las empresas y de los gobiernos.
Por ejemplo: “Tenemos grandes profesionales en este hospital, pero nos faltan
recursos materiales”, “La compañía ha realizado una gran inversión para renovar
los recursos materiales”, “Cuando los recursos materiales son escasos, hay que
agudizar el ingenio y redoblar los esfuerzos”
 Objetivos
Un objetivo administrativo es la meta que se persigue, que prescribe un ámbito
definido y sugiere la dirección a los esfuerzos de planeación de un gerente. Esta
definición incluye 4 conceptos, desde el punto de vista del gerente son:

1. META es la mira que va a perseguirse y deber ser identificada en términos claros
y precisos. No se habrá de confundir una meta con el área general de actividades
deseadas, el hacerlo así pone en énfasis en los medios, no en la mira.
2. ÁMBITO de la meta que se persigue está incluida en la declaración de los límites
o restricciones prescritos que deberán observarse. Así mismo un objetivo connota
un carácter definitivo.
3. Los propósitos declarados en términos vagos o de doble significado tienen poco
o ningún valor administrativo porque están sujetos a varias interpretaciones y con
frecuencia el resultado es confusión y disturbio.
4. La dirección está indicada por el objetivo. Muestra los resultados que deben
buscarse y aparta esos resultados de los muchos objetivos posibles que de otra
forma podrían buscarse. Esta dirección proporciona los cimientos para los planes
estratégicos apropiados que deben formularse para alcanzar los objetivos.
 Funciones
Actividad particular que realiza una persona o una cosa dentro de un sistema de
elementos, personas, relaciones, etc., con un fin determinado.
"no tiene claro cuáles son sus funciones en la empresa; la función de la escuela es
enseñar; los partidos políticos desempeñan unas funciones básicas para la
actividad política dentro de un sistema democrático; la cámara tiene la función zoom
motorizada; la función didáctica de la novela doméstica es objeto de debate entre
críticos literarios"
 Importancia y fundamentos de la administración moderna
La administración es un órgano social específicamente encargado de hacer que los
recursos sean productivos, refleja el espíritu esencial de la era moderna, es
indispensable.
La administración busca el logro de objetivos a través de las personas, mediante
técnicas dentro de una organización. Comprende a toda organización y es fuerza
vital que enlaza todos los demás subsistemas.
Dentro de la administración encontramos:
· Coordinación de recursos humanos, materiales y financieros para el logro
efectivo y eficiente de los objetivos organizacionales.
· Relación de la organización con su ambiente externo y respuestas a las
necesidades de la sociedad.

· Desempeño de ciertas funciones específicas como determinar objetivos,
planear, asignar recursos, instrumentar, etc.
· Desempeño de varios roles interpersonales, de información y decisión.
Para el proceso de toma de decisiones el flujo de información es esencial. Dicho
proceso implica el conocimiento de pasado, estimaciones a futuro y la
retroalimentación periódica relacionada con la actividad actual. La tarea de la
administración es instrumentar este sistema de información-decisión para coordinar
los esfuerzos y mantener un equilibrio dinámico.
 Universalidad del proceso administrativo
El proceso administrativo tiene aplicación universal. Esto es de importancia: significa
que las funciones fundamentales de planear, organizar, dirección y control son
básicas y están desempeñadas por el gerente, sin importar el tipo de empresa, la
actividad principal o el nivel en el cual trabaja el gerente. El proceso administrativo
representa la tela común de los gerentes y facilita el estudio de la administración.
Es universalmente hallada dondequiera que las personas trabajen juntas para lograr
objetivos comunes.
 Ventajas del proceso administrativo
Se ofrece un marco de trabajo conceptual.
Proporciona fundamentos para el estudio de la administración promoviendo el
entendimiento de lo que es la administración.
Son factibles de las contribuciones de otras escuelas administrativas ya que puede
usarse lo mejor del pensamiento contemporáneo administrativo.
Se obtiene flexibilidad, si bien es aplicable a una variedad de situaciones, se da al
usuario el margen necesario para adaptarlo a un conjunto particular de situaciones.
Se reconoce flexibilidad y arte de la administración y se fomenta la mejor manera
de utilizarlo en una forma práctica.
Se proporciona una genuina ayuda a los practicantes de la administración. El patrón
del proceso hace que el gerente analice y entienda el problema y lo lleve a
determinar los objetivos y los medios para alcanzarlos.
Los principios de la administración están derivados, refinados y aplicados y sirven
como directrices necesarias para una útil investigación administrativa.

B. Definición y clasificación de empresas
 Definición
Es una unidad productiva dedicada y organizada para la explotación de una
actividad económica.
 Por su actividad o giro.
 Industriales
Transforma la materia prima en un producto terminado.
Ejemplo: Acerías Paz del Río, Ingenio Risaralda
 Comerciales
Desarrolla la venta de los productos terminados en la fábrica.
Ejemplo: Cadenas de almacenes Ley, La 14, Carrefour etc.
 Servicios
Son todas aquellas que realizan una actividad comercial, productiva y prestadora
de servicios con fines de lucro.
Así tenemos empresas que prestan servicios a la comunidad con el fin de recuperar
dineros, como Agua, Luz, Gas.
 Por el origen de su capital
 Públicas
Su capital proviene del Estado o Gobierno. Ejemplo: Alcaldía de Pereira,
Gobernación de Risaralda.
 Privadas
Son aquellas en que el capital proviene de particulares.
Ejemplo: Sociedades comerciales.
 Por su tamaño
 Micro
Su capital, número de trabajadores y sus ingresos solo se establecen en cuantías
muy personales, el número de trabajadores no excede de 10 (trabajadores y
empleados)
 Pequeñas
Su capital, número de trabajadores y sus ingresos son muy reducidos, el número de
trabajadores no excede de 20 personas.
 Medianas
Su capital, el número de trabajadores y el volumen de ingresos son limitados y muy
regulares, número de trabajadores superior a 20 personas e inferior a 100.

 Grandes
Su constitución se soporta en grandes cantidades de capital, un gran número de
trabajadores y el volumen de ingresos al año, su número de trabajadores excede a
100 personas. Ejemplo: Comestibles La Rosa, Gino Pascalio, etc.).
C. Planeación en una empresa
 Definición
“La planeación es una función técnica administrativa dinámica considerada como
uno de los mejores métodos para preparar a una organización para los cambios que
ocurren en el ambiente. Para que esta sea efectiva, tiene que ser sistemática y estar
proyectada al futuro.”
 Tipos de planeación
 Estratégica
La planeación estratégica es un proceso que sienta las bases de una actuación
integrada a largo plazo, establece un sistema continuo de toma de decisiones,
identifica cursos de acción específicos, formula indicadores de seguimiento sobre
los resultados e involucra a los agentes sociales y económicos locales a lo largo de
todo el proceso. Los administradores consideran a la organización una unidad total
y se preguntan a sí mismo qué debe hacerse a largo plazo para lograr las metas
organizacionales.
Como tendencia general en la planeación actual se encuentra la planeación
estratégica. Este tipo de planeación contiene elementos que pudiesen hacer que se
considere de ella un método; considerando que éste se refiere tanto al enfoque de
la dirección, como al proceso.
Otro aspecto importante es que considera que un plan debe operación (elemento
fundamental para hacer funcionar un plan) y además hace énfasis en la efectividad
del mismo (finalidad de todo plan).
Según George A. Steiner, la planeación estratégica no puede estar separada de
funciones administrativas como: la organización, dirección, motivación y control.
Además, este tipo de planeación está proyectada al logro de los objetivos
institucionales de la empresa y tienen como finalidad básica el establecimiento de
guías generales de acción de la misma.
Este tipo de planeación se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre
los objetivos de una organización, sobre los recursos que serán utilizados, y las
políticas generales que orientarán la adquisición y administración de tales recursos,
considerando a la empresa como una entidad total.
Otro elemento fundamental dentro de la planeación estratégica es que su parámetro
principal es la efectividad.

 Táctica
Parte de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y se refiere a las
cuestiones concernientes a cada una de las principales áreas de actividad de las
empresas y al empleo más efectivo de los recursos que se han aplicado para el
logro de los objetivos específicos.
 Operativa
La planeación operativa se refiere básicamente a la asignación previa de las tareas
específicas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de
operaciones. Las características más sobresalientes de la planeación operacional
son: se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y
táctica; es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerárquico; trata con
actividades normalmente programables; sigue procedimientos y reglas definidas
con toda precisión; cubre períodos reducidos; su parámetro principal es la eficiencia.
 Etapas
 Misión
Es la finalidad o motivo de creación de la empresa, y a la que debe servir. La
definición de la misión organizacional debe responder a tres preguntas básicas:
¿quiénes somos?, ¿Qué hacemos?, ¿por qué hacemos lo que hacemos? En el
fondo, la misión incluye los objetivos esenciales del negocio y se enfoca
generalmente hacia fuera de la empresa, es decir, hacia la atención de las
demandas de la sociedad, del mercado o del cliente. Es importante conocer la
misión y los objetivos esenciales, pues si el administrador no sabe por qué existe
LA EMPRESA, ni hacia dónde quiere ir, jamás sabrá decir cuál es el mejor camino
que se debe seguir.
 Visión
La Visión es la imagen que la empresa tiene respecto de si misma y de su futuro.
Es el acto de verse en el tiempo y el espacio.
Muchas EMPRESAS colocan la visión como el proyecto de lo que quieren ser dentro
de cierto plazo y el camino futuro que pretenden seguir para lograrlo.
 Filosofía
Se llama filosofía de la empresa (a veces se emplea el término cultura, aunque para
muchos autores la cultura es un concepto más amplio que la filosofía) al conjunto
de pautas que rigen el comportamiento de accionistas, directivos y empleados de
una empresa. También se puede definir como el conjunto de valores que prevalecen
en ella. Los libros dicen que la filosofía/cultura es estable en el tiempo. Incluso citan
ejemplos de empresas muy antiguas y que han mantenido sus decálogos
fundacionales a lo largo de toda su historia. Todos sabéis que esto no es
enteramente cierto y es fácil de comprobar. Seguro que tenéis conocidos o
familiares que os pueden decir cómo cambió Sea (antes y después de los
alemanes), o IBM, o Telefónica, por no hablar de cualquiera de las empresas

absorbidas o fusionadas en los últimos años (en los bancos hay muchos ejemplos).
Veremos seguro cambios culturales profundos en Iberia (tras su fusión con Bristish
Airways, IAG), y aún más profundo en las Cajas fusionadas, convertidas en bancos
y eventualmente absorbidas.
 Objetivos
Son los fines esenciales o directrices que definen la razón de ser, naturaleza y
carácter de cualquier grupo social.
Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en
forma permanente o semipermanente un grupo social.
Los propósitos proporcionan las pautas para el diseño de un plan estratégico. Se
expresan genéricamente y su determinación es una función reservada a los altos
funcionarios de la empresa; se establecen en forma paralela al inicio de la misma y
no indican una limitante de duración en el futuro.
La mayoría de los propósitos tienden a existir durante todo el ciclo de vida de la
empresa, sin embargo, algunos pueden sufrir modificaciones o alteraciones debido
a los retos cambiantes que implica la operación de cualquier grupo social. Toda
organización debe establecer los propósitos como base para la formulación de un
plan.
Las siguientes cuatro características son las que diferencian a los propósitos de los
objetivos
1.- Son básicos o trascendentales porque constituyen el fundamento de los demás
elementos.
2.- Genéricos o cualitativos, porque no se expresan en términos numéricos.
3.- Permanentes, porque permanecen vigentes durante el periodo de vida de la
organización.
4.- Semipermanentes, porque pueden abarcar un periodo determinando.
 Estratégicas
Son cursos de acción general o alternativas, que muestran la dirección y el empleo
general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones
más ventajosas.
Al establecer estrategias es conveniente seguir 3 etapas:
- Determinación de los cursos de acción o alternativas: Consiste en buscar el mayor
número de alternativas para lograr cada uno de los objetivos.
- Evaluación: Analizar y evaluar cada una de las alternativas, tomando en
consideración las ventajas y desventajas de cada una de ellas, auxiliándose de la
investigación y de algunas técnicas como investigación de operaciones, árboles de
decisión, etc.

- Selección de alternativas: Considerar las alternativas más idóneas en cuanto a
factibilidad y ventajas, seleccionando aquellas que permiten lograr con mayor
eficiencia y eficacia los objetivos de la empresa.
 Procedimientos
Establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades que deben seguirse
en la realización de un trabajo repetitivo.
El procedimiento determina el orden en que debe realizarse un conjunto de
actividades; no indica la manera en que deben realizarse, pues de eso se encargan
los métodos, mismos que van implícitos en el procedimiento.
Importancia
Los procedimientos son fundamentales para planear adecuadamente, dado que:
& Determinan el orden lógico que deben seguir las actividades.
& Promueven la eficiencia y especialización.
& Delimitan responsabilidades, evitan duplicidades.
& Determinan cómo deben ejecutarse las actividades, y también cuándo y quién
debe realizarlas.
& Son aplicables en actividades que se presentan repetitivamente.
 Programas
Es un esquema en donde se establece la secuencia de actividades específicas que
habrán de realizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido para efectuar
cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecución.
Cada programa tiene una estructura propia y puede ser un fin en sí mismo, o bien,
puede ser parte de una serie de actividades dentro de un programa más general.
La elaboración técnica de un programa debe apegarse al siguiente procedimiento.
Identificar y determinar las actividades comprendidas.
Ordenar cronológicamente la realización de las actividades.
Interrelacionar las actividades, es decir, determinar qué actividad debe realizarse
antes de otra, que actividades se dan simultáneamente y, por último, qué
actividades deben efectuarse posteriormente.
Asignar a cada actividad la unidad de tiempo de su duración, así como los recursos
necesarios.

 Políticas
Son guías para orientar la acción; son criterios, lineamientos generales a observar
en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de
una organización.
Importancia:
Las políticas son imprescindibles para el éxito del plan, dado que:
Facilitan la delegación de autoridades.
Motivan y estimulan al personal, al dejar a su libre arbitrio ciertas decisiones.
Evitan pérdidas de tiempo a los superiores, al minimizar las consultas innecesarias
que pueden hacer sus subordinados.
Indican al personal cómo debe actuar en sus operaciones.
Facilitan la inducción del nuevo personal.
 Presupuestos
Es un plan de acción financiera para un programa que cubre un periodo definido.
Es una proyección a futuro de lo que se va a necesitar en términos monetarios en
un periodo establecido.
Son un medio de control, que comprende un programa financiero estimado para las
operaciones de un periodo futuro.
Es un esquema escrito de todas o algunas de las fases de actividad de la empresa
expresado en términos económicos (monetarios), junto con la comprobación
subsiguiente de las realizaciones de dicho plan.

Resultado de aprendizaje: 1.2 Organiza de acuerdo con los diferentes tipos de
estructura y los principios aplicables.
1.2.1 Elabora un organigrama que represente la estructura de la empresa ficticia o
para la cual se desarrolló el proyecto, el cual deberá contener:
 Funciones de cada uno de los puestos señalados en el organigrama.
A. Identificación de las características de proceso de organización.
 Concepto de organización
Es el establecimiento de roles, relaciones, autoridades y responsabilidades, con el
objetivo de operar con la eficiencia y eficacia requeridas para alcanzar los objetivos.
Lo que se espere de un proceso de organización es disponer de una estructura
organizativa a través de la cual los individuos cooperan sistemáticamente para el
logro de objetivos comunes.

 Elementos de la organización
Para que una organización sea considerada como tal, debe contar con los
siguientes elementos:
 Grupo humano.
 Recursos.
 Fines y objetivos por alcanzar.
Estos elementos, se deben combinar y relacionar dinámicamente con
características que los diferencian o identifican como organizaciones, de tal manera
que si no coexisten no se trata de una organización, ellos son:
 La división del trabajo.
 El proceso de dirección.
 La posibilidad de remoción y sustitución del recurso humano.
Los elementos mencionados interactúan entre sí en una red que constituye un
sistema, es decir: "un conjunto de relaciones, en un marco pertinente, para lograr
propósitos determinados".
 Organización formal
Es la organización basada en una división del trabajo racional, en la diferenciación
e integración de los participantes de acuerdo con algún criterio establecido por
aquellos que manejan el proceso decisorio. Es la organización planeada; la que está
en el papel.
Es generalmente aprobada por la dirección y comunicada a todos a través de
manuales de organización, de descripción de cargos, de organigramas, de reglas y
procedimientos, etc.
En otros términos, es la organización formalmente oficializada.
 Lineal
Constituye la forma estructural más simple y antigua, pues tiene su origen en la
organización de los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica de los
tiempos medievales. El nombre organización lineal significa que existen líneas
directas y únicas de autoridad y responsabilidad entre superior y subordinados. De
ahí su formato piramidal. Cada gerente recibe y transmite todo lo que pasa en su
área de competencia, pues las líneas de comunicación son estrictamente
establecidas. Es una forma de organización típica de pequeñas empresas o de
etapas iniciales de las organizaciones

 Funcional
Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio
de la especialización de las funciones. Muchas organizaciones de la antigüedad
utilizaban el principio funcional para la diferenciación de actividades o funciones. El
principio funcional separa, distingue y especializa: Es el germen del staff
 Por comités
Reciben una variedad de denominaciones: comités, juntas, consejos, grupos de
trabajo, etc. No existe uniformidad de criterios al respecto de su naturaleza y
contenido. Algunos comités desempeñan funciones administrativas, otros,
funciones técnicas; otros estudian problemas y otros sólo dan recomendaciones. La
autoridad que se da a los comités es tan variada que reina bastante confusión sobre
su naturaleza
 Organización informal
Es la organización que emerge espontánea y naturalmente entre las personas que
ocupan posiciones en la organización formal y a partir de las relaciones que
establecen entre sí como ocupantes de cargos.
Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento
de grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro
documento formal.
La organización informal se constituye de interacciones y relaciones sociales
entre las personas situadas en ciertas posiciones de la organización formal.
Surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la organización
formal para el desempeño de los cargos.
La organización informal comprende todos aquellos aspectos del sistema que no
han sido planeados, pero que surgen espontáneamente en las actividades de los
participantes, por tanto, para funciones innovadoras no previstas por la organización
formal.
 Características del proceso de organización
 División del trabajo
Es la separación y delimitación de las actividades, con el fin de realizar una función
con la mayor precisión, eficiencia y el mínimo de esfuerzo, dando lugar a la
especialización y perfeccionamiento en el trabajo.
 Especialización
El trabajo de una persona debe limitarse hasta donde sea posible, a la ejecución de
una sola actividad; mientras más específico y menor campo de acción tenga
un individuo, mayor será su eficiencia y destreza.

 Jerarquía
Es la disposición de las funciones de una organización por orden de rango, grado o
importancia, agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que
posean, independientemente de la función que realicen.
La jerarquización implica la definición de la estructura de la empresa por medio del
establecimiento de centros de autoridad que se relacionen entre sí con precisión.
 Distribución de autoridad y de responsabilidad
Dentro de una organización, es importante entender, reconocer y saber cada uno
de los lineamientos que se vamos a representar, es el paso primordial para poder
conformar un excelente trabajo en equipo, es por esta razón que debemos saber
perfectamente cómo manejar tanto la autoridad como la responsabilidad.
Autoridad
Es el derecho o capacidad de mandar, de hacerse obedecer, de tomar decisiones
que afectan otros.
Responsabilidad
Es la obligación de la persona de llevar a efecto las tareas que le han sido
asignadas.
Ha de existir cierta relación entre la responsabilidad de las personas y la autoridad
a las que se les confiere.
No podemos exigir a un trabajador que se responsabilice de ciertas actividades que
requieren el ejercicio de la autoridad si no lo dotamos con el grado de autoridad
necesario para ello.
Al conjunto de relaciones de autoridad que se establecen en los departamentos se
denomina Cadena de Mando, por ejemplo, el presidente de una empresa ejerce
autoridad sobre el vicepresidente de recursos humanos, que a su vez dirige las
tareas del técnico de formación, que a su vez supervisa el trabajo de la secretaria
del departamento de formación.
La Delegación de Autoridad consiste en asignar una tarea a un subordinado,
confiere libertad y autoridad para desempeñarla y controlarle para comprobar si
ejecuta si la ejecuta en forma adecuada.
La gestión eficaz de una organización incluye, necesariamente, una efectiva
delegación de autoridad, aunque en muchas ocasiones esto represente una gran
dificultad para los directivos de muchas empresas.

B. Aplicación de los principios de organización.
 Especialización del trabajo
Como consecuencia de la división de trabajo, cada órgano o cargo pasa a tener
funciones específicas y especializadas. La especialización del trabajo propuesta por
la administración científica constituye una manera de incrementar la eficiencia es
disminuir los costos de producción. Simplificando las tareas, atribuyéndole a cada
puesto de trabajo tareas simples y respectivas que requieren poca experiencia del
ejecutor y escasos conocimientos previos, se reducen los periodos de aprendizaje,
se facilitan las sustituciones de unos individuos por otros, permite mejorar en los
métodos de incentivación de trabajo y, delicadamente, se aumenta el rendimiento
de la producción. La separación del planteamiento y de la organización del trabajo,
como también la separación del control y la ejecución, propuesta por Taylor, son
corolarios de este principio.
 Departamentalización
La departamentalización se logra mediante una división orgánica que permite a la
empresa desempeñar con eficiencia sus diversas actividades. Es la división y el
agrupamiento de las funciones y actividades en unidades específicas, con base en
su similitud.
a) Secuencia de la departamentalización.
Al departamentalizar es conveniente seguir la siguiente secuencia:
1. Listar todas las funciones de la empresa.
2. Clasificar.
3. Agruparlas según un orden jerárquico.
4. Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas o departamentos.
5. Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad y obligación, entre las
funciones y los puestos.
6. Establecer líneas de comunicación e interrelación, entre los departamentos.
7. El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deberán
relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas de la empresa, y de las
funciones involucradas.

b) Tipos de departamentalización.
De acuerdo con la situación específica de cada empresa, es posible aplicar diversos
tipos de departamentalización; los más usuales son:
1.- Funcional: Es común en las empresas industriales; consiste en agrupar las
actividades análogas según su función primordial para lograr la especialización y,
con ello una mayor eficiencia del personal.
2.- Por productos: Es característica de las empresas que se dedican a la fabricación
de diversas líneas de productos. La departamentalización se hace con base en un
producto o grupo de productos relacionados entre sí.
3.- Geográfica o por territorios: Proporciona un instrumento lógico y eficiente cuando
las unidades de la empresa realizan actividades en sectores alejados físicamente,
y/o cuando el tramo de operaciones y de personal supervisado es muy extenso y
está disperso en áreas muy grandes.
4.- Clientes: Consiste en crear unidades cuyo interés primordial es servir a los
distintos compradores o clientes, por lo general se aplica en empresas comerciales,
principalmente en los almacenes, aunque puede también utilizarse con base en
determinados mercados.
5.-Por procesos o equipo: Al fabricar un producto, el proceso o el equipo que se
haya empleado puede servir de base para crear unidades departamentales, sobre
todo si reporta ventajas, económicas, de eficiencia, ahorro de tiempo, etc., ya sea
por la capacidad del equipo, manejo especial del mismo o por que el proceso lo
requiera.
6.- Secuencia: Se utiliza por lo general en niveles intermedios o inferiores, muchas
empresas, por razones técnicas o económicas, es necesario departamentalizar por
secuencias alfabéticas, numéricas o de tiempo; así, una empresa productiva que
trabaja por turnos sin interrupción, puede establecer secciones que controlen cada
uno de los turnos.

 Delegación de funciones
Consiste en encomendar a un colaborador autoridad y responsabilidad en la toma
de decisiones y la ejecución del trabajo.
Es necesaria para un funcionamiento ágil y eficaz de una empresa, al tiempo que
es factor de motivación para los trabajadores, que se sienten parte de la empresa,
implicándose más activamente en la consecución de los objetivos marcados.
Reglas a tener en cuenta en la delegación de funciones:
Delegar las funciones que pueden ser desempeñadas por otros (más fáciles y
rutinarias).
Otorgar autoridad y responsabilidad.
Es necesario incentivar la aceptación de responsabilidades.
Ofrecer la formación y preparación para asumir las responsabilidades.
Supervisar el trabajo, ofreciendo una retroalimentación positiva y constructiva.
Ofrecer el apoyo cuando lo soliciten.
 Descentralización
Cuando el poder de decisión se reparte entre los distintos mandos y los diferentes
niveles de la organización. El prefijo «des» sugiere que la descentralización sigue a
la centralización. No existe ninguna organización completamente centralizada o
completamente descentralizada, sino una sucesión indefinida de situaciones
intermedias entre ambos extremos. La completa descentralización supondría la
negación misma del propio concepto de organización. En una organización
centralizada existe siempre una mayor o menor dispersión del poder de decisión,
del mismo modo que en una organización descentralizada tiene que existir siempre
un cierto grado de concentración.
De dicho poder. En organizaciones complejas, la descentralización es necesaria
porque los altos directivos no disponen de la información ni la capacidad
cognoscitiva necesaria para tomar todas las decisiones que convienen a la
consecución de los objetivos. La mayor parte de la información entra en la
organización por los niveles medios e inferiores del organigrama, los relacionados
más directamente con los problemas reales de la empresa y su medio ambiente
externo. Una organización descentralizada reacciona normalmente con mucha
mayor rapidez y eficacia frente a las perturbaciones del entorno que una
organización centralizada.
El término descentralización se utiliza con bastante ambigüedad en la literatura
sobre administración. Algunos autores lo utilizan para referirse a la dispersión
geográfica de los núcleos de actividad o explotaciones de una empresa. Otros

autores lo asocian con la organización divisional. Son muchos más los autores, sin
embargo, que utilizan el término descentralización para designar la dispersión del
poder de decisión entre los diferentes jefes y niveles de la organización.
 Coordinación de las actividades de dirección
La coordinación es un proceso que consiste en integrar las actividades de
departamentos independientes a efectos de perseguir las metas de la organización
con eficacia. Sin coordinación, la gente perdería e vista sus papeles dentro de la
organización y enfrentaría la tentación de perseguir los intereses de su
departamento, a expensas de las metas de la organización.
El grado de coordinación dependerá de la naturaleza de las tareas realizadas y del
grado de interdependencia que existe entre las personas de las diversas unidades
que las realizan. Cuando estas tareas requieren que exista comunicación entre
unidades, o se pueden beneficiar con ella, entonces es recomendable un mayor
grado de coordinación. Cuando el intercambio de información es menos importante,
el trabajo se puede efectuar con mayor eficiencia, con menos interacción entre
unidades.
La importancia que tienen la coordinación y la forma operativa en que ella se puede
desenvolver sin necesidad de fricciones y ante un mismo objetivo social aceptado y
defendido por todos los miembros de un grupo, se pueden ilustrar por medio de la
labor que realiza un equipo bien integrado, sea éste deportivo o cultural.
La coordinación, al punto de que ha sido considerada como el proceso más
trascendente de la empresa, que además de poner de manifiesto los principios
administrativos, permite evaluar también “el grado de integración de sus miembros
en el espíritu de cuerpo, la disciplina social que tienen, su estabilidad, etc.
Dada por sentada la importancia de la coordinación en la empresa o institución,
surge la interrogante de cómo vamos a desarrollar el proceso inherente a la
integración de esos esfuerzos cooperativos para el logro de los objetivos de la
organización. La doctrina sustenta distintos criterios de coordinación. Unos
consideran como métodos de coordinación los procesos de planificación, la
creación de comisiones y la celebración de reuniones y conferencias. Otros,
representantes de la gran mayoría, consideran dos tipos de coordinación
internamente relacionados. Existen dos maneras básicas de coordinar:
Por organización, es decir, por la inter-relación de las distintas divisiones de trabajo
dentro de una estructura, basada en la autoridad, de manera que el trabajo pueda
ser coordinado por medio de órdenes e instrucciones que los superiores dan a sus
subordinados y que extienden la coordinación desde el vértice hasta las bases
generales de la estructura”.

Por medio el dominio de una idea, es decir mediante la aparición y desarrollo de
una unificación de propósitos, en las mentes de quienes emprenden algo
mancomunadamente, de manera que cada trabajador adoptará sus tareas a las de
otros, con la habilidad y el entusiasmo necesarios”.
C. Estructuración de organigramas
 Definición
Un organigrama es la representación gráfica de la estructura orgánica de una
empresa o de una de sus áreas o unidades administrativas, en la que se muestran
las relaciones que guardan entre sí los órganos que la componen.
 Funciones
1) Establecen la comprensión de los problemas de comunicación;
2) Orientan a los nuevos trabajadores hacia las relaciones y complejidades
estructurales;
3) Proporcionan una imagen gráfica de la empresa a terceros.
Los organigramas, en su forma más simple, únicamente muestran las unidades y
relaciones funcionales. En un estado más complejo, pueden añadirse el titular del
puesto de trabajo u oficina, las responsabilidades principales, los comités, e incluso
las relaciones de comunicación. Sin embargo son tan grandes y complejas que en
tales organigramas pueden verse únicamente puestos claves o segmentos de la
organización.

 Simbología
SÍMBOLO UTILIZADO PARA REPRESENTAR
1) A unidades permanentes de trabajo propias del organismo e
institución o que forma parte de éste.
2) A unidades descentralizadas y desconcentradas del organismo
e institución.
3) A unidades externas del organismo o institución y que recibe
recurso de éste.
1) A unidades internas que sesionan esporádicamente como lo
son las que se encuentran en staff (comisiones o comités).
2) A unidades externas que sesionan esporádicamente y no
reciben recursos del organismo o institución (Consejos
Ciudadanos).
3) A unidades que conforman en cierta manera al organismo o
institución. (Juntas de Gobierno)
La jerarquía lineal que existe en el organismo o institución, siempre
debe de ir más gruesa que las líneas de las figuras geométricas.
Si la línea sale por la parte inferior de una figura geométrica y se
conecta a otra en la parte superior o en uno de sus lados, indica que
tienen jerarquía lineal.
La relación que existe entre el director de la organización o institución
con sus asesores consultivos externos y siempre se conecta de la parte
inferior de la figura geométrica a otra figura en uno de sus lados.
La coordinación que existe entre las diversas áreas del organismo o
institución:
1) Si la línea punteada sale por la parte inferior de la figura
geométrica y se une a otra también por la parte inferior,
indica que tienen que coordinarse o colaborar entre ellas para
lograr un fin determinado.
Si la línea punteada sale por la parte inferior de la figura geométrica y
se conecta a otra en la parte superior, indica, que tienen jerarquía
funcional.
La visión que existe entre las unidades descentralizadas y
desconcentradas del organismo o institución, se coloca en la parte
inferior del organigrama de lado a lado con línea gruesa, y debajo de
esta se ubican las figuras geométricas que representan dichas
unidades.

 Por su contenido
 Estructurales
Son aquellos que tienen por objeto la presentación gráfica de la estructura
administrativa (unidades administrativas) de una institución, así como de las
relaciones de jerarquías o dependencias. Su importancia radica en que sirve de
base para el diseño de otros gráficos. Este tipo de organigramas debe aparecer
como parte integrante de los manuales de organización de las Dependencias y
Entidades.
 Funcionales
Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, además de las unidades y
sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es de gran utilidad para capacitar al
personal y presentar a la organización en forma general.

 Integrales
Son representaciones gráficas de todas las unidades administrativas de una
organización y sus relaciones de jerarquía o dependencia. Conviene anotar que los
organigramas generales e integrales son equivalentes
 Por su ámbito de aplicación
 Generales
Contienen información representativa de una organización hasta determinado nivel
jerárquico, según su magnitud y características. En el sector público pueden abarcar
hasta el nivel de dirección general o su equivalente, en tanto que en el sector privado
suelen hacerlo hasta el nivel de departamento u oficina

 Específicos
Muestran en forma particular la estructura de un área de la organización
 Por su presentación
 Vertical
Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular, en
la parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerárquicos en forma
escalonada. Son los de uso más generalizado en la administración, por lo
cual, los manuales de organización recomiendan su empleo.
 Horizontal
Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremo
izquierdo. Los niveles jerárquicos se ordenan en forma de columnas, en tanto que
las relaciones entre las unidades se ordenan por líneas dispuestas horizontalmente.

 Circular
En este tipo de diseño gráfico, la unidad organizativa de mayor jerarquía se ubica
en el centro de una serie de círculos concéntricos, cada uno de los cuales
representa un nivel distinto de autoridad, que decrece desde el centro hacia los
extremos, y el último círculo, ósea el más extenso, indica el menor nivel de jerarquía
de autoridad. Las unidades de igual jerarquía se ubican sobre un mismo círculo, y
las relaciones jerárquicas están indicadas por las líneas que unen las figuras
 Escalar
Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de integrar un mayor
número de unidades en espacios más reducidos. Por su cobertura, permiten que
aparezcan unidades ubicadas en los últimos niveles jerárquicos

 Mixto
Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y horizontales para
ampliar las posibilidades de graficación. Se recomienda utilizarlos en el caso de
organizaciones con un gran número de unidades en la base.
D. Integración de interpretación de información para el diseño de
organigramas
 Recopilación de datos
Lo primero que debe determinarse es el tipo de organigrama que se va a elaborar y
el área de la institución que vaya a representarse para recopilar sólo la información
que se necesaria.
Información sobre unidades
A. El primer dato a obtener será el número de personas que trabajan en la
institución. Ésta será una cifra de control.
B. Un segundo dato será el número de niveles, partiendo del órgano en que radique
la autoridad total y los órganos que comprenden cada nivel.
C. Se investigarán los puestos que corresponden a cada órgano y las plazas que
comprenden cada puesto.
Información sobre relaciones
Debe precisarse con que otros órganos y qué tipo de relaciones tienen cada uno de
los órganos de cada uno de los niveles de la estructura administrativa.
Información sobre funciones o labores

Para el caso de elaborar organigramas funcionales, se requiere información sobre
las funciones o labores que realice cada una de las unidades que vayan a quedar
representadas en el organograma.
 Organización de datos
Son estructuras sociales creadas para lograr metas o leyes por medio de los
organismos humanos o de la gestión del talento humano y de otro tipo. Están
compuestas por sistemas interrelaciones que cumplen funciones especializadas.
Convenio sistemático entre personas para lograr algún propósito específico. Las
organizaciones son el objeto de estudio de la Ciencia de la Administración, a su vez
de otras disciplinas tales como la Sociología,
 Análisis de datos
La interpretación y la presentación generalmente se logran en una o dos formas.
Primero, los datos son analizados con un grupo de administradores superiores, a
quienes se les pide hacer su propio diagnóstico de información; o, segundo, los
agentes del cambio pueden presentar sus propios diagnósticos sin hacer explícitos
sus marcos de trabajo específicos para analizar los datos. Una dificultad con el
primer método es que la alta administración tiende a ver cada problema en forma
separada.
Cada administrador visualiza su problema como el de mayor importancia y no
reconocen otras áreas problemáticas. El segundo método tiene problemas
inherentes de comunicación. Los agentes de cambio externos a menudo tienen
dificultad con el segundo método debido a que se sumergen más en la teoría y en
diversos marcos conceptuales que son menos realistas de lo que los
administradores quisieran.
Unidad II: aplica la fase dinámica u operativa del proceso administrativo.
Propósito de la unidad: aplicara las etapas de dirección y control eligiendo
alternativas mediante el análisis de situaciones que enfrentará en su ámbito de
competencia y de acuerdo con los criterios que defina la organización para una
adecuada toma de decisiones, así como el establecimiento de medidas preventivas,
correctivas y de retroalimentación que permita poner en marcha los lineamientos
establecidos en las etapas de planeación y organización.
Resultado de aprendizaje: 2.1 Elige alternativas de solución mediante el análisis
de situaciones que enfrentan en su ámbito de competencia de acuerdo con el
proceso y aplicando los elementos de dirección.

2.1.1 Elige alternativas de solución de aplicando los pasos para la toma de
decisiones, considerando lo siguiente:
 Análisis de propuestas del caso práctico incluido en el ejercicio número 1 de
la guía de evaluación.
 Fundamentar la posición asumida para la elección de la propuesta que
considere más adecuada.
A. Aplicación de etapas de la dirección.
 Concepto de dirección.
Dirección es la acción y efecto de dirigir (llevar algo hacia un término o lugar, guiar,
encaminar las operaciones a un fin, regir, dar reglas, aconsejar u orientar).
 Tipos de liderazgo
Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad
correspondiente, es tarea del líder lograr las metas trabajando con y mediante sus
seguidores. Los líderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a cómo
cumplen con sus responsabilidades en relación con sus seguidores. El enfoque más
común para analizar el comportamiento del líder es clasificar los diversos tipos de
liderazgo existentes. Los estilos varían según los deberes que el líder debe
desempeñar solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y
su compromiso filosófico hacia la realización y cumplimiento de las expectativas de
sus subalternos. Se han usado muchos términos para definir los estilos de liderazgo,
pero tal vez el más importante ha sido la descripción de los tres estilos básicos: el
líder autócrata, el líder participativo y el líder liberal.
- EL LÍDER AUTÓCRATA: Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la
toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La
decisión y la gula se centralizan en el líder. Puede considerar que solamente él es
competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus
subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para
asumir una sólida posición de fuerza y control. La respuesta pedida a los
subalternos es La obediencia y adhesión a sus decisiones. El autócrata observa los
niveles de desempeño de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones
que puedan presentarse con respecto a sus directrices.
-EL LÍDER PARTICIPATIVO: Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la
consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones
finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y
opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un líder
participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y
acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico. El líder participativo
cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez
más útiles y maduras.

Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los
insta a asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un líder
que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la
autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.
- LÍDER LIBERAL: Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus
subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aquí
hay un trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que se haga
bien". Este líder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia
motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de
reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los
seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz
para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.
 Funciones de la administración.
 Toma de decisiones.
La responsabilidad más importante del administrador
es la toma de decisiones. Con frecuencia se dice que
las decisiones son algo así como el motor de los
negocios y en efecto de la adecuada selección de
alternativas depende en gran parte el éxito de
cualquier organización.
Una decisión puede variar en trascendencia, sea cual
sea la decisión es necesario:
1. Definir el problema.
Para tomar una decisión es básico definir perfectamente cuál es el problema que
hay que resolver y no confundirlo con los colaterales.
2. Analizar el problema.
Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus componentes, así
como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poder determinar
posibles alternativas de solución.
3. Evaluar las alternativas.
Consiste en determinar el mayor número posible de alternativas de solución,
estudiar ventajas y desventajas que implican, así como la factibilidad de su
implementación, y los recursos necesarios para llevar acabo de acuerdo con el
marco específico de la organización.
4. Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las diversas alternativas, elegir la
más idónea para las necesidades del sistema, y la que reditúe máximos beneficios.

5. Aplicar la decisión. Consiste en poner en práctica la decisión elegida, por lo que
se debe contar con un plan para el desarrollo de la misma.
 Integración.
La integración comprende la función a través de
la cual el administrador elige y se allega, de los
recursos necesarios para poner en marcha las
decisiones previamente establecidas para
ejecutar los planes.
Existen ciertas reglas de administración,
necesarias para lograr la efectividad:
1. El hombre adecuado para el puesto adecuado.
En otras palabras esto quiere decir que el
hombre debe de poseer las características que la empresa establezca para
desempeñar un puesto.
2. De la provisión de elementos necesarios. A cada miembro de la empresa debe
proporcionársele los elementos necesarios para hacer frente eficientemente a las
necesidades de su puesto.
3. De la importancia de la introducción adecuada. El momento en que el elemento
humano ingresa a una empresa es trascendental, pues del dependerán su
adaptación al ambiente de la empresa.
La integración comprende 4 etapas.
O Reclutamiento. Obtención de los candidatos para ocupar los puestos de la
empresa.
O Selección. Mediante la utilización de ciertas técnicas, elegir entre los diversos
candidatos al más idóneo para el puesto, de acuerdo con los requerimientos del
mismo.
O Introducción o inducción. Articular o armonizar adecuadamente al nuevo
elemento con los objetivos de la empresa, y con el ambiente organizacional.
O Capacitación y desarrollo. Lograr el desenvolvimiento e incremento de las
capacidades del personal, para lograr su máxima eficiencia.
 Motivación.
La motivación es la labor más importante de la dirección, a la vez que la más
compleja, pues a través de ella se logra la ejecución del trabajo tendiente a la
obtención de los objetivos, de acuerdo con los estándares o patrones esperados.

Múltiples son las teorías que existen en relación con la motivación, pero todas
pueden agruparse en dos grandes tendencias:
O Teorías de contenido.
O Teorías de aprendizaje o del enfoque externo.
Ambos tipos de teorías han sido de gran trascendencia en la explicación de la
conducta organizacional, ya que a través de ellas se describe la razón por la cual
los empleados son productivos, o lo que impulsa su conducta, a la vez que se
aportan datos valiosos para mejorar dicha conducta.
Teorías del contenido
Estas tratan de especificar lo que impulsa la conducta; también son conocidas como
teorías de explicación interna; han sido las de mayor difusión, por ello se les llama
también teorías tradicionales; explican la conducta con base en procesos internos.
1. Motivación de grupo. Diversos autores establecen que, para motivar a un grupo,
es necesario considerar ciertos factores tales como:
A. Espíritu de equipo. El sentir identificado con un grupo de trabajo para lograr fines
comunes, aumenta la productividad del empleado.
B. Identificación con los objetivos de la empresa. El coordinar los intereses de grupo
con los individuales, y todos con los de la organización, motivara al grupo, ya que
este se autor realizará con la obtención de los objetivos específicos.
C. Practicar la administración por participación. Lograr que el trabajador se integre
emocional y mentalmente a la situación del grupo de trabajo y a los objetivos de la
empresa, mediante su participación activa en las decisiones.
D. Establecimiento de relaciones humanas adecuadas. La implantación de sistemas
adecuados de comunicación y autorrealización dentro de la empresa promueve la
eficiencia del personal.
E. Eliminación de prácticas no motivadoras. Para elevar la moral de los empleados
es necesario eliminar las siguientes prácticas:
O Control excesivo.
O Poca consideración a la competencia.
O Decisiones rígidas.
O No tomar en cuenta los conflictos.
O Cambios súbitos.
 Comunicación.
La comunicación es un aspecto clave en el proceso de dirección.

La comunicación puede ser definida como el proceso a través del cual se transmite
y recibe información en un grupo social.
El ejecutivo para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de comunicación
eficaces; cualquier información desvirtuada origina confusiones y errores, que
disminuyen el rendimiento del grupo y que van en detrimento del logro de los
objetivos.
La comunicación consta de tres elementos básicos:
O Emisor, en donde se origina la información.
O Transmisor, a través del cual fluye la comunicación.
O Receptor, que recibe y debe entender la información.
Cualquier mínima falla en esta red de comunicación implica la desvirtuaron de la
información.
Con el fin de facilitar el entendimiento de la comunicación, se mencionara su
clasificación más sencilla:
1. Formal. Aquella que se origina en la estructura formal de la organización y fluye
a través de los canales organizacionales.
2. Informal. Surge de los grupos informales de la organización y no sigue los canales
formales, aunque se puede referir a la organización.
Este tipo de comunicación es de gran importancia, ya que por su carácter no formal
puede llegar a influir más que la comunicación formal e, inclusive, ir en contra de
esta; el administrador de be tratar de lograr que los canales de comunicación formal
se apoyen en las redes informales.
Estos dos tipos de comunicación a su vez pueden ser:
A. Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior, a uno inferior, o
viceversa: quejas, reportes, sugestiones, ordenes, instrucciones.
B. Horizontal. Se da en niveles jerárquicos semejantes: memorándum, circulares,
juntas, etc.
C. Verbal. Se transmite oralmente.
D. Escrita. Mediante material escrito o gráfico.
Requisitos de la comunicación efectiva.

Una buena comunicación implica la existencia de los siguientes requisitos:
1. Claridad. La comunicación debe ser clara; para ello, el lenguaje en que se
exprese y la manera de transmitirla, debe ser accesibles para quien va dirigida.
2. Integridad. La comunicación debe servir como lazo integrador entre los miembros
de la empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperación necesaria para la
realización de los objetivos.
3. Aprovechamiento de la organización informal. La comunicación es más efectiva
cuando la administración utiliza la organización informal para suplir canales de
información de la organización formal.
4. Equilibrio. Todo plan de acción administrativo debe acompañarse del plan de
comunicación para quienes resulten afectados.
5. Moderación. La comunicación debe ser la estrictamente necesaria y lo más
concisa posible, ya que el exceso de información puede accionar burocracia e
ineficiencia.
6. Difusión. Preferentemente, toda la comunicación formal de la empresa debe
efectuarse por escrito y pasar solo a través de los canales estrictamente necesarios,
evitando papeleo excesivo.
7. Evaluación. Los sistemas y canales de comunicación deben revisarse y
perfeccionarse periódicamente.
 Supervisión.
La supervisión consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las
actividades se realicen adecuadamente.
Este término se aplica por lo general a niveles jerárquicos inferiores aunque todo
administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta función; por esto, de
acuerdo con el criterio personal de las autores, se considera la supervisión, el
liderazgo y los estilos de gerenciales, como sinónimos, aunque referidos a diversos
niveles jerárquicos.
El liderazgo, o supervisión, es de gran importancia para la empresa, ya que
mediante él se imprime la dinámica necesaria a los recursos humanos, para que
logren los objetivos.
En esta función confluyen todas las etapas de dirección anteriormente estudiadas,
y su importancia radica en que de una supervisión efectiva dependerán:
O La productividad del personal para lograr los objetivos.
O La observancia de la comunicación.
O La relación entre jefe-subordinado.

O La corrección de errores.
O La observancia de la motivación y del marco formal de disciplina.
Por lo tanto, el liderazgo está ligado con la supervisión y, de acuerdo con los
diversos estilos de liderazgo que existan en la empresa, variara el grado de
eficiencia y productividad dentro de la misma.
B. Establecimiento de los principios de dirección.
 Coordinación de intereses.
La coordinación es un proceso que consiste en integrar las actividades de
departamentos independientes a efectos de perseguir las metas de la organización
con eficacia.
Sin coordinación, la gente perdería de vista sus papeles dentro de la organización
que enfrentaría la tensión de perseguir de su departamento.
 Impersonalidad del mando.
Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como una necesidad
de la organización para obtener ciertos resultados, por esto, tanto los subordinados
como los jefes deben de estar conscientes de que la autoridad que emana de los
dirigentes surge como un requerimiento para lograr los objetivos y no de su voluntad
personal.
 Nivel del mando o jerarquía.
Se refiere a la cadena de relaciones directas de autoridad, desde el superior hasta
el subordinado a través de la organización.
Cuando más clara sea la línea de autoridad desde el administrador máximo de una
empresa a su subordinado más eficaz y eficiente será la toma de decisiones.
Es el orden de los elementos que se dividen según su valor.
Ejemplo: Gerente subgerente Jefes de departamento o piso vendedores o cajero
 Resolución de conflictos.
La resolución de conflictos, es aquella rama de las ciencias políticas que pretenden
dirimir los antagonismos que se susciten tanto en el orden local como en el global,
sin excluir a la violencia como uno de los métodos fundamentados, su análisis en el
ámbito social del ligar donde se produce el conflicto. Esta especialidad se conserva
principalmente en:
- La necesidad de detallar salidas constructivas al conflicto.
- Valorar las formas comunitarias tradicionales.
- Canalizarle uso de la violencia.

- Tener una respuesta efectiva a la guerra.
- Establecer proyectos derivados a los resultados de las investigaciones
llevadas a cabo en el lugar del conflicto.
 Aprovechamiento del conflicto.
El conflicto es un problema u obstáculo que se antepone al logro de las metas de la
organización, pero que, al obligar al administrador a pensar en soluciones para el
mismo, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas
alternativas. Los conflictos no son más que pequeños focos rojos que surgen en la
vida normal de cualquier empresa; proporcionan indicios de que algo está
funcionando mal. Este principio aconseja el análisis de los conflictos y su
aprovechamiento mediante el establecimiento de opciones distintas a las que
aparentemente pueden existir.
C. Identificación de los niveles de toma de decisiones.
 Estrategias
Las decisiones estratégicas son las que determinan las metas, los propósitos. La
dirección de toda la organización. Pero se debe hacer notar aquí que la toma de
decisiones estratégicas es mayormente la tarea de los altos niveles de la empresa.
Los altos directivos tienen la "visión total" de todos los elementos de una compleja
empresa de negocios, y deben ser capaces de integrarlos en un todo coherente.
Las decisiones tomadas en este nivel también determinan cómo se relacionará la
empresa con su medio externo. Como las políticas estratégicas afectan a toda la
organización, estas se deben decidir en los altos niveles de dicha organización.
Estas políticas y metas no son muy específicas porque deben ser aplicadas a todos
los niveles y los departamentos en una compañía. Las decisiones estratégicas
usualmente no son programadas.
 Administrativas
Las decisiones administrativas son las tomadas en los niveles más bajos que los
previamente analizados en las decisiones estratégicas. Las toman los gerentes de
nivel medio, como los jefes de división o departamento. Estas decisiones se refieren
al desarrollo de tácticas para cumplir las metas estratégicas que definieron los altos
niveles administrativos. Aunque las decisiones estratégicas de estos últimos no son
específicas porque se aplican a todos los departamentos de la organización, las
decisiones administrativas expresan las metas corporativas de manera
departamental específica. Por consiguiente, las decisiones administrativas son más
específicas y concretas que las estratégicas y más orientadas a las acciones.
 Operativas
Son las relacionadas con las actividades corrientes de la empresa. Sus
características son las opuestas a las anteriores, como lo es su situación en la

pirámide. El grado de repetitividad es elevado: se traducen a menudo en rutinas y
procedimientos automáticos, por lo que la información necesaria es fácilmente
disponible. Los errores se pueden corregir rápidamente y a que el plazo de
manifestación es muy corto y las sanciones son mínimas Ejemplos: la programación
diaria de la producción, un vendedor que se programa las visitas diariamente.
Las decisiones operativas son las que se toman de modo habitual en la compañía,
son más rutinarias, son responsabilidad de los mandos intermedios, y rara vez una
decisión operativa compromete el futuro de la compañía.
D. Aplicación del proceso de la toma de decisiones.
 Identificación del problema.
El proceso de la toma de decisiones comienza con la presencia de un problema o,
más precisamente, una discrepancia entre dos estados de cosas, el ya existente y
el que se desea alcanzar.
¿Qué es lo que no está funcionando? ¿Qué se puede hacer? ¿Funcionará de esta
forma?
 Identificación de alternativas
En esta fase, corresponderá identificar las posibles alternativas que permitan dar
solución al problema definido. La primera alternativa a analizar es la denominada
optimización de la situación base; luego, de las alternativas identificadas deberán
descartarse las que no son factibles por motivos técnicos, presupuestarios, legales
u otros. Las alternativas viables pasarán a la fase de evaluación, para determinar
cuál de ellas es la más eficiente desde el punto de vista técnico y económico.
 Determinación de fuentes de incertidumbre
La incertidumbre, tal como se definió en la Consulta Técnica sobre el Enfoque
Precautorio en Pesquerías (CTEP), es "la imperfección en el conocimiento sobre el
estado o los procesos de la naturaleza" (FAO/Gobierno de Suecia, 1995). La
incertidumbre estadística es "la aleatoriedad o el error proveniente de varias fuentes
como las descritas al usar la metodología estadística". La CTEP define el riesgo
como "la probabilidad de que pase algo malo." Note que en términos de teoría de
decisiones, el riesgo es definido como las pérdidas promedio o las pérdidas que se
pronostican cuando algo malo sucede.
Claramente, cuando las decisiones de ordenación van a basarse en estimados
cuantitativos, provenientes de los modelos de evaluación pesquera, es deseable
que la incertidumbre sea cuantificada y utilizada para calcular la probabilidad de
lograr el objetivo deseado y/o de incurrir en eventos indeseables. El proceso de
comunicar este riesgo a los que toman las decisiones está aún en sus primeros
estados de desarrollo y presenta retos sustanciales, tanto a los técnicos pesqueros
como a los administradores. Por otro lado, los administradores pesqueros y los

participantes en la pesquería deben desarrollar medios para evaluar objetivamente
los costos potenciales de los eventos indeseables y definir los niveles de riesgo
aceptables y de capturas a corto plazo que puedan contribuir a reducir estos riesgos.
Cuando se proponen medidas de ordenación, es deseable la evaluación de los
costos esperados y de aquellos eventos indeseables que pueden resultar de una
acción particular (Beddington, 1978; Francis, 1991). Mientras que en el pasado esta
práctica ha sido rara, en los últimos años algunos fracasos en la ordenación de
poblaciones bien estudiadas ha transformado a este asunto en una prioridad
científica. Recientemente, se han desarrollado varios talleres en donde se ha
enfocado la evaluación del riesgo en la ordenación pesquera (SEPSC, 1991; NAFO,
1991; Anón., 1992; Smith et al, 1993; Kruze et al., 1993; FAO/Gobierno de Suecia,
1995).
 Elección de un criterio conforme al cual se evaluaran las alternativas
La búsqueda de la eficiencia, la productividad y la competitividad por parte de las
empresas están contribuye a la búsqueda de metodologías de apoyo a la toma de
decisiones complejas en escenarios de múltiples criterios de selección. Tales
métodos buscan eliminar las conjeturas improvisadas; el pensamiento no explicado,
injustificado e intuitivo que acompaña a la mayoría de las decisiones que se toman
con respecto a problemas complejos.
Una tendencia al tomar decisiones, en escenarios de múltiples criterios de
selección, es la de ponderar los criterios y determinar para cada opción un indicador
de desempeño; al multiplicar el peso de los criterios por el nivel de desempeño de
cada opción, se construye una jerarquía que permite escoger la mejor de las
opciones evaluadas. Este método tiene como base el sentido común. Sin embargo,
esta aproximación intuitiva está condicionada, pues podría sesgar el análisis.
Entre los aspectos de los procesos para la toma de decisiones, tenemos:
1. Determinar la necesidad de una decisión: El proceso comienza con el
reconocimiento de que se necesita tomar una decisión. Este reconocimiento lo
genera la existencia de un problema o una disparidad entre cierto estado deseado
y la condición real del momento.
2. Identificar los criterios de decisión: Se deben identificar los criterios que sean
importantes para la misma.
3. Asignar peso a los criterios: Es necesario ponderar cada criterio y priorizar su
importancia en la decisión.
4. Desarrollar todas las alternativas: La persona que ha de tomar una decisión tiene
que elaborar una lista de todas las alternativas disponibles.

5. Evaluar las alternativas: La evaluación de cada alternativa se hace analizándola
con respecto al criterio ponderado. Una vez identificadas las alternativas, se tiene
que evaluar, de manera crítica, las ventajas y desventajas cada una de ellas.
6. Seleccionar la mejor alternativa: Una vez seleccionada la mejor alternativa se
llega al final del proceso de toma de decisiones. En el proceso racional esta
selección es bastante simple, el tomador de decisiones sólo tiene que escoger la
alternativa que tuvo la calificación más alta.
 Elección de la mejor alternativa
Una de las técnicas más efectivas para la selección de alternativas en el caso de
decisiones importantes es la investigación y análisis. Este método supone la
resolución de un problema mediante su previo conocimiento de profundidad. Implica
por lo tanto la búsqueda de relaciones entre las variables, restricciones y premisas
cruciales de la meta que se pretende alcanzar.
La resolución de un problema de planeación implica dividirlo en las partes en las
partes que lo componen para estudiar sus diversos factores cuantitativos y
cualitativos. Uno de los pasos más importantes para este método es la elaboración
de un modelo para la simulación de problemas. Pero quizás la simulación más útil
sea la representación de las variables de un problema por medio de términos y
relaciones matemáticos. Este método es menos costoso que la experimentación.
Al seleccionar alternativas se deben tomar en cuenta los siguientes factores:
Factores cuantitativos: son factores que deben ser medibles en tiempo y costos
Factores cualitativos: estos factores miden la calidad, relación de trabajo, riesgo de
cambio tecnológico e incluso políticos
Desplegar las alternativas. La persona debe tomar una decisión, tiene que
elaborar una lista de todas las alternativas disponibles para la solución de un
determinado problema. La evaluación de cada alternativa se hace analizándola con
respecto al criterio ponderado. Una vez identificadas las alternativas, el tomador de
decisiones tiene que evaluar de manera crítica cada una de ellas. Las ventajas y
desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas. Una
vez seleccionada la mejor alternativa se llegó al final del proceso de toma de
decisiones.

Es importante tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de
toma de decisiones llevan de manera consistente a la selección de aquella
alternativa que maximizará la meta. Vamos a analizar la toma de decisiones de una
forma totalmente racional:
*Orientada a un objetivo.- Cuando se deben tomar decisiones, no deben existir
conflictos acerca del objetivo final. El lograr los fines es lo que motiva que tengamos
que decidir la solución que más se ajusta a las necesidades concretas.
* Todas las opciones son conocidas.- El tomador de decisiones tiene que conocer
las posibles consecuencias de su determinación. Así mismo tiene claros todos los
criterios y puede enumerar todas las alternativas posibles.
* Las preferencias son claras.- Se supone que se pueden asignar valores numéricos
y establecer un orden...
 Implantación.
Implementar la estrategia comienza con un esquema de participación auténtica que
viene a transformar la cultura, estructuras y sistemas de trabajo de la empresa.
Debemos entender la implantación de la estrategia como un proceso continuo de
despertar organizacional.
El equipo empeñado en llevar adelante y contagiar la visión estratégica tendrá que
trabajar en lo sucesivo mucho por obtener transformaciones significativas en el
pensamiento, la actitud y conducta de todos.

Resultado de aprendizaje: 2.2 Establece medidas preventivas y correctivas a
través del control.
2.2.1 Elabora una gráfica de Gantt para realizar el control del programa de
actividades que presentó en la planeación.
A. Control del desempeño organizacional.
 Concepto de control.
El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa
cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una
dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la
organización i no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van
de acuerdo con los objetivos.
El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto
organizacional para evaluar el desempeño general frente a un plan estratégico.
A fin de incentivar que cada uno establezca una definición propia del concepto se
revisara algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema:
Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el
PANM adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos.
Tiene como fin señalar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que
se produzcan nuevamente.
Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relación con los
planes, diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando las medidas
correctivas necesarias.
George R. Terry: El proceso para determinar lo que se está llevando a cabo,
valorización y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la
ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado.
Buró K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan
de acuerdo con los planes establecidos.
Robert C. Appleby: La medición y corrección de las realizaciones de los
subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los
planes para alcanzarlos se cumplan económica y eficazmente.
Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulación de las
actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos.
Harold Koontz y Ciril O´Donell: Implica la medición de lo logrado en relación con lo
estándar y la corrección de las desviaciones, para asegurar la obtención de los
objetivos de acuerdo con el plan.

Chiavenato: El control es una función administrativa: es la fase del proceso
administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando
se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.
 Propósito y función de control.
El propósito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar que los
planes tengan éxito al detectar desviaciones de los mismos al ofrecer una base para
adoptar acciones, a fin de corregir desviaciones indeseadas reales o potenciales.
La función de control le proporciona al gerente medios adecuados para checar que
los planes trazados se implanten en forma correcta.
La función de control consta de cuatro pasos básicos:
· Señalar niveles medios de cumplimiento; establecer niveles aceptables de
producción de los empleados, tales como cuotas mensuales de ventas para los
vendedores.
· Checar el desempeño a intervalos regulares (cada hora, día, semana, mes, año.)
· Determinar si existe alguna variación de los niveles medios.
· Si existiera alguna variación, tomar medidas o una mayor instrucción, tales como
una nueva capacitación o una mayor instrucción. Si no existe ninguna variación,
continuar con la actividad.
 Tipos de control.
 Preventivo.
Es de responsabilidad exclusiva de cada organización como parte integrante de sus
propios sistemas de control interno. Por tal razón, se dice que el control preventivo
siempre es interno. Ya que los administradores de cada empresa son responsables
de asegurar que el control preventivo esté integrado dentro de los sistemas
administrativos y financieros, y sea efectuado por el personal interno responsable
de realizar dicha labor.
 Concurrente.
Consiste en las actividades de los supervisores que dirigen el trabajo de sus
subordinados; la dirección se refiere a las actividades del gerente cuando instruye
a sus subordinados sobre los medios y procedimientos adecuados y cuando
supervisa el trabajo de los subordinados para asegurarse de que se realiza
adecuadamente.

La dirección sigue la cadena de mando formal, pues la responsabilidad de cada
superior es interpretar para sus subordinados las órdenes recibidas de niveles más
altos. La relativa importancia de dirección depende casi por entero de la naturaleza
de las actividades llevadas a cabo por los subordinados.
 De retroalimentación.
La característica definitiva de los métodos de control retroalimentación consiste en
que éstos destacan los resultados históricos como base para corregir las acciones
futuras; por ejemplo, los estados financieros de una empresa se utilizan para evaluar
la aceptabilidad de los resultados históricos y determinar cuáles son los cambios
que deberían hacerse en la adquisición de recursos futuros o actividades operativas.
 Cualidades de un sistema de control efectivo.
Las empresas logran sus objetivos al desarrollar planes estratégicos e implementar
sistemas de control para garantizar que sus operaciones se lleven a cabo según el
plan. Tales sistemas de control son efectivos cuando limitan las desviaciones del
plan estratégico y alertan a la gerencia cuando estos alejamientos son lo
suficientemente importantes como para poner al plan en peligro. Además, los
sistemas de control efectivos garantizan que todas las actividades de la empresa
cumplan con los requisitos legales y regulativos y los estándares internos. Esto
adquiere principal importancia en empresas pequeñas, donde las prácticas suelen
ser más informales.
Calidad de la información
Un factor fundamental en la efectividad de un sistema de control es la calidad de la
información que recibe. La información de un sistema de control debe ser precisa y
actualizada. Los mejores controles obtienen la información de los puntos donde las
operaciones la generan, como cifras de venta basadas en facturas y envíos
justificados según las especificaciones de embalaje. Para que la administración
tenga tiempo de evaluar problemas y adoptar medidas correctivas, la información
debe ser reciente. En muchos casos, los sistemas de control pueden suministrar
datos en tiempo real, pero aún deben procesar muchos datos financieros, lo que da
lugar a demoras.
Planificación
La mera información de un sistema de control no es útil para la administración a
menos que sea posible una comparación con los puntos de referencia y objetivos.
Para permitir tal comparación, es fundamental que exista una estrecha integración
del sistema de control con el proceso de planificación. Si el plan estratégico exige
un determinado nivel de calidad definido por los resultados de las pruebas, el
sistema de control debe seguir la pista de esos resultados. El enfoque del sistema
de control debe coincidir con el del plan estratégico.

Flexibilidad
Un sistema de control efectivo es altamente flexible. Estos significan que tiene la
adquisición general de datos y la capacidad de procesarlos para que la gerencia
pueda adaptarse a las situaciones de cambio. Si los datos recopilados de una fuente
dejan de reflejar la situación real, la gerencia debe ser capaz de identificar otras
fuentes mejores y adaptar el sistema para que suministre dicha información. En tal
caso, el sistema se debe adaptar para aceptar nuevos procesos comerciales que
permitan controles administrativos en esta área de actividad reciente.
Objetividad
Los administradores deben ser capaces de tomar decisiones y actuar en base a los
resultados del sistema de control. Pueden ser creíbles y recibir el acatamiento de
sus decisiones sólo si las mismas se basan en evaluaciones y datos objetivos. Para
lograr dicha objetividad, los sistemas de control deben ser transparentes y medir los
parámetros que son relevantes para la empresa. Los sistemas de control son más
efectivos cuando sus resultados indican el tipo de medida correctiva necesaria.
Aspectos económicos
El costo de un sistema de control debe ser razonable en comparación con la
empresa en la que se desarrolla. Los beneficios anticipados y los ahorros que
resultan de la implementación y el uso de un sistema de control deben ser acordes
a los costos de la instalación y administración del mismo. El objetivo del sistema es
reducir costos inesperados y alcanzar objetivos competitivos, por lo que un sistema
de control excesivamente costoso o indiscreto aumenta los gastos y reduce la
competitividad.
B. Identificación de los elementos de control.
 Establecimiento de estándares.
Los estándares representan el estado de ejecución deseado, de hecho, no son más
que los objetivos definidos de la organización.
1. Rendimiento de beneficios. Es la expresión de los beneficios obtenidos por la
empresa, que resulta de la comparación o relación entre las utilidades y el capital
empleado en cada una de las funciones.
2. Posición en el mercado. Estándares utilizados para determinar la aceptación de
algún producto en el mercado, y la efectividad de las técnicas de marketing.
3. Productividad. Este tipo de modelo debe establecerse no solo para el área de
producción, sino para todas las áreas de la empresa.
4. Calidad del producto. Este estándar se establece para determinar la primacía en
cuanto a calidad del producto, en relación con la competencia.

5. Desarrollo de personal. Su objeto es medir los programas de desarrollo de la
gerencia, y su efectividad.
6. Evaluación de la actuación. Establece las condiciones que deben existir para que
el trabajo se desempeñe satisfactoriamente; sirve para determinar, objetivamente,
los límites de productividad del personal de la empresa.
 Medición de resultados.
Muchos propietarios y administradores cuentan que, a medida que su empresa
crece, se sienten más distantes de sus operaciones. Sin embargo, sabemos que un
negocio en crecimiento tiene que ha de ser seguido de cerca y manejado
cuidadosamente para asegurar su sostenibilidad, especialmente en estos tiempos
de incertidumbre económica.
Establecer sistemas de medición de resultados puede ser una forma de seguir el
progreso de su empresa. Le proporciona información vital sobre lo que está
sucediendo ahora y también el punto de partida para un sistema de fijación de
objetivos que le ayudarán a implantar sus estrategias de crecimiento.
Este módulo expone los beneficios de Medir Resultados y Fijar Objetivos. Muestra
cómo elegir los ICR (indicadores clave de rendimiento) y sugiere ejemplos de una
serie de áreas clave del negocio. También destaca los puntos principales a
considerar al establecer objetivos para su negocio.
 Corrección.
La función administrativa de control es la medición y corrección del desempeño a
fin de garantizar que se han cumplido los objetivos de la empresa y los planes
ideados para alcanzarlos.
Planeación y control están estrechamente relacionados. Hay incluso autores sobre
el tema de administración que consideran que estas funciones no pueden
separarse.
Sin planes y objetivos, el control es imposible, dado que el desempeño debe
medirse con base en ciertos criterios establecidos.
El control es función de todos los administradores, desde el presidente de una
compañía hasta los supervisores.
Aunque el alcance del control varía de un administrador a otro, los administradores
de todos los niveles tienen la responsabilidad de ejecutar planes, de manera que el
control es una de las funciones administrativas esenciales en cualquier nivel.
 Retroalimentación.
Se define la realimentación como el proceso en virtud el cual al realizar una acción,
con el fin de alcanzar un determinado objetivo, se realimenta las acciones previas

de modo que las acciones sucesivas tendrán presente el resultado de aquellas
acciones pasadas.
C. Clasificación de instrumentos y técnicas de control.
 Graficas de Gantt.
El diagrama de Gantt es una útil herramienta gráfica cuyo objetivo es exponer el
tiempo de dedicación previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un
tiempo total determinado. A pesar de esto, el Diagrama de Gantt no indica las
relaciones existentes entre actividades.
• Reúna a los miembros del equipo (o los líderes de los equipos en caso que
intervengan varias áreas), que tengan conocimientos y capacidad de decisión
adecuadas al proyecto.
• Elaboren una lista detallada de las actividades que deben realizarse y el
responsable de cada una de ellas.
• Determine el orden de las actividades (pueden haber actividades simultáneas).
• Seleccione la unidad de medida para las actividades: días, semanas, meses
• Defina el tiempo necesario para realizar cada actividad.
• En una hoja de papel o electrónica elabore una lista progresiva de las actividades
y responsables, utilizando las primeras tres columnas (Ver apartados “3. Formato”
y “4.
Ejemplo”).
• En las siguientes columnas grafique con barras horizontales los tiempos
programados para cada actividad.
• Cuando se utiliza como mecanismo de seguimiento se grafica en barras
horizontales (de otro color o trama) los tiempos en que se realice la actividad.

 Formatos para el control.
El formato es el conjunto de las características técnicas y de presentación de un
texto, objeto o documento en distintos ámbitos, tanto reales como virtuales.
Se le llama formato a la colección de aspectos de forma y apariencia que se
emplean para distinguir a una entidad de otra, en escenarios analógicos y digitales,
en publicaciones gráficas y en archivos web y en todo tipo de ámbitos.
El término formato puede referir a diversos campos de trabajo. Por ejemplo, en las
publicaciones gráficas se le llama formato a la modalidad de impresión que la misma
comporta. También se habla de formato para referirse a tipos de productos
audiovisuales, como cuando se distingue un formato de miniserie de uno de
programa unitario en la TV, o un programa musical de uno relacional en la radio.
 Ruta crítica.
Ruta Crítica es un procesado administrativo de planeación, programación, ejecución
y control de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que
debe desarrollarse dentro de un tiempo crítico y al costo óptimo.
Siendo la administración tan importante dentro del método del Camino Crítico, es
conveniente que analicemos lo que es la administración y sus elementos básicos:
Administrar según Henry Fayol, es conducir a la empresa hacia su objetivo tratando
de sacar el mejor provecho de todos los recursos de que se dispone.

Es el conjunto de reglas y técnicas cuyo objeto es alcanzar la máxima eficiencia en
la coordinación de los recursos y colaboración del elemento humano para lograr los
objetivos del organismo social.
De acuerdo con lo anterior los elementos básicos de la administración son los
siguientes:
Logro de objetivos.
Eficiencia.
Aspecto Social.
Colaboración del elemento
humano.
Coordinación de recursos.
 Archivos (memorias de expedientes)
Expediente es un término con origen en el vocablo latino expediten, que procede de
expediré (“dar curso”, “acordar”). El significado tiene diversos usos y significados de
acuerdo al contexto, pero de manera general muchos autores coinciden en que el
“expediente”, es un conjunto de documentos que corresponden a un asunto, materia o una
determinada cuestión. Estos pueden tener diferentes contextos, así como tratarse de
procedimientos judiciales y/ o administrativos que llevan un cierto orden. La definición de
“expediente” varía incluso según el país. De manera general es un instrumento
administrativo que recopila la documentación imprescindible que sustenta un acto de
diversas índoles. En la medida que se desarrolla la sociedad, así como las instituciones,
fueron evolucionando los soportes, así como los auxiliares para una efectiva gestión
documental, creando minutarios o los llamados consecutivos y hoy el “expediente
electrónico”. Lo anterior ha evolucionado de acuerdo al avance de las tecnologías, pero
esta evolución no se podría haber dado aisladamente, también se ha evolucionado en como
preservar esta memoria.
 Reportes e informes.
Un reporte es un informe o una noticia. Este tipo de documento (que puede ser
impreso, digital, audiovisual, etc.) pretende transmitir una información, aunque
puede tener diversos objetivos. Existen reportes divulgativos, persuasivos y de otros
tipos.
Informe
Generalmente, el propósito del informe, como su propio nombre indica, es informar.
Sin embargo, los informes pueden incluir elementos persuasivos, tales como
recomendaciones, sugerencias u otras conclusiones motivacionales que indican

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