Solución de Problemas
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Este presentación es de un curso sobre como enfocar la solución de problemas en la práctica. La presentación se dio en una fabrica de Die Casting para alrededor de 600 personas incluyendo a la Alta Dirección y todos los niveles de la organización. Espero y les gustes. Me quedo a sus ordenes en el email: albmolinar@yahoo.com
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Solución de Problemas
- 2. ¿qué es un problema?
- 8. • Algo no deseado • Algo inesperado • Algo que necesita ser resuelto
- 9. problema. (Del lat. problēma, y este del gr. πρόβλημα). ! 1. m. Cuestión que se trata de aclarar. 2. m. Proposición o dificultad de solución dudosa. 3. m. Conjunto de hechos o circunstancias que dificultan la consecución de algún fin. 4. m. Disgusto, preocupación. U. m. en pl. Mi hijo solo da problemas. 5. m. Planteamiento de una situación cuya respuesta desconocida debe obtenerse a través de métodos científicos. ! ~ determinado. 1. m. Mat. problema que no puede tener sino una solución, o más de una en número fijo. ! ~ indeterminado. 1. m. Mat. problema que puede tener indefinido número de soluciones. Real Academia Española © Todos los derechos reservados
- 10. “un problema es el espacio entre una condición deseada y la condición actual”
- 12. 0 25 50 75 100 }
- 13. 0 25 50 75 100 }
- 14. ¿qué es la solución de problemas?
- 17. “la solución de problemas es cerrar el espacio entre una condición deseada y la condición actual”
- 21. ¿por qué necesitan las compañías solucionar problemas?
- 22. –William A. Foster “Quality is never an accident; it is always the result of high intention, sincere effort, intelligent direction and skillful execution; it represents the wise choice of many alternatives.”
- 23. Se captura el mercado con mejor calidad y un precio más bajo Nos mantenemos en el negocio Se proveen empleos y más empleos} } } Si se mejora la calidad Los costos disminuyen debido a menos re-trabajo, menos errores, menos interrupciones, mejor uso del tiempo-máquina y de los materiales Entonces la productividad mejora} } } Chain Reaction W. Edwards Deming, 1950
- 27. Enfoque para la Solución de Problemas
- 28. 8 Disciplinas D1 Enfoque de Equipo D2 Describir el Problema D3 Acción de Contención D4 Causa Raíz D5 Acción Correctiva D6 Implementar Acción D7 Prevenir la Recurrencia D8 Felicitar al Equipo
- 30. Seis Sigma DMAIC Define Definir Measure Medir Analyze Analizar Improve Mejorar Control Controlar
- 31. Elementos Comunes • Problema • Causa • Acción
- 32. Elementos Comunes Acción Causa Problema
- 33. Método Acción Causa Problema Entender el Problema Encontrar la Causa Eliminar la Causa 1 2 3
- 34. Herramientas para la Solución de Problemas
- 35. –Kaoru Ishikawa “El 95% de los problemas pueden ser resueltos con las herramientas básicas.”
- 36. 7 Herramientas Básicas 1 Hoja de Verificación 2 Gráfico de Pareto 3 Diagrama Causa-Efecto 4 Gráfico de Control 5 Diagrama de Dispersión 6 Histograma 7 Diagrama de Flujo
- 38. –Russell L. Ackoff “We fail more often not because we fail to solve the problems we face, but because we fail to face the right problem .”
- 39. “A problem well stated is a problem half solved.” –Charles F. Kettering
- 41. Necesidades y Expectativas • Clientes • Mercado Requisitos • Legales • Reglamentarios • Normativos • Contractuales Objetivos • Tiempo de Ciclo • Takt Time • Producción • Costo Future State VSM, etc. Condición Deseada
- 42. Condición Actual Desempeño y Resultados Configuración y Flujo Capacidad Current State VSM, etc.
- 43. Herramientas para Analizar un Proceso
- 44. • Diagrama de Flujo • SIPOC • Gráfica de Corrida/Tendencia • Diagrama de Pareto
- 46. !
- 47. Le permite a un equipo identificar el flujo actual o secuencia de eventos en un proceso que un producto o servicio sigue.
- 48. • Muestra la complejidad inesperada, las áreas problema, redundancia, ciclos innecesarios, y donde se pudiera aplicar la simplificación y estandarización. • Compara y contrasta el flujo de un proceso actual versus el ideal para identificar oportunidades de mejora. • Permite a un equipo llegar a un acuerdo de los pasos de un proceso y examinar cuales actividades pudieran afectar el desempeño de un proceso. • Identifica localidades donde datos adicionales pudieran ser recolectados e investigados. • Sirve como una ayuda para el entrenamiento para entender el proceso compoleto.
- 49. 1 Determinar las fronteras del proceso. entradas salidas
- 50. 2 Determinar los pasos y su secuencia en el proceso. Tengo hambre 1 Elegir comida 3 Comer 4 ¿Qué hora es? 2 Satisfecho 5
- 51. 3 Dibujar un Diagrama de Flujo utilizando los símbolos apropiados. A inicio / final tarea ó actividad decisión ó verificación conector dirección o flujo
- 52. 3 Dibujar un Diagrama de Flujo utilizando los símbolos apropiados. Tengo Hambre CaféHuevosBurrito 11am? Puesto del Negro Enrizos McDonald’s Hambre? Hamburguesa después de las 11am antesde las11am Satisfecho si no no si nosi si no A A
- 53. 4 Probar el Diagrama de Flujo para ver si esta completo. Tengo Hambre CaféHuevosBurrito 11am? Puesto del Negro Enrizos McDonald’s Hambre? Hamburguesa después de las 11am antesde las11am Satisfecho si no no si nosi si no A A
- 54. げんちげんぶつ
- 55. SIPOC
- 56. Suppliers - Proveedores - Inputs - Entradas - Process - Proceso - Outputs - Salidas - Customers - Clientes - • ! • ! • ! • ! • ! • ! ! ! • ! • ! • ! • ! • ! • ! ! ! - ver abajo - • ! • ! • ! • ! • ! • • ! • ! • ! • ! • ! • Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4 Paso 5
- 57. Le permite a un equipo identificar todos los elementos relevantes de un proyecto de mejora antes de iniciar el trabajo. Ayuda a definir un proyecto complejo que no esta bien delimitado. Es similar y relacionado al mapeo de procesos, pero provee detalles adicionales.
- 58. Suppliers - Proveedores - Inputs - Entradas - Process - Proceso - Outputs - Salidas - Customers - Clientes - • ! • ! • ! • ! • ! • ! ! ! • ! • ! • ! • ! • ! • ! ! ! - ver abajo - • ! • ! • ! • ! • ! • • ! • ! • ! • ! • ! •
- 59. Suppliers - Proveedores - Inputs - Entradas - Process - Proceso - Outputs - Salidas - Customers - Clientes - • ! • ! • ! • ! • ! • ! ! ! • ! • ! • ! • ! • ! • ! ! ! - ver abajo - • ! • ! • ! • ! • ! • • ! • ! • ! • ! • ! • 1 Dibujar el proceso en 4-5 pasos.
- 60. 1 Suppliers - Proveedores - Inputs - Entradas - Process - Proceso - Outputs - Salidas - Customers - Clientes - • ! • ! • ! • ! • ! • ! ! ! • ! • ! • ! • ! • ! • ! ! ! - ver abajo - • ! • ! • ! • ! • ! • • ! • ! • ! • ! • ! • Determinar Tamaño de la Fiesta Buscar Lugar Seleccionar Invitados Enviar Invitaciones Arreglar el Lugar Dibujar el proceso en 4-5 pasos.
- 61. 2 Identificar las Salidas del proceso. Suppliers - Proveedores - Inputs - Entradas - Process - Proceso - Outputs - Salidas - Customers - Clientes - • ! • ! • ! • ! • ! • ! ! ! • ! • ! • ! • ! • ! • ! ! ! - ver abajo - • ! • ! • ! • ! • ! • • ! • ! • ! • ! • ! • Determinar Tamaño de la Fiesta Buscar Lugar Seleccionar Invitados Enviar Invitaciones Arreglar el Lugar
- 62. 2 Identificar las Salidas del proceso. Suppliers - Proveedores - Inputs - Entradas - Process - Proceso - Outputs - Salidas - Customers - Clientes - • ! • ! • ! • ! • ! • ! ! ! • ! • ! • ! • ! • ! • ! ! ! - ver abajo - • Festejado Contento ! • Invitados Satisfechos ! • Nueva Conquista ! • Pago • ! • ! • ! • ! • ! • Determinar Tamaño de la Fiesta Buscar Lugar Seleccionar Invitados Enviar Invitaciones Arreglar el Lugar
- 63. 3 Identificar a los Clientes que recibirán las salidas del proceso. Suppliers - Proveedores - Inputs - Entradas - Process - Proceso - Outputs - Salidas - Customers - Clientes - • ! • ! • ! • ! • ! • ! ! ! • ! • ! • ! • ! • ! • ! ! ! - ver abajo - • Festejado Contento ! • Invitados Satisfechos ! • Nueva Conquista ! • Pago • ! • ! • ! • ! • ! • Determinar Tamaño de la Fiesta Buscar Lugar Seleccionar Invitados Enviar Invitaciones Arreglar el Lugar
- 64. 3 Identificar a los Clientes que recibirán las salidas del proceso. Suppliers - Proveedores - Inputs - Entradas - Process - Proceso - Outputs - Salidas - Customers - Clientes - • ! • ! • ! • ! • ! • ! ! ! • ! • ! • ! • ! • ! • ! ! ! - ver abajo - • Festejado Contento ! • Invitados Satisfechos ! • Nueva Conquista ! • Pago • Festejado ! • Invitados ! ! • Organizador ! • Dueño del Salón Determinar Tamaño de la Fiesta Buscar Lugar Seleccionar Invitados Enviar Invitaciones Arreglar el Lugar
- 65. 4 Identificar las Entradas necesarias para el proceso. Suppliers - Proveedores - Inputs - Entradas - Process - Proceso - Outputs - Salidas - Customers - Clientes - • ! • ! • ! • ! • ! • ! ! ! • ! • ! • ! • ! • ! • ! ! ! - ver abajo - • Festejado Contento ! • Invitados Satisfechos ! • Nueva Conquista ! • Pago • Festejado ! • Invitados ! ! • Organizador ! • Dueño del Salón Determinar Tamaño de la Fiesta Buscar Lugar Seleccionar Invitados Enviar Invitaciones Arreglar el Lugar
- 66. 4 Identificar las Entradas necesarias para el proceso. Suppliers - Proveedores - Inputs - Entradas - Process - Proceso - Outputs - Salidas - Customers - Clientes - • ! • ! • ! • ! • ! • ! ! ! • Botanas ! • Bebidas ! • Opciones de Lugares ! • Invitaciones ! ! ! - ver abajo - • Festejado Contento ! • Invitados Satisfechos ! • Nueva Conquista ! • Pago • Festejado ! • Invitados ! ! • Organizador ! • Dueño del Salón Determinar Tamaño de la Fiesta Buscar Lugar Seleccionar Invitados Enviar Invitaciones Arreglar el Lugar
- 67. 5 Identificar a los Proveedores de las entradas requeridas por el proceso. Suppliers - Proveedores - Inputs - Entradas - Process - Proceso - Outputs - Salidas - Customers - Clientes - • ! • ! • ! • ! • ! • ! ! ! • Botanas ! • Bebidas ! • Opciones de Lugares ! • Invitaciones ! ! ! - ver abajo - • Festejado Contento ! • Invitados Satisfechos ! • Nueva Conquista ! • Pago • Festejado ! • Invitados ! ! • Organizador ! • Dueño del Salón Determinar Tamaño de la Fiesta Buscar Lugar Seleccionar Invitados Enviar Invitaciones Arreglar el Lugar
- 68. 5 Identificar a los Proveedores de las entradas requeridas por el proceso. Suppliers - Proveedores - Inputs - Entradas - Process - Proceso - Outputs - Salidas - Customers - Clientes - • Oxxo ! • La Cava ! • Directorio / Internet ! • Imprenta ! • Botanas ! • Bebidas ! • Opciones de Lugares ! • Invitaciones ! ! ! - ver abajo - • Festejado Contento ! • Invitados Satisfechos ! • Nueva Conquista ! • Pago • Festejado ! • Invitados ! ! • Organizador ! • Dueño del Salón Determinar Tamaño de la Fiesta Buscar Lugar Seleccionar Invitados Enviar Invitaciones Arreglar el Lugar
- 69. Suppliers - Proveedores - Inputs - Entradas - Process - Proceso - Outputs - Salidas - Customers - Clientes - • Oxxo ! • La Cava ! • Directorio / Internet ! • Imprenta ! • Botanas ! • Bebidas ! • Opciones de Lugares ! • Invitaciones ! ! ! - ver abajo - • Festejado Contento ! • Invitados Satisfechos ! • Nueva Conquista ! • Pago • Festejado ! • Invitados ! ! • Organizador ! • Dueño del Salón Determinar Tamaño de la Fiesta Buscar Lugar Seleccionar Invitados Enviar Invitaciones Arreglar el Lugar
- 71. 0 25 50 75 100 1 2 3 4 5 6 7 8 9
- 72. Le permite a un equipo estudiar los datos observados (una medida de desempeño de un proceso) para detectar tendencias o patrones a través de un periodo de tiempo especificado.
- 73. • Da seguimiento al desempeño de uno o más procesos a través del tiempo para detectar tendencias, cambios, o ciclos. • Permite a un equipo comparar una medida de desempeño antes y después la implementación de una solución para medir su impacto. • Enfoca la atención en cambios vitales verdaderos en el proceso. • Rastrea información útil para predecir tendencias.
- 74. 1 Decidir en la medida de desempeño del proceso. Cantidad Costo Medición %
- 75. 2 Recolectar los datos. 20-25 datos para poder detectar patrones útiles
- 76. 3 Crear un gráfico con una línea vertical (eje y) y una linea horizontal (eje x).
- 77. 3 Crear un gráfico con una línea vertical (eje y) y una linea horizontal (eje x). 0 25 50 75 100 1 2 3 4 5 6 7 8 9
- 78. 0 25 50 75 100 1 2 3 4 5 6 7 8 9 4 Desplegar los datos.
- 79. 4 Desplegar los datos. 0 25 50 75 100 1 2 3 4 5 6 7 8 9
- 80. 0 25 50 75 100 1 2 3 4 5 6 7 8 9 5 Unir los puntos con líneas.
- 81. 5 Unir los puntos con líneas. 0 25 50 75 100 1 2 3 4 5 6 7 8 9
- 82. 0 25 50 75 100 1 2 3 4 5 6 7 8 9
- 83. Gráfico de Pareto
- 84. 0 25 50 75 100 1 2 3 4 5
- 85. Le permite a un equipo enfocar sus esfuerzos en los problemas que ofrecen el mayor potencial de mejora por medio de mostrar su frecuencia relativa o tamaño en un gráfico de barras descendente.
- 86. • Ayuda a un equipo a enfocarse en aquellas causas que de ser resultas, van a tener un mayor impacto. • Basado en el principio de Pareto: 20% de las fuentes causan el 80% de cualquier problema. • Despliega la importancia relativa de los problemas en un formato visual simple, fácil de interpretar. • Ayuda a prevenir “trasladar el problema” cuando la “solución” remueve algunas causas pero empeora otras. • El progreso se puede medir en un formato altamente visible que provee incentivos para empujar más a la mejora.
- 87. 1 Decidir sobre cuál problema se necesita conocer más. “siempre llego tarde al trabajo”
- 88. 2 Elegir las causas o problemas a analizar. • Me levanto tarde • Duro mucho tiempo alistandome • Falla del carro / transporte • Tuve un accidente • Otros
- 89. 3 Elegir la unidad de medida. Frecuencia ó Costo
- 90. 4 Elegir el periodo de tiempo para el estudio. 90 días 12 semanas 3 meses 1 trimestre 1/4 año
- 91. 5 Recolectar los datos y comparar la frecuencia relativa o el costo. Frecuencia % Tuve un accidente 17 8.63 Duré mucho alistandome 53 26.9 Me levanté tarde 96 48,73 Me falló el carro / transporte 26 13.2 Otros 5 2,54 Total 197 100
- 92. 6 Listar las categorías en la línea horizontal (en orden descendente de izquierda a derecha). 0 25 50 75 100 M elevatétarde Durém uchoalistandom eM efallóelcarro/ transporte Tuveun accidente Otros
- 93. 6 Listar las categorías en la línea horizontal (en orden descendente de izquierda a derecha). 0 25 50 75 100 M elevatétarde Durém uchoalistandom eM efallóelcarro/ transporte Tuveun accidente Otros
- 94. 0 25 50 75 100 M elevatétarde Durém uchoalistandom eM efallóelcarro/ transporte Tuveun accidente Otros 7 Listar las frecuencias o costos en la línea vertical .
- 95. 7 Listar las frecuencias o costos en la línea vertical . 0 25 50 75 100 M elevatétarde Durém uchoalistandom eM efallóelcarro/ transporte Tuveun accidente Otros
- 97. 8 Desplegar los datos. 0 25 50 75 100 M elevatétarde Durém uchoalistandom eM efallóelcarro/ transporte Tuveun accidente Otros
- 98. 0 25 50 75 100 M elevatétarde Durém uchoalistandom eM efallóelcarro/ transporte Tuveun accidente Otros ¿en dónde debo enfocar mis esfuerzos?
- 100. • significa lo mismo para todos los involucrados • tendrá el mismo significado a través del tiempo La descripción de un problema debe cumplir con las siguiente dos condiciones:
- 101. ¿qué esta mal, con qué?
- 102. ¿QUÉ objeto? ¿QUÉ desviación? ¿DÓNDE se observó geográficamente? ¿DÓNDE se observó en el objeto? ¿CUÁNDO se vio por primera vez? ¿CUÁNDO se volvió a observar? ¿CUÁNDO en el ciclo del proceso? ¿CUÁNTOS objetos tienen la desviación? ¿CUÁL es el tamaño de la desviación? ¿CUÁNTAS desviaciones por objeto? ¿CUÁL es la tendencia?
- 103. Es No Es ¿QUÉ objeto? ¿QUÉ desviación? ¿DÓNDE se observó geográficamente? ¿DÓNDE se observó en el objeto? ¿CUÁNDO se vio por primera vez? ¿CUÁNDO se volvió a observar? ¿CUÁNDO en el ciclo del proceso? ¿CUÁNTOS objetos tienen la desviación? ¿CUÁL es el tamaño de la desviación? ¿CUÁNTAS desviaciones por objeto? ¿CUÁL es la tendencia?
- 104. Encontrar la Causa
- 105. –Sir Isaac Newton “con toda acción ocurre siempre una reacción igual y contraria”
- 106. X Y
- 108. “We Cannot Solve Our Problems With The Same Thinking We Used When We Create Them” ! -Albert Einstein
- 109. –W. Edwards Deming “The route to transformation is what I call Profound Knowledge. The system of profound knowledge is composed of four parts, all related to each other: ! Appreciation for a system ! Knowledge about variation ! Theory of knowledge ! Psychology.”
- 111. ing the PDSA cycle, are effective. So stability is an opportunity for effective experiment. 2. Special cause, isolated point outside limits 0.40 0.30 0.20 0.10 0.00 Anxiolytics Ratio Average Axis LCL UCL This chart records the number of orders for tranquillisers that were recorded in each month. There is one isolated point above the upper process limit. This is the simplest kind of “special cause” signal, and the easiest to interpret. SPC Page 6 Revised Oct 12, 2001 Entender la variación
- 112. Plan Do Study Act Como aprendemos y mejoramos
- 113. Entender a las personas y por que se comportan como lo hacen
- 114. Herramientas para Encontrar la Causa
- 115. • Diagrama Causa-Efecto • 5 ¿Por qué? • Diagrama de Pareto (repaso) • Gráfica de Dispersión
- 117. Causa A Efecto Causa B Causa CCausa D
- 118. Le permite a un equipo identificar, explorar, y desplegar gráficamente, en un detalle creciente, todas las posibles causas relacionadas a un problema o condición, para descubrir su causa(s) raíz.
- 119. • Le permite a un equipo enfocarse en el contenido del problema, no en la historia del problema o en los diferentes intereses personales de los miembros del equipo. • Crea una “fotografía” del conocimiento colectivo y consenso de un equipo sobre un problema que servirá de apoyo a las soluciones resultantes. • Enfoca al equipo en las causas, no en los síntomas.
- 121. 1 Identificar y definir de forma clara el problema a analizar.
- 122. 1 Identificar y definir de forma clara el problema a analizar.
- 123. Bajo Rendimiento de Gasolina 1 Identificar y definir de forma clara el problema a analizar.
- 124. Bajo Rendimiento de Gasolina 2 Identificar las categorías principales donde se agruparán las causas.
- 125. Bajo Rendimiento de Gasolina 2 Identificar las categorías principales donde se agruparán las causas.
- 126. Bajo Rendimiento de Gasolina 2 MaquinariaMétodo MaterialPersonal Identificar las categorías principales donde se agruparán las causas.
- 127. Bajo Rendimiento de Gasolina 3 MaquinariaMétodo MaterialPersonal Identificar las causas que pudieran tener una influencia en el problema.
- 128. Bajo Rendimiento de Gasolina 3 MaquinariaMétodo MaterialPersonal Identificar las causas que pudieran tener una influencia en el problema. Llantas Desinfladas Carburador Desajustado Conducir Muy Rápido Mal uso de los Cambios Malos Hábitos de Manejo Pobre Mantto. Lubricación Inapropiada Octanaje Equivocado
- 129. Bajo Rendimiento de Gasolina MaquinariaMétodo MaterialPersonal Llantas Desinfladas Carburador Desajustado Conducir Muy Rápido Mal uso de los Cambios Malos Hábitos de Manejo Pobre Mantto. Lubricación Inapropiada Octanaje Equivocado 3 Identificar las causas que pudieran tener una influencia en el problema.
- 130. Bajo Rendimiento de Gasolina 4 MaquinariaMétodo MaterialPersonal Seleccionar la causa más probable, para un análisis más detallado. Llantas Desinfladas Carburador Desajustado Conducir Muy Rápido Mal uso de los Cambios Malos Hábitos de Manejo Pobre Mantto. Lubricación Inapropiada Octanaje Equivocado ¿por qué sucedió?
- 131. 5 ¿Por qué?
- 132. 1 Identificar y definir de forma clara el problema a analizar. ¿qué esta mal, con qué?
- 133. 2 Preguntar: ¿por qué sucedió? ¿qué esta mal, con qué? ¿por qué sucedió?
- 134. 3 Repetir la Preguntar: ¿por qué sucedió?, hasta que no haya respuesta. ¿qué esta mal, con qué? ¿por qué sucedió? ¿por qué sucedió? ¿por qué sucedió? ¿por qué sucedió? ¿por qué sucedió?
- 135. ¿qué esta mal, con qué?: la fabricación de unidades por hora esta por debajo de la meta ¿por qué sucedió?: no somos capaces de hacer partes suficientes cada hora ¿por qué sucedió?: estamos perdiendo oportunidades de producción ¿por qué sucedió?: 1 estamos perdiendo tiempo ¿por qué sucedió?: 2 estamos perdiendo partes (scrap) ¿por qué sucedió?: 1.1 perdidas en el tiempo de ciclo ¿por qué sucedió?: 1.1.1 cargar la maquina toma mucho tiempo ¿por qué sucedió?: 1.1.1.1 el operador camina 5 metros para el material (Causa Raíz)
- 138. Le permite a un equipo estudiar e identificar la posible relación entre los cambios observados en dos diferentes conjuntos de variables.
- 139. • Proporciona los datos para confirmar una hipótesis de que dos variables están relacionadas. • Provee tanto un medio visual como un medio estadístico para probar la fuerza de una relación potencial. • Provee un buen seguimiento a el Diagrama de Causa- Efecto para encontrar si existe más que solo un consenso de la conexión entre las causas y el efecto.
- 140. 1 Recolectar 50-100 muestras pares de los datos que se piensa pudieran estar relacionados, y construir una hoja de datos. Hora Mins. 7:00 AM 15 7:07 AM 17 7:15 AM 20 7:23 AM 16 7:30 AM 22 7:37 AM 24 7:45 AM 23 7:52 AM 25 8:00 AM 25 8:07 AM 29 8:15 AM 35 8:22 AM 30 8:30 AM 46 8:37 AM 34 8:45 AM 26 8:52 AM 19 9:00 AM 15
- 141. 2 Dibujar las líneas horizontal (eje x) y vertical (eje y) del diagrama.
- 142. 2 Dibujar las líneas horizontal (eje x) y vertical (eje y) del diagrama. 0 12.5 25 37.5 50 6:00 AM 6:45 AM 7:30 AM 8:15 AM 9:00 AM
- 143. 3 Desplegar los datos en el diagrama. 0 12.5 25 37.5 50 6:00 AM 6:45 AM 7:30 AM 8:15 AM 9:00 AM
- 144. 3 Desplegar los datos en el diagrama. 0 12.5 25 37.5 50 6:00 AM 6:45 AM 7:30 AM 8:15 AM 9:00 AM
- 145. 4 Interpretar los datos. 0 12.5 25 37.5 50 6:00 AM 6:45 AM 7:30 AM 8:15 AM 9:00 AM
- 146. Number of Calls vs. PC Down Time 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Number of Calls DownTime(hours) Number of Calls vs. PC Down Time 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Number of Calls DownTime(hours) Number of Calls vs. PC Down Time 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Number of Calls DownTime(hours) Number of Calls vs. PC Down Time 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Number of Calls DownTime(hours)
- 147. Eliminar la Causa
- 150. ¿qué es una acción correctiva efectiva?
- 151. Acción Correctiva “acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad detectada u otra situación no deseable” ISO 9000:2005 3.6.5
- 152. Corrección “acción tomada para eliminar una no conformidad detectada” ISO 9000:2005 3.6.6
- 153. Acción Problema
- 154. Eficacia “grado en el que se realizan las actividades y se logran los resultados planificados” ISO 9000:2005 3.2.14
- 155. • Entrenar al personal • Reprender al personal • Introducir otra inspección o auditoria • Agregar complejidad • Más de lo mismo: ✴ Más personal ✴ Más dinero ✴ Más tiempo Acciones Débiles - no eficaces -
- 156. No. Causa Solución Responsable Fecha 1 2 3 Plan de Acción acciones específicas para causas específicas!
- 157. PDSA
- 158. Plan Do Study Act
- 159. 1 Planificar un cambio o una prueba dirigida a la mejora. • Objetivo • Predicciones • Quién, qué, dónde, cuándo • Planificar la recolección de datos
- 160. 2 Llevar a cabo el plan o la prueba, preferentemente a pequeña escala. • Llevar a cabo el plan • Documentar problemas y observaciones inesperadas • Comenzar el análisis de los datos
- 161. 3 Estudiar los resultados: ¿Qué aprendimos? • Completar el análisis de los datos • Comparar los datos con las predicciones • Resumir lo que se aprendió
- 162. 4 Actuar. • Adoptar el cambio, ó • Abandonarlo, ó • Correr otro ciclo, posiblemente bajo condiciones diferentes
- 163. “intellectuals solve problems; geniuses prevent them”
- 165. Alberto A Molinar ! Ingeniero Industrial ITCH ! Auditor de Calidad Certificado ASQ ! Ingeniero de Calidad Certificado ASQ ! Auditor de Sistemas de Calidad Certificado RABQSA ! Auditor Líder ATEX, IECEx, FM Approvals, ISO 9001 albmolinar@yahoo.com