8 disciplinas para resolver un problema

1. M.D.O SANDRA YANETH LOPEZ CARRANZA
PARA RESOLVER UN
PROBLEMA

3. 1
2
3
4

5. 5
7
5
3
2
8 1
6
4
Método Mickey Mouse
• Trazamos dos ejes de referencia.
• Dibujamos un cículo con centro en el
orígen.

6. 6
7
5
3
2
8 1
6
4
Método Mickey Mouse
• Dibujamos dos círculos
para las orejas.

7. 7
7
5
3
2
8 1
6
4
Método Mickey Mouse
• Dibujamos los ojos.
• Dibujamos la nariz.

8. 8
7
5
3
2
8 1
6
4
Método Mickey Mouse
• Dibujamos las facciones.
• Dibujamos la boca.

9. 9
7
5
3
2
8 1
6
4
Método Mickey Mouse
• Coloreamos.

10. Actuar en
base a resultados y
repetir el ciclo con
el conocimiento
adquirido
Seleccionar
y cuantificar el
problema; identificar y
planear la corrección
de la causa clave
Observar los
efectos de las pruebas,
estudiar los resultados
y los efectos
colaterales
Realizar las pruebas
necesarias para
la implantación de
los cambios

11. 11
D6
IMPLEMENTAR A.
CORRECTIVAS
D8
RECONOCER
AL EQUIPO
D1
FORMAR UN
EQUIPO

12. PREPÁRESE PARA
COMENZAR

13. D0
Prepárese y cree Toma de
consciencia.

14. FORMAR EL
EQUIPO

15. D1

16. Habilidades
de
facilitación
de
reuniones
Involucramiento
de emleados/
gerencia
paticipativa
Habilidades
de liderazgo
para
dinámica de
equipo
D1

17. D1
Aseguramie
nto de
Calidad
Producción
Contabilidad
Compras
Control de
Materiales
Marketing
Ingeniería de
Manufactura y
Producto

18. Miembros
 Estar dispuestos a
contribuir
 Ser capaces de
diagnosticar problemas
 Estar dispuestos a recibir
formación en el uso del
8D
 Ser jugadores de equipo,
en lugar de
individualistas
D1
Tamaño del Equipo
 De cinco a nueve
personas es lo ideal.
 Consultores o expertos
pueden ser agregados
temporalmente al
equipo dependiendo de
la necesidad.

19. El uso de un facilitador es opcional pero puede
ser muy útil para los primeros proyectos.
D1

20. D1
Poder del
enfoque de
equipo
Compromiso
de varias
disciplinas
(expertos)
Rompe las
barreras
usuales
Diversidad de
conocimiento y
experiencia
Moral alta
(compañerismo)
Amplia gama
de ideas y
observaciones
Todos tienen
algo a
contribuir
Enfrentamiento
positivo – “no
hay la
respuesta
perfecta”
Comunicación
honesta y
abierta

21. D1
Tiempo Formación
Dirección
Recursos
y coordinar recursos
nión
dos
Liderazgo:
 Eliminar o rodear obstáculos
 Recolectar materiales de apoyo necesarios
 Informar el avance de forma regular
 Preparar las agendas de reuniones
 Estimular la participación a las reuniones
 Definir el propósito y objetivo de cada reu
 Facilitar el libre intercambio de ideas de to
 Mantener al equipo centrado y objetivo

22. D1
Prioridades: Estas son necesarias en casi todos los casos debido a
la de limitación de tiempo, recursos, etc.
Participación: La participación de todos trae más ideas,
conocimiento, etc.
Actividad Enfocada: Mantenerse en un mismo tópico hasta
encontrar una solución suele economizar tiempo y energía.
Análisis Causal: Las actividades del equipo deben ser orientadas a
recolectar datos y no a recoger opiniones.
Liderazgo: Es necesario para mantener las actividades del equipo
organizadas y para promover su efectividad a través del uso de los
atributos mencionados anteriormente.

23. D1
Posee la
autoridad para
conducir
reuniones y
probar las
teorías
Es el portavoz
del equipo.
Tiene la
autoridad del
día-a-día y es
responsable por
la coordinación
general.
Lleva las
minutas de la
reunión.
Es
responsable
por tomar
notas durante
las reuniones y
publicar
distribuir las
minutas y la
asignación de
acciones.
Responsabilidad
es y áreas de
experiencia
variadas;
expertos de
áreas campo.
Responsables
por llevar a cabo
las acciones
asignadas.
Receptivos al
proceso de toma
de decisiones
por consenso.
Los miembros del
equipo deben
respetar las ideas y
recomendaciones de
los demás. Se
requiere tener
buenas habilidades
inter-personales,
tales como:
Compromiso,
Comunicación,
Liderazgo,
Efectividad de las
reuniones,
Reconocimiento y
“retroalimentación“,
Resolución de
conflictos, Tomade
decisiones por
consenso.

24. D1

25. DEFINICIÓN DEL
PROBLEMA

26. D2
Especificar el problema del
cliente interno o externo
identificando "Qué salió mal
con Qué " y describiendo el
problema en términos
cuantificables que respondan
a las siguientes preguntas:
¿Quién?,
¿Qué?,
¿Dónde?,
¿Cuándo?
, ¿Por
qué?,
¿Cuánto?
y Cómo?

27. D2

28. “Un problema bien definido es un problema medio
resuelto”
Muy pocas veces la descripción del problema hecha al
inicio del 8D es totalmente completa y no requiere
revisiones posteriores.
D2

29. 1. RECLAMACIÓN DEL CLIENTE
Describir los síntomas experimentados por el cliente
(usuario) en sus propios términos. Buscar situaciones
similares donde problemas afines han sido resueltos o
en procesos similares donde el problema no existe.
D2

30. 2. CARACTERIZAR EL
PROBLEMA PARAANÁLISIS
FUTURO, HACIENDO LAS 7
PREGUNTAS
¿Quién?
¿Qué?
¿Dónde?
¿Cuándo?
¿Por qué?
¿Cómo?
¿Cuánto?
D2

31. D2
Hacer preguntasPASO 3. SUBDIVIDIR
de segregación
¿Qué es lo que
realmente nos
preocupa?
¿Corregiremos el
problema con una única
acción?
¿Cuántos asuntos
distintos estamos
discutiendo?
¿Qué es lo que
realmente que
decir con..
remos
.?
Priorizar
El impacto posible en el
cliente.
El crecimiento negativo
posible.
El impacto en personas,
productividad y
recursos.
Decisión del
Equipo
Los problemas
subdivididos son muy
diversificados.

32. PASO 4. DESARROLLAR FRASE DE DESVIACIÓN
La frase de desviación incluye un punto de referencia o
marco de excelencia de un desempeño adecuado,
para proporcionar una base de comparación. Hace
referencia a una única desviación.
D2

33. D2
PASO 5. RECOLECCIÓN DE DATOS
Diagrama de
flujo
Incluyendo
fuentes
múltiples de
material,
máquinas
múltiples, ejes,
dispositivos,
moldes, etc.
Recolección de
datos
Datos deberán ser
recolectados
Quién recopilará
los datos
Quién analizará
los datos
Recolectar los
datos lo más
rápido posible.
Estratificaci
ón
Usar hojas
de
recolección
de datos y
diagramas de
Pareto para
recopilacione
s futuras.
Resumir
Define una
base de
partida que
podrá ser
utilizada para
comparación
futura.

34. D2
PASO 6. DEFINICIÓN OPERACIONAL
1. La característica o factor bajo evaluación
2. El valor o resultado esperado para esa
característica o factor
3. El criterio de aceptación para esa característica o
Entrfegacora tiempo puede ser definida operacionalmente
de la siguiente manera:
• Característica: Día y hora
• Resultado esperado: Cada Viernes a las 12:00
• Criterio de aceptación: La entrega será considerada a
tiempo si llega no más tarde de las 13:00

35. D2
PASO 7. INVESTIGACIÓN
Investigar para establecer una base comparativa del
problema. Utilizando la información recolectada para la
especificación del problema, la investigación
comparativa se basa en preguntas del tipo “es/no lo
es”.
¿Qué “está” pasando?, ¿Qué podría estar pasando pero “no
está?”
¿Cuál es el defecto en cuestión?
¿Dónde fue encontrada la discrepancia?
¿Dónde pudo haberse observado la discrepancia pero no lo fue?
¿Dónde en la pieza está el defecto?
¿Dónde en la pieza podría estar el defecto pero no lo está?
¿Cuándo podría haber sido observado el problema pero no lo fue?
¿Cuántas piezas malas hay en el sistema?
¿Cuántas piezas malas podrían haber en el sistema pero no las
hay?

36. PASO 8. REVISAR LA DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
Con la nueva información, revisar la definición
del problema de tal
manera que se respondan las 7 preguntas:
D2
 ¿Qué?
 ¿Dónde?
 ¿Cuándo?
 ¿Por qué?
 ¿Cómo?
 ¿Cuántos?
 ¿Cuánto?

37. 37
Datos
generale
s
1 - Definir
el
Equipo
2 –
Descrip. del
Problema
FORMULARIO 8D

38. IMPLEMENTAR ACCIONES
DE CONTENCION

39. Definir, implementar y verificar la efectividad de acciones
temporales
para aislar a los clientes del proceso, del efecto del problema.
Conceptos y Métodos de
Respaldo
D3

40. D3

41. Acciones de contencion mas
comunes
Inspección al 100% para eliminar defectos
Parar la producción de una fuente conocida del
problema
Comprar piezas de proveedores en lugar de
fabricarlas
Pasar de múltiplos proveedores en lugar de
uno solo
Cambiar herramientas frecuentemente.
D3

42. D3

44. Contención Característica Band Aid
X Ataca síntomas X
X Agrega costos X
X Uso monitoreado
X Documentado
X Efectividad verificada
X Sustituida por acción
correctiva
D3

45. Pasos en la toma de
decisiones
1. Describir el resultado final
2. Lista de criterios de decisión
3. Decidir la importancia
relativa
4. Identificar las opciones
5. Comparar las opciones con lo asumido y lo
deseado
6. Analizar el riesgo
7. Tomar una decisión balanceada.
Escoger la opción que dé los resultados que se
desean y que tenga riesgos aceptables
asociados con la misma.
D3

46. IDENTIFICAR LA CAUSA
RAIZ
Peso fora
(95 - 105g)
Mat. Prima
marcada
farinha
fermento
vencido
estoque
alto falta de
controle
checagem Forno
inadequada
termômetro
descalibrado
temperatura
insuficiente
mal ajustada
perda de
temperatura
muito
abre-
fecha
falta gás
Método
separação
irregular
lay-out
no forno
corte
manual
percepção
visual
mistura
erradabalança
descalibrada
pressa
corte
errado
pressão repreensão
pressa
Padeiro
distração

47. Identificar y probar todas las causas potenciales,
utilizando la descripción del problema y los datos
de las pruebas para aislar y verificar la causa raíz.
Objetiv
o
Concepto y métodos de
respaldo Herramientas
1. Tormenta de ideas
2. Estudios de capacidad
3. Diagramas de Causa y Efecto
4. Estudios de R & R
5. Hojas de Recoleccion de datos
6. Diagramas de dispersión
7. Histogramas
8. Diseño de experimentos
9. Análisis FMEA
D4

48. Identificación de Causa (s)
Raíz
1
2
La causa
sistemática, que
hace parte del
sistema de diseño o
de manufactura,
que permitió que la
causa local
ocurriese.
La causa
especifica local
que provoco el
problema
Durante este paso, nos concentraremos en
encontrar causas especificas locales. Las
causas del sistema serán tratadas en el Paso 7
D4

49. Método sistemático de este
paso
A
• revisar la
definición del
problema y los
datos existentes
B
• preguntarse:
Que cambio?,
cuando?,
Porque? 5
veces
D4

50. Accion correctiva: Instalar
un filtro en la bomba de
lubricacion
Preguntar Porque? , mientras
haya respuesta seguir con el
proceso
D4

51. C
•Hacer una tormenta
de ideas de todas
las causas
potenciales usando
una diagrama
de causa y efecto
D
• escoger las causas
mas probables y
compararlas con la
definicion
del
problema.
Mat. Prima
Peso fora
(95 - 105g)
marcada
farinha
fermento
vencido
estoque
alto falta de
controle
Forno
checagem
inadequada
termômetro
descalibrado
temperatura
insuficiente
mal ajustada
perda de
temperatura
muito
abre-fecha
falta gás
Método
separação
irregular
lay-out
no forno
corte
manual
percepção
visual
Padeiro
mistura
errada
balança
descalibrada
pressa
corte
errado
pressão repreensão
distração pressa
D4

52. E
• Conducir
investigaciones
paralelas basadas
en hechos , de las
causas mas
probables.
D4

53. Verificacio
n
A través de experimentación
(o simulación), verificar si se
ha encontrado, la causa raíz.
Ver si es posible generar y
eliminar el problema a
través. de provocar s y
retirar la causa a propósito.
D4

54. Ruta de los
hechos
D4

55. 3 - Definir
Acción de
Contenció
n
4 – Análisis
de la Causa
Raíz (Espina
de Pescado)
FORMULARIO 8D

56. 4 – Análisis
de la Causa
Raíz (5 Por
Qué)
FORMULARIO 8D

57. DESARROLLAR Y
VERIFICAR LA
SOLUCION

58. Hojas de Recolección de
datos
Diagramas de dispersión
Histogramas
Diseño de Experimentos
Estudios de Capacidad
Análisis de Weibull
Gráficos de Control
FMEA
Seleccionar entre soluciones
alternativas para el problema y
confirmar a través de
programas de pruebas que las
causas del problema han de
sido eliminadas, sin efectos
colaterales no deseados.
Objetivo
s
Metodología
de
respaldo
D5

59. Escoger y Verificar
Acciones
Correctiva
s
D5

60. D5

61. Planificación y Prevención
de Problemas
• Identificar aquellos pasos del plan que
son esenciales para alcanzar los
objetivos.
• Identificar los problemas que pueden ocurrir
en la ejecución/finalización de los pasos
esenciales.
• Identificar las causas posibles de los
problemas potenciales.
• Identificar el mejor método para prevenir
o controlar esas causas.
D5

62. • Identificar acciones de protección
en caso de que el problema
ocurra.
• Desarrollarguías que inicien
las acciones de protección.
• Designar al responsable de iniciar
las acciones de protección.
• Revisar y comunicar el plan
final. Identificar puntos de
evaluación.
D5

63. Desarrollar
la
Solución
Generar soluciones alternativas
Las soluciones son los remedios
para la (s) causa (s) raíz.
Usar la tormenta de ideas y/o el
diagrama de causa y efecto para
generar soluciones alternativas. Si
se han resuelto anteriormente
problemas similares, evaluar
aquellas soluciones también.
Una solución
apropiada debe
considerar:
Costo
Aspectos de
implementación
Tiempo
Efectividad
Posibles efectos
colaterales
Cualquier otro elemento
importante para Usted o
su cliente .
D5

64. Verificar la
solución
1. Es critico verificar que, de hecho, la solución eliminar el
problema definitivamente.
2. Es común esperar por la implementación de las acciones
correctivas para ver si el problema desaparece pero, con
esto, se pierde mucho tiempo antes de disponer de alguna
información concluyente.
3. La verificación debe ser llevada a cabo antes
de la implementación, siempre que sea
posible.
D5

65. Métodos de
verificación
1. Pruebas de verificación de diseño
2. Pruebas de validación n de producción
3. Pruebas de banca o de laboratorio
4. Pruebas de dinamómetro
5. Estudios de capacidad de corto y largo plazo
6. Indicadores internos (informes de rechazo,
auditorias, etc.)
D5

66. Plan de acción para
verificación
Definir un plan de acción para la verificación que
considere
 Quien tomar Que acciones para Cu ando
 Cuales datos serán recolectados y analizados
 Quien hará el seguimiento del progreso y de la
finalización
 Definición operacional de la solución, de tal manera
que los resultados sean claramente identificables .
 Programa piloto para introducir los cambios en la
organización
Mantener el plan de acción dinámico y actualizado
D5

67. IMPLEMENTAR
ACCIONES
CORRECTIVAS

68. Diagramas de Flujo
Planes de Control
Estudios de
Capacidad
Histograma
Gráficos de
Control
Implementar acciones
correctivas
permanentes y
verificar su efectividad
en el proceso.
objetiv
o
Métodos
de
respaldo
D6

69. Implementar Acciones
Correctivas
Determinar acciones necesarias
Definir plan de acción
Establecer controles continuos
Seguir indicadores
Integrar acciones en el proceso
Corregir piezas que ya poseen defectos
Planificar acciones de contingencia
Retirar acciones de contención
Avisar al personal
(Deberá ser cerrado el proceso)
D6

70. Acciones
Correctivas
Determinar acciones necesarias
 Eliminar la causa, aumentar la robustez
 Viabilidad y costo
 Problemas potenciales resultantes
Definir plan de acción quien hará qué para cuando?
 la planificación debe considerar los siguientes aspectos
 Disposición de piezas defectuosas ya producidas
 Cambio de producto o herramientas
 Revisión de sistemas operativos deficientes
 Actualización de todos los documentos
 Coordinación con proveedores
 Entrenamiento del personal
D6

71. Recuerd
e
Las acciones correctivas eliminan
la causa del problema, no solo su
efecto. Las acciones correctivas
son permanentes. El problema
no debe volver a ocurrir.
D6

72. La verificación es un paso importante que debe ser
llevado a cabo de manera continua.
 Usar indicadores tales como los índices de rechazo
de informes de producción, etc. para verificar la
reducción del problema
 Llevar a cabo estudios de capacidad y diseños de
experimentos para adquirir datos que proporcionen
evidencia de una solución definitiva.
 Monitorear los gráficos de control como una manera
continua de hacer seguimiento al proceso. Usarlos
para
hacer decisiones sobre el proceso y no como una
actividad burocrata.
Verificació
n
D6

73. El Proceso de
Control
El proceso de control incluye
retroalimentación y algunos
pasos universales lógicos:
El equipo debe buscar
la eliminación de
controles por
inspección!
Medir el
desempeño
Tomar
acción sobre
la
discrepancia
Cumple
los
objetivos
acordados
?
Continuar con
procedimiento
operacional
hasta próxima
auditoria
NO
SI
D6

74. 5 –
Acción
Correctiv
a
6 – Seguimiento
y
Verificación
FORMULARIO 8D

75. PREVENIR LA
RECURRENCIA

76. D7

77. D7

79. D7

80. Los procesos de diseño, producción e
ingeniería también pueden
modificaciones y mejoramientos,
necesitar
lo que
requeriría el inicio de un estudio de
mejoramiento del proceso
Los sistemas, prácticas y
procedimientos de administración
pueden requerir modificaciones
para respaldar las acciones
correctivas.
D7

82. FELICITAR AL EQUIPO
DE TRABAJO

83. D8

84. D8

85. D8

86. D8

88. 7 –
Implementar
Acción
Preventiva
8 – Conclusión
y Festejos
FORMULARIO 8D

90. Es una propuesta eficaz para encontrar una causa
raíz, las acciones correctivas apropiadas para
eliminarla, y poner en acción la ejecución correctiva
permanente.
Ayuda a explorar el sistema de control que permitió
que ocurra el problema. El punto de escape se
estudia con el fin de mejorar la capacidad del sistema
de control para detectar prematuramente la falta o su
causa si ocurre otra vez.
El circuito de prevención explora los
sistemas que permitieron que se dé la
situación en la cual se activó por primera vez
la falla y su mecanismo causal.
D8

91. El entrenamiento 8D puede demandar
mucho tiempo y es difícil de
desarrollar.
Se requiere además del entrenamiento en el
proceso de resolución 8D, la recopilación de la
información y el análisis de datos tales como
diagramas de Pareto, Diagrama esqueleto de
Pescado, y organigramas sólo por nombrar
sólo alguno de ellos.
D8

92. Bibliografi
a
1. http://www.slideshare.net/JavierMonroyPadilla/solucion-
de- problemas-8-disciplinas
2. http://www.herramientasparapymes.com/como-resolver-
un- problema-las-8d-ocho-disciplinas/
3. http://www.12manage.com/methods_ford_eight_disciplines_8D
_es.ht ml#
4. http://ictnet.es/system/files/Entrenamiento8D.pdf