Análisis estratégico

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Análisis Estratégico 1
Master en Innovación y Gestión de Restaurantes 2011-12


Máster en Innovación y
Gestión de Restaurantes

2011-2012

2ª edición


Lanzamiento de la idea de negocio

Análisis estratégico

Aitor Lizartza Martin
Enpresagintza Fakultatea-Mondragon
Unibertsitatea
MIK Investigación en Gestión
alizmar@eteo.mondragon.edu
Facebook: alizartza
Skype: alizartza
Twitter: @alizartza_MTA Estratégico
Análisis 3

PROGRAMA
ANÁLISIS ESTRATÉGICO

1. Concepto de entorno
2. Análisis externo
2.1 Análisis PEST
2.2 Análisis del entorno competitivo
3. Análisis interno

3.1 Estructura económica de la empresa
3.2 Análisis funcional
3.3 Perfil Estratégico
3.4 Cadena de valor
3.5 Recursos y capacidades
4. Estrategia de océanos azules


1. CONCEPTO DE ENTORNO

ENTORNO: Conjunto de factores externos a la
empresa que tengan influencia en la
estrategia empresarial.

Tipos de entornos:

Entorno general: medio externo que rodea a la
empresa desde una perspectiva genérica.

Entorno específico o entorno competitivo : el
sector de actividad al que la empresa
pertenece.

1.1 Factores de competitividad

o  La decantación de los factores de competitividad del negocio
constituye un paso trascendental en el proceso de reflexión, ya
que una acertada definición de los mismos permitirá enfatizar el análisis
sobre los ámbitos verdaderamente relevantes.
o  Esta selección de los factores de competitividad suele ser un ámbito
propicio para decidir la colaboración externa de expertos del sector en

el proceso.
o  Son las “claves del negocio” o aspectos fundamentales que son
reconocidos y valorados en cada sector-mercado y que suponen una
ventaja competitiva sostenible para aquellos que las dominan.
o  Los factores de competitividad definidos serán relevantes para guiar el
análisis tanto externo como interno y deberán permitir identificar
nuestro posicionamiento y nuestras potencialidades internas en relación
a dichas claves del negocio


2. ANÁLISIS EXTERNO


2.1 Análisis PEST
•  Definición: herramienta para
explorar el macro-entorno que
influye en la organización.

•  Factores estratégicos:

–  Político-legales
–  Económicos
–  Sociales
–  Tecnológicos


2.1 Análisis PEST

Factores político-legales:
– Legislación actual (local/regional/
nacional/int)

– Legislación futura
– Políticas gubernamentales
– Grupos de presión
– Estabilidad política


2.1 Análisis PEST

Factores económicos:
– Situación de la economía actual
– Tendencias de la economía

– Estacionalidad
– Ciclos de mercado
– Tipos de interés
– Confianza del consumidor

2.1 Análisis PEST

Factores sociales:
– Distribución de ingresos
– Demografía

– Cambios en estilos de vida
– Educación
– Sensación de salud y bienestar


2.1 Análisis PEST

Factores tecnológicos:
– Nuevas invenciones
– Internet

– Infraestructura de telecomunicaciones
– …


2.2 ANÁLISIS DEL ENTORNO COMPETITIVO

•  La intensidad de la competencia en una industria
determina la posibilidad de conseguir tasas de
rentabilidad superiores al costes de capital.

•  La intensidad de la competencia es función de las cinco

fuerzas competitivas (PORTER):
–  LA POSIBILIDAD DE ENTRADA DE NUEVOS
COMPETIDORES
–  RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTES
–  LA AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS
–  EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES
–  EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES


Competidores potenciales

•  BARRERAS DE ENTRADA:
–  Economías de Escala

–  Diferenciación de Producto

–  Necesidades de capital

–  Costes de cambio

–  Acceso a canales de distribución

–  Política gubernamental

–  Reacción de los competidores establecidos


Rivalidad entre competidores

•  La mayor o menor rivalidad entre competidores
depende de:
–  Grado de concentración: nº y distribución del tamaño de
las empresa competidoras
–  Ritmo de crecimiento del sector industrial
–  Diferenciación de productos

–  Barreras de salida :
•  Activos fijos especializados y larga vida
•  Costes fijos de salida elevados
•  Interrelaciones estratégicas
•  Barreras legales
•  Barreras psicológicas


Productos sustitutivos

•  Productos que desempeñan la misma función que otros
productos

•  La mayor o menor presión de productos sustitutivos
dependerá del grado de diferenciación de los productos
existentes.

•  Los productos sustitutivos que merecen la atención son:

–  los que están sujetos a tendencias que mejoran la rentabilidad
y la calidad y precio en relación con el producto actual.

–  los producidos por industrias que tienen elevados beneficios


Poder de negociación de los clientes y
proveedores

•  Capacidad que tienen las empresas de un sector para
influir de manera decisiva en las empresas que les
siguen en el proceso de producción
•  El poder de negociación de los compradores dependerá:
–  su grado de concentración

–  diferenciación de los productos
–  posibilidad de integración hacia atrás
–  volumen de compras realizadas al proveedor
–  existencia de productos sustitutivos
–  coste de cambio de proveedor


FACTORES QUE AFECTAN POSITIVAMENTE AL
PODER DE NEGOCIACIÓN


3. ANÁLISIS INTERNO


3. ANÁLISIS INTERNO

OBJETIVO: Dar una visión de conjunto de la empresa acerca de
los recursos principales, los medios que dispone y las habilidades
que tiene para hacer frente al entorno.

DISTINTAS TÉCNICAS PARA ANALIZARLO:

• Estructura económica de la empresa
• Perfil estratégico
• La cadena de valor de la empresa
• Análisis de los recursos y capacidades


A) Estructura económica de la empresa

OBJETIVO:Determinar el tipo y características fundamentales
del sistema empresarial, así como identificar las variables
claves para su análisis.
CARACTERÍSTICAS A ANALIZAR:
•  Campo de actividad

•  Edad o ciclo de vida de la empresa
•  Localización de la empresa
•  Tamaño
•  Estructura jurídica

B) Análisis funcional

OBJETIVO: Estudiar lo que la empresa está realizando en
cada una de sus funciones.
TAREAS DE QUE CONSTA:
  DETERMINAR LAS ÁREAS FUNCIONALES:

marketing,producción, finanzas, personas, dirección,…
  DETERMINAR LAS VARIABLES CLAVE DENTRO DE
CADA ÁREA FUNCIONAL


C) Perfil estratégico de la empresa

  DEFINICIÓN: Es una representación gráfica de la
valoración dada a cada aspecto clave de las diferentes áreas
funcionales.
  OBJETIVO : Es una forma gráfica de representar los
resultados del análisis funcional.

  ETAPAS DEL PERFIL :
  Valoración de cada aspecto clave identificado
  Interpretación
 Comparación con los perfiles de los competidores
  Trazar el perfil ideal

D) Cadena de valor

 OBJETIVO: Identificar las fuentes de ventajas competitivas
para la empresa
 La cadena de valor está compuesta por todas las actividades
que una empresa debe llevar a cabo para vender un producto o
servicio.

 Las actividades que forman la cadena de valor pueden
agruparse en :
 Actividades primarias
 Actividades de soporte o de apoyo


D) Cadena de valor

 ACTIVIDADES PRIMARIAS:
  Inputs de factores o logística interna
 Operaciones o proceso de producción
 Outputs o logistica externa
 Marketing y ventas
 Servicio postventa

 ACTIVIDADES DE APOYO
 Aprovisionamiento
 Desarrollo de tecnología
 Administración de recursos humanos
 Infraestructura de la empresa.

D) Cadena de valor

 LAS INTERRELACIONES DE LA CADENA DE VALOR
 La ventaja competitiva se puede conseguir a través de 2
criterios:
 Optimización
 Coordinación

 TIPOS DE INTERRELACIONES:
 Interrelaciones entre actividades o eslabones horizontales
 Interrelaciones con el sistema de valor o eslabones
verticales


E) Análisis de los recursos y capacidades

 OBJETIVO: Identificar el potencial de la empresa para
establecer ventajas competitivas mediante la valoración de los
recursos y capacidades que posee o a las que puede acceder
 IDENTIFICACIÓN DE LOS RECURSOS DE LA
EMPRESA:

  Recursos Intangibles
  Recursos Tangibles
 IDENTIFICACIÓN DE LAS CAPACIDADES DE LA
EMPRESA


TRABAJO
PREVIO

A POR ELLO ¡¡!!


4. LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL

1. Introducción
2. Herramientas analíticas
3.1 Lienzo estratégico

3.2 Esquema de las 4 acciones
3. Casos prácticos


4.1 INTRODUCCIÓN


4.1 Introducción

•  Universo competitivo compuesto de
dos tipos de océanos:

– Océanos rojos: representan a todas las

industrias existentes en la actualidad. Es el
espacio conocido del mercado.
– Océanos azules: representan a todas las
industrias que no existen en la actualidad.
Es el espacio desconocido del mercado.


Océanos rojos
•  Las fronteras de la industria están definidas
y aceptadas
•  Se conocen las reglas de juego
•  Las empresas tratan de superar a sus rivales
a fin de llevarse una mayor participación
en la demanda existente
•  A medida que se satura el espacio de
mercado...

–  ... se reducen las perspectivas de
rentabilidad y crecimiento
–  ... los productos se convierten en bienes
genéricos
–  ... la competencia a muerte tiñe de
sangre el agua del océano rojo.


Océanos azules
•  Algunos de los océanos azules se crean lejos
de los límites de las industrias existentes

•  Pero, la mayoría de ellos brotan de los
océanos rojos cuando se amplían las
fronteras de esas industrias existentes

•  La competencia pierde su validez porque las
reglas de juego todavía no existen


Estrategia Estrategia
Océano Rojo Océano Azul

Compite en el mercado Crea un mercado “único”
existente

Trata de batir a la La competencia es
competencia irrelevante

Explota la demanda Crea nueva demanda
existente

Relación coste/valor Rompe esta regla

Alinea la organización Alinea la organización
con la elección con la elección
estratégica estratégica
(diferenciación o bajo (diferenciación y bajo
coste) coste)

Océanos azules
•  Movimiento estratégico: acciones y
decisiones que se llevan a cabo para crear
un nuevo mercado

•  Innovación en valor: es dar un salto
cualitativo para la organización y el
consumidor. Es la parte más importante
dentro de la estrategia.


2. HERRAMIENTAS ANALÍTICAS


2.1 Lienzo estratégico


2.2 Esquema de las 4 acciones

REDUCIR
Esta pregunta ayuda a descubrir
En esta pregunta hay que considerar nuevas fuentes de valor para
que productos y servicios de la los clientes y para crear nueva
industria han sido sobre-diseñados demanda

ELIMINAR CREAR

Nueva curva de valor

En esta pregunta se debe considerar Esta pregunta empuja a destapar
eliminar aquellos factores que y eliminar los compromisos adquiridos
las empresas de la industria por los clientes forzados por la
han utilizado para competir AUMENTAR industria


Cambiando el enfoque de la estrategia
Los límites convencionales de la competencia
Industria
Grupo estratégico
Desde Grupo comprador A creando
compitiendo a través
desde Ámbito de producto

dentro y oferta de servicio

Orientación
funcional-emocional
de un negocio
Tiempo


Six Path Framework
Competencia
Límites de la Creando un nuevo
competencia “head to head” espacio de mercado Ejemplos

Industria Enfocado en los Cruza industrias
rivales del sector sustitutivas Circ du Soleil

Grupo estratégico Enfocado en una
Cruza grupos
posición competitiva estratégicos
dentro del grupo
ZARA
estratégico
Redefine el grupo
Grupo comprador Mejor servicio hacia comprador

el grupo comprador NovoNordisk

Ámbito Maximiza el valor de Incorpora productos
la oferta en el sector
complementarios KINEPOLIS

Orientación Mejora el precio- Repiensa la orientación
funcional-emocional rendimiento emocional-funcional STARBUCKS
CEMEX
Tiempo / Tendencias Se adapta a los
desafíos externos a Crea una nueva
tendencia en el tiempo IPOD & iTUNES
medida que
aparecen


3. Ejemplos prácticos


Análisis estratégico

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