El diagnóstico estratégico en la planificación estratégica, metodo clásico de David.

1. UNIVERSIDAD YACAMBÚ
VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
MAESTRÍA EN GERENCIA DE LAS FINANCIAS Y LOS
NEGOCIOS
Asignatura: Planificación
Unidad III La Planificación Estratégica Aplicada
Parte 1 Diagnóstico Estratégico
Análisis interno
Dr. Manuel Gascón V.
1

2. Bibliografía
• Bas, E. (2002). Prospectiva, como usar el pensamiento sobre el
futuro.España. Ariel
• David. F. (1998). La gerencia estratégica. Colombia. Leguis
• Francés, A. (2005). Estrategia para la empresa en América Latina.
Caracas. IESA
• _________, Compilador. (2008). Compromiso social: gerencia para
el siglo XXI. Caracas. IESA
• Godstein, L, Nolan, T. y Pfeiffer, J. (1998). Planificación estratégica
aplicada. Una Guía completa. Colombia. Mc. Graw Hill
• Minzberg, H., Lampel J. y Alhstrand, B. (2000). El safari a la
estrategia: una visita guiada por la jungla del management
estratégico. España. Granica
2

3. Bibliografía
• Pedrós, D y Milla, A. (2007). La elaboración del plan estratégico y
su implantación a través del cuadro de mando integral. Diaz Santos
• Serna, H. (2007).Gerencia estratégica: Teoría –metodología,
alineamiento, Implementación y mapas estratégicos, índices de
gestión. Colombia. 3R
3

4. 4

5. Análisis de Factores internos (AFI)
(David,1994)
Sectores de análisis interno - empresas
Gerencia: planif, personal, estructura, control
Gerencia: planif, personal, estructura, control
Finanzas: liquidez, flujo de caja, capital, activos, etc.
Finanzas: liquidez, flujo de caja, capital, activos, etc.
AFI
Mercadeo: ventas, dist, precios, clientes, marketing,etc
Mercadeo: ventas, dist, precios, clientes, marketing,etc
Producción: equipos yymaq.,stock, mantenimiento, eficiencia
Producción: equipos maq.,stock, mantenimiento, eficiencia
Investigación yydesarrollo
Investigación desarrollo
5

6. Perfil de Capacidad Interna de la empresa (PCI) ,
Serna (2006)
• El examen se hace sobre cinco categorías;
• 1. Capacidad directiva
• 2. Capacidad competitiva o de mercado
• 3. Capacidad financiera
• 4.Capacidad tecnológica (producción)
• 5. Capacidad de talento humano
• Identificando las Debilidades o Fortalezas y su impacto alto, medio
o bajo a nivel corporativo, funcional u operativo. Pueden utilizarse
focus group o tormenta de ideas entre los grupos estratégicos o de
análisis
6

7. Posición ante factores internos, matriz de factores
internos David (1994)
• Se ordenan por debilidades y fortalezas y clasifican en 1
si es una debilidad importante, 2 si es una debilidad
menor, 3 si es una fortaleza menor y 4 si es una
fortaleza mayor.
• A cada factor se le asigna una ponderación entre 0 (sin
importancia) y 1 de la mayor importancia. Se multiplica
el valor de la clasificación de cada factor para obtener el
valor ponderado del mismo y totalizamos. Para analizar
el resultado consideramos que el valor total. Su mínimo
ponderado es 1 y el máximo 4 . Si > 2,5 4 implica que la
empresa puede competir en condiciones satisfactorias
en cuanto a los factores internos.
7

8. Matriz de factores internos -ejemplo
FCE Imp Imp Imp Pond. Valor ponderado
. bajo .med .alto
Fortal. X 0,40 4x0,40 = 1,6
Maq.y eq.
Rec.hum. X 0, 30 3X0,30 = 0,90
Debil. X 0,30 1x0,30 = 0,30
Marketing
Total 2,85 > 2,5
8

9. Matriz de impacto motricidad- dependencia
(cont)
• Cuadrantes, eje vertical motricidad, horizontal dependencia calif.
baja y alta en sus extremos y escala graduada de o a 10
• dividido por “m” = 100 /n , n = No. de variables
• Se escogen las variables en los cuadrantes
• I yII
• CI C II
• CIII CIV
• Baja alta
• Cuadrante I: Zona de poder, alta motricidad y baja dependencia.
Vriables muy importantes e influyente
• Cuadrante II: Zona de conflicto o trabajo var. Influyentes y
vulnerables
• Cuadrante III: Zona de problemas autónomos, descartables.
• Cuadrante IV: Zona de salida, baja motricidad y
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10. Tendencia convencional Nueva Teoría
Exacta Encausa conductas
Estática Dinámica /sistémica)
Trabaja con datos Trabaja además con percepciones
Trabaja con interacciones Trabaja también con interacciones
simbólica
Pretensión de objetividad Hermenéutica; trabaja también con
interacciones simbólicas
Análítcia Da paso a una síntesis creativa
Razón paradigmática Razón / discursiva, Narrativa
Enfoque económico Enfoque humano/relacional
Estudia fenómenos Estudia fenómenos humanos
económicos/empresariales
Es una teoría Es una capacidad humana
10

11. 11

12. Proceso de Planificación Estratégica Avanzada, IESA
1.- Lineamientos
Misión, Visión y Objetivos
Estratégicos
Estratégicos
Análisis Análisis Externo
Análisis Interno estratégico Industria-Comp.Ind.
Grupos
Análisis
Tendencias
de
Escenarios
desempeño 2.- Análisis
Estratégico
Matriz de Diagnóstico
DOFA
Capacidades Factores
Medulares Cultura Críticos del Exito
organizacional
Identificación y Formulación de Estrategias 3.- Identificación
Niveles: Corporativo, Negocio y Funcional y Formulación de
Tipos: Diversificación, Competitivas y Funcionales Estrategias
Balanced ScoreCard (BSC)
Balanced ScoreCard (BSC) 4.-Elaboración e
Perspectivas (Financiera, Cliente, Interna, Capacidades) , ,
Perspectivas (Financiera, Cliente, Interna, Capacidades) Implementación
Tablero de Control yy Mapas Estratégicos
Tablero de Control Mapas Estratégicos 12 del Plan
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 12

13. Financieros
Organiazcionales
Tangibles
Recursos Físicos
Intangibles
Know-how Humanos
Tecnológicos
Competitividad Reputación Innovación
De la empresa
organizativas
Capacidades
13

14. El Análisis Interno
• Determina las fortalezas y debilidades de la
empresa respecto a sus competidores, y a partir de
ellas evaluar la capacidad de aprovechar las
oportunidades y contrarrestar las amenazas
Metodología Fortalezas Debilidades
Cadena de valor de
Porter
Capacidades
Medulares
7 S! de Mc Kinsey
Cultura organizacional
14

15. Cadena de Valor de Porter
Se basa en los conceptos de: Costo, Valor y Margen
– Valor: Precio que el comprador esta dispuesto a pagar por el
producto (en el sentido amplio), con base a la utilidad que este le
proporcione
– Costo: Es la suma del precio de todos los bienes y servicios
utilizados para poder disponer del servicios o bien que la firma
ofrece
– Margen: Es la diferencia entre el costo y el valor
• Valor Agregado: identificar aquellas actividades en las cuales se
• puede añadir valor al producto
– Se crea cuando las actividades realizadas incrementan el precio
que el comprador está dispuesto a pagar por el producto
– El valor agregado puede ser negativo, en caso que algunos
eslabones de la cadena, resten valor en lugar de agregarlo
15

16. Cadena de Valor, cont.
• Las actividades de la cadena de valor se dividen en:
– Primarias
• Tienen que ver con el flujo primario de materiales y servicios.
• Logística, operaciones, mercadeo, ventas y servicio posventa
– Apoyo o Soporte
• Prestan apoyo a las actividades primarias
• Dirección, Finanzas, RRHH, Informática, Aprovisionamiento
• Tipos de actividades:
– Directas: Agregan Valor
– Indirectas: Gerencian las actividades directas
– Calidad: Aseguran el cumplimiento de las exigencias de los
clientes
Dirección
Actividades Recursos Humanos
de Soporte Tecnología/Informática
Aprovisionamiento
Cliente
Actividades Logística Opera- Logístic Mercade Servicio
Primarias de ciones a de o& s
Entrada Salida Ventas
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17. Cadena de Valor, cont.
• Logística de entrada: recepción, almacenamiento, inventario y
manejo de materiales
• Operaciones: transformación de los insumos en productos
finales
• Distribución logística de salida: distribución de los productos
terminados
• Mercadeo y ventas: estudio de mercados, publicidad
• Servicios: ofrecidos al cliente, postventa
• Cadena de valor extendida: se agrega innovación y operaciones
• Cadena de valor virtual: con base a la información;
• Integración de cadenas de valor : clusters
17

18. Cadena de Valor
• Logística de entrada Operaciones
Fabricación,
• Recepción y almacenamiento empaque
de materia prima y en proceso Control de
• Manejo de materiales y calidad
programación de trnasporte Mantenimiento
• Almacenamiento y control d Programación de
inventario la producción
• Devoluciones a proveedores
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19. Cadena de Valor
• Distirbución (logística de • Mercadeo y ventas
salida • Publicidad
• Productos terminados . • Fuerza de ventas
Almacenamiento. • Estudios de mercado
• Programación transporte • Fijación de precios
• Transporte de productos • Canales de distribución
• Procesamiento de órdenes
• Despacho
19

20. Cadena de Valor
• Servicios • Actividades de Apoyo
• Postventa • Dirección
• Garantía y mantenimiento • Gerencia general
• Reparación, repuestos • Planificación
• Instalación • Jurídico
• Adiestramiento • Sistemas-procedimientos
• Relaciones públicas e
institucionales
• Finanzas
• Tesorería
• Caja
• Cobranzas
• contabilidad
20

21. Cadena de Valor
• Actividad de apoyo • Actividad de apoyo
• Recursos humanos • Tecnología
• Selección • Capital intelectual
• Promoción • Know-how
• Remuneración • Investigación
• Plan de carrera • Desarrollo tecnológico
• Incentivos • Equipos tecnológicos
• Cargos-funciones
• Aprovisionamiento
• Compra de materia prima y
consumibles, repuestos y
equipos
21

22. margen
Dirección
Actividades Recursos Humanos
de Soporte Tecnología/Informática
Aprovisionamiento
Cliente
Actividades Opera- Mercade Servicio
Primarias ciones o& s
Ventas
Modelo de cadena de valor de porter-servicios
Nec Postventa
cliente Desaro Produ
llo c. Necesiadad del
cliente satisfecha
diseño Mercadeo 22

23. venta Fabricación entrega postventa
Reunir organizar seleccionar sintetizar distribuir
Cadena de valor virtual
23

24. Impulsores de Costo Impulsores de valor
Economía de escala Políticas empresariales
Aprendizaje Vínculos entre las actividades de
la cadena
Patrón de uso de capacidad Ubicación geográfica del
negocio
Vinculación entre disintas Aprendizaje
capacidades
Forma de establecer vínculos Políticas públicas favorables
entre unidades
Integración de las actividades Timimng o actuación a tiempo
Actuación a tiempo
Políticas de la empresa
Ubicación geográfica de la
emrpresa y/o unidades
operativas
Políticas gubernamentales
Factores que inciden sobre los costos o valor
24

25. Capacidades Medulares de Hamel y Prahalad
(1995)
• Áreas en las que la empresa posee conocimientos,
experiencia y destrezas especiales, y constituyen una ventaja
competitiva sostenible, pueden incluirse en los FCE
• Pueden ser propias en cada UEN o ser comunes a varias
• Su presencia es una fortaleza, su no existencia no
necesariamente debilidad, salvo que corresponda a materia
estratégica
• Factores críticos de éxito FCE: las capacidades clave de la
empresa, sobre las cuales deberá actuar para alcanzar
ventajas competitivas sostenibles y y niveles de rentabilidad
superiores a los estándares de la industria, Francés (p. 95)
• Ej. Cp. Med: tecnología, finanzas, postventa
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26. Factores Críticos del Éxito
• Competencias claves requeridas para competir con éxito en un mercado
Mercados donde este es un
Factor
Factor Clave de Éxito
Adquisición de materia prima Minería, producción de vino
Procesamiento de materia
Acero, papel
prima
Fabricación del producto Circuitos integrados, cauchos
Ensamblaje Instrumentación, muebles
Distribución física Bebidas embotelladas
Cosméticos de marca, licores, servicios
Mercadeo
masivos
Soporte de Servicio Software, automóviles
Equipos de sonido, video juegos,
Desarrollo de Tecnología
computadores
26

27. El Modelo de las 7!S de Mc Kinsey
• Permite realizar un diagnóstico de los aspectos positivos o
negativos de una organización y compararlos con los de los
competidores para establecer fortalezas y debilidades respecto a
ellos
• Strategy ( estrategia): ¿Hay un plan estratégico definido?
• Structure (estructura). ¿existe una estructura organizacional
definida y acorde con la estrategia?
• Systems (sistemas): ¿existen procedimentos formales e
informales, bien usados y funcionales para las actividades?
• Style (estilo): ¿Cuál es el estilo gerencial?
• Skills (capacidades): ¿ el personal es capacitado, presenta las
destrezas necesarias?
• Staff (cuadros jerárquicos): ¿planes de carrera, incentivos y
generación de relevo?
• Superordinarte goals ( objetivos de orden superior): Existen
aspiraciones y elementos de coherencia superiores en la
organización
•
27

28. 7S de Mc Kinsey. Modelo elborado por
Tom Peters y Robert waterman de
La empresa Mc Kinsey Consultores en
980, es la combinación e interacción de:
Estrategia (Strategy)
Estructura (structure)
Habilidades ( Skills)
Valores compartidos ( Shared Values)
Sistemas ( Systems)
Estilo (Style)
Personal (Staff)
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29. Cultura Organizacional
Estilos de
Los Fundadores
Dirección
Estructuras Talento
Cultura
Direccionamiento Autonomía
Organizacional
Estratégico Individual
(Valores, creeencias, actitudes,
reglas y procedimientos
compartidos que reflejan la
vida de una organización)
Sistemas Estímulo
de Apoyo al Riesgo
Sistema de Valores y
Reconocimiento Creencias
y Recompensa Compartidas
Para que la Estrategia sea exitosa, debe estar
29
en armonía con la Cultura Organizacional
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 29

30. Estancada Estancada Burocrática Vitalizada Vitalizada en
autoritaria Líder fuerte equipo
Valores Reglas y Colaboración Innovación
dominantes Obediencia Tradición Normas
Fuentes de Autoridad Internas Técnicas Líder Externa
información
Generación Escasa, haga Escasa Planificación Pocas ideas Muchas
de ideas lo que divergentes ideas
detallada
Ordenan divergentes
Orientación Evita riesgo Temor al Temor al Líder asume No teme al
al riesgo fracaso fracaso riesgos fracaso
Apertura al Rechaza el Rechaza el Se adapta al Busca el Busca el
cambio cambio cambio cambio cambio cambio
Ejemplos Servicios Nintendo Canon, Sony
públicos
Modelos de Cultura Organizacional, Fancés, p. 97, adaptado de Kono (1992)
30