Lea el caso en "Keith Dunn and McGuffey's Restaurant" y responda las siguientes preguntas en aproximadamente una pgina: Caso 2: Restaurante de Keith Dunn y McGuffey Keith Dunn saba exactamente qu esperar. Saba lo que sus empleados sentan por l. Por eso les haba enviado el cuestionario en primer lugar. Necesitaba una inyeccin de confianza, la sensacin de que sus empleados estaban detrs de l mientras luchaba por construir McGuffey Restaurants, Inc., ms all de dos restaurantes y $4 millones en ventas anuales. Despus de reunir los cuestionarios annimos, Dunn regres a su diminuta oficina corporativa en Asheville, Carolina del Norte. Con uno de sus socios a su lado, abri el primer sobre con la misma ansiedad con que un productor de Broadway revisa las reseas en la noche del estreno. Sus ojos se dirigieron directamente a la pregunta en la que se peda a los empleados que calificaran el desempeo de los tres propietarios en una escala del 1 al 10. un cero El empleado haba garabateado un cero grande y gordo. Averigua de quin es esta letra, le dijo a su socio, Richard Libson. Abri otro: cero otra vez. Y otro. Un dos. "Despediremos a esta gente, le dijo framente Dunn a Libson. Otro cero. Un uno. "Oh, ve a trabajar para otra persona, idiota!", Grit Dunn. Pronto, haba amenazado con despedir a 10 de sus 230 empleados. de la gente parece odiarme", dijo. Sin embargo, al da siguiente, la ira de Dunn disminuy. Pens, No tiene sentido. He hecho todo esto por estas personas y piensan que soy un completo idiota que no se preocupa por ellos. Luego pens: "Finalmente, tienes que mirarte en el espejo y pensar, tal vez tengan razn". Para Dunn, darse cuenta de eso fue absolutamente devastador. Haba comenzado la empresa tres aos antes debido a la frustracin por todo el abuso que haba sufrido mientras trabajaba en grandes cadenas de restaurantes. Si Dunn tena un objetivo primordial en McGuffey's, era demostrar que los restaurantes no tenan por qu maltratar a sus empleados. Pens que haba tenido xito. Hasta que abri esas encuestas, crea que McGuffey's era un lugar donde los empleados se sentan valorados, involucrados y apreciados. No tena idea de que estbamos tratando tan mal a las personas, dijo. En algn punto del camino, en el funcionamiento diario del negocio, haba perdido su conexin con ellos y haba dejado atrs la empresa orientada a los empleados que crea que estaba dirigiendo. La odisea anterior de 13 aos de Dunn a travs de varias grandes cadenas de restaurantes lo dej sintindose tan fresco como una hamburguesa con queso despus de un da bajo las lmparas de calor. Haba trabajado en Ponderosa en Georgia, Bennington en Florida y Tennessee, y TGI Friday's en Texas, Tennessee e Indiana. Dentro de un perodo de 18 meses en Friday's, obtuvo dos promociones, dos bonos y dos aumentos; luego el jefe se fue y lo despidieron. Eso lo hizo. Dunn estaba harto de las grandes cadenas. A la edad de 29 aos, regres a Atlanta, donde haba asistido a la Universidad de Emory como estudiante uni.

1. Lea el caso en "Keith Dunn and McGuffey's Restaurant" y responda las siguientes preguntas en
aproximadamente una pgina:
Caso 2: Restaurante de Keith Dunn y McGuffey
Keith Dunn saba exactamente qu esperar. Saba lo que sus empleados sentan por l. Por eso les
haba enviado el cuestionario en primer lugar. Necesitaba una inyeccin de confianza, la sensacin
de que sus empleados estaban detrs de l mientras luchaba por construir McGuffey Restaurants,
Inc., ms all de dos restaurantes y $4 millones en ventas anuales.
Despus de reunir los cuestionarios annimos, Dunn regres a su diminuta oficina corporativa en
Asheville, Carolina del Norte. Con uno de sus socios a su lado, abri el primer sobre con la misma
ansiedad con que un productor de Broadway revisa las reseas en la noche del estreno. Sus ojos se
dirigieron directamente a la pregunta en la que se peda a los empleados que calificaran el
desempeo de los tres propietarios en una escala del 1 al 10.
un cero El empleado haba garabateado un cero grande y gordo. Averigua de quin es esta letra, le
dijo a su socio, Richard Libson.
Abri otro: cero otra vez. Y otro. Un dos. "Despediremos a esta gente, le dijo framente Dunn a
Libson. Otro cero. Un uno. "Oh, ve a trabajar para otra persona, idiota!", Grit Dunn. Pronto, haba
amenazado con despedir a 10 de sus 230 empleados. de la gente parece odiarme", dijo.
Sin embargo, al da siguiente, la ira de Dunn disminuy. Pens, No tiene sentido. He hecho todo
esto por estas personas y piensan que soy un completo idiota que no se preocupa por ellos. Luego
pens: "Finalmente, tienes que mirarte en el espejo y pensar, tal vez tengan razn".
Para Dunn, darse cuenta de eso fue absolutamente devastador. Haba comenzado la empresa tres
aos antes debido a la frustracin por todo el abuso que haba sufrido mientras trabajaba en grandes
cadenas de restaurantes. Si Dunn tena un objetivo primordial en McGuffey's, era demostrar que
los restaurantes no tenan por qu maltratar a sus empleados.
Pens que haba tenido xito. Hasta que abri esas encuestas, crea que McGuffey's era un lugar
donde los empleados se sentan valorados, involucrados y apreciados. No tena idea de que
estbamos tratando tan mal a las personas, dijo. En algn punto del camino, en el funcionamiento
diario del negocio, haba perdido su conexin con ellos y haba dejado atrs la empresa orientada a
los empleados que crea que estaba dirigiendo.
La odisea anterior de 13 aos de Dunn a travs de varias grandes cadenas de restaurantes lo dej
sintindose tan fresco como una hamburguesa con queso despus de un da bajo las lmparas de
calor. Haba trabajado en Ponderosa en Georgia, Bennington en Florida y Tennessee, y TGI
Friday's en Texas, Tennessee e Indiana. Dentro de un perodo de 18 meses en Friday's, obtuvo
dos promociones, dos bonos y dos aumentos; luego el jefe se fue y lo despidieron. Eso lo hizo.
Dunn estaba harto de las grandes cadenas.

2. A la edad de 29 aos, regres a Atlanta, donde haba asistido a la Universidad de Emory como
estudiante universitario y donde comenz a trabajar como mesero en un restaurante local.
All conoci a David Lynn, el gerente general del restaurante, un joven de 29 aos igualmente
hastiado que, segn l mismo admiti, haba "comenzado a perder la fe". Lynn y Dunn comenzaron a
tramar planes para abrir su propio lugar, donde los empleados disfrutaran trabajando y los
clientes disfrutaran comiendo. Planearon apuntar a los mercados ms pequeos que las cadenas
ignoraron. Con financiamiento de un amigo, abrieron McGuffey's.
Fieles a sus objetivos orientados a las personas, los socios intentaron que los empleados se
sintieran ms apreciados de lo que ellos mismos se haban sentido en las cadenas. Les dieron una
bebida y una comida gratis al final de cada turno, les permitieron regalar aperitivos y postres y
les proporcionaron una semana de vacaciones pagadas cada ao.
Se desarroll una camaradera especial entre los empleados. Despus de todo, trabajaban en una
industria en la que una tasa de rotacin del 250 por ciento era algo a lo que aspirar. La noche
anterior a la apertura de McGuffey's, unos 75 empleados rodearon el rbol Ficus junto a la barra,
se tomaron de las manos y oraron en silencio durante dos minutos. "El rbol tena una energa
especial", dijo Dunn.
Tal vez sea as. Para la tercera noche de operacin, el McGuffey's de 230 asientos tena una lista de
espera. El comedor estaba tan abarrotado que a los tres meses los dueos decidieron agregar un
patio para 58 comensales. Luego tuvieron que reorganizar la cocina para manejar el volumen. En
sus primeros tres meses y medio, McGuffey's acumul ventas de alrededor de $415,000,
terminando el ao con un poco ms de $110,000 en nmeros rojos, principalmente porque los socios
pagaron la mayor parte de su deuda de $162,000 de inmediato.
La noticia del xito del restaurante lleg a Hendersonville, Carolina del Norte, una ciudad de
30.000 habitantes a unas 20 millas de distancia. El agente gerente de un centro comercial all, el
nico centro comercial all, incluso se detuvo para reclutar a los socios. Hicieron algunas
solicitudes audaces, pidindole que gastara $300,000 en renovaciones, incluida la adicin de un
patio y equipo mejorado. El agente estuvo de acuerdo. Casi sin investigacin de mercado, abrieron
el segundo McGuffey's 18 meses despus. El primero, en Asheville, todava estaba en alza, tras
haber superado la marca de los 2 millones de dlares en ventas en su primer ao, con una prdida
marginal de poco ms de 16 000 dlares. A mediados del verano, el restaurante Hendersonville de
200 asientos estaba recaudando $35,000 a la semana. "Caramba, deben estar hacindose ricos",
escucharon los socios por toda la ciudad. Cundo vas a comprar tus propios aviones? Todos nos
decan que no podamos hacer nada malo, dijo Dunn. Sin embargo, el restaurante de Asheville
estaba teniendo algunos problemas. Inmediatamente despus de la apertura de Hendersonville
McGuffey's, las ventas en Asheville cayeron un 15 por ciento. Pero los socios se encogieron de
hombros; algunos clientes de Asheville vivan ms cerca de Hendersonville, por lo que

3. probablemente un restaurante estaba atrayendo a algunos de los clientes del otro. De cualquier
manera, los clientes todava estaban all. Simplemente estamos ampliando nuestro mercado un
poco ms, dijo Dunn a sus socios. Cuando Asheville haba perdido otro 10 por ciento y
Hendersonville un 5 por ciento, Dunn culp al hecho de que la edad mnima para beber se haba
elevado a 21 aos en Asheville, lo que redujo las ventas de licor.
A finales de ese ao, la empresa registr casi 3,5 millones de dlares en ventas, con una ganancia
nominal de unos 95.000 dlares. Pero la adulacin y la expectativa de mucho dinero y autos lujosos
estaban comenzando a nublar la verdadera razn por la que haban iniciado el negocio. McGuffey's
naci puramente de la frustracin, dijo Dunn. Ahora, la frustracin se haba ido. Te atraen en tantas
direcciones que simplemente pierdes el contacto, dijo Libson. Hay cosas que simplemente se
olvidan. Lo que los socios olvidaron, en el clido sofoco del xito, fueron sus races.
El xito engendra ego, dijo Dunn, y el ego engendra desprecio. Regresaba de ferias comerciales o
reuniones de bienes races muy entusiasmado. "No es esto emocionante?" le preguntara a un
empleado; Vamos a abrir un nuevo restaurante el prximo ao. Cuando el empleado le devolvi la
mirada sin comprender, Dunn se sinti resentido. No entenda por qu no estaban emocionados,
dijo. No vio que mientras su mundo creca y se expanda constantemente, el mundo de sus
empleados se deslizaba cuesta abajo. Todava estaban sirviendo mesas o cocinando hamburguesas
y pensando: Olvdate del nuevo restaurante; hace meses que no me saludas y, por cierto, por qu
no arreglas la mquina de t?
Me volv demasiado bueno y demasiado ocupado para hacer orientacin, dijo. As que decidi
grabar sesiones de orientacin para nuevos empleados, para hacer una pelcula como la que haba
visto cuando trabajaba en Bennington's. En la cinta, Dunn les cont a los nuevos empleados una
de sus historias favoritas, la del cliente que entra a una cadena de restaurantes y se encuentra
haciendo preguntas al letrero de una anfitriona porque no puede encontrar a un ser humano. La
moraleja: "McGuffey's nunca ser tan impersonal como para hacer que la gente hable con un
letrero". Una pelcula tal vez, pero nunca un cartel.
Dado que Dunn no estaba mucho en los restaurantes, no se dio cuenta de que los empleados se
marchaban en masa. Incluso la partida de Tom Valdez, el gerente de la cocina en Asheville, no
fue suficiente para quitarle el brillo a su "ego resplandeciente", como l lo llama.
Valdez haba trabajado como gerente de cocina de Dunn en TGI Friday's. Cuando
Hendersonville McGuffey's estaba abriendo, Dunn lo contrat como gerente de cocina. Unos
meses despus, Valdez entr en la oficina de Dunn y anunci que regresara a Indianpolis. "Hay
demasiados bs por aqu", espet. No te importa tu gente. Dunn se sorprendi. Tan pronto como
abramos este prximo restaurante, haremos las cosas como solan ser, respondi. Pero Valdez no se
movi. Keith, dijo con amargura, ests resultando ser como todas las dems empresas. Dunn se
encogi de hombros: Somos una gran empresa y tenemos que hacer cosas de grandes empresas,

4. respondi.
Valdez sali, dando un portazo. Dunn todava no entenda que haba comenzado a imitar a las
mismas empresas que tanto detestaba. Dej de querer ser diferente, bajo la intensa presin de hacer
crecer una empresa, solo quera imitar sus mtodos probados y verdaderos. Estaba permitiendo que
la empresa se volviera como las empresas que odibamos porque pens que era inevitable, dijo.
Tres meses despus, los dos altos directivos de McGuffey anunciaron que se mudaran a la Costa
Oeste para iniciar su propia empresa. Dunn sonri, "Nuestros empleados aprenden mucho", se
jactaba, "que estn listos para comenzar sus propios restaurantes".
Antes de irse, Dunn se sent con ellos en el saln de clases de Hendersonville. Pregunt
casualmente, "cmo crees que podramos administrar mejor el lugar?" Tres horas ms tarde segua
escuchando. Los McGuffey de los que nos enamoramos simplemente ya no existen, concluy uno
de ellos con tristeza.
Dunn estaba indignado. Cmo podan sus empleados ser tan desagradecidos? No podan ver cmo
todos compartan el xito? Quin les haba dado un seguro de salud tan pronto como los socios
pudieron pagarlo? Quin les haba dado seguro dental este ao? Quin, no es que nadie lo apreciara,
plane establecer la participacin en las ganancias el prximo ao?
Las ventas en ambos restaurantes seguan cayendo. Esta vez, no hubo cambios en las leyes de
bebidas alcohlicas ni nuevos restaurantes a los que culpar. Con los empleados sintindose
ignorados y abandonados, los baos no se fregaban tan a fondo, la comida no llegaba tan caliente,
los meseros no sonrean tan a menudo. Pero los dueos, envueltos en s mismos, no podan verlo.
Estaban desconcertados. Empez a parecer que lo que hizo grande a la empresa se haba perdido
de alguna manera, dijo Libson.
Conmocionado por todas las deserciones recientes, Dunn necesitaba un impulso de confianza.
As que envi la encuesta de una pgina, que peda a los empleados que calificaran el desempeo de
los propietarios, y los resultados lo aplastaron. Por curiosidad, Dunn luego se dirigi a un asistente
y le pregunt: "Puedes calcular nuestra tasa de rotacin?" Lleg la respuesta: 220 por ciento, seor.
Keith Dunn pens que consultara a los gurs de la gestin a travs de sus cintas y discursos. Quieres
una gestin orientada a las personas? el pens. "Te lo voy a dar."
Dunn y Libson pasaron unos meses visitando 20 de los mejores restaurantes del sureste.
Conducan durante horas, escuchaban cintas sobre la gestin, los detenan en puntos clave y
preguntaban: "Por qu no hacemos algo como esto?" Por la noche, leen libros de gestin, subrayan
pasajes significativos, buscan respuestas.
Todos decan que la gente est donde est, dijo Dunn. "Tenemos que empezar a pensar en nuestra
gente como un activo", decidieron. "Y tenemos que aumentar el valor de ese activo". Dunn
estaba entusiasmado con la perspectiva de formar McGuffey's en una pirmide inversa, con los
empleados en la cima. Ahora saba que mantener a los empleados significaba mantener a los

5. empleados involucrados.
Escuch a un consultor sugerir que las empresas inteligentes mantienen a los gerentes
involucrados vinculando su compensacin a su desempeo. McGuffey's haba estado entregando
objetivos a los gerentes cada trimestre; si acertaban la mitad de los goles, se embolsaban la mitad
de su bono. Suena razonable? No, predic el consultor, no se puede recompensar a los gerentes
por un trabajo poco entusiasta. Tiene que ser todo o nada. "De ahora en adelante", dijo Dunn a
sus gerentes con firmeza, "no hay mitad de camino".
Dunn tambin lanz un concurso para empleados. Haba ledo que la competencia era una buena
forma de mantener motivados a los empleados. As naci el concurso CUDA (Customer
Undeniably Deserves Attention). En Hendersonville y Asheville, dividi a los empleados en seis
equipos. Cada mes, el equipo ganador ganara $ 1,000, en funcin de hablar con los clientes,
mantener limpio el restaurante y recolectar tokens especiales para trabajo adicional ms all del
deber.
Los empleados llegaban todas las maanas, se ponan sus colores y se atrincheraban para la
batalla. En unas pocas semanas, dos equipos se retiraron al frente. Los gerentes tambin parecan
revitalizados. Para Dunn, pareca que haran cualquier cosa, cualquier cosa, para mantener bajos
los costos de los alimentos, aumentar las ventas y mantener los mrgenes de ganancia en lnea.
Esto era justo lo que haban prometido todos los consultores de alto precio.
Pero despus de unos seis meses, solo los gerentes de una tienda parecan capaces de ganar esos
bonos de todo o nada. En las reuniones y revisiones de gerentes, Dunn comenz a escuchar
quejas. "Cmo es que sus costos de mano de obra estn tan fuera de control?" l preguntara.
"Diablos, no puedo ganar el bono de todos modos", respondera un gerente, "entonces, por qu
intentarlo?" "Mira, Keith", dira otro, "no he visto un bono en mucho tiempo, he olvidado cmo
son". Algunos gerentes deseaban tanto la bonificacin que trabajaron con poco personal, no
repararon el equipo y se quedaron sin suministros.
El concurso CUDA se deterior en celos y malestar. Tres equipos se quedaron muy atrs despus
del primer mes ms o menos. Dentro de esos equipos, la gente discuta y se quejaba todo el
tiempo: "No podemos ganar, entonces, de qu sirve?" Dunn no pudo evitar notar que la
competencia pareca estar teniendo un efecto contrario al que l pretenda. "Algunas personas
realmente se estaban suicidando", dijo. Unas 12, para ser exactos. Los otros ms de 200 estaban
completamente desmoralizados.
Dunn estaba enojado. Estos eran los mismos empleados que, despus de todo, haban afirmado
que no estaba haciendo lo suficiente por ellos. Pero est bien, quera escuchar lo que tenan que
decir. "Obtenga retroalimentacin", predicaron los gurs de la gestin; "descubra lo que piensan sus
empleados". Dunn anunci que los propietarios realizaran sesiones informales de rap una vez al
mes.

6. "Este es su momento de hablar", dijo Dunn a los empleados que se presentaron, a los tres. As era
la mayora de las veces, con la asistencia de tres a cinco empleados, y los propietarios sacando a
otros de sus trabajos en la cocina. Nada funcionaba y Dunn lo saba. Ahora tena claro lo que no
funcionaba. Solo necesitaba tener claro qu funcionara.
AQU ESTN LAS PREGUNTAS A CONTINUACIN:
a. Cul definira como el principal problema subyacente? Recuerde: la mayora de las soluciones
no funcionan porque los gerentes solo observan los sntomas, no el problema subyacente. Puede
haber varios problemas, pero elija uno que desee discutir. Explique por qu este es el principal
problema subyacente, utilizando las definiciones del texto.
b. Enumere tres soluciones que podran ser tiles para resolver el problema. (No necesita citas
para esta parte de la respuesta).
C. Cul probaras primero y por qu? (No necesita citas para esta parte de la respuesta)
2. Definir poder y motivacin. Usted es un gerente y debe completar una tarea particularmente
candente y estresante dentro de la prxima hora. Te das cuenta de que aquellos que llevarn a cabo
la tarea tienen las habilidades para completarla, pero pueden resistirse a completarla. Su jefe le
ha dicho que esta tarea es esencial para completar un grupo de tareas que le reportarn una gran
cantidad de dinero a la empresa. Sus subordinados ganan un ingreso moderado y no hay
bonificacin por realizar la tarea. En aproximadamente una pgina de descripcin, cmo hara la
tarea?