El documento discute la importancia de la conectividad y la confianza en los equipos de alto desempeño. Señala que es necesario enfocarse en mejorar las conversaciones dentro de las organizaciones para potenciar estos equipos. También menciona que factores como la indagación en lugar de la proposición, un balance positivo entre el feedback positivo y negativo, y enfocarse en los demás en lugar de uno mismo, pueden mejorar el desempeño de los equipos.

1. Es importante pensar en cómo potenciar la conectividad y la confianza en los equipos de alto
desempeño, que son recursos estratégicos
El modelo de gestión cambió. En general encontramos empresas que han dado un salto al
trabajador del conocimiento
Cuando vemos un problema, vemos una falta de conversación
La calidad del liderazgo tiene que ver con la calidad de las conversaciones
Nuestra materia prima es el lenguaje. El lenguaje, en el siglo XIX, pasa de ser descriptivo a
generativo
Hay condicionantes ocultos en el comportamiento humano. Muchas veces es difícil darse cuenta
de los dos puntos ciegos que tenemos: el observador y el sistema
Tenemos que pensar en qué posibilidades tenemos para conectarnos con la otra persona
Cecilia Capón, Coach Senior, con amplia experiencia en procesos de aprendizaje de personas y equipos en
organizaciones de primer nivel. Ingeniera Industrial (UCA). Psicóloga Social (Escuela de Pichon Riviere). Coach
Ontológico (Newfield Consulting). Coach Corporal (Espheras Coaching). Coach Bionergética Senior (Florida
Society for Bioenergetic Analysis)
Silvina Henriquez, Directora de FIDES Coaching Consultants. Directora de la Escuela de Bioenergética para la
Florida Society for Bioenergetic Analysis Buenos Aires para coaches y terapeutas corporales.
Miembro del staff de profesores de la Fundación Columbia. Coach Senior certificado por Newfield Consulting
en el Programa Avanzado 2007. (Rafael Echeverria).Trainer Internacional en Bioenergética (Florida Society for
Bioenergetic Analysis)
LAS IDEAS PRINCIPALES
ACERCA DEL DISERTANTE
LA CONFIANZA Y LA CONECTIVIDAD EN LOS EQUIPOS DE ALTO
DESEMPEÑO.
Cecilia Capón
Directora de FIDES
Coaching Consultants.
Silvina Henriquez
Directora de FIDES
Coaching Consultants.

2. SILVINA HENRIQUEZ
Hoy les presentamos el tema de la conectividad y la confianza en los equipos de alto
desempeño.Esimportantepensarencómopotenciarlosequiposdealtodesempeño,
que son recursos estratégicos.
Lescuentoalgodenosotros.Somosespecialistasencoachingontológico.Seguimosel
modelo de Echeverría y también nos estamos formando en las neurociencias. Esta es
una disciplina que se desarrolla desde hace poco tiempo. Es poder descubrir cuál es el
ser, qué está pasando en mi vida, qué está pasando en el equipo. Los problemas y las
posibilidades están en quienes los observa. Miramos al ser humano en su totalidad.
Hemos visto que el modelo de gestión cambió. En general encontramos empresas
que han dado un salto al trabajador del conocimiento. Muchas veces el que viene al
trabajo sabe mucho más que el propio empleador, ¿no?
Bueno, si queremos potenciar los equipos de alto desempeño tenemos que pensar
en la conversación. ¿Y qué es conversar? No solo comunicamos con la palabra, sino
con el lenguaje del cuerpo. También comunicamos a través de las emociones. La
conversación es girar juntos para poder retroalimentarnos.
OtroantecedentequetomamosyqueseestáusandoenlaArgentinaeslaescuchade
las conversaciones y su decodificación a partir de la dinámica estructural. Se analizan
los patrones de comportamiento que pueden llevar a resultados competitivos e
innovadores.
Cuando vemos un problema, vemos una falta de conversación. La calidad del
liderazgo tiene que ver con la calidad de las conversaciones. Por eso, cuando vamos
a una empresa, nos preguntamos qué conversaciones se dan en esa empresa. ¿Qué
sucede en las charlas de pasillo, en las reuniones, en las entrevistas?
Nuestra materia prima, como ven, es el lenguaje. El lenguaje, en el siglo XIX, pasa de
ser descriptivo a generativo. Genera identidades, una forma de ser. También produce
relaciones, compromisos, posibilidades, futuros y mundos.
Por otro lado, también hay condicionantes visibles del comportamiento. Son las
predisposiciones biológicas, las competencias aprendidas, la tecnología, el nivel de
motivación y las habitualidades. Todas ellas representan desafíos y posibilidades de
cambio.
Nuestro compromiso es con los resultados. Tenemos que pensar en qué
posibilidades tenemos para conectarnos con la otra persona. Pensamos, entonces,
que hay condicionantes ocultos en el comportamiento humano.
Muchas veces es difícil darse cuenta de los dos puntos ciegos que tenemos: el
“Muchas veces
el que viene al
trabajo sabe
mucho más que el
propio empleador.”
Silvina Henriquez
“Bueno, si
queremos
potenciar los
equipos de alto
desempeño
tenemos que
pensar en la
conversación”.
Silvina Henriquez
Martes, 30 de Junio de 2015La confianza y la conectividad...

3. observador y el sistema. Tenemos resultados y miramos qué acciones llegaron a ese
resultado.Silasaccionessiguensiendonegativasmiramosalobservador.Hacemosuna
evaluación para generar un aprendizaje y que mejoren los resultados. El aprendizaje
de primer orden ayuda a cambiar la acción, mientras que el aprendizaje de segundo
orden ayuda a cambiar al observador.
¿Cómoeselcorazóndelobservador?Bueno,todoeltiempoestamoshaciendojuicios.
Evaluamos todo el tiempo de manera casi automática y tenemos que hacernos cargo
de que esto nos pasa.
El principio del observador implica que sabemos lo que es la gente a partir de lo que
vemos. Vivimos en un mundo interpretado. Al mismo tiempo, el sistema también
nos limita en nuestros juicios y prejuicios. Esto también es un principio. Dentro de la
estructura del sistema y también de la nuestra, tenemos posibilidades de acción.
CECILIA CAPÓN
El desafío de los equipos es ver cómo trabajar cuando hay condicionantes en el
sistema.
Hayvariasexperienciasenelmundoconequiposdealtodesempeño.Sedesarrollaron
dos experiencias en Cambridge y en el MIT, donde se intentó identificar la conducta
humanaenlainteracción.Eldesafíoeraverquévariablessepodíantomarparamostrar
las diferencias entre los equipos. Se eligieron 6 variables. En la primera, se analizó la
variable indagaciones versus proposiciones. Llamamos proponer cuando yo muestro
mi punto de vista. Indagar es lo contrario, es decir, conocer el punto de vista del otro.
Los equipos de bajo desempeño tienen mucha proposición y poca indagación. La
pregunta, cuando se da en esos casos, no es indagativa, sino que se busca recibir a
cambio información, por ejemplo, de los resultados de un sector de la organización.
Así no se logra alto desempeño y conectividad, que son factores que traen eficiencia.
Lasegundavariableeselfeedbackpositivoyelfeedbacknegativo.Lossereshumanos
solo nos comunicamos verbalmente en un 7%. Más del 50% pasa por lo gestual y el
35% tono. En el feedback se codifica todo, lo verbal, el tono y el cuerpo. En los equipos
de alto desempeño la relación entre feedback positivo y feedback negativo es de 3 a
1.
El foco en sí mismo y en el otro, otro de las variables, tiene que ver con aquello en lo
que centramos nuestra mirada. En los equipos de bajo desempeño, hay poco foco
en el otro, cuesta mirar sistémicamente y percibir algo más grande que nosotros. Es
común que la gente que está arriba mire para abajo y que no observe la parte superior
del sistema o lo que tienen a los costados. Esto se puede trabajar.
“Nuestra materia
prima, como ven,
es el lenguaje. El
lenguaje, en el
siglo XIX, pasa de
ser descriptivo a
generativo.”
Silvina Henriquez
“El desafío de
los equipos es
ver cómo trabajar
cuando hay
condicionantes en
el sistema.”
Cecilia Capón
Martes, 30 de Junio de 2015La confianza y la conectividad...
GRUPO INGENICO / NUEVA IDENTIDAD
Nuestra empresa ha evolucionado en los últimos años. Empezamos solamente suministrando
terminales de pago y actualmente podemos ofrecer una gama mucho más amplia de activida-
des, gracias a nuestro desarrollo como corporación y las adquisiciones realizadas. Hoy el Grupo
Ingenico es una pieza clave en varios segmentos de la industria mundial de pagos, que tiene
en su portfolio desde terminales y servicios, hasta soluciones para el comercio electrónico. Para
lograr esta trasformación, todos nuestros empleados y actividades están integradas y operan-
do bajo nuestra nueva marca mundial: Ingenico Group.

4. En realidad, acá no hay una respuesta correcta. La idea es que podamos saber que
estas variables existen y que podemos tomar decisiones sobre ellas para mejorar la
eficiencia de sus equipos.
Nosotros trabajamos entre 6 meses y 1 año haciendo coaching tanto grupal como
individual. Miramos las conversaciones y, especialmente, el tema de los juicios.Vemos
que nos cuesta mucho el feedback positivo, por ejemplo. Por eso, prueben en pensar
en tres situaciones positivas de ese día y, en la medida de lo posible, las digan.
“Los equipos de
bajo desempeño
tienen mucha
proposición y poca
indagación. La
pregunta, cuando
se da en esos casos,
no es indagativa,
sino que se busca
recibir a cambio
información, por
ejemplo, de los
resultados de
un sector de la
organización”.
Cecilia Capón
Martes, 30 de Junio de 2015La confianza y la conectividad...
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