Modelos mentales y equipos de alto rendimiento
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Modelos mentales y equipos de alto rendimiento
- 1. Dominio Personal Modelos Mentales Visión CompartidaAprendizaje en Equipos Organizaciones que aprenden Pensamiento Sistémico
- 2. NATURALEZA DENATURALEZA DE LOS EQUIPOSLOS EQUIPOS
- 3. ORG. TRADICIONAL ORG. MODERNA •Autoridad basada en la posición jerárquica •Muchos niveles jerárquicos •Orientación al cumplimento de funciones •Compendio Enciclopédico de Reglamentos y Normas •Autoridad basada en el conocimiento •Pocos niveles jerárquicos y Estructura plana •Orientación a los resultados y al cliente •Pocas normas y reglamentos (L. Humberto Franco y María Helena Mejía, en “Equipos Efectivos de Trabajo(L. Humberto Franco y María Helena Mejía, en “Equipos Efectivos de Trabajo””))
- 4. ORG. TRADICIONAL ORG. MODERNA •División del trabajo •Canales formales de comunicación •Departamentalización para la coordinación y control del trabajo •Organización por procesos y no por especialización de tareas •Información Aquí y Ahora - Trabajo en RED •Autocontrol
- 5. ORG. TRADICIONAL ORG. MODERNA •Diseños de puestos de trabajo súper especializados y estables •Autonomía centralizada en el nivel estratégico •Puestos de trabajo multifuncionales •Autonomía para los dueños de los procesos y para quien tiene la mayor visibilidad ante el cliente, a saber, el Equipo
- 6. EL EQUIPO DE TRABAJO NO ES UN FIN SINO UN MEDIO PARA LLEVAR A LA EMPRESA TRADICIONAL AL ESTATUS DE UNA EMPRESA MODERNA.
- 7. EQUIPOS DE ALTOEQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTORENDIMIENTO
- 8. Metas no claras.………………………………….……………...…35% Falta de soporte de las gerencias............…..…………....……26% Falta de incentivos al equipo…........………………………......21% Liderazgo inefectivo……………………..…………………….....20% Prioridades inadecuadas de los miembros de equipo........19% Valores individualistas…………………………………….……….17% Team-Based Pay Survey (USA)Team-Based Pay Survey (USA) PRINCIPALES CAUSAS DE FRACASO DE LOS EQUIPOS
- 10. ¿Qué se requiere para trasladar la responsabilidad centralizada en pocas cabezas a manos de cada equipo? Sólida cultura ética. Preparación, conocimiento. Confianza y autoconfianza.
- 12. CICLOS REFORZANTESCICLOS REFORZANTES Viciosos Virtuosos
- 13. Percepción del Jefe sobre el Empleado Desempeño del Empleado Si la percepción es BUENA: Buena disposición, tiempo, ayuda. Si la percepción es BUENA: Buena disposición, tiempo, ayuda. Si la percepción es MALA: Indisposición, crítica, impaciencia. Si la percepción es MALA: Indisposición, crítica, impaciencia. Si la percepción es BUENA: Mejor desempeño, se confirma idea. Si la percepción es BUENA: Mejor desempeño, se confirma idea. Si la percepción es MALA: Mal desempeño, se confirma la idea. Si la percepción es MALA: Mal desempeño, se confirma la idea.
- 14. TIEMPOTIEMPO EFECTIVIDADDELEQUIPOEFECTIVIDADDELEQUIPO Grupos de Trabajo Equipos de Alto RendimientoEquipos de Alto Rendimiento Equipos Verdaderos Equipos Potenciales Pseudo Equipos
- 15. GRUPO DE TRABAJO
- 16. GRUPO DE TRABAJO
- 17. Contribución = suma contribución individual No hay un gran reto o meta. Se comparte información. Se comparten experiencias. GRUPOS DE TRABAJO
- 18. Se toman decisiones. Cada persona es responsable de su área. No existe una responsabilidad compartida. GRUPOS DE TRABAJO
- 19. TIEMPOTIEMPO EFECTIVIDADDELEQUIPOEFECTIVIDADDELEQUIPO Grupos de Trabajo Equipos de Alto RendimientoEquipos de Alto Rendimiento Equipos Verdaderos Equipos Potenciales Pseudo Equipos
- 20. PSEUDO EQUIPO
- 21. PSEUDO EQUIPO
- 22. Existe un reto significativo. Grupo no comprometido a trabajar en equipo ni a mejorar. No existe misión, las metas no están claras. Comunicación inefectiva. Hay conflicto y no se resuelve. PSEUDO EQUIPOS
- 23. TIEMPOTIEMPO EFECTIVIDADDELEQUIPOEFECTIVIDADDELEQUIPO Grupos de Trabajo Equipos de Alto RendimientoEquipos de Alto Rendimiento Equipos Verdaderos Equipos Potenciales Pseudo Equipos
- 25. Existe un reto. Existe una misión y metas, pero no están internalizadas. Sí existe deseo de trabajar en equipo y mejorar. No hay compromiso con la forma de trabajar ni con el modo de tomar accionar. EQUIPOS POTENCIALES
- 26. TIEMPOTIEMPO EFECTIVIDADDELEQUIPOEFECTIVIDADDELEQUIPO Grupos de Trabajo Equipos de Alto RendimientoEquipos de Alto Rendimiento Equipos Verdaderos Equipos Potenciales Pseudo Equipos
- 29. TIEMPOTIEMPO EFECTIVIDADDELEQUIPOEFECTIVIDADDELEQUIPO Grupos de Trabajo Equipos de Alto RendimientoEquipos de Alto Rendimiento Equipos Verdaderos Equipos Potenciales Pseudo Equipos
- 30. Un Equipo de Alto Rendimiento está compuesto por un pequeño número de personas unidas por fuertes lazos de confianza, cuyas competencias se complementan para el logro de metas muy claras, comprometidos con una causa común y con responsabilidades interdependientes. DEFINICIÓN DE EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO
- 31. EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO
- 32. “Si todos se mueven juntos en la misma dirección, entonces el éxito se encargará de sí mismo.” Henry FordHenry Ford
- 33. Ventajas de Formar Equipos de Alto Rendimiento 1. Mejora de procesos, solución de problemas. 2. Mejora la creación de productos y servicios. 3 Conecta Áreas funcionales.
- 34. 4. Mayor velocidad de acción ante el cambio. 5 Aumento de la calidad. 6 Aprendizaje permanente. Ventajas de Formar Equipos de Alto Rendimiento
- 35. 7. Aumenta la motivación del personal. 8. Logro de la Sinergia. 9 Mejora la productividad. Ventajas de Formar Equipos de Alto Rendimiento
- 37. Metas no claras.………………………………….……………...…35% Falta de soporte de las gerencias............…..…………....……26% Falta de incentivos al equipo…........……………………….......21% Liderazgo inefectivo……………………..……………………......20% Prioridades inadecuadas de los miembros del equipo.........19% Valores individualistas…………………………………….……….17% Team-Based Pay Survey (USA)Team-Based Pay Survey (USA) PRINCIPALES CAUSAS DE FRACASO DE LOS EQUIPOS
- 38. Creando EquiposCreando Equipos de Altode Alto RendimientoRendimiento 1. La primera premisa es olvidar lo aprendido, desaprender para aprender, algo para lo que es necesario mucha humildad y mucha voluntad.
- 39. Creando Equipos de Alto Rendimiento 2. La segunda premisa es ser conscientes de que para obtener un nuevo orden es necesario pasar por un gran desorden.
- 40. Creando Equipos de Alto Rendimiento 3. La tercera premisa es crear un espacio emocional para esas posibilidades.
- 41. En la práctica diaria, hacer efectiva la conectividad y optimizar el trabajo de un equipo es una cuestión de confianza, escucha y aprendizaje continuos. Creando Equipos de Alto Rendimiento
- 42. Estudios en la U. deEstudios en la U. de MichiganMichigan Marcial Losada, a lo largo de quince años, estudió equipos de Baja, Mediana y Alta performance. Entendiendo por Performance las siguientes tres variables: rentabilidad, satisfacción del consumidor y evaluaciones de 360º.
- 43. Estudios en la U. de MichiganEstudios en la U. de Michigan Marcial Losada terminó sus investigaciones definiendo dos factores fundamentales para crear equipos de Alto Rendimiento: • Alta tasa de Positividad/Negatividad. • Espacio Emocional.
- 44. Los Espacios Emocionales son creados por el ratio entre Positividad y Negatividad.
- 45. “La disolución del matrimonio está relacionada con tasas de positividad a negatividad de menos de uno, mientras que la estabilidad está asociada con tasas alrededor de 5.0” John Gottman (1994)
- 46. Los Espacios Emocionales son revelados por nuestro cuerpo, por nuestra postura; y rara vez, por nuestro lenguaje verbal. El Espacio Emocional
- 47. Espacio Emocional en Equipos Los Equipos de Alto Rendimiento se caracterizan por generar espacios emocionales que les permiten llevar a cabo sus reuniones en continua camaradería y armonía.
- 48. Espacio Emocional en Equipos Los Equipos de Mediano Rendimiento generan espacios emocionales que no son tan restrictivos como los Equipos de Bajo Rendimiento, pero que tampoco son tan expansivos como los E.A.R.
- 49. Espacio Emocional en Equipos Los Equipos de Bajo Rendimiento operan en climas emocionales restrictivos generados por la falta de apoyo y entusiasmo. Frecuentemente en atmósferas llenas de cinismo y desconfianza.
- 50. Creando Equipos de Alto Rendimiento 4. La cuarta y más importante premisa es que es necesario conocerse a sí mismo, primero, y conocer al otro, después.
- 51. Desafío personal Esfuerzo sostenido Re distribución de poder Productividad Satisfacción personal Adaptación
Notas del editor
- PARA MARCAR SU TERRITORIO MATA A SUS PROPIAS CRIAS Y A LAS OTRAS CRIAS DE TIGRES DE OTRA MANADA
- 3 OSOS, CUIDADOR DEJA ABIERTA LA REJA, QUEDAN 2 Y SE PELEAN TB X EL TERRITORIO
- ESTAN EN POTENCIA XQ EMPIEZAN A ADQUIRIR NUEVAS….AFECTOS.TEORIA MATURANA BIOLOGIA DEL AMOR. EVOLUCIÓN HACIA LOS HOMBRES….
- ABEJAS ‘ ESTRUCTURA ORGANIZACIÒN
- Las organizaciones longevas son aquellas que tienen clara conciencia de sí misma, conciencia del otro y, crean un espacio emocional.
- Empezamos con los estudios de Marcial Lozada. Él observó 60 Unidades Estratégicas de Negocio de diversas empresas, todas con su historial de récord, lo cual le permitió catalogarlas en Equipos de Bajo, Mediano y Alto Rendimiento. Obviamente, los codificadores de la verbalización (se verá más adelante) no sabían cómo estaba catalogado cada equipo que medían.
- High ratios (P/N) create expansive emotional spaces and Low ratios (P/N) create restrictive emotional spaces.
- In his research on the signs of marital distress, John Gottman, professor of psychology at the University of Washington, decided to focus on two questions: How do long term relationships change over time? Are there any particular patterns that characterise those couples whose relationships deteriorate over time? Through videotaping and monitoring couples while they were discussing a major area of disagreement in their marriage, Gottman observed facial expressions and changes in physiology such as heart rates, blood velocity, skin conductance and gross motor movement. He hypothesised that the higher the physiological arousal the more likely the longitudinal deterioration of the marriage. Couples at time 1, who had faster heart beats, who sweated more and moved more during marital interaction, or even when sitting quietly but anticipating marital conflict, had marriages which, three years later at time 2, had deteriorated. Using the physiological data gathered at time 1, particularly that of the husband, Gottman found that he had a 90 per cent success rate predicting which couples would have separated by time 2. These results are about as strong as, for example, those studies that link blood cholesterol with cardiovascular disease. Conversely, couples who were physiologically calmer during their interaction had marriages that improved over time. Also, some patterns of relating were strong indicators of a relationship in trouble. When female partners were only compliant and agreeable, marriages would deteriorate. Similarly, when husbands withdrew as listeners in a pattern called stonewalling (characterised by avoiding eye contact, a rigid neck, few facial expressions, and not using the usual non-verbal means of communicating - such as nods or brief vocalisations), marital satisfaction decreased over time. Gottman believes men stonewall because they feel flooded by the emotions involved in conflict and he showed that they took longer to recover. Women emoted more quickly but they also recovered more quickly. Stonewalling is frustrating for the wife, who then works harder to try to re-engage her husband. Eventually, the wife will tire of trying to engage the husband, then she also withdraws expressing criticism and disgust. When both partners have withdrawn and are defensive, the relationship is on its way to separation and divorce. Another interesting finding was that men who did housework were less overwhelmed by their wife's emotions, less likely to avoid conflict and had lower heart rates during conflict than men who did no housework. As well, hot marital conflict by itself is not destructive to marriage if it also includes positive affects, such as touch, humour, positive problem-solving, agreement and non-defensive listening. Positive affects reduce physiological arousal. And, for marriage to be on an improving path, the ratio of positive to negative events needs to exceed 10 to 1. In conclusion, if a patient says they are easily agitated in situations of conflict or they are experiencing heightened physiological responses then they probably need some assistance. If a husband says that he often feels like walking out and a wife says that she is losing respect for her partner this couple's relationship is deteriorating. The future of marital/couple therapy, according to Gottman, may simply mean helping couples to monitor their physiological responses during fights, promoting more realistic self talk, showing men ways not to withdraw and women how to better express their requests. Finally, couples can be taught better ways of resolving conflict.
- En buena medida somos percibidos por los demás a través de nuestra corporalidad.
- Dado que los miembros muestran aprecio y estímulo a sus camaradas, se crean espacios emocionales expansivos y llenos de posibilidades para la acción y la creatividad.
- Estos equipos no muestran desconfianza ni cinismo propios de los Equipos de Bajo Rendimiento, pero tampoco manifiestan el apoyo mutuo ni el entusiasmo de los E.A.R.
- Se trata de "salir de la prisión que creamos nosotros mismos, y utilizar la llave que tenemos para ver lo que hay afuera y descubrir nuestras posibilidades, asumiendo cierto riesgo".