de desarollo

1. INSTITUTO POLITÉCNICO
NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE
INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y
ADMINISTRATIVAS
“MODELO INTEGRAL DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA
AVANGARD MÉXICO S.A. DE C.V.”
T E S I N A
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E :
I N G E N I E R O I N D U S T R I A L
P R E S E N T A N :
G U A D A L U P E A R T E A G A V A L E N C I A
C A R L O S A N G E L D I A Z C L A R A
A R A E L I A G U A D A L U P E L O P E Z J I M E N E Z
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E :
L I C E N C I AD A E N C I E N C I AS D E L A I N F O R M ÀT I C A
P R E S E N T A N :
R O X A N A J A C Q U E L I N E L A B R A V I L L A L B A
C L A U D I A V A N E S S A L E C H U G A M A C I A S
MÉXICO. DF. 2010

2. Índice
Resumen. i
Introducción. ii
Capítulo I: Marco Teórico.
1.1. Proceso Administrativo. 1
1.1.1.Planeación. 1
1.1.2.Organización. 2
1.1.3.Dirección. 3
1.1.4.Control. 3
1.2. Diagnóstico Empresarial. 4
1.3. Diagnóstico Financiero. 5
1.4. Herramientas Básicas para el Análisis de Problemas. 15
1.4.1.Lluvia de ideas. 16
1.4.2.Estratificación. 16
1.4.3. Histograma de Frecuencias. 17
1.4.4.Gráfica de Pareto. 17
1.4.5.Diagrama de Causa-Efecto o Espina de Pescado. 18
1.5. Diagnóstico Operativo. 19
1.6. Herramientas para el Análisis de Procesos. 19
1.6.1.Identificación de Procesos. 20
1.6.2.Cadena de Relaciones. 21
1.6.3.Entradas – Salidas. 21
1.6.4.PEPSU 21
1.6.5.Mapeo de Procesos. 22
1.6.6.Escenarios de Solución. 23
1.7. Indicadores y Estándares. 23
1.7.1. Desarrollo de Estándares. 23
1.7.2.Desarrollo de Indicadores. 25
1.7.3.Desarrollo de Cuestionarios de Análisis. 27
1.8. Administración de Proyectos. 27
1.8.1.Ventajas. 29
1.8.2.Metodología. 29
1.8.3.Herramientas. 31
1.8.4.Microsoft Project. 32
1.9. Balanced Scorecard (BSC). 33
1.9.1.Cuadro de Mando Integral. 34

3. 1.9.2.Implementación del BSC. 40
1.10. Tecnología ERP. 40
1.10.1. Definición. 41
1.10.2. Características. 43
1.10.3. Clasificación de los ERP. 44
1.10.4. Ventajas. 46
1.10.5. Desventajas. 47
1.11. Modelo de Negocios. 49
1.11.1. Generalidades. 49
1.11.2. Tipos de Modelo de Negocio. 50
1.11.3. Elementos de un Modelo de Negocios. 50
1.11.4. Modelo de Negocios basado en Procesos Integrales. 51
Capítulo II: Generalidades de la Empresa Avangard México S.A. de C.V.
2.1 Antecedentes. 53
2.2. Datos Generales. 53
2.2.1. Misión. 54
2.2.2. Visión. 55
2.2.3. Valores. 55
2.2.4. Objetivos y Metas. 55
2.2.5. Políticas del negocio. 56
2.2.6. Estrategias. 56
2.2.7. Procesos Principales de Transformación. 56
2.2.8. Línea de Productos. 58
2.3. Estructura Operacional de la Empresa. 59
2.3.1. Estructura Organizacional. 59
2.3.2. Áreas de Operación. 62
2.3.3. Tecnología de la Empresa. 71
Capítulo III: Diagnóstico de la Empresa Avangard México S.A. de C.V.
3.1. Conceptualización Actual de la Empresa. 75
3.2. Diagnóstico Financiero. 76
3.2.1. Análisis del Balance General. 76
3.2.2. Análisis del Estado de Resultados. 78
3.2.3. Aplicación de las Herramientas Básicas para el Análisis de
Problemas.
81
3.2.4. Lluvia de ideas. 82
3.2.5. Estratificación. 83
3.2.6. Diagrama de Causa-Efecto. 84
3.2.7. Gráfica de Pareto. 88

4. 3.3. Diagnóstico Operativo. 88
3.3.1. Identificación del Proceso. 89
3.3.2. Cadena de Relaciones. 89
3.3.3. Entradas – Salidas. 90
3.3.4. PEPSU 91
3.3.5. Mapeo del Proceso. 92
3.4. Diagnóstico de Producción. 94
3.5. Diagnóstico General de la Empresa. 97
3.6. Escenarios de Solución. 98
3.6.1. Modelo de Negocios Basado en Procesos. 98
3.6.1.1. Modulo de Procesos 98
3.6.1.2. Modulo Organizacional. 106
3.6.1.3. Modulo Tecnológico. 108
3.6.1.4. Modulo de Control y Evaluación. 108
Capítulo IV: Modelo Integral de Producción de la Empresa Avangard
México S.A. de C.V.
4.1. Conceptualización del Modelo. 121
4.2. Desarrollo del Modelo por módulos. 122
4.2.1. Módulo de Mercadotecnia. 123
4.2.2. Módulo de Compras. 126
4.2.3. Módulo de Inventarios. 128
4.2.4. Módulo de Producción. 130
4.2.5. Módulo de Calidad. 138
4.2.6. Módulo de Ventas. 140
4.2.7. Modulo de Logística. 142
Capítulo V: Estrategia de Implementación y Evaluación
5.1. Presentación del Nuevo Modelo Integral. 144
5.2. Sensibilización al Cambio. 144
5.3. Programa de Trabajo. 145
5.3.1 Capacitación del Personal. 145
5.3.2. Pruebas Piloto. 146
5.3.3. Evaluación a través del Tablero de Control. 146
Conclusiones 148
Bibliografía 149
Glosario 150
Anexos 152

5. i
Resumen.
Desde hace algunos años, el ser humano ha comenzado a comprender la importancia de
la preservación del medio ambiente y el cuidado de los recursos naturales. Ahora sabemos que
nuestro planeta necesita de nosotros para mantenerse en buen estado y seguir siendo un sitio
propicio para la vida, tanto de la especie humana como del resto del ecosistema. Para poder llevar
a cabo el proceso de reciclaje es importante comenzar por el acopio de materiales.
El presente trabajo de investigación fue desarrollado en una empresa dedicada al acopio
de materiales reciclables. Que tiene como operación principal la recuperación, transporte,
segregación, descontaminado, compactado o molido hasta el almacenaje de estos materiales,
ofreciendo como producto final hojuela sucia y pacas.
Se realizó un análisis de la situación actual de la empresa mediante un diagnóstico
financiero, con el cual se identificaron como áreas de oportunidad cuentas por cobrar e inventarios;
siendo inventarios el proceso a aplicarle el diagnóstico operativo, debido al efecto que tiene dentro
de la organización. Resultado de lo anterior se determinó el diseño de dos modelos; el de
Negocios, donde se organiza la operación de la empresa por procesos integrales, apoyándose con
la Tecnología y el Sistema ERP que permite conectarse entre ellos, todo esto se evaluará a través
de un Tablero de Control con el cual podremos comparar los resultados obtenidos con los
establecidos.
Por otra parte, se diseñó un Modelo Integral de Producción conectando cada proceso que
interactúa en la operación, desde la investigación de mercado hasta la logística de distribución,
mediante un Sistema ERP denominado Solomon que se utiliza en la empresa, en función de
módulos para conseguir la satisfacción de los clientes. Lo anterior se logro mediante una
interrelación de Planes Maestros que fortalezcan y proporcionen mayor eficiencia dentro de los
procesos, ya que así se podrá establecer la cantidad de material necesario en cada parte del
mismo, lo que evita tener exceso de material en Inventarios que significa problemas de flujo para la
empresa, identificado en el diagnóstico.
Se presenta el Modelo Integral de Producción, con la aportación de conocimientos
interdisciplinarios de las carreras Ingeniería Industrial y Licenciatura en Ciencias de la Informática,
con el propósito de lograr máximos resultados en la empresa. Para evaluar los resultados de la
organización, se diseñó un Tablero de Control que nos permite monitorear permanentemente la
operación y proponer acciones de mejora que le retroalimenten periódicamente. Por último, se
plantea la estrategia de implementación y evaluación, que permitirá a la empresa poner en acción y
evaluar el Modelo Integral de Producción de Avangard México S.A. de C.V.

6. ii
Introducción.
Los sistemas ecológicos en México se han venido deteriorando a raíz de que no
ha habido un adecuado reciclaje ni tratamiento de los desechos, esta situación se ha
agravado en virtud de que la producción de basura ha crecido a través de los años,
aunado a esto no se han creado las suficientes prácticas para generar incentivos que
sean económicamente viables.
En la actualidad, en el sector nacional de la industria del reciclaje no hay suficiente
demanda nacional de productos con materiales reciclados; por lo cual es de vital
importancia incrementar y mantener un alto nivel de productividad. Existen diversas
empresas que se dedican al acopio de materiales, dentro de las cuales Avangard México
S.A. de C.V. es una de las más importantes en este rubro, dedicada al acopio, recolección
y comercialización de envases de plástico PET; tiene como operación principal la
recuperación, transporte, segregación, descontaminado, compactado o molido hasta el
almacenaje de estos materiales, ofreciendo como producto final hojuela sucia y pacas.
Actualmente la empresa Avangard México S.A de C.V no opera bajo un Modelo de
Negocios en especial; debido a eso, sus procesos no están interconectados; se trabaja
por áreas de responsabilidad que no se relacionan, ni se comunican con el área de
producción, lo cual origina una mala y baja producción, descentralización de la
información, falta de planeación y control, que no existan las ventas adecuadas ni control
de inventarios eficientes; es por ello que se estructura esta tesina con el objetivo de
analizar y realizar un diagnóstico de la empresa para identificar los procesos críticos y así
definir las áreas de oportunidad, proponiendo dos modelos como escenarios de solución;
el primero, de negocios con enfoque a procesos integrales y el segundo de producción
integral mediante un ERP. La conexión entre ambos, permitirá la optimización de los
recursos con los que cuenta la empresa, una mejor funcionalidad, comunicación e
interacción entre procesos para incrementar y fortalecer la productividad y calidad de la
empresa.
Como objetivos específicos se tiene en primera instancia el diagnosticar la
empresa para determinar áreas de oportunidad, seguido del establecimiento de
escenarios de solución dentro del sistema o procesos con más problemas, resultado de
esto se diseña un Modelo de Negocios por Procesos Integrales y un Modelo de

7. iii
Producción Integral que permita ampliar mediante un ERP la conexión de los procesos
que lo operan. Por último se tendrá una retroalimentación de los resultados obtenidos con
los modelos propuestos a través de un Tablero de Control que permita evaluar y controlar
la operación de manera permanente.
Para alcanzarlos; se tuvo que crear un grupo interdisciplinario, formado por las
carreras de Ingeniería Industrial y Licenciatura en Ciencias de la Informática; donde la
aportación de los Ingenieros Industriales está en utilizar herramientas para el análisis de
problemas y el análisis de procesos para identificar las áreas de oportunidad y así
proponer un modelo de negocios por procesos integrales. Ofrecer soluciones prácticas y
precisas para lograr los métodos de trabajo más convenientes basados en procesos,
obteniendo como resultado la optimización de recursos en las áreas que intervienen con
el proceso de producción y logrando que éste sea eficiente.
La contribución de los Licenciados en Ciencias de la Informática está en proponer
la interacción de los procesos mediante el Sistema ERP con el que cuenta la empresa;
diseñando dos nuevos módulos: producción y calidad. Con ellos, se logrará una operación
más eficiente ya que permite el control y oportuno manejo de la información del proceso
de Producción y se podrán obtener mayores indicadores que permitan a la empresa
evaluar los resultados que se están logrando y el aprovechamiento de sus recursos.
El tipo de investigación en que se centra nuestro proyecto es de dos tipos;
Exploratoria y explicativa. La primera porque el proceso actual que tiene la empresa se
documento y mapeo para someterlo a un análisis, con lo cual se interpretó y describió su
forma de operación y se detectaron los problemas que dificultaban el funcionamiento de
las áreas de oportunidad, permitiéndonos obtener nuevos datos y elementos que nos
guiaron a formular con mayor precisión las preguntas de investigación. Este tipo de
investigación nos permitió medir, evaluar y recolectar los datos necesarios del fenómeno a
investigar. Y es explicativa ya que está dirigida a responder a las causas de los hechos.
La investigación tuvo un enfoque cualitativo y no experimental, debido a que se
realizó sin manipular deliberadamente variables; solo se observaron los fenómenos tal y
como se presentaron en su contexto natural, para posteriormente poder ser analizados.

8. iv
Así mismo, utilizamos dos técnicas de investigación:
La documental para buscar, analizar e interpretar los datos duros registrados en
fuentes documentales externos y de la empresa; tales como Balance General y Estado de
Resultados; y la investigación de campo; en el análisis de funcionamiento de los
procesos; ya que se recolectaron datos directamente de la situación estudiada,
entrevistando a cada uno de los operadores de la planta, con el fin de conocer al detalle
las funciones y tareas que realizan dentro de todo el proceso.
La tesina se estructuro de la siguiente forma:
El Capitulo I documenta los conceptos teóricos que sirvió de base para el
desarrollo del trabajo. Es así que de forma general tocamos el tema del Proceso
Administrativo, los Modelos de Negocios y el Diagnóstico en la Empresa; la
Administración de Proyectos, la metodología del Balanced Scorecard y tecnología ERP.
En el Capítulo II se documenta la operación actual de la empresa en la cual se
desarrolló el proyecto, con sus antecedentes históricos, los datos generales y la estructura
orgánica de la misma con sus principales áreas de responsabilidad.
El Capítulo III, se realizó el Diagnóstico General, partiendo de un diagnóstico
financiero, mediante la aplicación de métodos al Balance General y el Estado de
Resultados e identificando las áreas de oportunidad que se requieren analizar en el
Diagnóstico Operativo, el cual nos sirvió para estudiar el proceso, conocer la problemática
y diseñar los escenarios de solución.
En el Capítulo IV, se diseño el Modelo Integral de Producción, con procesos
funcionales que comprenden desde la investigación de mercado hasta la logística de
distribución que se comunican y relacionan mediante el Sistema ERP Solomon, al cual se
le diseñaron nuevos módulos para conseguir la interrelación de los procesos, así como la
interrelación de los mismos mediante Planes Maestros de Mercadotecnia, Ventas,
Producción y Compras; obteniendo la satisfacción de los clientes.
El Capítulo V se planteó la estrategia a seguir para la implementación del nuevo
modelo, mismo que tiene como objetivo la sensibilización al cambio, la capacitación al
personal y la aplicación de pruebas piloto. El modelo se podrá evaluar por medio de un
Tablero de Control que nos permitirá medir los resultados obtenidos comparados con los
planeados, obteniendo así una retroalimentación del proyecto.

9. 1
Capítulo I: Marco Teórico.
1.1. Proceso Administrativo.
El proceso administrativo es el conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales
se efectúa la administración, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral; es decir
son las actividades que el administrador debe llevar a cabo para aprovechar los recursos humanos,
técnicos, materiales, etc. con los que cuenta la empresa.
Cuando se administra cualquier empresa, existen dos fases:
Una estructural, también llamada Mecánica; en la que a partir de uno o más fines se
determina la mejor forma de obtenerlos, y la fase Operativa, llamada Dinámica de la
administración; en la que se ejecutan todas las actividades necesarias para lograr lo establecido
durante el periodo de estructuración.
El proceso administrativo consiste en las siguientes Etapas:
Planeación, Organización, Dirección y Control.
1.1.1 Planeación.
Consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los
principios que habrá de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinación
de tiempo y números necesarios para su realización.
Elementos de la Planeación.
1) Misión.- Es la razón de existir de una persona, equipo y empresa, con lo que le permite
lograr rentabilidad.
2) Visión.- Se refiere a lo que la empresa quiere crear, la imagen futura de la organización.
3) Valores.- Son los puntales que le brindan a las organizaciones, su fortaleza, su poder,
fortalecen la visión.
4) Objetivos.- Representan los resultados que las empresas desean obtener, se establecen
cuantitativamente y se determinan para realizarse transcurrido un tiempo especifico.
5) Estrategias.-Curso de acción para llegar a un objetivo.
PLANEACION
Misión
Visión
Valores
Objetivos y Metas
Estrategias
Reglas del Negocio
Programas
Presupuestos
Procesos
ORGANIIZACION
División del
Trabajo
Coordinación
Autoridad y
Responsabilidad
Unidad de Mando
Centralización
Jerarquía
DIRECCION
Toma de
decisiones
Integración
Motivación
Comunicación
Supervisión
CONTROL
Establecimiento de
Estándares
Medición de
Resultados
Corrección
Retroalimentación

10. 2
6) Reglas del negocio.-Son guías para orientar la acción, son criterios lineamientos
generales a observar en la toma de decisiones, son problemas que se repiten una y otra vez
dentro de una organización.
7) Programas.- Esquemas donde se establecen, la secuencia de actividades especificas que
habrán de realizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido para efectuar cada una
de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecución.
8) Presupuestos.- Es un plan de una o todas las fases de actividad de la empresa expresada
en términos económicos (monetarios) junto con la comprobación subsecuente de las
realizaciones de dicho plan.
9) Procesos.- Conjunto de acciones interrelacionadas e interdependientes que conforman la
función de administración e involucra diferentes actividades tendientes a la consecución de un
fin a través del uso óptimo de recursos humanos, materiales, financieros y tecnológicos.
1.1.2 Organización.
Organización es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematización
racional de los recursos, mediante la determinación de jerarquías, disposición, correlación y
agrupación de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social.
Elementos de la Organización.
1) División del trabajo: Es la separación y delimitación de las actividades, con el fin de realizar
una función con la mayor precisión, eficiencia y mínimo de esfuerzo, dando lugar a la
especialización y perfeccionamiento en el trabajo.
2) Coordinación: Nace de la necesidad de sincronizar y armonizar los esfuerzos para realizar
eficientemente una tarea.
3) Autoridad y Responsabilidad: La autoridad es el poder derivado de la posición ocupada
por las personas y debe ser combinada con la inteligencia, experiencia y valor moral de la
persona.
4) Unidad de Mando: Una persona debe recibir órdenes de sólo un único superior. Es el
principio de la autoridad única.
5) Unidad de Dirección: Principio según el cual cada grupo de actividades que tienen un
mismo objetivo, debe tener un solo jefe y un solo plan.
6) Centralización: Se refiere a la concentración de autoridad en la cima jerárquica de la
organización.
7) Jerarquía o Cadena Escala: Debe hacer una línea de autoridad, del escalón más alto al
escalón más bajo de la organización. Toda orden pasa por todos los escalones intermedios
hasta llegar al punto donde daba ser ejecutadas: es la cadena escalar o principio escalar.

11. 3
1.1.3 Dirección.
Esta etapa del proceso administrativo, llamada también ejecución, comando o liderazgo, es
una función de tal trascendencia, que algunos autores consideran que la administración y la
dirección son una misma cosa.
Elementos de la Dirección.
1) Toma de decisiones: Significa la elección de un curso de acción o alternativa. Al tomar
decisiones es necesario antes de evaluar las alternativas, definir y analizar el problema, para
posteriormente aplicar la decisión o alternativa que mejor se sugiera.
2) Integración: Al igual que en la toma de decisiones, también existe un proceso para la
adecuada integración en cuanto al personal se refiere, este proceso inicia con el reclutamiento u
obtención de los candidatos que aspiran a un puesto determinado, en seguida se introducirán, o
dicho en otras palabras, se les ambientará; para finalmente capacitarlos en el desarrollo de las
funciones que habrán de realizar.
3) Motivación: La motivación es la labor más importante de la dirección, a la vez que la más
compleja, pues a través de ella se logra la ejecución del trabajo, de acuerdo a normas o
patrones de conducta esperados.
4) Comunicación: La comunicación en cualquier grupo que se trate, es de vital importancia ya
que involucra a los individuos no solo en su papel de comunicadores, sino en el buen uso que a
la información se le da.
5) Supervisión: Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades
se realicen adecuadamente.
1.1.4 Control.
Es una etapa primordial de la administración, pues aunque una empresa cuente con
magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo
nunca podrá verificar la situación real de la organización si no existe un mecanismo que se cerciore
e informe si lo hechos van de acuerdo con los objetivos.
Elementos de Control.
1) Establecimientos de estándares: Se definen como una unidad de medida que sirven como
modelo, guía o patrón, con base en la cual se efectúa el control.
2) Medición de resultados: Consiste en medir la ejecución y los resultados, mediante la
aplicación de unidades de medida, que deben de ser definidos de acuerdo con los estándares.
3) Corrección: La utilidad concreta y tangible del control está en la acción correctiva para
integrar las desviaciones en relación con los estándares.

12. 4
4) Retroalimentación: Básica en el proceso de control ya que a través de ella, la información
obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo.
1
1.2. Diagnóstico Empresarial.
El diagnóstico empresarial es una herramienta para dirigir, evaluar y garantizar la vida de la
empresa o negocio, como un modelo que da la pauta para la medición de las empresas con el fin
de asegurar un tiempo de vida largo a éstas, mediante la aplicación de un método de diagnóstico
en un corto tiempo.
Obtención.
1. Se difunde y capacita a los directivos respecto al plan de diagnóstico.
2. Se estructura un grupo de trabajo integrado por primeros niveles y por los que operan los
procesos, dirigidos por la asesoría externa.
3. El grupo interno y los asesores externos evalúan la información financiera con que cuenta
la empresa, para determinar el método de análisis por utilizar:
 Porcientos Integrales (Horizontal y Vertical).
 Razones Financieras (Selección de indicadores relevantes).
Generalidades del Método de Diagnóstico.
El método de diagnostico es una herramienta que permite determinar las fuerzas y
debilidades de una empresa en su ámbito financiero y operativo, identificando las causas y efectos
que generan sus limitaciones, para estar en posibilidades de realizar las acciones necesarias para
su solución; además, es un proceso de evaluación permanente de la empresa o negocio, a través
de indicadores que permiten medir los signos vitales; generando en la empresa un cambio, de un
estado de incertidumbre a un estado de conocimiento para su adecuada dirección y evaluación.
Aplicación.
En forma modular y en base a las necesidades de cada empresa o negocio, el método de
diagnóstico se aplica de la siguiente manera:
1
http://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml
Módulo de
Diagnóstico General
• En este módulo se
determinan en forma
macro los puntos
débiles financieros y
los procesos
operativos que
requieren una
atención inmediata.
Módulo de
Diagnóstico
Específico
• Aquí se analiza
pormenorizadamente
la problemática
financiera y
operativa prioritaria
que necesita
atención inmediata.
Módulo de
Diagnóstico
Estratégico
• En este módulo se
fijan las soluciones
integrales definitivas
para establecer el
plan estratégico y
operar con alta
productividad.

13. 5
Conceptualización del Método de Diagnóstico Empresarial.
1.3. Diagnóstico Financiero.
Generalidades de los Estados Financieros.
Balance General.
Documento contable que presenta la situación financiera de un negocio en una fecha
determinada. Se puede elaborar en forma mensual, trimestral, semestral o anual de acuerdo con
las necesidades de la propia empresa.
Consta de los siguientes apartados:
 Activos: Representan todos los bienes y derechos que son propiedad de la empresa.
Clasificación Cuentas
Activo Circulante
Esta formado por todos los bienes y derechos del negocio
que están en rotación o movimiento constante. Estos
bienes y derechos del negocio como principal
característica la fácil conversión en dinero efectivo.
Caja
Bancos
Inventarios
Clientes
Documentos por cobrar
Deudores diversos
Inversiones, etc.
Diagnóstico Financiero
Datos Históricos o Datos Duros
Porcientos Integrales
y Razones financieras
Procesos
críticos
Áreas de
oportunidad
Cuestionario y
entrevistas
Hipótesis
Lluvia de ideas
HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS DE PROBLEMAS
Estratificación
Diagrama
Causa-Efecto
80
20
Acciones de mejora
Diagrama de Pareto
Diagnóstico Operativo
Cadena de
relaciones
Entradas
Salidas
PEPSU
HERRAMIENTAS DE IDENTIFICACION DE PROCESOS
Mapeo de
procesos
Escenarios de
solución
Diagnóstico general
TABLERO DE CONTROL
Control y
semaforización
Identificación
de Procesos
Imagen tomada del libro Diagnóstico Empresarial, Autor Salvador Valdez Rivera, Ed. Trillas, Pág. 9.

14. 6
Activo Fijo
Este grupo está formado por todos aquellos bienes u
derechos propiedad del negocio que tienen cierta
permanencia o fijeza y que se han adquirido con el
propósito de usarlos y no venderlos.
Terrenos
Edificios
Mobiliario y equipo
Equipo de transporte
Equipo de computo
Maquinaria.
Activo o Cargos Diferidos
Este grupo está formado por todos aquellos gastos
pagados por anticipado, por lo que se tiene el derecho de
recibir un servicio, ya sea en el ejercicio en curso o en
ejercicios posteriores.
Gastos de instalación
Propaganda o publicidad
Primas de seguros
Rentas pagadas por anticipado
Intereses pagados por anticipado
Depósitos de Garantía
Gastos por cobrar
 Pasivo: Representa todas las deudas y obligaciones a cargo de la empresa.
Clasificación Cuentas.
Pasivo Circulante
Este grupo está formado por todas las deudas y
obligaciones cuyo vencimiento sea en un plazo menor de
1 año. Dichas deudas y obligaciones encuentran en
constante movimiento o rotación.
Proveedores en moneda extranjera
Proveedores en moneda nacional
Préstamos bancarios
Anticipos a clientes
Impuestos por pagar
Documentos por pagar
Acreedores diversos
Pasivo Fijo
Grupo formado por todas las deudas y obligaciones con
vencimiento mayor a 1 año, a partir de la fecha del
balance.
Hipotecas por pagar o acreedores
hipotecarios.
Documentos por pagar a largo plazo
Pasivo o Créditos Diferidos
Se conforma de todas aquellas cantidades cobradas
anticipadamente por las que se tiene la obligación de
proporcionar un servicio, tanto en el mismo ejercicio
como en los posteriores.
Rentas cobradas por anticipado.
Intereses cobrados por anticipado.
 Capital: Es la diferencia aritmética entre el activo y el pasivo y representa el patrimonio de
la empresa.
Clasificación
Capital social o contribuido
Integrado por el valor nominal de las acciones del capital
aportado por los propietarios.
Utilidades retenidas
Representan las ganancias obtenidas que no han sido
contribuidas y que se han reinvertido en la empresa. Si la
diferencia es negativa, la cantidad resultante se llama déficit.
Resultado del ejercicio
Refleja la utilidad o perdida obtenida en el ejercicio reciente o
que va corriendo

15. 7
Estado de Resultados.
Documento contable complementario del Balance General que presenta detallada y
ordenadamente los resultados de las operaciones de negocios realizadas durante un periodo
determinado; mostrando los ingresos generados por ventas y los gastos en los que haya incurrido
la empresa.
Estructura:
Ventas
(-) Costo de Ventas
Utilidad Bruta
(-) Gastos
Utilidad de Operación
(-) Gastos Financieros
Utilidad antes de impuestos
(-) Impuestos
Utilidad Neta
(-) Pago de Dividendos
Utilidades Retenidas
A través del estado de resultados podemos conocer:
Resultados Formula
Ventas netas
Es el valor total de las mercancías entregadas a los
clientes, vendidas al contado o a crédito, menos las
devoluciones y rebajas concebidas a estos.
Ventas totales
- Devoluciones sobre ventas
- Rebajas cobre ventas
=Ventas netas
Compras netas
Compras totales: Es el valor de las mercancías
adquiridas, ya sea a contado o a crédito, más los gastos
que se efectúan para que lleguen hasta su destino.
Compras netas: Representan el valor de las compras
totales, menos las devoluciones y rebajas concebidas
por los proveedores al adquirirlas.
Compras
+ Gastos de compras
= Compras totales
- Devoluciones sobre compras
- Rebajas sobre compras
= Compras netas
Costo de ventas
Es el valor de las mercancías en existencia al dar
principio el ejercicio, más las compras netas del
ejercicio, menos el valor de las mercancías existentes al
terminar el ejercicio.
Inventario Inicial
+ Compras netas
- Inventario final
= Costo de ventas

16. 8
Utilidad o Pérdida Bruta
Se determina restando de las ventas netas el valor del
costo de lo vendido. Se obtiene una utilidad bruta
cuando el costo de lo vendido es menor que el valor de
las ventas; y una perdida bruta cuando el costo de lo
vendido es mayor a la venta.
Ventas netas
- Costo de lo vendido
= Utilidad o pérdida bruta
Gastos de Operación
Es la suma de los gastos de venta relacionados en
forma directa con la promoción, realización y desarrollo
del volumen de las ventas. Y los gastos de
administración o indirectos que tiene como función el
sostenimiento de las actividades destinadas a mantener
la dirección y administración de la empresa.
Gastos de venta
+ Gastos de administración
= Gastos de operación
Utilidad o Pérdida de la Operación
Se obtiene restando de la utilidad o perdida bruta los
gastos de operación.
Utilidad o perdida bruta
- Gastos de operación
= Utilidad o perdida de operación
Costo Integral de Financiamiento
Se obtiene de la diferencia entre los gastos financieros y
los productos financieros.
Gastos financieros
- Productos financieros
= Costo integral de financiamiento
Utilidad o Pérdida antes de Impuestos
Se obtiene restando a la utilidad o perdida de operación
el costo integral de financiamiento; o bien, restando a la
utilidad o perdida de operación los gastos financieros,
y/o sumando los productos financieros del ejercicio.
Utilidad o perdida de operación
- Costo integral de financiamiento
=Utilidad o perdida antes de impuestos
Impuestos
Se refiere a los impuestos que está obligada a pagar
cualquier empresa o negocio por concepto de:
Impuesto Sobre la Renta (ISR), Impuesto al Activo (IA) y
Participación de Trabajadores de Utilidades (PTU)
ImpuestosdeTotal
PTU+
IA+
ISR
Utilidad o Pérdida Neta del Ejercicio
Se obtiene restando a la utilidad o pérdida, antes de
impuestos, el total de impuestos.
Utilidad o perdida antes de impuestos
- Impuestos
= Utilidad o pérdida neta
Análisis de Estados Financieros.
El análisis de estados financieros es el proceso crítico dirigido a evaluar la posición
financiera, presente y pasada, y los resultados de las operaciones de una empresa, con el objetivo
primario de establecer las mejores estimaciones y predicciones posibles sobre las condiciones y
resultados futuros. El análisis de estados financieros descansa en 2 bases principales:
El conocimiento profundo del modelo contable y el dominio de las herramientas de análisis
financiero que permiten identificar y analizar las relaciones y factores financieros y operativos.

17. 9
Los métodos de análisis proporcionan indicios y ponen de manifiesto, hechos o tendencias
que sin la aplicación de tales métodos quedarían ocultos.
La importancia del análisis de estados financieros radica en que facilita la toma de
decisiones a los inversionistas o terceros que estén interesados en la situación económica y
financiera de la empresa. Son un componente indispensable de la mayor parte de las decisiones
sobre préstamo, inversión y otras cuestiones próximas.
Método de Porcientos Integrales.
Consiste en expresar en porcentajes de participación las cifras que conforman las cuentas
de los Estados Financieros. La aplicación del método de porcientos integrales, puede extenderse a
2 o más Estados Financieros de diferentes ejercicios, para observar la evolución de las distintas
cuentas. Se puede aplicar de dos formas:
Análisis en forma Vertical: Se aplica cuando se
tiene la información financiera de un solo período
contable; es decir cuando sólo se cuenta con los
estados financieros de un solo período o ejercicio
fiscal.
Análisis en forma Horizontal: Se realiza cuando se cuenta con dos o más estados financieros de
diferentes períodos o ejercicios fiscales, para observar la evolución de las distintas cuentas; se
comparan datos analíticos de un período corriente con cálculos realizados en años anteriores.
Aplicación del Método de Porcientos Integrales al Balance General.
Nos indica la proporción de cómo se encuentran invertidos los recursos totales de la
empresa en cada clase o tipo de activo, así como también nos señala la proporción en que están
financiados tanto por los pasivos como por el capital.
El método de porcientos integrales se aplica al Balance General basado en el axioma que
dice: “El todo es igual a la suma de las partes”, en donde al todo se le asigna un valor igual a
100 y a las partes un porciento relativo:
1. Asignar 100% al activo total.
2. Obtener los porcentajes de participación de cada cuenta del activo.

18. 10
Fórmula:
100x
alActivo Tot
ActivoCuenta del
ipaciónde ParticPorcentaje
3. Asignar 100% a la suma del pasivo y el capital contable.
4. Obtener los porcentajes de participación de cada cuenta del pasivo y el capital contable.
Fórmula:
100x
alal + CapitPasivo Tot
CapitalPasivo oCuenta del
ipaciónde ParticPorcentaje
5. Identificar las cuentas de mayor porcentaje  Posibles áreas de oportunidad.
6. Hacer un mayor análisis de c/u de las cuentas que arrojen los porcentajes más
representativos.
Los porcentajes reflejados en las cuentas del balance general varían de acuerdo con el tipo
de empresa de que se trate.
Aplicación del Método de Porcientos Integrales al Estado de Resultados.
Su aplicación muestra el porcentaje de participación de las diversas partidas de costos y
gastos, así como el porcentaje que representa la utilidad obtenida, respecto de las ventas totales.
Para obtener los porcentajes de las partidas que conforman el estado de resultados se
aplica el siguiente procedimiento:
1. Asignar 100% a las ventas totales.
2. Obtener los porcentajes de participación de c/cuenta del estado de resultados.
Formula:
100
Re
x
alesVentas tot
sultadosEstado deCuenta del
ipaciónde ParticPorcentaje
3. Repetir el paso 2 para todas las cuentas del estado de resultados.
4. Evaluar los porcentajes obtenidos en las cuentas del estado de resultados de acuerdo a la
siguiente tabla:
Concepto
Parámetros Óptimos
Porcentaje
Aceptable
Porcentaje no Aceptable
Ventas al Contado 60 al 100 Mayor a 60
Ventas a Crédito 0 al 40 Mayor a 40
Costo de Ventas Hasta 60 Mayor a 60
Gastos de Operación Hasta 15 Mayor a 15
Gastos Financieros 0 al 5 Mayor a 5  Posibles áreas de Oportunidad
5. Identificar las cuentas que, al no cumplir con el porcentaje aceptable establecido como
óptimo en los parámetros de evaluación, caen en la columna de no aceptable  Posibles
áreas de oportunidad.

19. 11
6. Realizar un mayor análisis de las cuentas que caen en la columna de los porcentajes no
aceptables.
a) Con utilidad: Cuando se obtiene utilidad en el estado de resultados, se considera que
la empresa está funcionando adecuadamente, por lo que resta sólo hacer un análisis
comparativo con los periodos anteriores con el fin de mantener el control de las variaciones
de los costos de un ejercicio a otro evitando que estos excedan los estándares
establecidos en la empresa.
b) Con pérdida: Cuando se generan pérdidas, es síntoma inequívoco de una seria
problemática en la empresa.
Método de Índices ó Razones Financieras.
Los indicadores financieros, son considerados como señales que permiten valorar el
cumplimiento de los objetivos de la empresa con base en información real, seleccionada y
oportuna. Su utilización es una rápida y buena forma para evaluar a una empresa, por la amplia
visión que proporcionan acerca de la situación financiera y económica.
El análisis de razones financieras constituye un procedimiento para valorar los hechos
relevantes de lo que está sucediendo en la empresa. Para que este método sea eficiente, conviene
analizar prioritariamente los rubros del balance general y estado de resultados que el método de
porcientos integrales nos indique como puntos débiles.
Las razones financieras se dividen por conveniencia en 4 grupos:

20. 12
1. Razones de Liquidez.
Miden la capacidad de la empresa para cubrir sus obligaciones a corto plazo, que son
aquellas con vencimiento menor a un año.
a) Índice de Liquidez-. Permite conocer con cuanto dispone la empresa para cubrir sus
deudas a corto plazo en forma inmediata, es decir, debe cubrir sus deudas en base a su
disponible (caja, bancos, valores negociables).
Fórmula:
culantePasivo Cir
Disponibleculante oActivo Cir
LiquidezÍndice de
b) Índice de Solvencia Inmediata o Prueba del Ácido-. Mide a la habilidad de la empresa
para pagar sus deudas y obligaciones cuando estas vencen, con base a sus cuentas y
documentos para cobrar a corto plazo.
Fórmula:
culantePasivo Cir
sInventarioculante -Activo cir
InmediataSolvenciaÍndice de
c) Capital de Trabajo-. Esta razón mide la capacidad crediticia; ya que representa, el margen
de seguridad para los acreedores o bien la capacidad de pagar de la empresa para cubrir sus
deudas a corto plazo. Es el dinero con que la empresa cuenta para realizar sus operaciones
normales.
Fórmula:
Capital Neto de Trabajo = Activo Circulante – Pasivo Circulante
2. Razones de Endeudamiento o Apalancamiento.
Estas razones nos indican en qué forma se encuentran financiados los activos de la
empresa.
a) Apalancamiento con Recursos Ajenos-. Representa la proporción en que se encuentran
financiados los activos de la empresa con recursos de terceros ajenos a la misma
(Proveedores, acreedores diversos, documentos por pagar, préstamos bancarios,
hipotecarios, etc.)
Fórmula:
100x
alActivo Tot
alPasivo tot
capitalOrigen del

21. 13
b) Apalancamiento con Recursos Propios-. Describe la proporción en que están
financiados los activos de la empresa con recursos propios de los dueños o accionistas de la
misma, como capital social, utilidades, aportaciones para futuros aumentos de capital, etc.
Fórmula:
100x
alActivo Tot
ntableCapital Co
capitalOrigen del
3. Razones de Eficiencia y Operación.
Estas razones tienen como objetivo medir el aprovechamiento que de sus activos está
haciendo la empresa, así como la necesidad de revisar y/o modificar sus políticas.
a) Rotación del Activo Total-. Indica que por cada peso que se mantuvo invertido en Activo,
cuánto se generó en ventas. Por ende podemos conocer la eficiencia con la que se están
utilizando los activos para generar ventas en la empresa.
Fórmula:
alActivo Tot
asVentas net
Totalel ActivoRotación d
b) Rotación de Inventarios-. Nos señala el número de días que, en promedio, el inventario
rota al año. Los tipos de inventarios pueden ser desde los de materia prima, producción en
proceso y productos terminados.
Fórmula:
deel Estadode días dNumx
entaCosto de V
sInventario
iose InventarRotación d . Resultados
c) Rotación de Cuentas por Cobrar-. Esta razón financiera nos permite conocer el número
de días que, en promedio, la empresa tarda en recuperar los adeudos de clientes por ventas a
crédito.
Fórmula:
ado deas del EstNum. de díx
Venta
Clientes
por Cobrare CuentasRotación d Resultados
d) Rotación de Proveedores-. Indica el plazo promedio que los proveedores conceden a la
empresa para que liquide sus cuentas por concepto de compra de materia e insumos.
Fórmula:
Rotación de Proveedores ado deas del EstNum. de díx
entaCosto de V
oveedoresPr
Resultados

22. 14
e) Ciclo Financiero-. Comprende la adquisición de materias primas, su transformación en
productos terminados, la realización de ventas, la documentación en su caso de cuentas por
cobrar y la obtención de efectivo para reiniciar nuevamente; o sea el tiempo que tarda en
realizar su operación normal.
Fórmula:
Rotación de cuentas por cobrar
+ Rotación de Inventarios
- Rotación de proveedores
= Ciclo financiero
4. Razones de Rentabilidad.
Permiten medir la capacidad de una empresa para generar utilidades. Considerando que
las utilidades permiten el desarrollo de una empresa.
a) Rentabilidad sobre la Renta-. También se conoce como índice de productividad y mide la
relación entre las utilidades netas y los ingresos por venta.
Fórmula:
Rentabilidad sobre la Renta 100x
asVentas Net
etaUtilidad N
b) Utilidad de Operación a Ventas-. Es una manera alterna de medir la rentabilidad, debido
a que la rentabilidad de un negocio (Utilidades) se ve impactada por la utilización de recursos
de terceros (Pasivos).
Fórmula:
Utilidad de Operación a Ventas 100x
asVentas Net
ne OperacióUtilidad d
c) Rentabilidad sobre el Activo-. Permite conocer las ganancias que se obtienen en relación
con la inversión en activos, es decir, las utilidades que generan los recursos totales con lo que
cuenta el negocio.
Fórmula:
Rentabilidad sobre el Activo 100x
alActivo Tot
etaUtilidad N
d) Rentabilidad sobre el Capital-. Señala la rentabilidad de la inversión de los dueños en el
negocio; es decir indica la utilidad que están obteniendo los socios por cada peso que se tiene
invertido en la empresa.
Formula:
Rendimiento sobre Capital Contable 100x
ntableCapital Co
etaUtilidad N

23. 15
Evaluación de las Razones Financieras.
Razones Financieras
Parámetros Calificación
Aceptable No Aceptable Aceptable
No
Aceptable
Liquidez
Índice de Liquidez 2:1 o más 1:1 o menos X
Prueba del Ácido 1:1 o más Menos de 1:1 X
Capital de Trabajo
Relación directa con el volumen de
operaciones
Verificar el volumen de
operaciones
Endeudamientoo
Apalancamiento
Apalancamiento con
Recursos Ajenos
40% o menos Más de 40% X
Apalancamiento con
Recursos Propios
60% o más Menos de 60% X
EficienciayOperación
Rotación del activo Total 1:1 o más Menos de 1:1 X
Rotación de inventarios 30 días o menos Más de 30 días X
Rotación de Cuentas por
Cobrar
Relación directa con las políticas de
crédito
Verificar las políticas
Rotación de Proveedores
Relación directa con las políticas de
crédito
Verificar las políticas
Ciclo Financiero 30 días o menos Más de 30 días X
Razonesde
Rentabilidad.
Rentabilidad sobre la
Renta
Relación directa con las políticas
establecidas y con las
comparaciones con ejercicios
anteriores
Verificar las políticas
Utilidad de Operación a
Ventas
Rentabilidad sobre el
Activo
Rentabilidad sobre el
Capital
1.4. Herramientas Básicas para el Análisis de Problemas.
El objetivo de utilizar éstas herramientas es que nos ayudan a analizar y ponderar las
áreas de oportunidad en los procesos o problemas que están impidiendo actuar con calidad y
productividad en la empresa o negocio.
Dentro de las herramientas básicas de análisis de problemas podemos encontrar las
siguientes:
1. Lluvia de ideas.
2. Estratificación.
3. Histograma de frecuencias.
4. Gráfica de Pareto.
5. Diagrama de causa-efecto.

24. 16
Dentro de los beneficios de la utilización de dichas herramientas, tenemos:
 Mejoran en la calidad del trabajo.
 Involucran al personal.
 Comunicación y coordinación.
 Focalizan problemas o procesos críticos.
1.4.1 Lluvia de Ideas.
Técnica de grupo que tiene como propósito fundamental el estimular para generar ideas
que ayuden a encontrar problemas y sus posibles soluciones o aprovechar las áreas de
oportunidad, con el fin de mejorar la calidad y la productividad.
Se emplea para la generación de listas de problemas, temas para la recolección de datos,
ideas nuevas y útiles, soluciones potenciales y puntos para monitoreo.
Método:
1. Cada miembro del equipo y sin restricciones dará una idea sobre el tema seleccionado.
2. Concentrar todas las ideas en un rotafolio o pizarrón.
3. Continuar con el proceso, hasta que se hayan agotado las ideas sobre el tema.
4. Discutir y aclarar las ideas de la lista para su evaluación y análisis.
5. Seleccionar las mejores ideas.
1.4.2 Estratificación.
También llamada categorización, consiste en la clasificación de un conjunto de datos en
varios grupos con características similares, con el propósito de comprender determinada situación
y encontrar fácilmente las causas principales.
A cada grupo se le denomina estrato. Los estratos a definir estarán en función de la
situación particular de que se trate, como por ejemplo: Personal, Materiales, Maquinaria y equipo,
Áreas de gestión, Tiempo, Entorno, Localización geográfica y otros.
“Con la estratificación es posible clasificar los datos a fin de analizar la causa elegida,
partiendo de un diagrama causa-efecto, y confirmar su impacto sobre la característica de calidad a
mejorar o problema a resolver o su relación con ella.”2
Método:
1. Determinar las características o factores a estratificar.
2. Evaluar la situación actual de las características determinadas.
3. Determinar las posibles causas de dispersión como puntos importantes a estratificar, por
medio de un diagrama causa-efecto.
2
Valdéz Rivera Salvador, Diagnóstico en la empresa, 1ra. Edición. Ed. Trillas. México D.F. 2010

25. 17
4. Clasificar las características o factores en grupos individuales.
5. Evaluar el estado de los grupos clasificados, repetir el paso 2, pero ahora para los grupos
individuales (paso 4).
6. Analizar el estado total de la calidad y eficiencia para establecer las conclusiones finales.
1.4.3 Histograma de Frecuencias.
Herramienta estadística que sirve para representar a través de barras la frecuencia con
que ocurre un determinado evento o fenómeno. Es de utilidad cuando se requiere observar el
comportamiento de un proceso o de un servicio en relación con un parámetro.
Método:
1. Obtener los datos para su elaboración.
2. Determinar el valor mayor, el valor menor y el rango.
3. Determinar el número de celdas que contendrá el histograma.
4. Calcular el ancho de cada celda.
Ancho aproximado=Rango/Número de Celdas
5. Redondear el tamaño de la celda a un número conveniente.
6. Construir las celdas listando sus límites.
7. Contar el número de datos que se incluirán en cada celda.
8. Trazar y rotular el eje horizontal, donde irán colocados los datos base de comparación.
9. Trazar y rotular el eje vertical, donde se colocarán los datos obtenidos.
10. Trazar las barras que representen el número de datos en cada celda.
11. Colocar el título del histograma, haciendo la indicación de la cantidad total de datos
analizados.
12. Identificar y clasificar el patrón de variación.
13. Desarrollar una explicación posible y relevante del patrón del diagrama detectado.
1.4.4 Gráfica de Pareto.
El diagrama de Pareto es la gráfica de barras que representa en forma visual y de manera
ordenada la cuantificación y distribución, de mayor a menor volumen, de los datos obtenidos sobre
las causas que intervienen en un problema; esto facilita la identificación del factor o factores de
mayor impacto en la situación o problema estudiado.
Puede utilizarse para la realización de mejoras en todos los aspectos y áreas dentro de
una empresa, tales como eficiencia, seguridad, rechazos, desperdicios, ahorros, etcétera.
Este diagrama se basa en el principio de Pareto; el cual enfatiza el concepto de lo vital
contra lo trivial, es decir el 20% de las variables causan el 80% de los efectos (Resultados), lo que
significa que hay unas cuantas variables vitales y muchas variables triviales.

26. 18
El objetivo de esta gráfica es identificar cuáles son los principales problemas que afectan el
proceso estudiado y en qué medida; y en función de esto, establecer un orden de importancia lo
cual permite tener un mejor aprovechamiento de los recursos al solucionar los problemas más
importantes.
1.4.5 Diagrama de Causa-Efecto o Espina de Pescado.
Herramienta utilizada en la prevención y solución de problemas, para obtener una visión
amplia de la posible causa o factor que pueda estar ocasionando dicho problema al proceso.
La espina central constituye el camino que lleva a la cabeza de pescado (Problema,
defecto o situación a analizar). Las principales causas potenciales se organizan en categorías
principales (espinas o flechas) y se ramifican en subcausas de manera que el diagrama resultante
parezca el esqueleto de un pez.
Las causas se clasifican en 5 factores:
Mano de obra, Maquinaria, Método, Materiales, Medio ambiente.
80%
20%
20%
80%
Causas Resultados
Pocas
Variables
Triviales
Muchas
Variables
Triviales
Problema,
defectoo
situación
Factor o causa
principal
Causa
menor
Subcausa
Mano de Obra
Materiales Método Medio Ambiente
Maquinaria

27. 19
Método:
1. Seleccionar el problema, defecto o situación a analizar, para su mejora y control de entre
varias posibilidades.
2. Trazar una flecha gruesa dirigida hacia la derecha y escribir el problema, defecto o
situación a controlar.
3. Anotar los factores o causas principales que puedan estar ocasionando el problema,
defecto o situación con flechas ramas dirigidas hacia la flecha principal.
 Materiales.
 Máquinas y herramientas.
 Medio.
 Métodos de trabajo.
 Mano de Obra.
 Managment.
4. Anotar sobre cada uno de los factores rama, los subfactores detallados que pudieran
considerarse como causas menores de la problemática estudiada.
5. Evaluar las causas más probables hasta llegar a las “causas raíces”.
6. Verificar que todos los motivos que puedan causar la dispersión estén incluidos en el
diagrama.
1.5. Diagnóstico Operativo.
Es la detección de situaciones que impiden operar procesos integrales, el desarrollo y la
productividad de la organización, que se estudian por medio de herramientas de análisis que
ubiquen causas y efectos que permiten focalizar las necesidades para ponderar los problemas con
enfoque en los procesos integrales y así realizar acciones de mejora para atender las causas y
mejorar la eficiencia.
Se aplica a un proceso; el cual son los pasos que se realizan de forma secuencial para
conseguir elaborar productos o servicios (outputs) a partir de determinados insumos (inputs).
Existen diversos tipos de procesos:
 Procesos estratégicos. Son aquellos que proporcionan directrices a todos los demás
procesos y son realizados por la dirección (Macroprocesos).
 Procesos clave o sustantivos. Son las actividades esenciales de la empresa, o su
razón de ser.
 Procesos de soporte de control. Dan apoyo a los procesos fundamentales.
1.6 Herramientas para el Análisis de Procesos.
Para realizar el análisis de procesos, contamos con las siguientes herramientas:
1. Identificación de procesos.

28. 20
2. Cadena de Relaciones.
3. Entradas y salidas.
4. PEPSU.
5. Mapeo de procesos.
6. Escenarios de Solución.
1.6.1. Identificación de Procesos.
Para identificar los procesos, nos podemos auxiliar de la siguiente ficha:
Nombre del Proceso Nombre del Responsable del Proceso
Área en la que opera el Proceso Objetivo del Proceso
Misión del área en la que opera el proceso
Visión del área en la que opera el proceso
Objetivo del área en la que opera el proceso
Funciones con las que se relacionan las actividades del proceso
Programas que realiza el área en donde interactúa el proceso y los controles con los
que cuenta
Normatividad que regula las funciones del área donde interactúa el proceso y de
controles de cumplimiento

29. 21
1.6.2. Cadena de Relaciones.
Una cadena de relaciones es un conjunto de eslabones conformado por el proceso donde
se toma en cuenta a los actores que intervienen en el mismo. Éste proceso comienza con la
materia prima y llega hasta la distribución del producto terminado, tomando en cuenta que en cada
eslabón, se agrega valor.
Está representada por 4 cuadrantes, lo cuales interactúan para alimentar un proceso y
ayudan a efectuar un análisis más detallado sobre cómo es que se debería de generar una
propuesta que contemple a los elementos como:
Proveedores, tecnología, procedimientos y personal.
1.6.3 Entradas - Salidas.
Con respecto a la definición de un proceso mencionada anteriormente, tenemos que
genera entradas y salidas. Donde las entradas, constituyen la fuerza de arranque que suministra al
proceso sus necesidades operativas y las salidas, son los resultados que se obtienen de procesar
las entradas.
Algunas veces las salidas de un proceso se convierten en entradas de otro, de manera que
se repite el ciclo indefinidamente.
“En esta herramienta el proceso se desplaza invariablemente de izquierda a derecha,
moviéndose para su estudio conforme lo hacen las manecillas del reloj, se ubican los subprocesos
y se señalan sus entras y salidas.”
3
1.6.4 PEPSU.
Esta herramienta es una representación visual sencilla que nos permite identificar el inicio y
el fin del proceso, así como la manera en que éste opera con relación a sus proveedores, entradas,
procesos, salidas y usuarios. Este tipo de diagrama es muy útil, ya que nos presenta un mapa de
primer nivel del proceso para conocer su nivel integral.
3
Valdéz Rivera Salvador, Diagnóstico en la empresa, 1ra. Edición. Ed. Trillas. México D.F. 2010
• Salida• Salida
• Salida• Salida
Entrada Entrada
EntradaEntrada

30. 22
Las siglas PEPSU simbolizan:
Proveedores: Entidades que aportan las entradas como materiales, información y otros
insumos. Pueden existir uno o varios proveedores, externos o internos.
Entradas: Son los materiales, información y otros insumos necesarios para operar los
procesos. Los requisitos de las entradas deben estar definidos, y se debe verificar que las entradas
los satisfacen.
Proceso: Es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales
transforman elementos de entrada en resultados.
Salidas: Son el producto resultado de un proceso. Los productos pueden ser bienes o servicios.
Los requisitos de las salidas deben estar definidos. Hay procesos que tienen una salida para cada
usuario y otros que tienen una sola salida que está orientada a varios usuarios.
Usuarios: Son las organizaciones o personas que reciben un producto. El usuario (o cliente),
puede ser interno o externo a la organización.
Las siguientes preguntas ayudan a llenar el PEPSU:
 ¿Quién recibe las entradas?
 ¿Qué es lo primero que se hace con la entrada?
 ¿Qué se produce o realiza con las entradas?
 ¿Qué sucede después?
 ¿Cuáles son las salidas resultantes de lo que se produce?
1.6.5. Mapeo de Procesos.
Permite identificar aquellas actividades que componen el proceso que no agregan valor, la
secuencia en que se presentan sus responsables, tiempo y volúmenes; así como identificar las
áreas de oportunidad y acciones de mejora.
Para realizarlo se debe:
1. Identificar el proceso “Clave” y asignarle un nombre.
2. Identificar las funciones más importantes involucradas en el proceso mediante una lista al
costado izquierdo del mapa.
3. Identificar el punto de partida representándolo en el lado superior izquierdo.
Moviéndose hacia abajo y a la derecha ingresar las actividades asociadas con cada
participante. Evitar los detalles.
4. Conectar las actividades mediante una flecha desde el proveedor hasta su cliente más
inmediato.
5. Identificar las mediciones que existan para cada salida una vez que haya terminado el
Mapeo.

31. 23
No. Responsable
Descripción
de la Actividad
Tiempo
(min.)
1
2
3
4
5
1.6.6 Escenarios de Solución.
Un escenario es una descripción de las circunstancias, condiciones o acontecimientos que
pueden representar la situación de cómo puede ser el futuro.
La planeación por escenarios se elabora al concentrar e imaginar las múltiples alternativas
de solución proyectadas para dicho futuro que puedan presentarse mediante el diseño del modelo
de negocios.
1.7. Indicadores y Estándares.
1.7.1 Desarrollo de Estándares.
Los estándares representan la unidad de medida que sirve como modelo, guía o patrón
con base en la cual se efectúa el control. Por lo tanto ayudan a describir o evaluar lo que se hace,
cómo y que tan bien se hace. Se mide, evalúa y controla el desempeño esperado contra el
desempeño real.
El establecimiento de los estándares no se debe limitar sólo a los niveles operativos, sino
que preferentemente debe abarcar las funciones básicas y las áreas clave de resultados dentro de
una empresa.
“Objetivos:
Son la base para evaluar el debe ser con la realidad, con el fin de acortar la brecha de
actuación.
Se desarrollan para ser utilizados como regla o base de comparación que permita juzgar la
calidad, cantidad, valor, contenido y alcance del trabajo realizado. ”
4
Clasificaciones:
De acuerdo con su valor, los estándares pueden ser:
 De tiempo.
 Numéricos.
4
Valdéz Rivera Salvador, Diagnóstico en la empresa, 1ra. Edición. Ed. Trillas. México D.F. 2010

32. 24
 De caracterización.
A nivel enunciativo, se distinguen los siguientes:
 Estándares físicos. Son mediciones no monetarias, y son comunes en el nivel de
operación, donde se utilizan materiales, se emplea mano de obra, se ofrecen servicios y se
producen bienes.
 Estándares de costos. Son mediciones monetarias y son comunes en el nivel de
operación.
 Estándares de capital. Son los derivados de la aplicación de mediciones monetarias a
elementos físicos. Tienen que ver con el capital invertido en la empresa más que con los
costos de operación.
 Estándares de ingresos. Surgen de asignar valores monetarios a las ventas.
 Metas como estándares. Es posible definir metas que pueden utilizarse como estándares
de desempeño.
Estándares de Calidad en el Servicio.
El objetivo de este tipo de estándares consiste en orientar las funciones de la empresa o de
un organismo social a satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes, tanto internos
como externos.
Metodología.
1. Identificar:
a) Servicios.
b) Clientes.
c) Beneficios.
2. Precisar los atributos del servicio o producto.
3. Identificar los estándares que se deben cumplir.
4. Establecer los indicadores que nos permitan medir y comparar el debe ser con la realidad.
Métodos para Establecer Estándares de Medición del Trabajo.
A continuación se mencionan algunos métodos para establecer estándares:
1. Ignorar el proceso de medición formal de trabajo.
2. Utilizar el enfoque de datos de experiencias anteriores.
3. Emplear el enfoque del estudio de tiempo directo.
4. Usar el enfoque del estudio del tiempo predeterminado.
5. Usar el enfoque de muestreo del trabajo.
6. Medición de tiempos para los trabajadores administrativos o de “cuello blanco”.
7. Combinación de las técnicas mencionadas.

33. 25
Estructura de los Estándares Básicos.
Se conforman por cada uno de los siguientes elementos:
 Área responsable.
 Función a evaluar: Nombre de la función donde debe ejecutarse el estándar.
 Denominación: Nombre completo del estándar.
 Tipo: Identificación del Estándar, según al tipo que pertenezca (De tiempo, numérico y de
caracterización).
 Objetivo.
 Ámbito: Referencia al contorno en el que se aplique el estándar (Sucursal, regional, por
tienda, empresa, etc.).
 Estándar de medición: Establecer el parámetro o medición que será la base de
comparación del estándar.
 Requisitos: Describir los requisitos que se deben cumplir para poder obtener el bien o
servicio sujeto a la medición del estándar (Si aplica).
 Periodicidad: Tiempo de aplicación del estándar (Mensual, trimestral, semestral o anual).
 Fuente de información.
Internos: Estadísticos, registros de las empresas, cifras de los estados financieros.
Externos: Estadísticos, registros, estudios, eventos de instituciones privadas o públicas.
1.7.2 Desarrollo de Indicadores.
Son un instrumento cuyos resultados muestras la tendencia y la desviación entre el debe
ser y la realidad que tiene la actividad de la empresa o negocio en su entorno interno y externo,
con respecto a una unidad de medida predeterminada y convencional.
En la determinación del diagnóstico se utilizan para conocer la realidad de cada acción de
la empresa o negocio contra lo programado y realizar el análisis para una adecuada toma de
decisiones que conlleve a alcanzar los resultados deseados.
Su objetivo consiste en estandarizar criterios que evalúen los resultados y la gestión de
empresas en una forma permanente, bajo criterio uniforme para valorar el resultado operativo,
financiero y social, con énfasis en la calidad del producto o en los efectos de los servicios que
presta a la sociedad.
Clasificaciones:
A continuación se mencionan los tres criterios de clasificación de los indicadores:
1) Clasificación, se agrupan en tres tipos:
a) De eficiencia financiera. Aseguran que las empresas cumplan con las metas de eficiencia
y productividad en el manejo de recursos financieros.

34. 26
b) De eficiencia operativa. Aseguran que las empresas operen con indicadores de eficiencia
y productividad en sus procesos operativos y administrativos, garantizando el punto óptimo
de sus recursos humanos, materiales y financieros.
c) De eficiencia en el servicio o sociales. Garantizan que se satisfagan las necesidades de
los clientes y de la población en general.
2) Clasificación:
a) Programático-presupuestales. Permiten medir la eficiencia y eficacia de la gestión de la
empresa o negocio a fin de evaluar el avance físico y financiero de los objetivos, metas y
programas.
b) Financieros. Permiten obtener información cuantitativa tanto en unidades monetarias
como en puntos porcentuales respecto a los principales aspectos financieros.
c) Administrativos. Son de utilidad para determinar el nivel de rendimiento de los recursos
humanos, y su capacidad técnica enfocada tanto a la realización de las tareas asignadas,
como al logro de las metas.
d) Operativos y de servicios. Sirven para cuantificar valores cualitativos tales como la
calidad de los bienes y servicios.
3) Clasificación, se les distingue como:
a) De eficacia. Determinan en forma cuantitativa el grado de cumplimiento de los objetivos y
metas logrados con los recursos disponibles en un tiempo determinado.
b) De eficiencia. Permiten medir la relación entre los objetivos y las metas alcanzadas con el
mínimo de recursos disponibles.
c) De productividad. Permiten medir el rendimiento de los recursos humanos, y su
capacidad técnica enfocada tanto a la realización de las tareas asignadas como al logro de
sus metas en un periodo determinado.
d) De impacto. Determinan la cobertura que alcanza la prestación de un servicio, su
recuperación en el grupo social al que se dirige, su incidencia o efecto producido en el
entorno socioeconómico y el grado de cumplimiento en el logro de los objetivos y
prioridades institucionales.
Estructura de los Indicadores Básicos.
Se conforman por cada uno de los procesos siguientes:
 Denominación. Nombre completo del indicador.
 Tipo. Identificación del indicador.
 Objetivo.
 Ámbito. Referencia al contorno en el que se aplique el indicador.
 Forma de cálculo. Fórmula.
 Periodicidad. Tiempo de aplicación y cálculo de indicador.
 Fuente de información.

35. 27
1.7.3 Desarrollo de Cuestionarios de Análisis.
Cuestionarios.
Proporcionan una alternativa muy útil para las entrevistas, pueden ser la única forma
posible de relacionarse con un gran número de personas y para conocer varios aspectos del
sistema. Existen dos tipos de cuestionarios:
1) Cuestionarios abiertos. Se aplican cuando se requiere conocer los sentimientos,
opiniones y experiencias generales.
2) Cuestionarios cerrados. Limitan las respuestas posibles del interrogado. Sirve para
obtener una posición, y forma la opinión sobre los aspectos importantes.
Entrevistas.
Se utilizan para recopilar información en forma verbal, a través de preguntas que se
propone el analista.
En las investigaciones de sistemas, se utiliza la información cualitativa, la cual está
relacionada con opiniones, políticas y descripciones narrativas de actividades o problemas; y las
descripciones cuantitativas, que tratan con números, frecuencias y cantidades.
1.8 Administración de Proyectos.
Un Proyecto es una secuencia de tareas con un principio y un final limitados por el tiempo,
los recursos y los resultados deseados. Esto es, el proyecto tiene un resultado deseado, una fecha
límite y un presupuesto (personal, suministros y dinero). Las tareas son ejecutadas por un equipo
en un período de tiempo definido y organizadas bajo la dirección de un Gerente de Proyecto.
Ahora bien, la Administración de Proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas de la disciplina de la Administración al desarrollo de un proyecto, para
observar el cumplimiento eficaz y eficiente de los objetivos y expectativas de los diferentes
interesados. Es decir, es el proceso por el cual un proyecto es definido e iniciado, controlado en su
desarrollo y llevado a su conclusión en forma exitosa. Sus características son:
1. Es visible y pública.
2. Es medible.
3. Es predecible.
4. Es repetible.
Fases de la Administración de Proyectos.
I. Inicio-. Primeramente se define el problema, se desarrollan las opciones de solución y se
obtiene la autorización del proyecto.
II. Planeación-. En esta etapa se definen y clarifican los objetivos, se selecciona la mejor de las
alternativas de acción para lograr los objetivos que el proyecto se propone alcanzar.

36. 28
La planeación de un proyecto incluye como se ha de ejecutar, controlar y cerrar. Se da
respuesta a los siguientes cuestionamientos:
¿Qué se va hacer?
¿Quién lo va hacer?
¿Cómo lo va hacer?
¿Cuándo lo va hacer?
¿Cuánto va a costar?
¿Qué necesitamos hacer?
III. Ejecución-. Se coordinan a las personas y otros recursos para llevar a cabo lo planeado.
IV.Control-. Se asegura que los objetivos del proyecto se cumplan, por medio del monitoreo y
medición del progreso de manera regular, para identificar variaciones a lo planeado y se tomen
acciones correctivas cuando sea necesario.
Entre las preguntas que sirven de apoyo para dicho control, tenemos:
¿Estamos sobre el objetivo? Si no, ¿qué debemos hacer?
¿Se puede cambiar el plan?
V.Cierre-. En esta fase se logra la aceptación formal del proyecto o fase y su conducción al
término ordenadamente. Podemos responder lo siguiente:
¿Qué se hizo bien?
¿Qué se puede mejorar?
¿Qué aprendimos?
Estructura de las Fases.

37. 29
1.8.1. Ventajas.
La Administración de Proyectos tiene muchas ventajas, entre ellas:
 Entrega de proyectos con éxito.
 Planificación probada y el acuerdo le permitirá alcanzar los objetivos acordados.
 Claridad en el objetivo y la medición.
 Recursos serán coordinados.
 Riesgos identificados y gestionados.
 Ahorro de tiempo.
 Ahorro de costos.
 Resultado acordado.
 Tiempo de ejecución más breve.
 Mejora de la calidad del producto.
 Mejora de la productividad del grupo.
 Mejor documentación.
1.8.2. Metodología.
Para realizar la programación de los proyectos, contamos con los siguientes métodos:
A) WBS (Work Breakdown Structure): La estructura detallada de trabajo es una agrupación
de elementos del proyecto, orientada a los entregables del mismo, que organiza y define el
alcance completo del proyecto.
B) CPM (Critical Path Method): El método de la ruta crítica, calcula en forma simple y
determinista la duración de un proyecto, basándose en una lógica de red secuencial y una
estimación simple de duración de actividades.
C) PERT (Program Evaluation Review Technique): Método similar al CPM, que incluye un
cálculo probabilístico de la duración de las actividades y del proyecto.
D) EV (Earned Value): Valor del trabajo realizado, expresado en términos del presupuesto
asignado; Método enfocado a medir con precisión el rendimiento físico de un proyecto
comparado contra el detalle de lo planeado, con el cual podemos obtener una predicción
del costo y tiempo final del proyecto con muy buen grado de aproximación.
Diagramas de Gantt.
Es un diagrama de barras horizontales en el cual la lista de actividades va debajo del eje
vertical y las fechas se colocan a lo largo del eje horizontal.
En el eje Horizontal corresponde al calendario, o escala de tiempo definido en términos de
la unidad más adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora, día, semana, mes, etc. En el eje
Vertical se colocan las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A cada actividad se hace
corresponder una línea horizontal cuya longitud es proporcional a su duración en la cual la
medición efectúa con relación a la escala definida en el eje horizontal.

38. 30
Las actividades que comienzan más temprano se localizan en la parte superior del
diagrama, y las que comienzan después se colocan de modo progresivo, empezando por la que
empiece primero, en el eje vertical. De este modo, el diagrama parece la vista lateral de una
corriente que fluye de una montaña, lo cual explica por qué los diagramas de Gantt también se
conocen como diagramas en “cascada”. Además, el flujo desde la parte superior izquierda hacia la
parte inferior derecha puede dar la idea de secuencia al colocar el número o la letra de la actividad
precedente inmediata a la izquierda del extremo de la barra que representa la actividad.
Redes PERT y CPM.
Las herramientas de programación basadas en las redes, como PERT y CPM, pueden
emplearse en reemplazo de los diagramas de Gantt o junto con éstos.
Los diagramas de red PERT y CPM son mejores instrumentos que los de Gantt para
ilustrar la secuencia de actividades que deben ejecutarse. Éstos indican cuáles actividades pueden
ejecutarse con simultaneidad y cuáles no.
Otra información que puede deducirse de estas herramientas de programación basadas en
las redes es la siguiente:
La fecha estimada de terminación del proyecto.
Actividades que son críticas (que retrasarán el proyecto completo si no se cumplen en
la fecha indicada).
Actividades que no son críticas. Estas actividades pueden retrasarse (si existen
razones) sin que afecten la terminación del proyecto.
Saber si el proyecto está al día, retrasada o adelantado.
Saber si el capital invertido hasta la fecha es igual, mayor o menor que la suma
presupuestada.
Saber si existen suficientes recursos disponibles para terminar a tiempo el proyecto.
Conocer la manera más adecuada para reducir la duración estimada del proyecto.
Los siete pasos siguientes son comunes en el PERT y el CPM:
1. Definir el proyecto y todas las actividades o tareas importantes.
2. Determinar las relaciones entre las actividades.
3. Decidir qué actividades deben preceder a otras y cuáles deben seguir a otras.
4. Esbozar una red que conecte todas las actividades.
5. Asignar tiempo y/o costos estimados a cada actividad.
6. Calcular el tiempo requerido para completar las actividades en cada trayecto de la red.
7. Emplear la red para que sirva de soporte al plan, el programa, el monitoreo y el control
del proyecto.

39. 31
En la actualidad la única diferencia entre PERT y CPM se relaciona con la duración
estimada de cada actividad: CPM emplea un estimado de tiempo de un solo punto de duración de
la actividad, mientras que PERT utiliza tres (muy probable, probable, lo menos probable).
1.8.3. Herramientas.
Collaborative software: También conocido como groupware, sistemas de apoyo de grupo de
trabajo o, simplemente, los sistemas de apoyo del grupo; es un software diseñado para ayudar a
las personas involucradas en una tarea común a alcanzar sus metas.
Considerando que el groupware o software se refiere a colaborar con el equipo de
elementos tecnológicos apoyado el trabajo de cooperación, el trabajo de los sistemas de
colaboración convertido en una herramienta de análisis útil para entender la organización y
variables de comportamiento.
Collaborative Project Management Tools (Colaboración herramientas de gestión de
proyectos): Las herramientas de colaboración para la gestión de proyectos (CPMT) son muy
similares a las herramientas de gestión de colaboración (CMT), salvo que la CMT sólo puede
facilitar y gestionar las actividades de un grupo determinado por una parte de un proyecto de mayor
envergadura o una tarea, mientras que CPMT cubre todos los aspectos detallados de actividades
de colaboración y gestión de todo el proyecto y sus áreas de conocimiento relacionadas.
Otra diferencia importante es que la CMT no puede incluir software social, mientras que en
su mayoría considera CPMT negocios o empresas relacionadas con los objetivos con algún tipo de
límites sociales más utilizadas para la gestión de proyectos.

40. 32
Módulo HP Project and Portfolio Management (PPM) Portfolio Management: Este software
permite administrar toda la cartera de oportunidades, aplicaciones y proyectos de TI en tiempo real
con eficaces procesos de colaboración.
Permite a la empresa y a los participantes de TI adoptar decisiones mejor documentadas
mediante la creación de comparaciones concordantes y de múltiples niveles de incorporación,
revisión y aprobación en la cartera de TI.
Alinea la cartera de TI para mejorar el soporte de la estrategia empresarial.
Planea supuestos hipotéticos que, de forma automática o manual, permite crear una óptima
combinación de proyectos, propuestas y activos.
Detecta automáticamente el estado de los proyectos y programas informáticos en tiempo
real.
Obtiene información actualizada y precisa para afrontar las difíciles decisiones sobre la
cartera.
Administra el ciclo de vida de toda la cartera.
Sistema de gestión documental (Document Management System): Son todos aquellos
programas de ordenador creados para la gestión de grandes cantidades de documentos, suele
rastrear y almacenar documentos electrónicos o imágenes de documentos en papel. Estos
documentos no tienen una organización clara de sus contenidos, al contrario de lo que suele
suceder con la información almacenada en una base de datos.
La combinación de este tipo de bibliotecas de documentos con índices almacenados en
una base de datos permite el acceso rápido mediante diversos métodos a la información contenida
en los documentos. Estos generalmente se encuentran comprimidos y además de texto pueden
contener cualquier otro tipo de documentos multimedia como imágenes o vídeos.
1.8.4. Microsoft Project.
Es un software de administración de proyectos diseñado, desarrollado y comercializado por
Microsoft para asistir a administradores de proyectos en el desarrollo de planes, asignación de
recursos a tareas, dar seguimiento al progreso, administrar presupuesto y analizar cargas de
trabajo.
Este software, en todas sus versiones es útil para la gestión de proyectos, aplicando
procedimientos descritos en el PMBoK (Management Body of Knowledge) del PMI (Project
Management Institute).

41. 33
1.9 Balanced Scorecard.
Es un sistema de Control de Gestión que traduce la estrategia y la misión en un conjunto
de objetivos relacionados entre sí, medidos a través de indicadores y ligados a planes de acción
que permiten alinear el comportamiento de todos los miembros de la organización.
Beneficios.
 Permite dar a conocer la estrategia de la empresa a todo su personal, señalándole las
prioridades y las relaciones de causa a efecto entre todas las estrategias y acciones que
emprenda la organización.
 Permite delimitar las responsabilidades del equipo directivo, expresándola en indicadores
tanto colectivos como individuales.
 Provee una forma adecuada de administrar un conjunto de operaciones comerciales con una
metodología que facilita la comunicación y comprensión de las estrategias y metas
comerciales en todos los niveles de una organización
 Posibilita la obtención de resultados a corto y largo plazo.
 Permite dar seguimiento a la implementación de la estrategia.

42. 34
1.9.1 Tablero de Control o Cuadro de Mando Integral.
El Cuadro de Mando Integral complementa indicadores de medición de los resultados de la
actuación, con indicadores financieros y no financieros de los factores clave que influirán en los
resultados del futuro, derivados de la visión y estrategia de la organización. El CMI enfatiza la
conversión de visión y estrategia de la empresa en objetivos e indicadores estratégicos. Va de la
mano con los mapas estratégicos.
Beneficios:
 Permiten identificar cómo se están alcanzando los objetivos, o bien, qué tan lejos se está de
ellos.
 Correctamente articulados, ayudan a identificar las causas y a corregir el rumbo.
El CMI sugiere que veamos a la organización desde 4 perspectivas, para desarrollar
medidas, recoger datos y analizar lo relativo a cada una de estas perspectivas; las cuales deben
responder a una pregunta determinada:
? Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth): ¿Podemos continuar mejorando y
creando valor?
? Interna del Negocio (Internal Business): ¿En qué debemos sobresalir?
? Del cliente (Customer): ¿Cómo nos ven los clientes?
? Financiera (Financial): ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?
Lo importante es establecer un sistema de señales en forma de Cuadro de Mando que nos
indique la variación de las magnitudes verdaderamente importantes que debemos vigilar para
someter a control la gestión.

43. 35
Elementos del Balanced Scorecard.
1. Misión, visión y valores.
La aplicación del BSC comienza con la definición de estos elementos. La estrategia de la
organización solo será consistente si se han conceptualizado los mismos. En caso de ya contar
con ellos, no es necesario redefinirlos, simplemente serán el punto de partida.
A partir de la misión, visión y valores se desarrolla la estrategia, que puede ser
representada directamente en forma de mapas estratégicos, o conceptualizada.
Lo importante es que haya una estrategia definida y adecuada. Si lo está, será el punto de
partida para el desarrollo de los elementos del modelo; de no ser así, el primer paso consistirá en
la definición de la estrategia. En varias ocasiones, la estrategia suele ya estar definida, por lo tanto
solo resta plasmarla en un mapa estratégico.
2. Perspectivas, mapas estratégicos y objetivos.
El mapa estratégico es una arquitectura lógica que define, describe, analiza, evalúa y
gestiona la estrategia de una organización, especificando las relaciones causa-efecto, por medio
de rutas estratégicas, entre accionistas, clientes, procesos internos y competencias.
Entre algunas ventajas de utilizar el mapa estratégico, encontramos que:
 Ayudan a englobar, priorizar objetivos y entender la coherencia entre los objetivos
estratégicos.
 Permiten visualizar de manera sencilla y grafica la estrategia de la empresa.
 Ayuda a valorar la importancia de cada objetivo estratégico, ya que nos los presenta
agrupados en perspectivas.
Como se menciono anteriormente, el Balanced Scorecard (BSC) provee de una
metodología para traducir la Estrategia en términos operacionales, y acompaña la Visión y la
Estrategia de las organizaciones con los objetivos, mediciones, targets e iniciativas de las
siguientes perspectivas:
1) Perspectiva Económica o Financiera: Comprende la estrategia de ingresos, el retorno de la
inversión y la estrategia de productividad. En esta categoría se deben incluir datos financieros
adicionales, algo semejante como la valoración de riesgo y los datos de costo beneficio.
Los indicadores de la actuación financiera indican si la estrategia de una empresa, su
puesta en práctica y ejecución están contribuyendo a la mejora de la organización. Los objetivos
financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas las demás perspectivas del
BSC.

44. 36
2) Perspectiva del Cliente: Refleja el posicionamiento de la empresa en el mercado o, más
concretamente, en los segmentos de mercado donde quiere competir. Estos segmentos
representan las fuentes que proporcionaran el componente de ingreso de los objetivos financieros
de la empresa.
Comprende la estrategia de la calidad, cantidad, precio, tiempo de entrega o suministro,
relación pública, seriedad e imagen. Considera imprescindible satisfacer las necesidades y
demandas del mercado al que se destinan los bienes y servicios producidos y ponen al alcance del
consumidor final. Asume los principios de “El cliente es primero” y “El cliente siempre tiene la
razón”. Integra, constituye y hace funcional el valor por segmento de mercado.
3) Perspectiva de Procesos Internos: Comprende los procesos y procedimientos de trabajo,
como producción, ventas, compras, manejo de personal, etcétera. Asume las funciones de
construir la marca, hacer la venta, entregar el producto o servicio, y servir al cliente. Integra,
constituye y hace funcional la cadena de valor. Ayuda a identificar los procesos de negocio clave
en los cuales se debe poner más énfasis y plantearse objetivos estratégicos.
4) Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Comprende las competencias, capacidades,
habilidades y potencial del personal, estructura-nivel de conocimiento, adiestramiento,
capacitación, desarrollo y tecnología, cultura, valores y visión que lubrican los procesos internos.
Proporciona la infraestructura que permite se alcancen los objetivos ambiciosos en las restantes 3
perspectivas.
En resumen; las competencias, la infraestructura tecnológica y el clima organizacional,
impulsan el cambio interno de la organización.
PERSPECTIVA FINANCIERA
Estrategia de
Ingresos
Retorno de la
Inversion Estrategia de
Productividad
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Precio Relacion
ImagenCalidad
Tiempo
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Competencias
Infraestructura
tecnologica
Clima
organizacional
PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
Construir la
marca
Servir al
cliente
Entregar el
producto
Realizar la
venta

45. 37
Proceso de Formulación Estratégica del BSC o CMI.
1. Definir el Pensamiento Estratégico (PE),
El Pensamiento Estratégico (PE); es el ordenamiento mental del conjunto de acciones que
conducen al logro de objetivos; por lo tanto es el puente que une la situación actual con la deseada
el proceso que implica: obtener información, formular ideas y planear acciones. Este tiene que
estar enfocado en la Misión, Visión y Objetivos Institucionales.
2. Determinar las Áreas, Procesos y Factores Críticos de Resultados de Éxito.
3. Construir el Mapa de la Estrategia (ME) y las rutas.
4. Determinar Objetivos, Indicadores y Metas para cada estrategia integrante de cada
perspectiva.
Indicadores-. Determinan como debe expresarse, medirse y poder realizar el seguimiento del
proceso de consecución del objetivo. Son inductores de resultados, expresan el valor de éxito o
fracaso de un objetivo y determinan un monitoreado.
Metas-. Representan aquellos valores que deben alcanzar los indicadores en un periodo
determinado de tiempo. Deberán ser observadas en el tiempo para determinar cambios
importantes en el comportamiento de la tendencia, y así la acción correctiva pueda ser tomada con
oportunidad.
Cada indicador debe tener asociado valores que representen las Metas a cumplir. De esta
manera podremos establecer el grado de cumplimiento de las mismas utilizando la técnica tipo
Semáforo, para que con un rápido vistazo, podamos conocer la situación de la empresa.
Rojo = Mínimo
Amarillo = Satisfactorio o Sistema de Alarma
Verde = Sobresaliente
5. Seleccionar Iniciativas o Acciones Prioritarias para alcanzar cada una de las metas.
Las iniciativas son programas de acción claves desarrollados para alcanzar objetivos o
cerrar brechas en el desempeño entre indicadores y metas.
6. Formulación del Plan de Desarrollo e implantación del BSC.
7. Controlar el Monitoreo del Proceso de Implementación.
Para realizar medición, seguimiento, evaluación y mantenimiento del sistema operativo y
de funcionamiento del CMI, es necesario realizar un monitoreo de las actividades y tareas de
control, con objeto de advertir las amenazas, errores, desviaciones, tanto en lo relativo a la
implantación del BSC, como en su proceso de generación de resultados. El sistema de monitoreo

46. 38
implica el aseguramiento de que la entidad se mantenga informada de lo que sucede en su
entorno, con información suficiente y oportuna sobre todos los aspectos que pueden afectarle tanto
a nivel macro como micro, es decir aquellos que impactarían a la organización, en su conjunto,
como a los fenómenos que afectan a una parte determinada de la organización. La información que
se obtiene, permite tomar decisiones y plantear estrategias conducentes y prudentes.
8. Evaluar los Resultados de Aplicación y de Gestión.
Las áreas de oportunidad del control de gestión de una organización que generan
elementos para formular la estrategia, para efectos de revisión y evaluación de resultados, son las
siguientes:
1. Relaciones externas: Sociedad, accionistas, clientes y proveedores.
2. Relaciones internas: Alta dirección, gerencia media, staff, y empleados.
3. Análisis temporal: Pasado, presente y futuro.
4. Diagnóstico y evaluación: Oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades.
9. Dar Prioridad al Establecimiento de la Gestión Estratégica.
En el esquema de toma de decisiones, dentro del proceso de gestión, hay dos tipos de
decisiones a las que se enfrenta un directivo:
1) Decisiones operativas: Son aquellas que se toman, día con día, para que la organización
sobreviva, siga existiendo al día siguiente.
2) Decisiones Estratégicas: Se refieren al mediano y largo plazo. Se trata de asegurar que
la organización siga existiendo en un futuro más lejano. Son proactivas, no reactivas. de visión
general, completa, no operativa ni funcional.
10. Lograr la Efectividad de la Dirección Estratégica.
Los directivos deben conocer los conceptos estratégicos clave de la organización (Valores,
su misión, su visión, sus objetivos, sus estrategias y sus políticas); pues la participación y el
compromiso de los directivos de la organización, es importante en el proceso de planeación
estratégica, ya que se marca el rumbo total de las acciones directivas en beneficio de los objetivos
de la organización.
La Dirección Estratégica es el mejor medio para mejorar el desempeño de la organización.
Su objetivo reside en el efectivo manejo del cambio y en la creación de una nueva cultura
corporativa. Una efectiva Dirección Estratégica puede conjuntar una organización diversa,
comunicar los objetivos y valores, y lograr la creativa integración de recursos de capital, técnicos y
humanos.

47. 39
11. Institucionalizar la Planeación Estratégica.
La planeación estratégica es un proceso directivo de reflexión y análisis, mediante el cual
se identifica la razón de ser de la organización, guía el establecimiento de los propósitos y
resultados esenciales y vincula su operación con los objetivos establecidos en la estrategia de la
organización.
La planeación estratégica, como sistema, permite visualizar a la organización como una
serie compleja de elementos entrelazados e interconectados, en forma dinámica, incluyendo sus
entradas, procesos, salidas, circuitos de retroalimentación y el ambiente. Debe institucionalizarse,
porque la planeación es el instrumento que facilita la puesta en práctica de la estrategia.
Liderazgo
Fuerza de Trabajo
Estrategias Formulan
Directivos Implementan
Empleados Ejecutan
Misión
Visión
Temas
Estratégicos
críticos
PLANIFICACIÓNESTRATEGICA
Mapa
Estratégico
Indicadores Metas Iniciativas
EJECUCION DE LA ESTRATEGIA

48. 40
1.9.2 Implementación del BSC.
Fase Actividades
Fase I
1. Designación del grupo de implantación.
2. Validación del diseño del tablero de comando con el criterio de
costo/beneficio.
3. Desarrollo o adquisición del software apropiado.
4. Puesta en marcha del Plan de Comunicaciones.
 Documento inicial.
 Reuniones por niveles de responsabilidad en cascada.
 Recoger comentarios.
 Dar respuesta a inquietudes.
Fase II
5. Plan de Puesta en Marcha a nivel organización o por etapas.
5.1.-Tareas, actividades, secuencia y recursos.
5.2.- Responsables.
5.3.- Fechas de cumplimiento.
5.4.- Rutina de información:
 Controla.
 Autoriza.
 Participa.
 Debe ser informado.
Fase III
1. Ejecución del Plan de Puesta en Marcha.
2. Monitoreo de los resultados obtenidos y sus efectos.
7.1.- Identificación de causas de desviaciones.
7.2.- Planes de remoción de causas de problemas.
7.3.- Planes de mejora.
3. Evidencia de los comportamientos positivos.
4. Alerta a los cambios de las condiciones iniciales e introducción
de modificaciones consecuentes.
1.10 Tecnologías ERP.
Las empresas con el fin de alcanzar diversos objetivos y permanecer como líderes por
muchos años en un segmento de mercado, han creado soluciones administrativas llamadas
tecnologías de la información.
Las nuevas tendencias de comercio han sido el cimiento de una creciente gama de
oportunidades empresariales; nuevas prácticas como el Internet, E-commerce, negocios en línea
han sentado las bases de una nueva era de hacer negocios y con ello, una nueva manera de
administrar los recursos económicos.
Todas estas prácticas han traído consigo un sinnúmero de preguntas a los administradores
de las dependencias. Se enfrentan ante un ambiente nuevo, donde la manera de hacer negocios
cambia día con día, se enfrentan a nuevas tendencias organizacionales para ofrecer mejores
productos en menor tiempo, se encaran a nuevos competidores no sólo nacionales sino de todo el
mundo, donde algunos de ellos pueden ofrecer los mismos productos a mejores precios; en suma,
es una manera nueva de comercializar en el cual sólo sobrevive el más fuerte, es decir, el que esté

49. 41
a la vanguardia en tecnología, en procesos de producción, en información relevante y en un mejor
servicio al cliente. Para cumplir con estas demandas los sistemas de planeación han tenido que ir
evolucionando a través del tiempo.
La Planificación de Recursos Empresariales es un término derivado de la Planificación de
Recursos de Manufactura (MRPII) y seguido de la Planificación de Requerimientos de Material
(MRP). Los sistemas ERP normalmente manejan la producción, logística, distribución, inventario,
envíos, facturas y una contabilidad para la compañía de la Planificación de Recursos
Empresariales o el software ERP puede intervenir en el control de muchas actividades de negocios
como ventas, entregas, pagos, producción, administración de inventarios, calidad de administración
y la administración de recursos humanos.
1.10.1 Definición.
Los sistemas de planificación de recursos de la empresa (ERP, Enterprise Resource
Planning) son sistemas de gestión de información que integran y automatizan muchas de las
prácticas de negocio asociadas con los aspectos operativos o productivos de una empresa.
Ayudan a la toma de decisiones en los niveles directivos de ésta, ya que se concentra toda
la información de varias áreas de la compañía para poder pronosticar y mantener una mejor
organización de los datos actuales y futuros de diferentes procesos del negocio, como son:
finanzas, contabilidad, ventas, mercadotecnia, entre otros.
Objetivos principales:
Optimización de los procesos empresariales.
Acceso a toda la información de forma confiable, precisa y oportuna (integridad de datos).
La posibilidad de compartir información entre todos los componentes de la organización.
Eliminación de datos y operaciones innecesarias de reingeniería.
Reducción de tiempos y de los costes de los procesos.
El propósito fundamental de un ERP es otorgar apoyo a los clientes del negocio, tiempos
rápidos de respuesta a sus problemas, así como un eficiente manejo de información que permita la
toma oportuna de decisiones y disminución de los costos totales de operación.
Estructura.
Las aplicaciones que integran la solución ERP disponen de la siguiente estructura:
A) Multiusuario: Distintos usuarios pueden estar desarrollando la misma función en un
momento concreto, o bien realizar su trabajo de forma particular y especializada.
B) Multiempresa: Puede dar servicio y mantener actualizada la información relativa a un
número ilimitado de empresas. Cada una de ellas puede quedar definida con sus características

50. 42
propias o bien seguir una estructura común definida por el usuario. El intercambio de
información entre distintas empresas es un proceso fácil de realizar, además de seguro y fiable.
C) Multi-idioma: Cada usuario puede utilizar el idioma de trabajo elegido.
D) Multi-país: Además de estar dirigido al sector empresarial español, gracias a su diseño de
proyección internacional, ERP admite trabajar con múltiples estructuras que refleja las diversas
legislaciones propias de cada país.
E) Multidivisa-euro: Todos los procesos de la solución permiten el tratamiento multidivisa de
los importes y el uso de múltiples tipos de cambios.
F) Multi-configuración: Cada empresa definida en el sistema tiene sus definiciones
particulares de documentos y transacciones, lo cual permite aplicar diferentes reglas de gestión
para cada una de ellas.
G) Inter-operabilidad: Las aplicaciones que integran ERP pueden funcionar por si solas de
forma autónoma, dando el servicio solicitado por el área correspondiente y de acuerdo a las
necesidades de la empresa.
H) Exportación de Datos: Permite exportar la información gestionada por la solución a
herramientas de ofimática externa para su posterior exportación. Destaca la integración de
elementos de multimedia sobre la gestión corporativa en tiempo real gracias al Administrador de
documentos. ERP posibilita asociar imágenes a entidades (artículos, clientes, documentos
comerciales, etc.) y ampliar la información existente integrando documentos y hojas electrónicas
a los procesos.
I) Comunicaciones: ERP permite acceder directamente a sitios WEB de Internet desde las
propias aplicaciones, y permite enviar correo electrónico gracias a la integración con este
software de mensajería.
J) Servicios: Concibe y desarrolla productos integrados de gestión, tanto para grandes
empresas y corporaciones. Dichos productos se comercializan bajo un entorno de servicio
integral; la rigurosidad que exige este servicio integral implica una metodología de trabajo
remunerada y tutelada bajo normas ISO que garantizan la calidad total en el servicio al cliente.
Las Tecnologías ERP de manera tradicional manejan una estructura similar de módulos de
trabajo, los cuales se muestran a continuación:

51. 43
Cada uno de estos módulos está perfectamente interrelacionados, de tal forma que el
término "integrado" es correctamente aplicado.
1.10.2 Características.
Para ser considerado verdaderamente ERP, el sistema posee algunas de las siguientes
características fundamentales:
 Base de datos centralizada.
 Los componentes del ERP interactúan entre sí consolidando todas las operaciones.
 En un sistema ERP los datos se ingresan sólo una vez y deben ser consistentes, completos
y comunes.
 Las empresas que lo implanten deben modificar alguno de sus procesos para alinearlos con
los del sistema ERP.
 Un sistema ERP incluye un conjunto de aplicaciones o módulos.
 Suele haber un software para cada unidad funcional.
SISTEMAS DE RECURSOS
HUMANOS
Componentes integrados:
Nomina.
Administración de
Compensaciones.
Salud Organizacional.
Capacitación.
ADMINISTRACION
FINANCIERA
Componentes Integrados:
Contabilidad.
Cuentas por Pagar.
Cuentas por Cobrar.
Activos Fijos.
Impuestos.
Administración de
Proyectos.
Administración de Moneda.
PROCESOS DE
MANUFACTURA
Componentes Integrados:
Planeación Avanzada.
Administración de
Formulas.
Control de Manufactura.
Administración de normas.
Administración de
laboratorios.
ADMINISTRACION DE LA
COMERCIALIZACION
Componentes integrados:
Facturación.
Control de Órdenes y
Pedidos.
Pronósticos.
Clientes.
ADMINISTRACION DE
MATERIALES
Componentes integrados:
Compras.
Cuentas por pagar.
Control de Inventarios.
Intercambio electrónico.
Pedidos.

52. 44
 La tendencia actual es a ofrecer aplicaciones especializadas para determinadas industrias.
Las 3 características más importantes que distinguen a un ERP son:
 Modulares: Los ERP entienden que una empresa es un conjunto de departamentos que
se encuentran interrelacionados por la información que comparten y que se genera a partir de
sus procesos. Una ventaja de los ERP, tanto económica como técnicamente es que la
funcionalidad se encuentra dividida en módulos, los cuales pueden instalarse de acuerdo con
los requerimientos del cliente.
 Integrales: Porque permiten controlar los diferentes procesos de la compañía entendiendo
que todos los departamentos de una empresa se relacionan entre sí, es decir, que el resultado
de un proceso es punto de inicio del siguiente.
 Adaptables: Los ERP están creados para adaptarse a la idiosincrasia de cada empresa.
Esto se logra por medio de la configuración o parametrización de los procesos de acuerdo con
las salidas que se necesiten de cada uno.
 Flexibilidad: Un sistema ERP es flexible de tal manera que responde a las constantes
transformaciones de las empresas. La tecnología cliente/servidor permite al sistema ERP operar
sobre diferentes bases de datos por las conexiones de bases de datos abiertas, pues es muy
probable que el mismo producto migre de un área de producción para otra durante el ciclo total
de producción.
1.10.3. Clasificación de los ERP.
En la actualidad dentro de los sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP)
surgen productos que son enfocados específicamente de acuerdo a los negocios de cada
compañía comprometidas ya sean en la producción de bienes o servicios. Por lo que un sistema de
planificación de recursos empresariales constituye la base del desarrollo de los sistemas
especializados de gestión.