Este libro muestra cómo los directivos pueden utilizar el Cuadro de Mando Integral, una herramienta revolucionaria, para movilizar a su gente y ayudarles a cumplir la misión de la empresa. El Cuadro de Mando Integral canaliza las energías, habilidades y conocimientos de los colaboradores hacia la consecución de objetivos estratégicos a largo plazo mediante el uso de medidas en cuatro categorías: financiera, del cliente, de procesos internos y de aprendizaje y crec
2. E ste lib ro -d e ios reconocidos a rq u ite c
tos del B ala n ceó Scorecard (C u a d ro de
M an d o In te g ra l)—m u e stra la fo rm a en
q u e los d ire c tiv o s p u e d e n u tiliz a r e sta
h e rra m ie n ta re v o lu c io n a ria p a r a m o
v iliz a r a su g e n te , a fin d e q u e c u m
plan la m isión de la em presa. El C u a d ro
de M an d o In te g ra l, m ás q u e un sistem a
de m e d ic ió n , es u n s is te m a d e g e stió n
que puede c an a liz ar las energías, h a b ili
dades y conocim ientos específicos de to
dos los c o la b o ra d o re s d e la o r g a n iz a
ción, h a cia la co n secu ció n d e o b je tiv o s
estratégicos a largo plazo.
K a p la n y N o rto n d e m u e s tra n la fo rm a
en q u e los a lto s e je c u tiv o s d e se c to re s
com o la b an ca, el petró leo , los seguros y
la d istrib u c ió n , están u tilizan d o el C u a
d ro de M ando In teg ral, ta n to p a ra g u ia r
la gestión a c tu a l, com o p a ra m a rc a r los
o b je tiv o s d e la a c tu a c ió n f u tu r a . N os
m u e stra n la fo rm a de u tiliz a r m e d id a s
en c u a tro c a te g o ría s -a c tu a c ió n fin a n
ciera, conocim iento del cliente, procesos
internos, y form ación y crecim ien to - pa
ra a lin e a r las iniciativas individuales, de
la o rg an izació n e in te rd e p a rta m e n ta le s,
e id e n tific a r u n o s p ro c e so s c o m p le ta
m ente nuevos p a ra sa tisfa c e r los o b je ti
vos de los clientes y los accionistas.
Continúa en la solapa postenor
VISITE NUESTRA WEB
www.gestion2000.com
www.FreeLibros.me
4. Si está interesado en recibir información sobre
libros empresariales, envíe su tarjeta de visita a:
Gestión 2000
Departamento de promoción
Av. Diagonal, 662-664, 2*B
08034 Barcelona
Tel. 93 492 69 70
& Fax 93 492 69 75
e-mail: info@gestion2000.com
y la recibirá sin compromiso alguno por su parte
VISITE NUESTRA WEB
www.gestion2000.com
www.FreeLibros.me
7. Prólogo deJ oan M, Anja i....................................................................... 3
Prefacio.......................................................................... . ............. - .............. ¡
Capítulo 1. La medición y la gestión en la era de la información .... 13
Capítulo 2. ¿Por qué necesitan las empresas un Cuadro de
Mando Integral’' ............................................................... 34
PRIMERA PARTE: LA FORMA DE MEDIR LA
ESTRATEGA EMPRESARIAL
Capítulo 3. Lt perspectiva financiera ............................................... 59
Capítulo 4. 1-a perspectiva del cliente.............................................. 76
Capúuio 5. La perspectiva del proceso intento ., , . ........................ 105
Capítulo 6. La perspectiva de aprendizaje ycrecimiento ....... .. J39
Capítulo 7. 1.a vinculación de los indicadores del Cuadro de
Mando ImegTal con su estrategia.......................... 161
Capítulo 8. Estructura y estrategia............................................. 181
SEGUNDA PARTE: LA GESTIÓN DE LA ESTRATEGIA
DEL NEGOCIO
Capítulo 9. Conseguir alcanzar la alineación estratégica:
de arriba abajo .................................................... 213
Capítulo 1Ú. Metas, asignación de recursos, iniciativas
v presupuestos ...................................................... 238
Capítulo II. EÍfiwdbacky el proceso de formación estratégica ......... 262
Capítulo 12. La implantación de un programa de gestión del
Cuadro de Mando Integral ............... 283
Apéndice: Unconstrucción de un Cuadro de Mando Integral 305
www.FreeLibros.me
8. Desde finales de los años setenta tanto en los ambientes empresariales
como en los académicos lia ido em ergiendo un creciente cuestiona miento a
la utilidad de la contabilidad de gestión tradicional, excesivamente centra
da en los aspectos contables v financieros.
En las décadas anteriores a los años ochenta, la contabilidad de gestión se
había desarrollado en un entorno estable y con una reducida presión com pe
tid va. con estructuras jerárquicas y centralizadas, con productos de ciclo de
vida largo y con un alto com ponente de m ano de obra y gastos de fabricación.
Sin embargo, el cambio tecnológico, sociocultural v político producido
a partir de mediados de la década de los años setenta ha situado a las em
presas en entornos cada vez más globales y dinámicos en los que la com pe
tencia es cada vez más intensa, Estos cambios han com portado im portantes
modificaciones que tienen una profunda implicación en las organizaciones
v, especialmente, en sus sistemas de control, to s costes de fabricación, a los
que se había privilegiado en los sistemas tradicionales tic contabilidad de
gestión, son significativamente menos im portantes m ientras que los costes
indirectos (investigación y desarrollo, logística, comercialización) han ido
aum entando su relevancia. En segundo lugar, los productos tienen un ciclo
de vida más corto, V. en tercer Jugar, los factores críticos de éxito no sólo
están ligados a la inmunización de los costes sino también a aspectos como
la satisfacción del diente, la innovación (en los procesos operativos y en los
productos), la calidad, la flexibilidad, el plazo de entrega, la productividad
o la penetración en el mercado.
No obstante, a pesar de que de forma generalizada se ha reconocido
que estos aspectos deben ser considerados en el diseño de los nuevos siste
mas de control, la realidad es que en el m undo académico internacional
han seguido dom inando los enfoques excesivamente contables. Sin em bar
go, dentro de las brillantes excepciones que desde principios de los ochen-
www.FreeLibros.me
9. 4 El Cuadro de Mande Integral
la contribuyen a transform ar la visión tradicional de la contabilidad de ges
tión hay que destacar al profesor R. S. Kaplan.
Tras sus num erosas publicaciones el profesor Kaplan, desde principios
de los años ochenta profesor de la H arvard Business School, ha logrado un
sólido prestigio tanto en el m undo académ ico como, especialm ente, en el
m undo em presarial. Además, ha estim ulado una fecunda investigación en
los tem as en los que él ha sido pionero.
Tras una fecunda labor académ ica en el cam po más teórico de la conta
bilidad de gestión de la que su excelente Advanced Management Accountmg
(Prcm ice Hall, 1982. 1.a edición) es seguram ente uno de sus m ejores ex p o
nentes, en 1983 y 1984 el profesor Kaplan presentaría dos artículos que
tendrían un profundo im pacto en el ám bito académico y contribuirían al
cnestioTiamiemo de la perspectiva tradicional d é la contabilidad de gestión;
«La m edida del rendim iento de la producción: un nuevo reto para la inves
tigación en contabilidad de gestión» y “La evolución de la contabilidad de
gestión»1. En ellos no sólo abogaba por incorporar una perspectiva m enos
contable y más estratégica sino tam bién por prestar más atención a las prác
ticas de las em presas m ás innovadoras.
Fruto de esta inquietud, a p artir de m ediados de los años ochenta apare
cerán un notable núm ero de artículos y libros suyos entre los que destacam os,
entre otros, aquellos que han resaltado la im portancia d e realizar investiga
ción em pírica', la necesidad de revisión de la historia de la contabilidad de
g e stió n (e n colaboración con el profesor H. T. Johnson), y la necesidad de
cam biar los sistemas de costes y evolucionar hacia los llam ados costes por ac
tividades o Achvih based costing4 (en colaboración con R, C ooper).
En los últim os años el profesor Kaplan inicia un nuevo proyecto de in
vestigación en cooperación con el N otan N orton Institute: «La m edición
del resultado en la organización del futuro» que dará lugar a uno de los ins
trum entos que ha suscitado un m ayor interés en los últimos años: el balan
ceé scorecard o cuadro de m ando integral '.
El cuadro de m ando integral (CMI) com plem enta indicadores de m edi
ción de los resultados de la actuación con indicadores financieros y no fi
nancieros de los factores clave que influirán en los resultados del futuro, de
rivados de la visión y estrategia de la organización. El cuadro de m ando
integral (CMI) enfatiza la conversión de visión y estrategia de la em presa en
objetivos e indicadores estratégicos, Para ello, la perspectiva que aportan
Kaplan y N orton ve a la organización desde cuatro perspectivas: financiera,
cliente, procesos operativos internos y aprendizaje y crecim iento,
A lo largo del libro, cada una de las cuatro perspectivas anteriores es de
sarrollada. I-a excelente orientación em presarial de los autores y la riqueza
e interés de los casos presentados en el libro perm iten al lector desarrollar
una perspectiva integrativa del cuadro de m ando integral y de su notable
www.FreeLibros.me
10. Prólogo 5
potencial para ser utilizado en la dirección est ratégica de una com pañía así
como en su control de gestión.
Igualm ente, Raptan y N orton también enfatizan que el diseño de un
cuadro de m ando debe ser com plem entado por un proceso de iiüplemen-
iación que estimule el trabajo directivo en equipo. Visto desde esta perspec
tiva el cuadro de m ando integral puede ayudar a crear un poderoso clima
de aprendizaje continuo dentro de una organización.
Con la publicación de este libro en su edición en lengua española se
perm ite que los lectores de España y Latinoamérica dispongan de un texto
de gran utilidad. En prim er lugar, por su perspectiva imegrativa, al relacio
nar tos temas estratégicos y organizativos con el control de gestión. En se
gundo lugar, por los num erosos ejem plos y casos reales que se presentan
que no sólo hacen m ás fácil la lectura sino que perm iten que el lector dis
ponga de un excelente material para im plantarlo en su em presa
D r jo d n f . A M A T
Instituto de Empresa
www.FreeLibros.me
11. ó El C-u/t/lro de Mando Ititegral
Notas
i- Estos artículos han sitio publicados en su versión originalen inglés en la re-
vista The American Accomiting fteiúeir.
«Measuring Manufacturing Performance: A New Challenge For Martagerial Ac-
counting Reseturh- en The American Accmtrttrng Reinen, voi. LVIÍÍ, tí.1'14. octubre
1983. pp. 686-705. Una versión en español ha sido publicada en Camiona, S, (ed,>
(1993); “Cambio tecnológico y contabilidad de gestión», 1CAC. Madrid.
«The Evolutioii of Management Atxouming” en The American Accounfing RroieuK
vol- L.1X, n." 3, julio 1984, pp. 390--I 18. Una versión en español ha sido publicada
en Camiona, 8, fed) (1993); «Cambio tecnológico y contabilidad de gestión», ICAC,
Madrid,
2. Kaplan, R.S. (1994): «The Role for Empirical Research in Management Ac-
coimting». W orking Paper 9-783-001- Harvard Business School. Cambridge, Mass.
3. Johnson, H. T., y Kaplan. R. S, <1987): “Relevante Lost: T he Rise and Fall of
M anagement Accounting*. Harvard Business School Press, Cam bridge, Mass. Exis
te im aversión española publicada por la editorial Pla¿a & janes eu 19S8,
4. Cooper. R.. y Kaplan. R S, (1991): «The Design of Cost M anagement Svs-
tems*. Premice Hall, Englewood CtilTs. A ntenorm ente había publicado en Harvard
Business Reinen- su conocido artículo: ■'One cost svstem isn't enough». H arvard Busi
ness Reñiste, Enero-febrero 1988, pp ó ! -66. Existe una versión en español en Har-
vard-Deusta Business Revino. Tercer trimestre de 1988. pp. 25-32,
5. Kaplan. R. S,. v Norton. f>. 5. {1992}: '■The fialancéd Scorecard-Mea sures
ib ai Drive Performance*, Harvard Business Reineu enero-febrero.
Kaplan. R~S.. y Norton, D. S, (1993): «Putting the Balanceó Scorecard towork*,
Harvard Business Revieu septiem bre-octubre.
Kaplan, R. S.. y Norton. D. S. (199G): *Úsing che Balauced Scorecard as a Sira-
tegk Management System-. Harvard Business Revine, enero-febrero.
www.FreeLibros.me
12. Prefacio
Los orígenes de este libro datan de 1990, cuando el Noían N orton lnst ilute,
la división de investigación de KPMG, patrocinó un estudio de un año de
duración sobre múltiples empresas: «La medición de los resultados en la
em presa del futuro». El estudio fue motivado por la creencia de que los en
foques existentes sobre la medición de la actuación, que dependían prim or
dialm ente de las valoraciones de la contabilidad financiera, se estaban vol
viendo obsoletos. Los participantes en el estudio creían que la dependencia
de unas concisas mediciones de la actuación financiera estalla obstaculizan
do la capacidad y la habilidad de las organizaciones, para crear un futuro
valor económico. David Norton, Director General de Nolan Norton, actuó
como líder del estudio, y Roberr. Kaplan como asesor académico. Represen
tantes de una docena de em presas1-fabricantes y de servicios, de la indus
tria pesada y fie alta tecnología- se reunieron bim ésiralm ente a lo largo <le
1990, para desarrollar un nuevo modelo de medición de la actuación.
En los inicios del proyecto exam inam os estudios recientes sobre casos
de sistemas innovadores de medición de la actuación. Uno fie ellos, el caso
de Analog Devices-, describía un enfoque para m edir la tasa de progreso de
actividades de mejora continua, F.l caso también nos mostró la forma en
que Analog estaba utilizando tm «Cuadro de m ando corporativo-, de nueva
creación, que además de varios indicadores financieros tradicionales, con-
]. Las empresas incluían a Advanced Micro L>evices. American Standard. Apple
Computer, Bell South. CIGNA, Comier PenpheraU, Cray Research. DuPont. Elec
tronic Data Systems, General Electric, Hewlett-Packard, y Shell Canadá.
tí. R.S. Kaplan, Analog Devices: The Half-Life Mctric.- Harvard Business
SelíooI Case #9-190-001. 1990.
www.FreeLibros.me
13. K El Cuadro de Mando Integra!
tenía m ediciones tic actuación relacionadas con los plazos de entrega a Jos
clientes, la calidad v los tiem pos de los ciclos de los procesos de fabricación,
y la eficacia de los avances de los nuevos productos. Art Schneiderm an, que
entonces era vicepresidente de m ejora de calidad y productividad en Ana*
log Devices, acudió a una reunión para com partir las experiencias de su
em presa con el C uadro de M ando. D urante la p rim era m itad del estudio se
presentó una gran variedad de ideas, incluyendo el valor del accionista, m e
diciones de productividad y calidad, y nuevos planes de com pensación,
p ero los participantes se centraron en el C uadro de M ando m ultidim eiisio-
nal. ya que parecía ser lo m ás p ro m eted o r para sus necesidades.
Las discusiones del grupo condujeron a una expansión del C uadro de
M ando, hasta llegar a lo que nosotros etiquetam os com o un «Cuadro de
M ando Integral» (Bahmced Scorecard), organizado en torno a cuatro pers
pectivas muy precisas: !a financiera, la del cliente, la interna, y la de innova
ción y form ación, id nom bre reflejaba el equilibrio entre objetivos a corto y
largo plazo, e n tre m edidas financieras y no financieras, en tre indicadores
provisionales e históricos, y entre perspectivas de actuación externas e in
ternas. V arios participantes experim entaron construyendo prototipos de
C uadros de M ando Integrales en instalaciones piloto de sus em presas. Lue
go inform aron al grupo de estudio sobre la aceptación, las barreras y las
o portu n id ad es del C uadro de M ando Integral, La conclusión del estudio,
en diciem bre d e 1990, docum entó La viabilidad y los beneficios resultantes
de un sistem a de m edición tan equilibrado.
Resum im os los descubrim ientos del g ru p o de estudio en un artículo,
*EJ C uadro d e M ando Integral», Harvard Business Revisto (enero-febrero de
1992). En esa época varios ejecutivos .se pusieron en contacto con nosotros,
para que les ayudáram os a im plantar el C uadro de M ando Integral en sus
organizaciones. Estos esfuerzos condujeron a la siguiente fase de desarro
llo. Dos ejecutivos. N orm an C ham bers. cu aquel entonces director general
de Rockvvater. y Larry Brady, que era vicepresidente ejecutivo (luego fue as
cendido a presidente) de la FMC C orporation, destacan p o r ser especial
m ente eficaces en am pliar la aplicación del C uadro de M ando. C ham bers y
Brady vieron al C uadro de M ando com o algo m ás que un sistem a de m edi
ciones. Ambos querían utilizar el nuevo sistem a de m ediciones p ara com u
nicar v alinear sus organizaciones con las nuevas estrategias; lejos del enfo
que histórico y a corto plazo d e reducción de costes y com petencia a bajo
precio, y hacia la generación de crecientes oportunidades, ofreciendo a los
clientes productos yr seivicios con valor añadido y a m edida. N uestro traba
jo con C ham bers y Brady, y con los directivos de sus organizaciones, hizo
resallar la im portancia de vincular los indicadores del C uadro d e M ando
Integral con la estrategia de una organización. A unque en apariencia es
una percepción obvia, de hecho la m ayoría d e organizaciones, incluso las
www.FreeLibros.me
14. Prefacio 9
que im plantando nuevos sistemas de medición de la. actuación, no
había» alineado las mediciones con la estrategia. ln mayoría de em presas
estaban intentando m ejorar la actuación de los procesos existentes través
de costes más bajos, m ejora de calidad v tiempos de respuesta más GOn.OS—
pero no estaban identificando procesos realm ente estratégicos: aquellos
que deben realizarse excepcional m ente bien, pava que la estrategia de una
organización tenga éxito. Fui un segundo artículo en H BR describim os la
im portancia de elegir indicadores basados en el éxito estratégico: «Cóino
p oner a trabajar al C uadro de M ando Integral-, publicado en septiem bre-
octubre de 1993.
A m ediados de 1993, N orton era director general de una nueva organi
zación. Renaissarioe Solutions, Inc. (RSI), uno de cuyos servicios prim ordia
les era la asesoría sobre estrategias, utilizando el C uadro de M ando Integral
como un vehículo para ayudar a la em presa a traducir y poner en práctica la
estrategia. Una alianza entre Renaissance v Gemini C onsulting ofreció la
oportunidad d e integrar el C uadro de M ando Integral en los grandes pro
gram as ele transform ación. Fsias experiencias retinaron aún m ás las unio
nes estratégicas del C uadro de M ando, dem ostrando como, incluso de 20 a
25 indicadores entre las cuatro perspectivas, podían com unicarse y ayudar
a poner en práctica una sola estrategia. Así pues, en lugar de considerar que
las m últiples medidas requieren unos intercam bios complejos, los enlaces
estratégicos perm itieron que los indicadores de! C uadro de M ando se vin
cularan en una serie de relaciones de cansa y cfécio, C onsideradas colecti
vam ente. estas relaciones describieron la trayectoria estratégica; la forma
en que tas inversiones realizadas en ia recalificación de los em pleados, tec
nología de la inform ación y productos y sen icios innovadores, m ejorarían
ríe m odo espectacular su actuación financiera futura.
Las experiencias pusieron de manifiesto que los directores generales in
novadores utilizaban el C uadro d e M ando Integral, no sólo para clarificar y
com unicar la estrategia, sino tam bién para gestionarla. En efecto, el C uadro
de M ando Integral había evolucionado de un aistetw de inducidores m ejorado,
para convenirse en un sistema de gestión central. Además de nuestro grupo
inicial, que incluía a Brówn 8c Root Energy Services (la división m atriz de
Rotkwater) y a FMC, observamos el proceso en evolución del C uadro de
M ando Integral en varias em presas que se m encionan en este libro: M etro
Bank, National Insurance, Kenyon Stores y Pioneer Petroleum (los nom
bres se han cam biado para m antener la confidencialidad). Ixjs ejecutivos de
estas em presas estaban utilizando ahora el C uadro de M ando Integral
com o la estructura organizativa central de los procesos de gestión im por
tantes: establecim iento individual y por equipos de los objetivos, com pensa
ción. form ación yféedback^ distribución de recursos, presupuestos y planifi
cación. así com o estrategia. Resumimos estos avances en un tercer artículo,
www.FreeLibros.me
15. 10 El Cuadro dr Alando Integral
«La utilización del C u adró de M an d o Integral com o 1111 sistem a d e gestión
estratégica^, Hai-vard Business Review genero-febrero d e 1996).
La rá p id a evolución del C u ad ro de M ando In teg ral en un sistem a de
gestión estratégica nos llevó a darn o s cuenta d e que habíam os a p re n d id o
m ucho m ás de lo que podíam os com unicar en una serie de artículos.
A dem ás, estábam os recibiendo num erosas solicitudes de inform ación a d i
cional sobre la form a d e co n stru ir y p o n e r en práctica el C u adro de M ando
Integral. Lo que nos llevó a escribir este libro fue la com binación de u n a se
rie de ricas y detalladas experiencias de im plantación, y una d em an d a p e r
cibida de inform ación adicional.
D urante los últim os tres años, y a m ed id a que el concepto de C uadro de
M ando se im p o n e en m ás organizaciones, hem os ido presenciando nuevos
avances y aplicaciones del m ism o. N uestra esperanza es que las observacio
nes que incluim os en este libro ayuden a m ás ejecutivos a lanzar e im plantar
p ro g ram as d e cuadros de m an d o integrales en sus organizaciones. Y te n e
m os confianza en que m uchas d e citas serán em presas innovadoras, com o
aquellas de las que hem os ten id o la suerte d e a p re n d e r d u ran te los últim os
cinco años, q u e am p liarán , aún m ás. la estructura y la utilización del ta la
dro d e M ando.
Está claro que estam os en d euda con m ucha gente y con m uchas o rg an i
zaciones que nos han ayudado en n uestro viaje intelectual. Kilo incluye a
ejecutivos de FM C (Larry Brady y Ron M am bu). Rockw ater (N orm C liam -
bers y Sian I.loyd Rees) y A nalog Devices (Ray Stata, Jerry Fishm an. y Ari
Sclm eiderm an). N os gustaría p o d er d a r las gracias a los ejecutivos d e M etro
B ank, N ational. Kenyon Stores. P ioneer P etroleum y otras em presas p o r su
nom bre, p ero por m otivos d e confidencialidad n o podem os hacerlo. M e
diante su liderazgo y sus acciones, todos estos ejecutivos nos han d em o stra
d o la form a en que el C u adro d e M ando Integral p u e d e convertirse en la
p ied ra an g u lar de los sistem as de gestión d e una organización.
T am bién nos hem os beneficiado, de u n a form a inconm ensurable, dé
los esfuerzos de m uchos profesionales de RSI que han trabajado con sus
clientes para am p liar el con junto de aplicaciones del C uadro de M ando In
tegral. En particular, M ichael C o n tra d a y Rebecca Steinfort sintetizaron las
experiencias de un variado conjunto de clientes, en un c u erp o viviente de
conocim ientos d e n tro de RSJ. L aura D ow ning y M arissa H e n d rk k so n nos
en señ aro n la form a d e aplicar el C u ad ro de M ando In teg ral en un e n to rn o
sin fines d e lucro, los M assachusetts Special O lym pics, al que dedican gran
p a rte d e su tiem po libre. Los co-fundadores fie RSI. H arry fa sk e r y D avid
Lubin, nos ayudaron a a m p liar la im plantación en soluciones basadas en la
tecnología, incluyendo el feedback estratégico y sistem a d e form ación, que se
describe en el capítulo 1 1. Esta am pliación nos perm itió encajar el co n cep
to del C u adro de M ando en las reuniones, sistem as de inform ación v la vida
www.FreeLibros.me
16. ¡‘refnáo II
diaria de las organizaciones. Nuestra relación con Gcmini Consulting, es
pecialmente el apoyo de Francis Gouillari, creó más oportunidades de ex
pandir el concepto de Cuadro de Mando en complejos procesos de trans
formación. Gracias a todas estas personas, descubrimos el verdadero
significado de las organizaciones que aprenden.
Hay varias personas que tuvieron papeles importantes en la prepara
ción del libro. Carol Franco, de Harvard Business School Press, nos res
paldó de una forma entusiasta y nos anidó en la parte editorial de todo el
proyecto. Hollis Heimbouch. nuestro editor, hizo comentarios inaprecia
bles y perspicaces tanto sobre el borrador inicial como sobre los siguientes,
que mejoraron sustancialmente, la organización y contenido del libro. Las
cuidadosas observaciones de 'I'ed Francavilla. Tom Valerio, y los profesores
William Bruns. Roben Simons y Robin Cooper nos permitieron hacer me
joras importantes en el manuscrito final.
Natalie Greenberg utilizó sus habituales y cuidadas habilidades de co
rrectora de estilo para que. entre otros beneficios, elimináramos nuestra
tendencia a la repetición. Barbara Roth gestionó de forma eficaz el proceso
de producción y nos facilitó unos consejos excelentes en cuanto a la edición
y la parte artística. Rose Fitzpamck de Renaissance Solutions nos apoyó al
transformar unas nota*» muv mal escritas a mano -así como unas cifras v ta
blas desordenadas- en un manuscrito final. Su paciencia inacabable fue una
fuente de poder y resistencia para nosotros. A todas estas personas Ies da
mos las gracias.
Roben S. Kaplan y David P. Norton
Boston v Lincoln, Mass.
www.FreeLibros.me
17. C ap ítu lo 1
La medición y la gestión en la
era de la información
Im agínese que e n tra en la cabina del piloto de un m oderno avión a reac
ción. y ve que allí hay un único instrum ento. 'Q u é pensaría Vd. con respec-
10 a viajar en ese avión, después de haber tenido la siguiente conversación
con el piloto?
Pregunta: Me sorprende ver que m aneja Vd. el avión con la ayuda de
un solo instrum ento. -Q ué es lo (jue mide?
Respuesta: La velocidad aérea. En este vitelo, voy a trabajar sobre la
velocidad en el espacio.
P: Bien. La velocidad aérea parece im portante. Pero, -qué pasa con la
altura? 'N o le ayudaría un altím etro?
R: D urante los últim os vuelos trabajé sobre la altitud y soy bastante
bueno con ella. A hora he de concentrarm e en una adecuada veloci
dad en el aire.
P: Pero m e acabo de dar cuenta de que ni siquiera tiene un indicador
de combustible. 'N o sería útil tener uno?
R: T iene razón: el com bustible es im portante, p ero no puedo concen
trarm e en hacer m uchas cosas bien al m ism o tiem po. Por lo tanto,
en este vuelo m e voy a centrar en la velocidad aérea. U na vez (pie
consiga sobresalir -se r excelente- tanto en la velocidad aérea com o
en la altura, tengo la intención de concentrarm e en los siguientes
vuelos, en el consum o de com bustible.
Sospecham os que Vd. no subiría a bordo de ese avión, después de tener
esta conversación. Incluso si el piloto hiciera 1111 trabajo excepcional en
cuanto a la velocidad aérea. Vd. estaría preocupado sobre la posibilidad de
www.FreeLibros.me
18. El Cuadro de Alando Integral
chocar con las m ontañas m ás altas, o de quedarse sin com bustible. Está cla
ro q u e u n a conversación de esta clase es una fantasía, ya q u e n ingún piloto
soñaría con conducir un vehículo com plicado com o un avión a reacción a
través de los atestados espacios aéreo s con la ayuda de un único in stru m en
to. Los pilotos ex p erim en tad o s son capaces de p ro cesar la inform ación que
les proporciona un g ran n ú m ero de indicadores p a ra m an ejar su aeronave.
.Sin em bargo, navegar con las organizaciones d e hoy en día a través de los
com plejos en to rn o s com petitivos es. p o r lo m enos, tan com plicado com o
hacer volar un jet. 'P o r qué h em os de c re er q u e los ejecutivos necesitan
algo m enos que toda u n a b atería de instrum entos p a ra g u iar a sus em p re
sas? Los directivos, com o los pilotos, necesitan utilizar todo un equipo de
instrum entos en m uchos aspectos de su en to rn o y actuación, p ara p o d e r ve
rificar y co n tro lar su viaje hacia unos excelentes resultados futuros.
El C u ad ro de M ando Integral (CM I) proporciona a los directivos el
equipo de instrum entos q u e necesitan p ara navegar hacia un éxito com pe
titivo futuro. H oy en día. las organizaciones están co m p itien d o en e n to r
nos com plejos y, p o r lo tanto, es vital que tengan una exacta com prensión
de sus objetivos y de los m étodos que h an de utilizar p ara alcanzarlos.
El C uadro de M ando Integral traduce la estrategia y la m isión de una o r
ganización en un am plio conju n to d e m edidas de la actuación, que p ro
porcionan la estructura necesaria p a ra un sistem a d e gestión y m edición
estratégica. El C u ad ro d e M ando Integral sigue p o n ie n d o énfasis e n la
consecución de objetivos financieros, p ero tam bién incluye los inductores
de actuación d e esos objetivos financieros. El cuadro d e m an d o m ide la ac
tuación de la organización desde cuatro perspectivas equilibradas: las fi
nanzas. los clientes, los procesos internos, y la form ación y crecim iento. El
CM I p erm ite que las em presas puedan seguir la pista de los resultados fi
nancieros. al m ism o tiem po q u e observan los progresos en la form ación de
aptitudes y la adquisición de los bienes intangibles que necesitan p ara un
crecim iento futuro.
LA COM PETENCIA EN LA ERA DE LA INFORM ACIÓN
I-as em presas se en cu en tran e n m edio de u n a transform ación revolucio
naria. I-i com petencia de la e ra industrial se está tran sfo rm an d o en la com
petencia d e la e ra d e la inform ación. D urante la era industrial, desde 1850
hasta cerca de 1975. las em presas h an tenido éxito gracias a lo bien que
podían cap tu rar los beneficios p ro ced en tes de econom ías d e escala.1
1. A.D. Chandler. Jr.. Sea Ir and Scope: /he Dynamics o f Industria/ Capitalista (Cam
bridge. Mass.: H arvard University Press. 1990).
www.FreeLibros.me
19. La tecnología e ra im p o rtan te , p e ro en últim a instancia, el é x ito lo o b tu
vieron las em p re sa s q u e p o d ían encajar la nueva tecnología e n sus p ro d u c
tos. q u e ofrecían u n a eficiente p ro d u cció n en m asa d e p ro d u cto s están d ar.
D u ran te la e ra in d u strial se d e sarro llaro n los sistem as d e co n tro l finan
ciero en em p resas co m o G en eral M otors. D uPont. M atsushúa y G eneral
Electric, p a ra facilitar y vigilar las asignaciones d e cap ital físico y financiero.*'
U n in d icad o r financiero com o el re n d im ie n to sobre el cap ital em p lead o
(R O C E) p o d ía e n ca m in a r el capital in te rn o de u n a e m p resa hacia su utiliza
ción m ás productiva, y vigilar la eficiencia con q u e las divisiones operativas
utilizaban el cap ital físico y financiero p a ra c re ar valor p a ra sus accionistas.
Sin em b arg o , la ap arició n de la e ra d e la inform ación e n las últim as d é
cadas del siglo veinte, hizo q u e m uchas d e las asunciones fu n d am en tales de
la com peten» ia d e la e ra industrial se volvieran obsoletas. Las co m p añ ías va
n o p odían o b te n e r u n a ventaja com petitiva sostenible ú n icam en te m ed ian
te la rá p id a aplicación d e las nuevas tecnologías a los bienes físicos y llevan
d o a cabo u n a ex celente gestión ríe los activos y pasivos financieros.
El im pacto de la e ra de la inform ación es aú n m ás revolucionario en las
em presas d e servicios q u e e n las em p resas fabricantes. M uchas organizacio
nes d e servicios, esp ecialm en te las del tra n sp o rte , com unicaciones, finanzas
v hospitales, h an ex istid o d u ra n te d écad as en un e n to rn o confortable y no
com petitivo. D isponían d e m uy poca li!>ertad p a ra acced er a nuevos n e g o
cios y p o n e r p recio a su output. A cam bio, unos reg u lad o res g u b e rn a m e n ta
les p ro te g ía n a estas em p resas d e u n o s co m p etid o res, p o ten cialm en te m ás
eficientes o m ás innovadores, y fijaban los precios a un nivel q u e p ro p o rcio
naba u n a re n ta b ilid a d ad ecu ad a a sus inversiones. Está c laro q u e las dos ú l
tim as d écad as h an p resen ciad o en io d o el m u n d o la ap arició n d e g ran d es
iniciativas d e sreg u lad o ras y d e privatización p a ra las em p resas d e servicios,
a m e d id a q u e la tecnología d e la inform ación creab a las -sem illas de la d es
trucción- d e las em p re sa s reg u lad as d e servicios d e la e ra industrial.
El e n to rn o de la e ra d e la inform ación, ta n to p a ra las org an izacio n es fa
bricantes com o p a ra las d e servicios, exige te n er nuevas cap acid ad es p ara
o b te n er el é x ito com petitivo. La h ab ilid ad d e u n a em p resa p a ra m ovilizar y
ex p lo tar sus activos intangibles o invisibles, se ha con v ertid o e n alg o m ucho
m ás decisivo q u e in v e rtir v g estio n ar sus activos tangibles v físicos.5 l o s acti
vos intangibles p e rm ite n q u e u n a organización:
2. Ver A.D. C handler. |.. The I'isible //and: The Managenal Jiez>olution m American
Business (Cambridge. Mass.: Harvard University Press. 1977) y T.H.Johnson v R.S
Kaplan. Re/e-,>ance ¡x/st: The Rise and hall of Management Accountmg «Boston: Harvard
Business School Press. 1987).
3. H.ltam i. Xlohdtzing Invisible Assets (Cambridge, Mass.: Harvard Universitv
Press. 1987)
¡ji medición y la gestión en lo ero de Ui información 1O
www.FreeLibros.me
20. 16 FJCuadro fie Mü-ndoIntegral
* desarrolle unas relaciones cotí los clientes que retengan la lealtad de
los clientes va existentes, y perm itan ofrecer servido a dientes de seg
mentos v áreas de m ercado nuevos;
* introduzca productos y servicios innovadores» deseados por los seg
m entos de clientes seleccionados como objetivo;
* produzca. según las ¡especificaciones, unos productos y servicios de
alta calidad, con un coste bajo y con cortos plazos tic tiempo tic espera;
* movilizar las habilidades y la modvadón de los empleados para la mejora
continua en ¡aiscapacidades de proceso, calidad v tiempos de respuesta: y
* aplicar la tecnología, bases de dalos y sistemas de información.
Un nuevo entorno operativo
Lis organizaciones de la era de la información están construidas sobre un
nuevo conjunto de hipótesis do funcionamiento,
FUN O ONES CRUZADAS
Lis organizaciones de la era industrial consiguieron obtener ventajas com
petitivas gracias a ¡a especializacíón de las capacidades funcionales: en la fa
bricación, com pra, distribución, marketing y tecnología. Esta especializa-
rión rindió unos beneficios considerables, pero con el tiempo el máximo
crecimiento de la especialización funcional condujo a una enorm e inefica
cia, la no cooperación entre departam entos y unos lentos procesos de res
puesta. La organización d éla era de la información funciona con unos pro
cesos integrados, que cruzan las funciones tradicionales.4 Combina ios
beneficios de la especialización dim anante de ¡a pericia funcional con la ve
locidad. eficiencia y calidad de los procesos integrados.
LOS VÍNCULOS CON LOS CUENTES Y PROVEEDORES
Lis empresas fie la era industrial trabajaban con los clientes y proveedores
por medio de transacciones en pie de igualdad. La tecnología de la tnfbr-
marión perm ite que las organizaciones de hoy en día integren los procesos
de aprovisionamiento y producción de tal forma que las operaciones se dis
paran gracias a los pedidos de los clientes, y no como resultado de unos pla
nes de producción que em pujan a los productos y servicios a través fíe la ca
dena de valor. Un sistema integrado, desde Jos pedidos de ios clientes iiasta
I I. Champv v M, Hammer, H w nginm itig the Corporation; A Manifestó for Rusi-
fiííí Revótutim (New York; Harper Business, 1993).
www.FreeLibros.me
21. Iji medición y la gestión en la era de la información
los p ro v eed o res d e m aterias prim as, p e rm ite q u e todas las u n id ad es de la
organización, q u e se en cu e n tra n a lo largo d e la cad en a d e valor, o b tengan
u nas en o rm es m ejoras en coste, calidad y tiem pos d e respuesta.
I..ASEGM ENTACIÓN DE LOS CLIENTES
I-as em presas d e la e ra industrial p ro sp e raro n al o frecer p ro d u cto s y servi
cios baratos, p e ro p roducidos en cad en a; rec u erd e n la fam osa frase de
H en ry F ord: «Pueden ten erlo e n cualquier color q u e d eseen , siem p re que
sea n eg ro -. U na vez q u e los clientes h an satisfechos sus necesidades básicas
de ro p a, cobijo, com ida y tran sp o rte, exig en soluciones m ás individualiza
das p a ra sus necesidades. Las em p resas d e la e ra d e la inform ación deben
a p re n d e r a o frecer p ro d u cto s y servicios hechos a la m edida de la d em an d a
de sus d iferen tes segm entos d e clientes, sin te n e r q u e p ag ar la habitual pe-
nalización sobre lóseosles q u e tien en las operaciones a lta m en te diversifica
das v de bajo v o lu m e n /’
ESCALA GLOBAL
Las fro n teras nacionales va 110 son u n a b a rre ra p a ra la co m p eten cia q u e re
p re sen ta n las em presas ex tran jeras, m ás eficientes y sensibles. l.as e m p re
sas d e la e ra de la inform ación co m p iten co n tra las m ejores em p resas m un
diales. L as g ra n d e s inversiones q u e exig en los nuevos p ro d u cto s y servicios
p u ed en tam b ién ex ig ir te n e r clientes en todo el m u n d o , q u e p ro p o rcio n en
unos ren d im ien to s adecuados. Las em p resas d e la e ra de la inform ación
h an d e co m b in ar la eficiencia y la creciente com petitividad d e las o p eracio
nes globales con la sensibilidad del m ark etin g hacia los clientes locales.
INNOVACIÓN
Los ciclos d e vida d e los p ro d u cto s siguen acortándose. l a ventaja co m p eti
tiva en u n a generació n d e la vida del p ro d u c to no g arantiza el liderazgo del
3. Las em presas de la era industrial utilizaron los procesos tradicionales de p ro
ducción y de prestación de servicios, para sum inistrar diferentes m odelos y opcio
nes a diversos consum idores. Este enfoque de alto coste. 110 se hizo visible hasta el
desarrollo de los sistemas de costes basados en las actividades, a m ediados de los
años 80; ver R. C ooper y R.S. Kaplan. -M easure (a»sts Right: Make the Right Deo-
sions.- H arvard Business R evin e (Septiem bre-O ctubre 1988): 96-103. A hora las em
presas reconocen que. o bien, deben conseguir un m ayor enfoque en los segm entos
de clientes que elijan servir, o desplegar unos procesos de productos y prestación de
servicios, basados en la tecnología, que perm itan proporcionar una gran variedad
de resultados con un bajo coste de recursos.
www.FreeLibros.me
22. 18 E l C u a d ro d e M a n d o In te g ra l
p ro d u cto en la siguiente p latafo rm a tecnológica." la s em presas q u e co m p i
ten en sectores de rá p id a innovación tecnológica han d e ser m aestras a la
h ora d e anticiparse a las necesidades futuras de los clientes, inventando
productos y ofreciendo servicios rad icalm en te nuevos, y utilizando rá p id a
m en te las nuevas tecnologías de los productos en eficientes procesos de
funcionam iento y de prestación d e servicios. Incluso p a ra las em presas p e r
tenecientes a sectores con ciclos relativam ente largos d e vida del producto,
la m ejora con tin u a d e los procesos, es d e la m áxim a im p o rtan cia p ara un
éxito a largo plazo.
EMPLEADOS DE NIVEL
l-»s em presas de la e ra industrial crearo n claras distinciones e n tre d o s g ru
pos d e em pleados. 1 .a elite intelectual -g e re n te s e in g e n ie ro s- utilizaban su
capacidad analítica p ara diseñar productos y procesos, seleccionar v gestio
n a r a los clientes, y supervisar las operaciones diarias. El seg u n d o g ru p o es
taba co m p u esto p o r la gente que realm en te pro d u cía los p ro d u cto s v p res
taba los servicios. Esta fuerza laboral d e trabajo d irecto e ra un factor
principal en la producción en las em presas de la e ra industrial, p e ro sólo se
utilizaban sus capacidades físicas y no sus m entes. R ealizaban tareas y p ro
cesos bajo la supervisión directa d e ingenieros y gerentes. A finales del siglo
veinte, la autom atización y la productividad h an red u cid o el porcentaje de
co laboradores de la organización q u e realizan funciones tradicionales,
m ientras que las d e m an d as com petitivas h an au m en tad o el n ú m e ro de p e r
sonas q u e realizan funciones analíticas: in geniería, m arketing, dirección y
adm inistración. Incluso los individuos q u e siguen estan d o involucrados en
la producción directa y en la prestación de servicios son valorados p o r sus
sugerencias sobre la form a de m ejo rar la calidad, re d u c ir los costes y re d u
cir los tiem pos d e los ciclos. Chorno el g eren te de una ren o v ad a fábrica de
m otores Ford dijo. -Las m áquinas están diseñadas p ara q u e funcionen de
form a autom ática. El trabajo de la g en te es p en sar, solucionar problem as,
aseg u rar la calidad, y no lim itarse a co n tem p lar cóm o las piezas van p asan
do a n te ellos. A quí, consideram os que la g en te es «solucionadora- d e p ro
blem as. no costes variables».7
A hora todos los em p lead o s h an de a p o rta r valor, gracias a lo q u e saben
v p o r la inform ación q u e p u ed en p ro p o rcio n ar. In v ertir en el conocim iento
de cada em pleado, y g estionar y ex p lo tar dicho conocim iento, se ha conver
tí. J..L. Bowcr y C.M. Christcnscn. -Disniptive Technologies: (latching the
Wave.- Harvard Business (Encro-Fcbrcro 1995): 43-53.
7. R.S. Kaplan y A. Swceney. -Romero Engine Plant-, 9-194-032 (Boston: Har
vard Business School. 1.994).
www.FreeLibros.me
23. l/i medición y la gestión en la era de la información 19
lulo en algo crítico p ara c*l éxito de la em presa de la e ra d e la inform ación.
A m edida que las organizaciones intentan transform arse p ara poder
com petir -c o n é x ito - en el futuro, recu rren a toda una variedad de iniciati
vas de m ejora:
- G estión de calidad total
- Sistem as de distribución V de producción «justo a tiem po» (J1 1 )
- C om petencia basada en el tiem po
- R educción de costes
- D iseño de organizaciones orientadas al cliente
- G estión de los costes basada en la actividad (ABC y ABM)
- O to rg ar p o d er a los em pleados
- R eingeniería
Para cada uno d e estos program as de m ejora existen ya éxitos dem os
trados. defensores, gurus v asesores. C ada uno de ellos com pile por el tiem
po. la energía y los recursos de los altos ejecutivos. Y cada uno de ellos o fre
ce la prom esa de la creación de 1111 valor añadido, p a ra m uchos de los
partidarios o com ponentes de u n a em presa, o p u ed e que p a ra torios: accio
nistas. clientes, proveedores y em pleados, t i objetivo d e estos program as
110 es u n a m ejora incrcm cntal o la supervivencia, t i objetivo es una actua
ción q u e perm ita que la organización tenga éxito en la nueva com petencia
de la e ra de la inform ación.
Sin em bargo, m uchos de estos program as de m ejora h an darlo unos re
sultarlos decepcionantes. Es frecuente que los p ro g ram as estén fragm enta
dos. P uede ser q u e no estén vinculados a la estrategia ríe la organización. 111
a la consecución ríe resultados financieros y económ icos concretos. Los
avances espectaculares en la actuación exigen un cam bio im portante, y ello
incluye realizar cam bios en los sistem as de m edición y gestión utilizados
p o r la organización. I-i navegación hacia un fu tu ro m ás com petitivo, más
tecnológico v m ás regirlo p o r la ap titu d y capacidad, no p u ed e conseguirse
>1 u n o se lim ita a observar y controlar los indicadores financieros de la ac
tuación pasada.
EL MODELO TRADICIONAL DE LA CONTABILIDAD
FINANCIERA
Torios los nuevos program as, iniciativas y procesos ríe cam bio ríe gestión ríe
las em presas d e la e ra ríe la inform ación, se están p o n ien d o en práctica en
un e n to rn o gobernarlo p o r unos inform es financieros anuales y trim estra
les. El proceso ríe inform es financieros p erm an ece anclado en un m odelo
www.FreeLibros.me
24. 20 F.l Cuadro de Mando Integral
de contabilidad desarrollado hace siglos p ara un e n to rn o de transacciones
en plano d e igualdad e n tre en tid ad es in d ep en d ien tes. Este venerable m o
delo de contabilidad financiera, aú n sigue siendo utilizado p o r em presas de
la e ra de la inform ación, m ientras in ten tan construir activos in tern o s y ca
pacidades. y forjar vínculos y alianzas estratégicas con g rupos externos.''
lx> ideal hubiera sido q u e este m odelo d e contabilidad Financiera se hu
biera ex p an d id o hasta in co rp o rar la valoración de los activos intangibles de
una em presa, com o los productos y sen-icios de alta calidad, los em pleados
ex p erto s y m otivados, los procesos in tern o s predecibles y sensibles, y unos
clientes leales y satisfechos. T al valoración de los activos intangibles v de las
capacidades de la em p resa sería especialm ente útil ya que. p a ra las e m p re
sas de la era d e la inform ación, estos activos son m ás im prescindibles p ara el
éxito que los activos físicos y tangibles tradicionales. Si los activos intangibles
v las capacidades de la em presa pud ieran ser valorados d e n tro del m odelo
d e contabilidad financiera, las organizaciones que au m en taran estos activos
v capacidades p o d ría n com unicar esta m ejora a los em pleados, accionistas,
acreedores y sociedades. P or el contrario, cu an d o las em presas vacían sus
existencias de activos intangibles y capacidad, los efectos negativos pueden
verse in m ed iatam en te reflejados en la cu en ta d e p érd id as y ganancias. Sin
em bargo, hay que ser realistas, las dificultades d e p o n e r un valor financiero
fiable en activos com o la tram itación de un nuevo producto; las capacidades
del proceso; las habilidades, m otivación y flexibilidad de los em pleados; la
fidelidad d e los clientes; las bases d e datos y los sistem as, es pro b ab le que im
pidan q u e estos aspectos sean reconocidos e n los balances de situación d e la
organización. Sin em bargo, estos m ism os son los activos y capacidades críti
cos p ara alcanzar el éxito en el e n to rn o comjK-titivo de hoy y del m añana.
EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
El choque e n tre la fuerza irresistible de edificar capacidades com petitivas
de largo alcance y el objeto inam ovible del m odelo de contabilidad finan
ciera del coste histórico, ha c read o u n a nueva síntesis: el C u ad ro de M ando
Integral. F.l C uadro d e M ando Integral sigue ten ien d o los indicadores fi
nancieros tradicionales. Pero los indicadores financieros cuentan la historia
d e hechos v acontecim ientos pasados, una historia ad ecuada p a ra las e m
presas de la e ra industrial, p a ra las cuales las inversiones en capacidades v
relaciones con los clientes a largo plazo no e ra n críticas p ara el éxito. Sin
em bargo, estos indicadores financieros son inadecuados p a ra guiar y eva-
S. R.k. Ellion. - I he T hird YVavc Breaks 011 the Shores of Accounting.- Accoun-
hng H om ons (Junio de 1992): 61-85.
www.FreeLibros.me
25. la medición y la gestión en la ero de la información
lu a r el viaje, q u e las em p re sa s d e la e ra d e la in fo rm ació n d e b e n h a c e r p a ra
c re a r u n v alo r fu tu ro , a través d e in versiones e n clientes, p ro v e e d o res, e m
p leados. procesos, tecn o lo g ía e innovación.
El C u a d ro d e M an d o In te g ra l c o m p le m en ta los in d ic a d o re s Financieros
d e la actu ació n p asad a con m e d id a s d e los in d u c to re s d e actu ació n fu tu ra.
Los objetivos c in d icad o res d e C u a d ro d e M ando se d e riv a n d e la visión y
estrateg ia d e u n a o rg an izació n : y c o n te m p la n la actuación d e la o rg a n iz a
ción d e sd e c u a tro perspectivas: la fin an ciera, la del clien te, la d e l p ro ceso
in te rn o y la d e fo rm ació n y crecim ien to . Estas cu atro p ersp ectiv as p ro p o r
cio n an la e stru c tu ra n ecesaria p a ra el C u ad ro d e M a n d o In te g ra l (ver la fi
g u ra 1-1).
El C u a d ro d e M an d o In te g ra l e x p a n d e el c o n ju n to d e objetivos d e las
u n id ad es d e negocio m ás allá d e los in d ic a d o re s fin an ciero s. l.os ejecutivos
d e u n a e m p re sa p u e d e n , a h o ra m e d ir la fo rm a en q u e sus u n id a d e s d e ne
gocio c re a n valor p a ra sus clien tes p re se n te s y futu ro s, y la form a e n q u e d e
ben p o te n c ia r las cap acid ad es in te rn a s y las in versiones e n p e rso n al, siste
m as y p ro c e d im ie n to s q u e son necesarios p a ra m e jo ra r su actu ació n fu tu ra.
El C u a d ro de M ando In te g ra l c a p tu ra las activ id ad es críticas d e creació n de
valor, c re ad a s p o r e x p e rto s y m otivados e m p le ad o s d e la organización.
M ientras sigue re te n ie n d o , p o r m ed io d e la p ersp ec tiv a fin an ciera. 1111 in
terés e n la actu ació n a c o rto plazo, el C u ad ro d e M an d o In te g ra l revela cla
ra m e n te los in d u c to re s de valor p a ra u n a actu ació n fin an ciera y com petitiva
d e c ate g o ría su p e rio r a larg o plazo.
E l C uadro de M a n d o In teg ra l com o sistem a de gestión
M uchas em p re sa s ya d isp o n en d e sistem as d e m ed ició n d e la actuación q u e
in c o rp o ra n in d ic a d o re s financieros y n o fin an ciero s. cQ ué hay d e nuevo
q u e exija u n c o n ju n to «equilibrado» d e in d icad o res? A u n q u e v irtu alm e n te
todas las org an izacio n es e m p le a n in d icad o res financieros y n o financieros,
m uchas utilizan sus in d icad o res n o financieros p a ra m e jo ra s locales, en sus
o p eracio n es d e c a ra al c lien te y d e línea m ás im p o rta n te . Los directivos de
m ás categ o ría utilizan in d icad o res fin an ciero s totales, co m o si estas m ed i
d as p u d ie ra n re su m ir d e fo rm a a d ec u a d a los resu ltad o s d e o p e ra cio n e s re
alizadas p o r sus e m p le ad o s d e nivel m ed io c in ferio r. E stas org an izacio n es
están u tilizan d o sus in d icad o res d e actuación fin an ciera y n o financiera
p a ra el feedback y co n tro l táctico d e sus o p e ra cio n e s a c o rto plazo.
El C u a d ro d e M a n d o In te g ra l p o n e énfasis e n q u e los in d icad o res fin a n
cieros y 110 fin an ciero s d e b e n fo rm ar p a rte del sistem a d e in fo rm ació n p a ra
em p lead o s e n todos los niveles d e la o rg an izació n . Los e m p le a d o s d e p rim e
ra línea h a n d e c o m p re n d e r las consecuencias fin an cieras d e sus decisio n es y
www.FreeLibros.me
26. 22 El Cuadro de Mando Integral
1
r ■ u l i l i l í
l i l i Í 3 l « j
l ^ ^ r y | - |
*H H
¡ s a ™
! 1 1 3' i j j
> S
► | -------
i i l i l i l í
V .
| t i
i
J
t•
f uente: Kobert S. Kaplan y David P. Norton, «Using «he Balanceó Scorecard as a
Strategic M anagement System», H arvard Business Reviere (enero-febrero 1996): 76
Reproducido con autorización.
Figura 1.1. F.l Cuadro de Mando Integral proporciona una estructura para
transform ar una estrategia en térm inos operativos.
www.FreeLibros.me
27. I/i medición y la gestión en la era de la información 23
acciones: los a líos ejecutivos d e b en c o m p re n d e r los in d u cto res del éxito fi
n an ciero a largo plazo. Los objetivos y las m ed id as del C u ad ro d e M ando
Integral son alg o m ás q u e u n a colección ad hoc de in d icad o res d e actuación
Financiera y 110 financiera: se d eriv an d e un p ro ceso vertical im p u lsad o p o r
el objetivo y la e strate g ia d e la u n id a d d e negocio. El C u ad ro d e M ando In
tegral d e b e tra n sfo rm a r el objetivo y la e strate g ia d e u n a u n id ad d e negocio
en objetivos e in d icad o res tangibles. Los in d icad o res re p re se n ta n u n equili
brio e n tre los in d icad o res e x te rn o s p a ra accionistas y clientes y los in d icad o
re s in te rn o s d e los procesos críticos d e negocios, innovación, form ación y
crecim iento. I-os in d icad o res están equilibrados e n tre los in d icad o res d e los
resultados -lo s resu ltad o s d e esfuerzos p a sa d o s- y los in d u cto res q u e im p u l
san la actuación futura. Y el C u ad ro de M ando está equilibrado e n tre las m e
didas objetivas y fácilm ente cuan tificad as d e los resu ltad o s y las subjetivas, y
en cierto m o d o críticos, in d u cto res d e la actuación de los resultados.
El C u ad ro d e M ando In te g ra l es m ás q u e un sistem a de m edición tácti
co u operativo. Las em p resas in n o v ad o ras están u tilizan d o el C u a d ro de
M ando co m o u n sistema de gestión estratégica, p a ra g e stio n ar su e strate g ia a
largo plazo (ver figura 1-2). E stán u tilizan d o el en fo q u e de m ed ició n del
C u ad ro de M ando p a ra llevar a c ab o pro ceso s de gestión decisivos:
1 A clarar y tra d u c ir o tra n sfo rm a r la visión y la estrategia.
2.—C om u n icar y v in cu lar los objetivos e in d icad o res estratégicos.
3 .- P lanificar, estab lecer objetivos y a lin ear las iniciativas estratégicas.
4 .- A u m en tar el feedback y form ación estratégica.
CLARIFICAR Y TRA D U CIR LA VISIÓN Y LA ESTRATEGIA
El proceso del C u ad ro d e M ando e m p ieza c u a n d o el eq u ip o d e alta d ire c
ción se p o n e a tra b a ja r p a ra tra d u c ir la e strate g ia d e su u n id a d de negocio
en u n o s objetivos estratég ico s específicos. Para fijar los objetivos financie
ros. el e q u ip o d e b e p e n sa r en si van a p o n e r énfasis en el c recim ien to del
m ercad o y los in g reso s o en la g en eració n d e cash flow . Pero, esp ecialm en te
d e cara a la perspectiva del cliente, el eq u ip o debe se r explícito en c u a n to a
los segm entos d e clientes y d e m ercad o e n los q u e ha d ecid id o co m p etir.
P or ejem p lo , u n a institución fin an ciera p e n só q u e sus 2.5 m ás altos ejecu ti
vos estaban d e acu e rd o e n cuál iba a ser su estrateg ia: p ro p o rc io n a r u n se r
vicio de calid ad su p e rio r a clientes seleccionados. Sin em b arg o , a la h o ra de
fo rm u lar los objetivos d e clientes p a ra el C u ad ro d e M ando, q u e d ó claro
que cada ejecutivo te n ía u n a definición d ife re n te d e lo q u e re p re se n ta b a un
servicio d e calidad su p e rio r y q u ié n es e ra n los clien tes seleccionados. El
p roceso d e d e sa rro lla r in d icad o res op erativ o s p a ra el C u ad ro d e M ando
consiguió q u e los 25 ejecutivos lleg aran a un consenso sobre cu áles e ra n los
www.FreeLibros.me
28. 24 El Cuadro de Mundo Integral
Fuente: Roben S. Kaplan y David I*. Norton. -Using thc Balanced Scorecard as a
Siraiegic Management System-. Harvard Business Revine (enero-febrero Ií>96}: 77.
Reproducido con autorización.
Figura 1.2. F.1Cuadro de Mando Integral como una estructura o marco estratégico
para la acción.
segm entos de clientes m ás deseables, y los productos v servicios que el b an
co debía ofrecer a esos segm entos seleccionados.
Una vez se han establecido los objetivos de clientes y financieros, la o r
ganización identifica los objetivos y los indicadores p ara su proceso interno.
Ksta identificación representa una de las innovaciones y beneficios princi
pales del enfoque del C uadro de M ando Integral. Los sistem as tradiciona
les de m edición de actuación, incluso aquellos que utilizan m uchos indica
dores no financieros, se centran en la m ejora del coste, calidad y tiem pos de
los ciclos de los procesos ya existentes. L1 C uadro de M ando Integral desta
ca aquellos procesos que son m ás decisivos e im portantes para alcanzar una
www.FreeLibros.me
29. !m medición y ¡a gestión en la era de la información 25
actuación realm en te ex tra o rd in a ria de cara a los clientes y accionistas. Es
frecuente que. esta identificación revele unos procesos in tern o s com pleta
m ente nuevos, en los q u e la organización debe ser ex celente y. p o r lo tanto,
sobresalir, a fin d e que su estrategia tenga éxito.
La vinculación final con los objetivos d e form ación y crecim iento revela
la razón fu n d am en tal p a ra realizar inversiones im p o rtan tes en el perfeccio
nam iento d e em pleados, en tecnología y sistem as de inform ación y en p ro
cedim ientos organizativos. Estas inversiones en personal, sistem as y proce
dim ientos g en eran g ra n d e s innovaciones y m ejoras en los procesos
internos, en el tra to a los clientes v. llegado el caso, p a ra los accionistas.
El proceso d e construcción d e un C u ad ro d e M ando Integral clarifica los
objetivos estratégicos e identifica los pocos in d u cto res críticos d e aquéllos. A
lo largo de to d a n u estra ex p erien cia con el diseño d e p ro g ram as de cuadros
d e m ando n u n ca nos h em os en co n trad o con u n equipo d e gestión que haya
alcanzado un consenso total sobre la im p o rtan cia relat iva de sus objetivos es
tratégicos. En g eneral, son equipos arm ónicos en organizaciones bien ges
tionadas. El m otivo de esta falta de consenso está relacionada habiiualm en-
le con la historia funcional y la cultura d e la organización. Los ejecutivos
tienden a realizar sus carreras d e n tro d e u n a sola función. C iertas funciones
tienden a d o m in ar las prio rid ad es. P or ejem plo, la com pañías petrolíferas
tienden a estar d o m in ad as p o r enfoques técnicos y d e costes de las refinerías
a expensas dei m arketing, m ien tras que las em presas de bienes de consum o
tienden a esta r dom in ad as p o r u n enfoque de ventas y m arketing, a e x p en
sas de la tecnología y la innovación. I-as em p resas de alta tecnología tienen
u n a fuerte cultura d e in g en iería y tecnología, y la p roducción acostum bra a
ser algo así com o un hijastro. C uando los ejecutivos d e diferentes perspecti
vas funcionales, especialm ente en em presas q u e h an o p e ra d o históricam en
te con unos fuertes silos funcionales, in ten tan trab ajar ju n to s com o un eq u i
po. se p roducen unos p u ntos ciegos: áreas d e ig n o ran cia relativa, alre d ed o r
de las cuales es difícil form ar eq u ip o s y c re ar consenso, p o rq u e hay m uy
poca co m p ren sió n co m p artid a resp ecto a los objetivos g enerales y la co n tri
bución e integración de d iferen tes u nidades funcionales.
El d esarro llo de un C u ad ro d e M ando Integral, au n q u e hace q u e esta fal
ta de consenso y de trabajo en eq u ip o sea m ás visible, tam bién contribuye a la
solución del problem a. C om o sea que el C u ad ro d e M ando es desarrollado
por un g ru p o de altos ejecutivos com o u n proyecto d e eq u ip o , crea un m ode-
Iocom partido d e todo el negocio, al q u e todos h an contrib u id o . Los objetivos
del C u ad ro de M ando se convierten en la responsabilidad con ju n ta del e q u i
po de altos ejecutivos, p erm itien d o que sirva de m arco organizativo p a ra un
am plio co n ju n to d e im p o rtan tes procesos de gestión basados e n un equipo.
C rea consenso y trabajo e n eq u ip o e n tre la alta dirección, sin te n er en cuenta
para nada su experiencia ocupacional o pericia funcional previa.
www.FreeLibros.me
30. El Cuadro de Mando Integral
COMUNICAR Y VINCULAR LOS OBJETIVOS Y LOS INDICADORES
ESTRATÉGICOS
Los objetivos e indicadores estratégicos del C uadro de M ando Integral se
com unican a través de toda una organización, p o r m edio de Jos boletines
internos de una em presa, los tablones de anuncios, vídeos e incluso de for
m a electrónica, a través de o rdenadores personales e instalados en red. La
com unicación sirve para indicar a todos los em pleados los objetivos críticos
que deben alcanzarse si se quiere que la estrategia de la organización tenga
éxito. A lgunas organizaciones intentan descom poner los indicadores es
tratégicos d e alio nivel del C uadro de M ando de la unidad de negocio en
m ediciones c o n c r e t a s a nivel operativo. Por ejem plo, un objetivo de entrega
puntual (EP) en el C uadro de M ando de la unidad de negocio puede tra d u
cirse en un objetivo para reducir los tiem pos de preparación y m ontaje de
una m áquina en concreto, o en un objetivo local de transferencia rápida de
pedidos de u n proceso al siguiente. De este m odo, los esfuerzos de m ejora
local pueden alinearse con los factores generales d e éxito de la organiza
ción. U na vez que todos los em pleados com prenden los objetivo* e indica
dores de alto nivel, pueden establecer objetivos locales que apoyen la estra
tegia global de la unidad de negocio.
Eli C uadro de M ando tam bién proporciona las bases p ara com unicar y
conseguir el com prom iso con una estrategia de la unidad de negocio, con
los ejecutivos de nivel corporativo y el C onsejo de A dm inistración. El C ua
d ro de M ando anim a la existencia de un diálogo en tre las unidades ríe ne
gocio y los ejecutivos corporativos y los m iem bros del Consejo, no sólo res
pecto a objetivos financieros a corto plazo, sino tam bién sobre !a
form ulación y puesta en práctica de una estrategia jjara una actuación so
bresaliente en el futuro.
Al final del proceso de com unicación y vinculación, todo el m undo en la
organización debe com prender los objetivos a largo plazo de la unidad de
negocio, así com o la estrategia para conseguir estos objetivos. Ijos indivi
duos han form ulado acciones locales que contribuirán a la consecución ríe
los objetivos de la unidad de negocio. Y todos ios esfuerzos e iniciativas de
la organización estarán alineados con Jos procesos de cam bio necesarios.
PIANIFICACIÓN. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
Y .ALINEACIÓN I)F. INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
El C uadro de M ando Integral causa su m ayor im pacto cuando se despliega
para conduciré! cam bio de Ja organización. Los altos ejecutivos deben esta
blecer tinos objetivos p ara los indicadores del C uadro de M ando, de 3 a ó
años v ista, que. si se alcanzan, transform arán la em presa. Los objetivos d e
www.FreeLibros.me
31. ÍM medición v la gestión en ¡a era de la información 27
ben re p re se m a r u n a d isco n tin u id ad en la actuación d e la u n id ad de n e g o
cio. Si la u n id ad d e negocio fu era u n a e m p resa q u e cotiza en bolsa, la co n
secución del objetivo d e b ería d a r com o resu ltad o q u e el p recio d e las accio
nes subiera el doble o m ás. H ay objetivos financieros de organizaciones que
han incluido la d uplicación de los re n d im ien to s sobre el cap ital invertido, o
un au m en to del 150 c/c d e las v en tas d u ra n te los cinco años siguientes. U na
em presa electró n ica fijó com o objetivo financiero crecer a u n a tasa d e casi
el doble d e la tasa d e crecim ien to q u e se esp erab a d e sus clientes.
Para alcanzar u n o s objetivos financieros ta n am biciosos, los directivos
deben identificar objetivos d e ex ten sió n p a ra sus clientes, procesos in tern o s
y objetivos d e form ación y crecim ien to . Estos objetivos d e ex ten sió n p u e
den p ro ced er d e varias fuentes. Lo ideal sería que los objetivos p a ra los in
dicadores de los clientes d e riv a ra n d e la satisfacción o d e so b rep asar las e x
pectativas d e los clientes. Para identificar las expectativas de u n a actuación
sobresaliente d e b e ría n ex am in arse las preferen cias de los clientes actuales y
d e los potenciales. P u ed e utilizarse el benchmarkmg p a ra in c o rp o ra r la m e
jo r práctica y p a ra verificar q u e los objetivos p ro p u esto s in te rn a m e n te no
hagan que la u n id a d de negocio siga a rrastrán d o se en pos d e las m edidas
estratégicas.
U na vez q u e se h an establecido los objetivos p a ra los in d icad o res de
clientes, procesos in te rn o s y objetivos de form ación y crecim iento, los direc-
rivos p u e d e n a lin e a r su calidad estratégica, tiem p o de resp u esta e iniciati
vas de re in g e n iería p a ra co n se g u ir los objetivos d e avances espectaculares.
D e este m odo, el C u ad ro d e M ando In te g ra l p ro p o rcio n a la justificación
inicial, así com o el en fo q u e y la in tegración p a ra los p ro g ram a s de m ejora
continua, de re in g e n iería y tran sfo rm ació n . En lu g ar d e aplicar ú nicam ente
un nuevo diseñ o fu n d am en tal d e proceso a cualquier proceso local en que
pueden o b te n erse g an an cias fácilm ente, los esfuerzos se d irig en a los p ro
cesos d e m ejora y d e re in g en iería, q u e son d e una im p o rtan cia crítica p ara
el éxito estratég ico d e la o rg an izació n . Y a diferen cia de los p ro g ram as c o n
vencionales de re in g en iería, e n q u e el objetivo es un re c o rte m asivo d e cos
tes (la lógica del c o rta r y q u em ar), el objetivo del p ro g ram a d e rein g en iería
no necesita ser m ed id o ú n icam en te p o r los a h o rro s e n los costes. I^os o b jeti
vos de la iniciativa estratég ica se d eriv an de indicadores del C u ad ro de
M ando, com o unas espectaculares red u ccio n es d e tiem po en los ciclos de
cum plim entación de p ed id o s, un tiem p o m ás c o rto de llegada al m ercad o
en los pro ceso s d e d e sarro llo d e productos, y el au m en to e intensificación
de las cap acid ad es d e los em p lead o s. P or supuesto, estas co m p resio n es de
tiem po y ex p an sió n de las cap acid ad es no son el objetivo últim o. A través
d e u n a serie de relacio n es d e causa y efecto, in co rp o rad as en el C u ad ro de
M ando Integral, estas cap acid ad es p u ed en , ev en tu alm em e. tra d u cirse en
una actuación financiera superior.
www.FreeLibros.me
32. 28 El Cuadro ds Mando ¡nUgral
El C uadro de M ando Integral tam bién perm ite que una organización
integre su planificación estratégica en su proceso anual de presupuestos.
En el m om ento en que u n a em presa establece unos objetivos de extensión
de 3 a 5 años para las m edidas estratégicas, los directivos tam bién prevén
objetivos para cada indicador, durante el siguiente año fiscal (a d ó n d e tie
nen intención de llegar d u ran te los doce m eses del prim er año del plan).
Estos objetivos a corto plazo proporcionan unos blancos específicos p ara la
evaluación del progreso en el plazo m ás próxim o d en tro de la trayectoria
estratégica a largo plazo de la unidad de negocio.
El proceso de planificación y de gestión del establecim iento de objetivos
perm ite a la organización:
• cuantificar los resultados a largo plazo que desea alcanzar.
• identificar los m ecanism os y proporcionar los recursos necesarios
p ara alcanzar estos resultados, y
• establecer m etas a corto plazo p ara los indicadores financieros y no fi
nancieros del C uadro de M ando.
AUMENTAR EL FEEDBACK V LA FORMACIÓN ES IRATÉGICA
El proceso final de gestión inserta el C uadro de M ando Integral en una es
tructura de form ación estratégica. C onsideram os que este proceso es el as
pecto m ás innovador y m ás im portante de iodo el proceso de gestión del
C uadro de M ando. Este proceso proporciona la capacidad y aptitud para la
form ación organizativa a nivel ejecutivo. Hoy en día. los directivos no dis
ponen en las organizaciones de un procedim iento para recibir jeedback so
bre su estrategia y para com probar las hipótesis sobre las que se- basa la es
trategia. El C uadro d e M ando Integral les perm ite vigilar y ajustar la puesta
en práctica de sus estrategias y. si fuera necesario, hacer cam bios funda
m entales en la propia estrategia.
Al haber establecido unos objetivos a plazo inm ediato para los indica
dores financieros así com o para otros indicadores del CM I. las revisiones
de gestión m ensuales y trim estrales pueden seguir exam inando los resulta
dos financieros. Sin em bargo, lo que es m ás im portante es que tam bién
pueden exam inar de cerca si la unidad de negocio está consiguiendo sus
objetivos en cuanto a clientes, en cuanto a procesos y m otivación internos,
v en cuanto a em pleados, sistem as y procedim ientos, l-as revisiones y pues
tas al día de la gestión pasan de revisar el pasado a ap ren d er sobre el futu
ro. Los directivos discuten n o sólo cóm o se consiguieron los resultados pa
sados sino, adem ás, si sus expectativas para el futuro siguen yendo por
buen cam ino.
El proceso de form ación estratégica em pieza con el prim er proceso de
www.FreeLibros.me
33. la figura 1.2. la clarificación de u n a visión co m partida q u e toda la organiza
ción quiere conseguir. I-a utilización d e la m edición com o un lenguaje ayu
d a a traducir conceptos com plicados y con frecuencia nebulosos a una for
ma m ás precisa, que p u ed e o b te n er el consenso e n tre los ejecutivos. El
proceso d e com unicación y alineación, el seg u n d o proceso de la figura 1 .2.
moviliza a todos los individuos p ara q u e realicen acciones dirigidas a conse
guir objetivos organizativos. El énfasis sobre la causa-efecto a la hora de
construir un C u ad ro d e M ando introduce sistem as de pensam iento d inám i
co. Perm ite que individuos d e diversas partes de u n a organización com
p rendan la form a en q u e encajan las piezas. la form a en que su papel influ
ye en los dem ás e. incluso, en to d a la organización. El proceso de
planificación, establecim iento d e objetivos y d e iniciativa estratégica -<*1 ter
cer proceso d e la figura 1.2- d efin e unos objetivos de actuación, cu antitati
vos y específicos p a ra la organización, a través d e un conju n to equilibrado
de inductores de actuación y resultados. U na com paración de los objetivos
de actuación deseados con los niveles actuales establece el vacío de actua
ción que las iniciativas estratégicas p u ed en estar destinadas a llenar. Así
pues, el C u ad ro de M ando Integral no sólo m ide los cam bios en los indica
dores: tam bién favorece el cam bio.
Los tres prim eros procesos críticos de gestión que aparecen en la figura
1.2 son vitales p ara p o n e r en práctica la estrategia. Pero, p o r sí solos, son
insuficientes. Serían adecuados p a ra un m u n d o m ás sencillo. 1.a teoría que
se esconde detrás del m odelo vertical d e m an d ar y co n tro lar es que el ca
pitán del barco (el d irecto r general) d e term in a la dirección y la velocidad
del barco (la u n id ad de negocio). Los m arineros (los directivos y em pleados
de prim era línea) llevan a cabo las ó rd en es y p o n en en práctica el plan d eci
dido p o r el capitán. Se establecen unos sistem as de control d e gestión y de
operaciones, p a ra asegurarse d e q u e los directivos y los em pleados actúan
de acuerdo con el plan estratégico establecido p o r la alta dirección. Este
proceso lineal d e establecim iento d e u n a visión y estrategia, com unicando y
vinculando la visión y la estrategia a todos los participantes d e la organiza
ción. y alineando las iniciativas y las acciones de la organización p ara conse
guir unos objetivos estratégicos a largo plazo, es un ejem plo d e un proceso
fiefeedback de un solo bucle. C on la form ación d e un solo bucle, el objetivo
sigue siendo constante. I-as desviaciones d e los resultados planeados no ha
cen que la g en te se cuestione si esos resultados planeados siguen sien d o d e
seables. 1am poco se cuestionan si los m étodos utilizados p a ra alcanzar los
objetivos siguen sien d o ap ro p iad o s. Las desviaciones de la trayectoria pla
neada se tratan com o defectos, y se lanzan acciones correctivas p ara hacer
que la organización vuelva al cam ino deseado.
Sin em bargo, las estrategias p ara las organizaciones de la era de la in
form ación no p u ed en ser tan lineales ni tan estables. Las organizaciones de
Ijt medición y la gestión en la era de la información 29
www.FreeLibros.me
34. 30 El Cuadro de Mando Integral
la e ra d e la inform ación o p e ra n hoy e n unos e n to rn o s m ás turb u len to s, y la
alta dirección necesita recibir feedback sobre unas estrategias m ás com plica
das. La estrategia planificada, a u n q u e se inició con la m ejo r d e las intencio
nes y con la m ejor inform ación y conocim ientos disponibles, p u ed e q u e ya
no sea a p ro p ia d a o válida p a ra las condiciones actuales. La situación se
acerca m ás a la m etáfora d e lo q u e sería p articip ar en u n a reg ata a vela, al
tam en te com petitiva, con un tiem p o y unas condiciones del m a r cam b ian
tes. que a g o b e rn a r 1111 barco aislado, a través d e un m ed io am b ien te estable
hasta llegar a su destino. E n u n a re g a ta sigue ex istien d o una cad en a de
m ando. Pero el cap itán está vigilando co n stan tem en te el en to rn o , siendo
m uy sensible y resp o n d ien d o co n frecuencia d e fo rm a táctica v estratégica a
los cam bios en la conducta de los co m p etid o res, a las capacidades del e q u i
po y del barco, a las condiciones del viento y a las co rrien tes del agua. Y el
capitán ha de recib ir inform ación p ro c e d e n te de u n a m u ltitu d d e fuentes,
tales com o la observación personal, los in stru m en to s y las m ediciones, v es
p ecialm ente el consejo d e los tácticos del barco q u e ad em ás inspeccionan
las condiciones p ara q u e les sea posible id e ar planes p a ra apro v ech ar los
cam bios am b ien tales y p ara c o n tra rre sta r el co m p o rtam ien to d e los c o m p e
tidores.
En unos e n to rn o s q u e cam bian de u n a form a tan constante, p u ed en
su rg ir nuevas estrategias d e capitalización d e o p o rtu n id ad e s o d e co n tra
rresta r am enazas, q u e n o se preveían cu an d o se articu ló el plan estratégico
inicial. Es frecu en te q u e las ideas p a ra apro v ech ar nuevas o p o rtu n id ad es
p rocedan d e directivos q u e se en cu e n tra n m uy abajo en la organización
Sin em b arg o , los sistem as de gestión no an im an ni facilitan la inform ación,
im plantación y com probación d e la estrategia en e n to rn o s constantem ente
cam biantes.
I.as organizaciones necesitan la cap acid ad del ap ren d izaje d e doble bu
c le .1" El a p re n d izaje o form ación de doble bucle se d a c u a n d o los directivos
cuestionan sus asunciones subyacentes y m ed itan sobre si la teoría bajo la
que ellos estaban o p e ra n d o sigue sien d o consistente con la evidencia, ob
servaciones y ex p erien cia actuales. Los directivos, p o r supuesto, necesitan
d isp o n er d e feedback sobre si la estrateg ia q u e hab ían p lan ead o sigue sien
do una estrategia viable y de éxito -<-1 proceso d e form ación de d o b le b u
cle-. Los directivos necesitan inform ación p a ra p o d e r cu estio n ar si las
0. R. Simons. ¡jtvers of Control: lEne Managers I 'se Innovative Control Sstenis to Chi
ve Strategie Renrwal (Boston: Harvard Business Sehool Press. 1995). 20.
10. Para 1111 am plio com entario de la formación de un sólo o doble bucle en los
procesos de gestión, ver Chris Argyris y DonaId A. Schón. Organizaliona/ Isartúng //.
Theory, Siethod, and Practier (Readmg Mass.: Addison-Wcsley. 1996): v -Teaching
Smart People How To Learn». Harvard Husmeas Revine (Mayo-Jumo 1.991 ): 99-109.
www.FreeLibros.me
35. ls¡ medición y la gestión en la era de la información 31
asunciones fundam entales q u e se hicieron cuando lanzaron la estrategia
son válidas.
U n C uadro d e M ando Integral adecuadam ente construido articula la
teoría del negocio. El C u ad ro de M ando debería basarse en u n a serie de
relaciones de causa-efecto, derivadas de la estrategia, incluyendo estim a
ciones de los tiem pos de respuesta y m agnitudes de los vínculos e n tre las
m ediciones del C uadro d e M ando. P or ejem plo, ¿cuánto tiem po pasará
antes de que las m ejoras en la calidad del producto y la en treg a puntual
conduzcan a u n a cuota increm entada del negocio de los clientes y a unos
m árgenes m ás elevados sobre las ventas existentes, y cuán gratule será el
efecto? C on una cuantificación de este tip o de los vínculos e n tre los in d i
cadores del C uadro de M ando, las revisiones periódicas y la vigilancia y
control de la actuación p u ed e a d o p tar la form a de com probación de una
hipótesis.
Si los em pleados y directivos d e una organización han cum plido con los
inductores de la actuación -c o m o la form ación de los em pleados, la dispo
nibilidad de sistem as de inform ación, el desarrollo de nuevos productos y
servidos- el fallo en la consecución de los resultados esperados -p o r ejem
plo. m ayores ventas o m últiples productos vendidos p o r c lie n te- indica que
la teoría incorporada a la estrategia p u ed e no ser válida. Esta clase de evi
dencia de no conform idad debe tom arse m uy en serio. Ix>s directivos deben
iniciar un intenso diálogo p ara revisar las condiciones del m ercado, las p ro
puestas de valor que están p resen tan d o a los clientes seleccionados, el com
portam iento de los com petidores y las capacidades internas. El resultado
puede muy bien ser que reafirm e la creencia en la estrategia actual, p ero
que ajuste la relación cuantitativa e n tre ios indicadores estratégicos del
C uadro de M ando Integral. P or o tro lado, las revisiones intensivas de la es
trategia p u ed en p o n er de relieve q u e se necesita una estrategia en teram en
te nueva -u n resultado de form ación de doble b u cle- a la vista de los nuevos
conocim ientos sobre las condiciones del m ercado y las capacidades in te r
nas. En cualquier caso, el C uadro d e M ando h ab rá estim ulado el ap ren d iza
je e n tre los ejecutivos clave, con respecto a la viabilidad y validez d e su es
trategia. N uestra experiencia nos dice q u e este proceso de recogida de
datos, com probación de hipótesis, reflexión, form ación estratégica y a d a p
tación. es fundam ental p ara la im plantación y puesta en práctica con éxito
de la estrategia em presarial.
Este proceso de form ación y feedhack estratégico, com pleta el bucle re
presentado en la figura 1.2. El proceso d e form ación estratégica alim enta el
siguiente proceso estratégico y de visión, en que los objetivos en las diversas
perspectivas se revisan, se p o n en al día. y se reem plazan, d e acuerdo con la
visión m ás actual de los resultados estratégicos y los inductores de la actua
ción. p ara los períodos venideros.
www.FreeLibros.me
36. 32 El Ciuulro <U.Marido Integral
RESUMEN
Las em presas ele la era e l e la inform ación tendrán éxito si invierten en m i s
activos intelectuales y los gestionan. La especialización funcional debe ser
integrada en los procesos basados en los clientes. La producción en masa y
la prestación de productos y servicios estándar ha de ser reem plazada por
la entrega flexible, entusiasta y de alta calidad de productos y servidos in
novadores. que pueden ser individualizados hacia segm entos de clientes se
leccionados. l a innovación y m ejora de productos, servicios y procesos será
generada f>or em pleados muy preparados, una superior tecnología de la in
form ación v unos procedim ientos organizativos adaptados.
Si las organizaciones invierten en la adquisición de estas nuevas capaci
dades. su éxito (o fracaso) no puede ser m otivado o m edido a corto plazo
por el m odelo tradicional de contabilidad financiera. Este m odelo financie
ro. desarrollado para em presas com erciales y corporaciones de la era in
dustrial. m ide los acontecim ientos del pasado. 110 las inversiones en las ca
pacidades que proporcionan valor para el futuro.
El C uadro de M ando Integral es un nuevo m arco o estructura creado
para integrar indicadores derivados de la estrategia. A unque sigue rete
niendo los indicadores financieros de la actuación pasada, el C uadro de
M ando Integral introduce los inductores de la actuación financiera futu
ra. Los inductores, que incluyen los clientes, los procesos y las perspec
tivas de aprendizaje v crecim iento, derivan de una traducción explícita y
rigurosa de la estrategia de la organización en objetivos e indicadores tan
gibles.
El C uadro de M ando Integral, sin em bargo, es algo m ás que un nuevo
sistema de m edición. Las em presas innovadoras utilizan el C uadro de M an
do Integral com o el m arco y estructura central y organizativa p ara sus pro
cesos. I-is em presas pueden desarrollar un C uadro de M ando Integral ini
cial. con unos objetivos bastante lim itados: conseguir clarificar, obtener el
consenso y centrarse en su estrategia, y luego com unicar esa estrategia a
toda la organización. Sin em bargo, el verdadero p o d er del C uadro de M an
ilo Integral aparece cuando se transform a de un sistem a de indicadores en
un sistem a de gestión. A m edida que más y m ás em presas trabajan con el
C uadro de M ando Integral, se dan cuenta de que puede utilizarse para:
• clarificar la estrategia y conseguir el consenso sobre ella.
• com unicar la estrategia a toda la organización.
• alinear los objetivos personales y departam entales con la estrategia.
• vincular los objetivos estratégicos con los objetivos a largo plazo y los
presupuestos anuales.
• identificar y alinear las iniciativas estratégicas.
www.FreeLibros.me
37. La medición y ¡a gestión en ¡o ero de lo información 33
• realizar rev isio n es e stratég icas p e rió d ic a s y sistem áticas, y
• o b te n e r feedback p a ra a p re n d e r so b re la e stra te g ia y m ejo ra rla .
El C u a d ro d e M an d o In te g ra l lle n a el vacío q u e e x iste e n la m ay o ría de
sistemas de g estió n : la fa lta d e u n p ro c e so sistem ático p a ra p o n e r e n p rá c ti
ca y o b te n er feedback so b re la e stra te g ia . Los p ro c e so s d e g estió n a lre d e d o r
del C uadro d e M a n d o p e rm ite n q u e la o rg a n iz a c ió n se e q u ip a re y se c e n tre
en la p u e sta e n p rá c tica d e la e stra te g ia a larg o p lazo . U tiliz a d o d e este
m odo, el C u a d ro d e M a n d o In te g ra l se c o n v ie rte e n los c im ie n to s p a ra g es
tionar las o rg an izacio n es d e la e ra d e la in fo rm ac ió n .
www.FreeLibros.me
38. C a p ítu lo 2
¿Por qué necesitan las empresas un
Cuadro de Mando Integral?
I .as m ediciones son im p o rtan tes: «Si no p u e d e s m e d irlo . 110 p u e d e s g estio
n a rlo -. KI sistem a de m ed ició n d e u n a o rg an izació n afecta m uchísim o el
c o m p o rta m ie n to d e la g en te, ta n to del in te rio r co m o d e l e x te rio r de la o r
ganización. Si las em p re sa s h a n d e sobrevivir y p ro s p e ra r e n la co m p eten cia
d e la e ra d e la in fo rm ació n , h an d e u tilizar sistem as d e m edición y d e ges
tió n . d e riv a d o s d e sus estrateg ias y cap acid ad es. D esg raciad am en te. 11111-
( h as o rg an izacio n es a d o p ta n estrateg ias con re sp e c to a las relacio n es con
los clientes, las co m p eten cias c en trale s y las c a p a c id ad e s organizativas,
m ien tras q u e m otivan y m id en la actuación sólo co n in d icad o res financie
ros. KI C u ad ro d e M an d o In teg ral conserva la m ed ició n fin an ciera c o m o un
resu m en crítico d e la actuación geren cial. p e ro realza u n c o n ju n to d e m ed i
ciones m ás g e n erale s e in teg rad as, q u e vinculan al cliente actual, los p ro c e
sos in te rn o s, los e m p le ad o s y la actuación d e los sistem as co n el é x ito fin an
c iero a larg o plazo.
LOS IN D ICA D O RES FIN A N C IER O S
Ilistó ricam en te. el sistem a d e m ed icio n es d e las em p re sa s ha sid o financiero.
De hecho, la c o n tab ilid ad ha sid o d e n o m in a d a el -le n g u a je «le los negocios».
Se conoce la ex isten cia d e reg istro s co n tab les d e transacciones financieras
q u e d a ta n d e hace m iles «le años, c u a n d o fu e ro n utilizados p o r los egipcios,
los fenicios v los sú m en o s p a ra facilitar las transacciones com erciales. U nos
cu an to s siglos m ás ta rd e , d u ra n te la e ra d e la e x p lo ra ció n , las actividades «Je
las em p resas d e co m ercio global fu e ro n m e d id a s v vigiladas p o r los libros de
co n tab ilid ad p o r p a rtid a doble. D u ran te el siglo l . la R evolución In d u s
www.FreeLibros.me
39. iPor qué necesitan las empresas un Cuadro de Mando Integral*
tria! e n g e n d ró gigantescas em p re sa s textiles, ferroviarias, d e l acero , d e m á
q u in as-h erram ien tas y d e v en ta al d etall. l-is innov acio n es e n la m ed ició n de
la actuación fin an ciera d e estas o rg an izacio n es,ju g a ro n u n p ap el vital en su
floreciente c re cim ien to .1Y las innov acio n es fin an cieras co m o la m ed ició n de
los ren d im ien to s so b re la inversión (R O I) y los p re su p u e sto s d e caja y d e e x
plotación. fu e ro n críticas p a ra el g ra n é x ito d e la em p re sa s d e p rin cip io s del
siglo XX co m o D u P o n t y G e n era l M otors.- 1.a te n d en c ia , p o ste rio r a la S e
gunda G u e rra M undial, d e diversificar las em p re sa s c re ó u n a d e m a n d a m-
tracorporativa, así co m o in fo rm es y evaluación d e la actuación d e las u n id a
des de negocio, u n a p ráctica utilizad a a m p lia m e n te p o r em p resas
diversificadas co m o G e n era l E lectric, y q u e se hizo fam osa, si n o célebre, p o r
los rig u ro so s in fo rm es y c o n tro le s fin an ciero s d e H a ro ld G e n c e d e n l YSel'.
A hora, c u a n d o n o s h allam o s al final del siglo XX. la d im e n sió n fin an cie
ra d e la actuación d e la u n id a d d e negocio ha sido a lta m e n te d esarro llad a.
Sin em b arg o , m u ch o s co m en taristas h a n c ritic a d o el am p lio , e incluso e x
clusivo. uso d e las m ed icio n es fin an cieras e n los n e g o c io s / En el fo n d o , un
énfasis excesivo en la consecución y m a n te n im ie n to d e re su ltad o s fin an cie
ros a co rto plazo, p u e d e h acer q u e las em p re sa s in v iertan excesivam ente a
co rto plazo, y d em asiad o poco e n la c reació n d e valor a larg o plazo e sp e
cialm en te p o r lo q u e resp ecta a los activos in tan g ib les e in telectu ales que
g e n eran u n crecim ien to futuro.
V eam os un e jem p lo co n creto . I^i EM C C o rp o ra tio n a lo larg o de los
a ñ o s 70 y *S() p ro d u jo u n a de las m ejores actuaciones fin an cieras e n tre todas
las g ra n d e s co rp o ra cio n es n o rte a m erica n a s. Sin e m b a rg o , e n 1992 u n n u e
vo e q u ip o de gestión realizó u n a revisión estratég ica p a ra d e te rm in a r la
m ejo r evolución fu tu ra p a ra a u m e n ta r al m áx im o el v alo r de los accionistas.
1.a revisión sacó la conclusión de q u e. a p e sa r d e q u e seguía sie n d o necesa
ria u n a ex celen te actuación d e fu n c io n a m ie n to a co rto p lazo, la e m p resa
d eb ía la n za r u n a n u ev a e strate g ia d e crecim ien to . I.arry B rady. p re sid en te
de EM C. reco rd ab a:
S ien d o u n a em p resa a lta m e n te d iversifica d a . (...) la m ed id a d e los re n d i
m ientos sobre el ca p ita l em p lea d o (H O ('.fl) era esp ecia lm en te im p o rta n te p a ra
l. AI). C handler. The Visible //a n d : The M anagertal Hex>olution in Am erican Busi
ness (Cam bridge.M ass.: H arvard Universiiv Press. 1977). y H .T . Jo h n so n y R.S. Ka
plan. -N inetcem h-C entury Cosí M anagem ent System s.- C.ap.2 de ReU-x-ance !x>st:
The fíu e a n d hall o f M anagem ent A ccountm g (Boston: H arvard Business School Press.
1987).
2 Johnson y Kaplan. -C ontrollm g th c Verticallv Intcgratcd Eirm: I he Du Pont
Powder C om panv co 1914.- C ap. 4. y -C ontrollm g the M ultidivisional O rgam /a-
tion: C eneral M otors in the 1920s- C ap. 3 d e Re/evance Ij>sI.
3. Algunas de estas críticas aparecen e n el apéndice a este capítulo.
www.FreeLibros.me
40. 36 El Cuadro de Alando Integral
nosotros. AI llegar a fin de año recompensábamos a ios gerentes de división que
alcanzaban una actuación financiera prevista. Habíamos dirigido la empresa
asi durante los 20 años anteriores y habíamos tenido éxito. Pero cada vex era
menos claro de dónde vendría el crecimiento futuro y hacia dónde debía mirar
la empresa para conseguir entrar con éxito en áreas nuevas. Nos habíamos con
vertido en una empresa con un alto rendimiento sobre tas inversiones, pero
teníamos menos potencial de crecimiento futuro. Tampoco estaba claro en nues
tros informes financieros la clase de progresos que estábamos haciendo a la hora
de poner en práctica iniciativas a largo piala. *
Es inevitable que. a m e d id a q u e se p re sio n a a los directivos p a ra q u e al
can cen u n o s objetivos fin an ciero s a c o rto p la zo co n sisten tes y excelen tes, se
h ag an tru eq u es que lim iten Ja b ú sq u ed a ele inversiones én o p o rtu n id a d e s
d e crecim ien to . V aú n p eo r, la p re sió n p a ra co n se g u ir u n a actuación fin an
ciera a c o n o p lazo p u e d e h a ce r q u e la e m p re sa re d u z c a sus gastos en el d e
sarro llo de nuevos productos» la m ejo ra d e procesos, el d e sa rro llo d e los re
cursos h u m a n o s, tecn o lo g ía d e la in fo rm ació n , bases de d a to s y sistem as, así
co m o en clientes y d e sa rro llo del m e rc ad o . A c o rto plazo, el m o d elo d e co n
tab ilid ad Financiera in fo rm a q u e estos re c o rte s en los gastos son au m en to s
en los beneficios, incluso c u a n d o las red u ccio n es h a n can ib alizad o las ex is
tencias d e activos d e u n a e m p re sa , y su c ap a c id ad d e creació n tic u n valor
eco n ó m ico fu tu ro . P or o tra p a rte , u n a e m p re sa p o d ría in c re m e n ta r al m á
xim o los re su ltad o s fin an ciero s a c o rto plazo, e x p lo ta n d o a los clientes a
Lravés d e unos p recio s altos o u n m e n o r servicio. A co rto plazo, estas accio
nes realzan la re n ta b ilid a d , p e ro la falta d e lealtad v satisfacción del clien te
d ejará ¿i la e m p re sa a lta m e n te v u ln erab le a m e las in cu rsio n es d e la c o m p e
tencia.
A quí te n em o s o tro ejem plo. H asta m e d ia d o s d e los añ o s 70. X erox
h a b ía d isfru ta d o d e un virtu al m o n o p o lio en las fo to c o p ia d o ra s d e papel
n o rm a l. X ero x n o v en d ía sus m áq u in as; las alquilaba, y p ercib ía unos in g re
sos p o r cada co p ia q u e se hacía en esas m áq u in as, l^as ventas y los beneficios
p ro c e d en te s del alq u iler d e m á q u in a s y d e artícu lo s co m o p ap el y toner eran
g ra n d e s y crecien tes. P ero los clientes, a p a rte d e la p reo c u p ac ió n p o r el alto
coste d e las copias, p a ra lo q u e tro había n in g u n a a lte rn ativ a d isp o n ib le, es
taban c o n tra ria d o s p o r la alta tasa d e averías y m al fu n c io n a m ie n to d e esas
m á q u in a s tan c a r a s .1E n lu g a r d e volver a d iseñ ar las m á q u in a s p a ra q u e se
av eriaran co n m e n o r frecuencia, los ejecutivos d e X erox vieron u n a o p o rtu -
■4. -lm p lem en tin g ihe Balanceó Scorecard ai FMC C orporation: Ari Interview
w-ith Larri- D. Brady.» Harvard Business Review (S eptiem bre-O ctubre 1993): 143-147.
5, Esia relación ha sido adaptada de Jo se h p M. Juran. -M ade m U.S.A.: A Re-
iiíiissaiKe ni quality,- Harvard ñus mesí Reviem {] ulio-Agosto 1903); 45.
www.FreeLibros.me
41. ¿Por qué necesitan las empresas un Cuadro de Alando Integral? 37
n id ad d e in c re m e n ta r a ú n m ás sus re su ltad o s fin an ciero s. P erm itiero n la
c o m p ra d ire c ta de sus m áq u in as, y lu eg o esta b le ciero n u n a a m p lia fuerza
de servicio técnico, co m o u n c e n tro d e beneficios sep a ra d o , p a ra re p a ra r las
m áquinas av eriad as e n el d o m icilio d e los clientes. A consecuencia d e la d e
m an d a de estos servicios, esta división se co n v irtió p ro n to e n 1111 c o n trib u
yente sustancial al c re cim ien to d e los beneficios d e X ero x . A dem ás, com o
no p o d ía h a ce rse n a d a m ie n tra s se e sp e ra b a a q u e lleg ara el técnico de
averías, las e m p re sa s c o m p ra b a n m á q u in a s adicio n ales, y p o r lo ta n to las
ventas y los beneficios c re cie ro n a ú n m ás. Así pues, to d o s los in d ic a d o re s fi
nancieros -c re c im ie n to d e v en tas y beneficio , re n d im ie n to so b re las in v er
sio n es- señ alab an la existencia d e u n a e stra te g ia d e m u ch o éxito.
P ero los clien tes seg u ían e n fa d á n d o se d ía a d ía . Ellos n o q u e ría n que
su p ro v e e d o r fu e ra e x c e le n te e n te n e r u n a so b erb ia fu erza d e servicio a
dom icilio. Lo q u e ellos q u e ría n e ra n u n a s m áq u in a s re n ta b le s q u e n o se
averiaran. C u a n d o los c o m p e tid o re s ja p o n e s e s y e sta d o u n id e n se s fu ero n
capaces d e o fre c e r m áq u in a s q u e p ro d u c ía n co p ias d e u n a c a lid a d p a re ci
da o a ú n m ejo r, q u e n o se av eriab an , y q u e te n ía n u n p re c io m e n o r, fue
ro n acogidos co n los b razos a b ierto s p o r los insatisfechos y d esleales c lie n
tes d e X erox.
X erox, u n a d e las e m p re sa s n o rte a m e ric a n a s d e m ás é x ito e n tre 1955
y 1975. casi q u eb ró . S ólo co n un n u e v o d ire c to r g e n e ra l, q u e sen tía pasión
p o r la calid ad y el servicio al c lie n te y q u e la c o m u n icó a to d a la o rg a
nización, p u d o h a c e r q u e la e m p re sa d ie ra u n g iro n o ta b le d u ra n te los
años 80.
Las m e d id a s fin an cieras son in a d ec u a d as p a ra g u ia r y ev alu ar las trayec
torias d e la o rg an izació n a trav és d e los e n to rn o s co m p etitiv o s. L es faltan
in d icad o res q u e reflejen g ra n p a rte de! v alo r q u e h a sid o c re a d o o d e stru i
do p o r las accio n es d e los directivos d u ra n te el p e río d o co n tab le m ás r e
ciente. Los in d ic a d o re s fin an ciero s n o s d icen algo, p e ro 110 to d o , so b re la
historia d e las accio n es p asad as, y n o c o n sig u en p ro p o rc io n a r u n a g u ía a d e
cu ad a p a ra las accio n es q u e hay q u e re a liza r hoy y el d ía d e sp u é s, p a ra c re
ar un valor fin an ciero futuro.
EL CU A D RO DE M AND O IN TE G R A L
El C u ad ro d e M ando In te g ra l p ro p o rc io n a a los ejecutivos u n a m p lio m arco
q u e tra d u c e la visión y e stra te g ia d e u n a e m p re sa , e n u n c o n ju n to c o h e re n te
de in d icad o res d e actu ació n . M uchas em p re sa s h a n a d o p ta d o d eclaracio n es
de m isión, p a ra c o m u n ic ar valores y creen cias fu n d a m e n tales a todos los
em pleados. La d e claració n d e m isión tra ta creen cias fu n d a m e n tales e id e n
tifica m ercad o s objetivos y p ro d u c to s fu n d a m e n tales. P o r ejem plo.
www.FreeLibros.me
42. F.I Cuadro de Mando Integra/
S e r la em presa d e m ás éxito e n el negocio d e /as lin e a s a ére a s.
S e r la m ejo r in s titu c ió n f i n a n ciera e n los m ercados q u e hem os seleccionado.
Las d eclaracio n es d e m isió n d e b en p ro p o rc io n a r in sp iració n . D eben
p ro p o rc io n a r e n e rg ía y m o tivación a la o rg a n iz ac ió n .0 P ero las d e cla ra c io
nes d e m isión in sp ira d o ra s y los e sló g a n e s n o son suficientes. Tal y com o
P e te r Sen ge observó: «M uchos líd e re s tie n e n visiones p e rso n ale s q u e n u n ca
se tra d u c e n en visiones c o m p a rtid a s q u e galv an icen a u n a o rg an izació n .
H em o s e sta d o c a re c ie n d o d e u n a d iscip lin a p a ra tra d u c ir la visión in d iv i
d u a l e n u n a visión c o m p a rtid a » .'
C o m o e jem p lo c o n creto . N o rm a n C h a m b e rs. el d ire c to r g e n eral de
R ockw aier. u n a e m p re sa d e c o n stru ccio n es su b m arin as, d irig ió u n esfuerzo
d e d o s m eses d e d u ra c ió n , e n tre ejecu tiv o s d e alta d irecció n y jefes d e p ro
yecto. a fin d e d e sa rro lla r u n a d e claració n d e ta lla d a d e m isió n . M uy poco
d e sp u é s d e h a b e r d istrib u id o e sta d e claració n d e m isió n . C h am b ers recibió
u n a lla m a d a telefó n ica d e u n jefe d e p ro y e c to q u e se e n c o n tra b a e n una
p la ta fo rm a d e p e rfo ra c ió n e n m e d io d e l m a r tlel N o rte. «N o rm . q u ie ro q u e
sepas q u e yo c re o e n la d e claració n d e m isión. Q u ie ro a c tu a r d e a c u e rd o
co n la d e claració n d e m isión. Estoy a q u í co n u n clien te. 'Q u é es lo q u e se
su p o n e q u e te n g o q u e h acer? 'C ó m o d e b e ría c o m p o rta rm e c ad a día, «lu
ía n te to d a la vid a «le este p ro y ecto , p a ra c u m p lir co n n u e stra d e c la ra c ió n de
m isión?» C h am b ers se d io c u e n ta «le q u e existía u n g ra n vacío e n tre la d e
claració n de m isió n y las accio n es «barias «le los e m p le ad o s.
El C u a d ro «le M an d o In te g ra l tra n sfo rm a la m isión y la e stra te g ia e n o b
jetivos e in d ic a d o re s o rg a n iz a d o s e n c u a tro p ersp ectiv as d ife re n te s: fin a n
zas. clientes, p ro ceso s in te rn o s y fo rm ació n y c re cim ien to . El C u a d ro «le
M an d o p ro p o rc io n a u n m arco , u n a e stru c tu ra y u n len g u aje p a ra co m u n i
c ar la m isión y la e strate g ia ; utiliza las m e«liciones p a ra in fo rm a r a los e m
p ic ad o s so b re los c au sa n tes d e l é x ito actu al y fu tu ro . Al a rtic u la r los resu lta
d o s q u e la o rg a n iz ac ió n «lesea, y los in d u c to re s d e esos re su ltad o s. los altos
ejecutivos e sp e ra n c an a liz ar las en erg ías, las c a p a c id ad e s y el c o n o cim ien to
c o n c re to «le to d o el p e rso n a l d e la o rg a n iz ac ió n hacia la co n secu ció n «le los
objetivos a la rg o plazo.
M ucha g e n te p ie n sa q u e los in d ic a d o re s so n u n a h e rra m ie n ta p a ra c o n
tro la r el c o m p o rta m ie n to y p a ra e v alu a r la actu ació n p a sad a. T a l co m o co
m e n ta m o s e n el c a p ítu lo 1. las m e d id a s d e l C u a d ro «le M an d o In te g ra l d e
b en u tilizarse d e u n a fo rm a d istin ta : p a ra a rtic u la r y c o m u n ic a r la e stra te g ia
ó. R. Sinions, Ijevers o f Control: H ow M anagers Use Innovati'oe Control Systems to P ri
ve Strategic Reneu^a! (Boston: H arvard Business School Press. 1995). 131.
7. P. Serige. The F f h Discipline: The A rt a n d P ía d ice o f the L e a m in g O rganizarion
(New York: O urrcncy D oubleday. 1990).
www.FreeLibros.me
