Iniciar un negocio

¿Cómo iniciar su propio negocio? 1
JORGE ENRIQUE SILVA DUARTE
CUARTAEDICIÓN- SEPTIEMBRE 2006
¿Cómo iniciar su
propio negocio?

Jorge Enrique Silva Duarte2
© EAN
Cuarta edición 2006
Tiraje: 1000 ejemplares
ISBN: 958-8153-05-0
Prohibida la reproducción parcial o
total de esta obra sin autorización
de la EAN.
La edición de este texto estuvo a
cargo de la Vicerrectoría de
Investigación
Revisión Metodológica
Denise Caroline Argüelles Pabón
Diseño de carátula y Diagramación
María Eugenia Mila E.
Impresión
Afán Gráfico Ltda.
CONSEJO SUPERIOR
Presidente
HILDEBRANDO PERICO AFANADOR
Consejero Vitalicio
Consejeros
Cecilia Crissien de Perico
Consejera Vitalicia
Álvaro Rubio Salas
Consejero Vitalicio
Carlos Alonso Crissien Aldana,
Consejero Vitalicio
Carlos Evelio Ramírez Cardona,
Consejero Vitalicio
Alfonso Crissien Aldana
Consejero Vitalicio
Roque González Garzón
Consejero representante del sector
empresarial
Omar Alonso Patiño Castro
Consejero representante de los
docentes
Pedro Javier Jiménez Bahamón
Consejero representante de los
estudiantes
Carlos Mauricio Alvarez Cabrera
Consejero egresado graduado
Gabriel Pontón Laverde
Consejero suplente
Guillermo Silva Sánchez
Consejero suplente
Beatriz Hecmira Herrera Meza
Consejera suplente
José Joaquín Palacios Arévalo
Consejero suplente
Edgar Ibarra Ayerbe
Consejero suplente
Edgar Manuel Díaz Barón
Contralor Interno
DIRECTIVAS
Rector
Jorge Enrique Silva Duarte
Vicerrectora de Formación
Sonia Arciniegas Betancourt
Vicerrector de Planeación
Ruben Darío Gómez Saldaña
Vicerrector de Investigación
Mauricio Nieto Potes
Director de Gestión de Recursos
Físicos y Financieros
Germán Enrique Sahid Castaño

CONTENIDO
Prólogo ........................................................................................................
Introducción: concepto y papel del empresario ..........................................
¿Es usted emprendedor? .............................................................................
Evalúe y potencie sus capacidades emprendedoras ...................................
Evalúe sus respuestas ................................................................................
PARTE I: PERFIL DEL EMPRESARIO
Temas de estudio ........................................................................................
Términos importantes ................................................................................
Competencia a formar ................................................................................
Introducción ................................................................................................
1. El perfil del empresario ......................................................................
1.1 Reflexiones sobre emprendedores y empresarios .....................
1.2 La fuente empresarial..............................................................
1.3 Factores que influyen en el empresarismo ..............................
1.3.1 Fuerzas externas .........................................................
1.3.2. Fuerzas internas .........................................................
1.4 Tendencias empresariales........................................................
1.5 ¿Es usted un empresario potencial? ........................................
1.6 Concretando la idea de empresa ..............................................
Para recordar .............................................................................................
Caso de estudio 1: Tiendas Piogor .............................................................
Caso de estudio 2: Pepe Molero .................................................................
Guía para el trabajo autónomo 1 ...............................................................
Caso de estudio 3: Luna llena-Service....................................................
Guía para el trabajo autónomo 2 ...............................................................
Bibliografía .................................................................................................
PARTE II: ¿QUÉ EMPRESA CREAR?
Temas de estudio .........................................................................................
Términos importantes .................................................................................
Competencias a formar ...............................................................................
Introducción .................................................................................................
2. ¿Qué empresa crear? ...........................................................................
2.1 ¿Cómo identificar oportunidades empresariales? ......................
2.1.1 Condiciones exploratorias .............................................
2.1.2 Factores a tener en cuenta en la selección de ideas
de negocio................................................................
9
11
14
15
22
27
27
28
29
30
31
33
34
36
61
66
69
71
75
76
83
87
88
89
93
97
98
99
101
102
102
102
103

2.2 Competitividad e iniciativa emprendedora ...............................
2.2.1 Cadena de valor y ventaja competitiva ........................
2.2.2 Análisis de la cadena de valor ......................................
2.2.3 Aplicaciones del concepto y ventaja competitiva ..........
2.3 El ámbito de las transacciones digitales ..................................
2.4 Retos para el emprendedor frente a la conectividad .................
2.4.1 Menor costo económico .................................................
2.4.2 Menor costo psicológico .................................................
2.4.3 Menor costo social .........................................................
2.5 La innovación como soporte de la nueva empresa ...................
2.5.1 Capacidades necesarias para la percepción de
oportunidades................................................................
2.5.2 Análisis sistemático de la relación entre las
innovaciones que se introducen en un producto
y las novedades que aparecen en el mercado ...............
2.6 La innovación y el empresario ..................................................
2.7 Encontrando nichos ..................................................................
2.8 Desagregar un sector empresarial ...........................................
2.8.1 Análisis de posibles competidores .................................
2.8.2 Análisis de los proveedores ...........................................
2.8.3 Análisis de clientes .......................................................
2.8.4 Análisis de productos sustitutos ...................................
2.9 ¿Cómo evalúan las organizaciones las alternativas deoutsourcing?
2.9.1 ¿Fabricar o comprar? ...................................................
2.9.2 Ventajas de la decisión de comprar ..............................
2.9.3 Análisis de la cuestión de fabricar o comprar ..............
2.10 Otros métodos de investigación para encontrar ideas.............
2.10.1 Planeación intuitiva .....................................................
2.10.2 Método DELPHI ...........................................................
2.10.3 Árboles de competencias ...............................................
2.10.4 Método de matrices de exploración ...............................
2.11 Análisis de las necesidades genéricas y del comportamiento del
consumidor ................................................................................
2.12 El ciclo de vida de los productos................................................
2.12.1 Ciclo básico .....................................................................
2.13 0portunidades a partir de los cambios sociales ........................
2.13.1 Cambio en la renta de la familia ..................................
2.13.2 Nuevo papel de la educación.........................................
2.13.3 Nuevos usos para el tiempo libre .................................
2.13.4 Mayor esperanza de vida ..............................................
2.13.5 Cambio en el rol de la mujer ........................................
2.13.6 Cambio en el estilo de vida ...........................................
2.13.7 Nuevas necesidades de seguridad ................................
2.13.8 Cambio en el mercado de trabajo .................................
2.13.9 Cambio en el uso energético .........................................
2.14 Ejemplos de oportunidades de negocios. Ideas para evaluar
según el entorno del emprendedor y sus competencias ............
2.15 Alternativas para iniciarse como empresario...........................
107
108
110
112
114
117
117
117
118
120
120
125
129
130
133
134
135
135
136
137
138
141
143
144
144
144
144
146
147
149
149
158
158
159
159
160
160
160
161
161
161
162
173

2.15.1 Adquirir un negocio en operación .................................
2.15.2 Franquicias: una alternativa para emprendedores .....
2.15.3 Comenzar desde cero ....................................................
2.15.4 Manufacturar sin fabricar ...........................................
2.16 El concepto de curva de experiencia .........................................
2.16.1 Comportamiento de los costos ......................................
2.16.2 El comportamiento de los precios .................................
Para recordar ..............................................................................................
Guía para el trabajo autónomo 3 ................................................................
Bibliografía ..................................................................................................
PARTE III: ¿CÓMO DIMENSIONAR SU PROYECTO?
Temas de estudio .........................................................................................
Términos importantes .................................................................................
Competencias a formar ...............................................................................
Introducción .................................................................................................
3. ¿Cómo dimensionar su proyecto? ........................................................
3.1 Executive Summary ................................................................
3.1.1 La esencia del negocio ..................................................
3.1.2 El mercado ....................................................................
3.1.3 La competencia .............................................................
3.1.4 Desarrollo técnico del negocio .......................................
3.1.5 Operaciones...................................................................
3.1.6 Cuadros financieros ......................................................
3.2 Formato ampliado para el plan de negocios ...............................
3.2.1 Definición del negocio ...................................................
3.2.2 Mercado.........................................................................
3.2.3 Competencia .................................................................
3.2.4 Desarrollo del negocio ...................................................
3.2.5 Operaciones y management .........................................
3.2.6 Estimaciones financieras..............................................
3.3 Investigación de mercados .........................................................
3.3.1 Tipos de investigación de mercados .............................
3.3.2 El mercado de prueba ...................................................
3.3.3 Metodología de la investigación de mercados ...............
3.4 Estimar el mercado: intuición y oportunidad...........................
3.5 Determinando precios ...............................................................
3.6 ¿Qué tamaño de negocio? ..........................................................
3.7 Buscando la estructura financiera ideal ..................................
3.7.1 Liquidez ........................................................................
3.7.2 Rentabilidad ..................................................................
3.7.3 Solvencia .......................................................................
3.8 El manejo de la tesorería ..........................................................
Caso 1: Hospitalito EPS-Megapolis-Colombia.........................................
Caso 2: Epsilon EPS.............................................................................
Para recordar ..............................................................................................
Consideraciones finales ...............................................................................
Bibliografía...........................................................................................
173
176
184
184
185
185
193
196
198
199
203
204
205
207
208
208
209
209
210
210
211
211
212
212
213
215
216
217
217
219
219
226
227
231
232
235
238
240
243
246
247
250
259
264
265
267

Figura 1. Esquema de enseñanza tradicional ............................
Figura 2. Esquema de enseñanza participante ..........................
Figura 3. Rangos de comportamiento empresarial.....................
Figura 4. La búsqueda simultánea de la diferenciación
y el bajo costo..........................................................
Figura 5. El esquema de las cuatro acciones............................
Figura 6. Socialmente aceptable. Mapa de marcas para el
mercadodebebidas gaseosas: bebidas para
adolescentes .................................................................
Figura 7. Proceso - procedimiento - actividad - tarea .................
Figura 8. Ciclo de vida básico de los productos...........................
Figura 9. Características de la demanda y contenido
tecnológico de algunos sectores industriales...............
Figura 10. Ciclo de vida internacional de los productores............
Figura 11. Movimiento internacional de la producción................
Figura 12. Oportunidades a partir de cambios sociales..............
Figura 13 y 14. La curva de experiencia: costos unitarios según
el volumen de producción ............................................
Figura 15. Curva de experiencia con variación de algún elemento
del costo ......................................................................
Figura 16. Curva de experiencia: análisis de dos competidores ..
Figura 17. Matriz de curva de experiencia ...................................
FIGURAS
51
51
68
127
128
130
139
150
153
156
157
158
187
189
190
192

Figura 18. El comportamiento de los precios y su relación con
la curva de experiencia ...............................................
Figura 19. El comportamiento de los precios y su relación con
la curva de experiencia ..............................................
Figura 20. Determinación gráfica del punto de equilibrio
o break-even point .......................................................
Figura 21. Balance general ...........................................................
Figura 22. Flujo de fondos a través de un negocio .......................
Figura 23. Sistema dupont de medidores..................................
193
194
237
239
242
245

PRÓLOGO
Latinoamérica es una vasta zona del mundo, dotada
de las mejores condiciones para garantizarle a sus
propios habitantes dignos niveles de vida con solo
estimular e inculcar en las nuevas generaciones
visiones renovadas para que se consagren a establecer
procesos de innovación permanentes. La promoción
constantedesucreatividad,esunafortalezaqueconstruye
su propio bienestar y de paso que beneficia a las
comunidades que hoy padecen la pobreza y la miseria.
El consultor de empresas y prestigioso profesor
universitario Jorge Enrique Silva Duarte, nos presenta,
fruto de su vasta experiencia profesional, con un
lenguaje familiar un nuevo soporte al perfil del
empresario. El objetivo de este texto es animar a
quienes poseen el valor para acometer acciones que sólo
requieren decisión y voluntad; para plasmar
exitosamente sus ideales de emprendedor. Éste es un
desafío mucho más digno de elogio en una sociedad
agitada por las fuerzas y las tendencias de la
globalización, la tecnología y la economía de hoy.
A lo largo de su contenido, se hallan los rasgos
característicos de la personalidad y tipología del
empresario a manera de vitaminas para robustecer la
iniciativa y la capacidad para generar productos y
servicios que satisfagan necesidades en el área en la
cual va a ejercer su influencia. Igualmente, resulta
interesante conocer la clara identificación tanto del
emprendedor como del administrador y del técnico
quienes cumplen funciones fundamentales que al

formar equipos de trabajo, su sincronía armónica produce
la sinfonía que hace crecer el entusiasmo, la creatividad y
el sentimiento de pertenencia en la organización.
La segunda parte de este texto resuelve las inquietudes
más frecuentes de las personas que desean establecer
sus propios negocios, tales como qué empresa crear,
cómo identificar ideas empresariales y el papel de la
innovación como soporte. La tercera parte, dedicada al
plan del negocio, posee un enfoque sistémico y sencillo,
basado en los modelos empresariales empleados en las
sociedades de alto desarrollo industrial y comercial.
En su conjunto, este libro nos recuerda la introducción
Ilin-Segal en cómo el hombre llegó a ser gigante cuando
señala que «hay en este mundo un gigante».
Con sus manos puede levantar una locomotora sin
ningún esfuerzo, con sus pies puede caminar en un solo
día miles de millas, con sus alas puede transportarse
sobre las nubes a mayor altura que la que puede
alcanzar un pájaro, con sus aletas puede nadar sobre
la superficie de las aguas y bajo éstas mejor que
cualquier pez, con su fuerza puede atravesar montañas
y refrenar tumultuosas cascadas en medio de la
corriente, transforma el mundo según le convenga;
siembra bosque, une los océanos, riega los desiertos, ¿cuál
es el nombre de este gigante? Este gigante es el hombre.
En síntesis, este libro de Jorge Enrique Silva Duarte
nos invita a saber cómo iniciar un negocio propio. En
otras palabras, la manera para llegar a ser «ese gigante».
Hildebrando Perico Afanador
Consejero Fundador y Ex rector de la EAN

INTRODUCCIÓN
Concepto y papel del empresario
Ilustraré la iniciativa empresarial con una de mis
vivencias como profesor de creación de empresas. Al plantear en uno
de mis cursos la importancia, el papel y las formas como los
emprendedores crean empresas y negocios, un estudiante escéptico,
argumentaba que era muy difícil crear empresas pues estábamos en
un ciclo recesivo y, además, que se requería un rigor analítico,
profundo con modelos cuantitativos sofisticados para determinar qué
empresa crear.
Se me ocurrió proponerle un ejercicio sencillo, el cual consistió en
ubicarse a la entrada de la Cámara de Comercio de la ciudad y sondear
cuántas personas acudían a registrar sus nuevas empresas y examinar
qué tipo de metodologías existían detrás de la decisión de iniciar un
nuevo negocio. La conclusión fue contundente: mientras los expertos
hablaban de estancamiento y predecían una gran recesión económica,
cientos de empresarios estaban en actividad, creando nuevos
negocios, sin el exagerado rigor científico de sofisticadas técnicas
cuantitativas. Para muchos el futuro es una réplica del pasado y del
presente y confían en la manipulación de los números como un
eventual soporte de sus decisiones. Pero para los emprendedores el
futuro no existe, sino que hay que construirlo, hay que imaginarlo.
Estos son los fundamentos del mundo de hoy y las bases del
crecimiento y productividad.
Este fenómeno, que se desarrolla en la economía contemporánea y
que ha sido una constante durante la historia de la humanidad, ha
demostrado la capacidad de la empresa para contribuir en la
resolución de los problemas económicos de la producción y de la

distribución de los recursos. Hasta ahora el sistema económico
fundamentado en el espíritu de la libre empresa socialmente
responsable, con el papel facilitador y orientador del Estado,
demuestra que es el esquema más eficaz para producir bienestar.
Los indicadores que comparan los desempeños empresariales de
países con economías administradas totalmente por el Estado, frente
a economías donde la decisión del cliente tiene un valor fundamental,
nos muestran que el progreso de la humanidad ha sido generado
fundamentalmente alrededor de la organización empresarial, de estos
últimos países.
Es indudable que el progreso de las naciones no es posible sin el
papel fundamental de los empresarios, que integran un conjunto
global de conocimientos y recursos para producir bienestar. En un
sistema abierto, cualquiera es libre de ensayar una idea original para
un nuevo producto o servicio o alguna forma diferente de
comercializar o de diseñar esquemas novedosos de organización
empresarial. Detrás de estas acciones lo común es la existencia de
un emprendedor que incorpora el concepto de innovación.
En razón de la interdependencia que existe entre los diferentes
sectores y actividades de la sociedad, el éxito que un empresario
pueda alcanzar en el mercado produce un efecto de difusión por toda
la economía por la correlación que determina la cadena del valor,
concepto que se analizará en la parte II del libro.
El proceso de activación y de dinamización en la economía se logra
mediante la acción del empresario, quien pasando recursos de áreas
de baja a alta rentabilidad, a través de lo que en 1911 Joseph
Schumpeter llamó «destrucción creativa», produce fenómenos de
aumentoenlaactividadcomercial,mayoresdemandasparaproveedores,
más salarios para nuevos trabajadores y toda la cadena de interme-
diación que ocurre alrededor de una actividad empresarial exitosa.
Estas consideraciones señalan que las estrategias de desarrollo
económico de los países no deben centrarse particularmente sobre
los factores económicos: tierra, trabajo y capital, sino que deben
agregar el análisis de la organización y la capacidad empresarial de
la sociedad para aprovechar los recursos existentes.

La capacidad empresarial, como soporte cualitativo para formar una
sociedad con una mejor distribución de la riqueza, está centrada en
el factor humano, porque el problema de combinar factores de
producción, de consumo y de distribución, mediante criterios
organizacionales, recae en actos humanos, lo que reitera la
importancia del papel de los empresarios.
El aumento de la calidad de vida de un país está relacionado con la
excelencia de sus empresarios, porque este sector es el actor capaz
de poner al servicio de la sociedad la innovación, como soporte para
el crecimiento económico y la posterior distribución de excedentes,
indicadores del bienestar social.
Los llamados medios de producción no generan progreso sin los
hombres que crean la riqueza: los empresarios.
El empresario no es un simple dependiente del trabajo y de la tierra,
sino que define y busca el capital, da valor a la tierra y ofrece su
propio trabajo para orientar la acción de otros en pos de resultados.
Es un identificador de mercados y desarrollador de oportunidades;
no es optimizador de recursos sino un inventor de recursos.
Su misión como agente de cambio está señalada para que las distintas
fuentes de innovación y creatividad sean el centro de crecimiento de
la economía. Sus características lo llevan a estar viendo las
oportunidades cuando otras personas no las ven; los negocios que
otros no perciben.
En líneas generales, los grandes cambios económicos, sociales y
políticos ocurridos en la sociedad han tenido componentes de cultura
empresarial, que han propiciado la aparición de líderes con
auténticas características emprendedoras.
El empresario es alguien que empieza a percibir que hay algo para
hacer que todavía no existe... y lo hace, usando para ello la «empresa», o
la «organización», definida como un proyecto que se pone en ejecución.
Las grandes corrientes del pensamiento económico centran su
doctrina en obtener el máximo posible de los recursos actuales y en

establecer un equilibrio. Las corrientes económicas ortodoxas
mantuvieron al empresario en la sombra, lo consideraban una variable
más del entorno. La realidad de hoy nos muestra que Schumpeter al
escribir su teoría estaba en lo cierto cuando afirmaba que el progreso
económico se obtiene como consecuencia «del desequilibrio dinámico
que produce el empresario».
En consecuencia, podría preguntarse si las diferencias entre países
desarrollados y los menos desarrollados, están más arraigadas por
la falta de líderes emprendedores que por escasez de recursos.
¿Es usted emprendedor?
Si busca independencia y desea realizar sus proyectos sin tener que
pedir permiso, teniendo la certeza de los beneficios de su puesta en
marcha, pero aún así, no ha logrado convencer a quienes toman las
decisiones; o si quiere ser su propio jefe y no estar sujeto al control
de otras personas; si algunas veces desea hacer sus propias cosas y
tiene una fuerte inclinación e intuición para tomar sus propias
decisiones, no cabe duda, que el espíritu emprendedor está latente
en su personalidad. Si alguna vez ha pensado que su vida tendría
otro significado si usted se atreviera a realizar sus sueños, la iniciativa
empresarial lo está esperando.
De otro lado, si no le incomoda ser influido y controlado por otros y
se siente a gusto en el papel de subordinado, probablemente buscando
ser parte de una organización existente para satisfacer sus
necesidades de poder y membresía y, por lo tanto, le atraen el
simbolismo asociado al ejercicio de cargos gerenciales, es posible que
el espíritu empresarial se esté diluyendo en su personalidad.

EVALÚE Y POTENCIE SUS
CAPACIDADES EMPRENDEDORAS
A continuación se listan 26 opciones con las cuales usted
puede evaluar su potencialidad como emprendedor. La
autoevaluación debe ser totalmente objetiva, debe escoger
una sola respuesta; es decir, usted debe señalar lo que
piensa, no lo que debería pensar.
1. Respecto a mi futuro laboral y económico tengo la
certeza que:
a. Mi contrato laboral no sufrirá ningún cambio futuro
y me ofrece estabilidad suficiente para lograr mis
metas personales y profesionales.
b. Debería esperar a tener evidencias de que habrá
cambios en las condiciones laborales para
prepararme como emprendedor para mi futuro
profesional o personal.
c. Me estoy preparando para utilizar mi iniciativa
emprendedora y dar inicio a una vida independiente
a pesar de las ventajas laborales que tengo en la
actualidad.
2. En cuanto a la posibilidad de emprender con mi propio
negocio, estoy convencido que:
a. Todas las insatisfacciones o quejas que yo percibo
en la cotidianidad y que son expresadas por la
clientela, son oportunidades para iniciar un nuevo
negocio. Siempre y cuando se formule una propuesta
de valor diferente.
b. Es necesario que alguien con experiencia empre-
sarial me sugiera o invite a participar de un nuevo
negocio.

c. Para pensar en una oportunidad de negocio primero
se debe consultar con cuánto dinero se cuenta.
3. Me identifico plenamente con alguna de las siguientes
situaciones.
a. En nuestro país es muy difícil hacer innovación
porque casi todo está creado.
b. Todo producto o servicio contiene en sí mismo una
oportunidad de mejora.
c. Lainnovaciónsólosepodríahacerenorganizaciones que
cuentenconsuficientesrecursosparainvestigación.
4. Cuando realizaba mis estudios escolares me sentía
más a gusto con actividades:
a. Predeterminadas y bien estructuradas, que llevasen
con éxito demostrado hacia los resultados.
b. Sociales y culturales que me daban imagen frente
al grupo.
c. Poco estructuradas que requirieran mi participación
y liderazgo para mejorarlas o desarrollarlas.
5. Cuando se me invita a participar en algún proyecto o
idea preliminar de negocio me gusta que la propuesta:
a. Me despierte curiosidad intelectual y mueva mi
intuición.
b. Esté sustentada por múltiples y elaborados cuadros
de análisis.
c. Se relacione con temas debidamente probados por
expertos en todas las materias objeto del proyecto.
6. Respecto de su futuro usted estaría de acuerdo con:
a. Uno no es lo que quiere, si no lo que puede ser.
b. Si el ser humano pierde la capacidad de soñar pierde
la capacidad de hacer.

c. Es mejor no soñar para no sufrir. Mejor vivir el
presente.
7. Usted define el éxito como:
a. Tener poder y dinero para adquirir todo lo que le
apetezca.
b. Ser aceptado socialmente y tener múltiples amigos.
c. Trascender y sentir que realizó algo importante
en favor de la humanidad.
8. Si usted está ofreciendo un producto o servicio a un
posible cliente y él le señala algunas objeciones para
comprarlo, usted:
a. Las identifica como oportunidades de mejora para
el producto o servicio.
b. Se siente triste porque no logró convencerlo de sus
bondades.
c. Siente que la negación de compra es un rechazo
hacia usted.
9. Respecto al uso del tiempo en el trabajo, usted cree
que:
a. Vender el tiempo productivo a otros, es vender
parte de la vida.
b. Debe ser utilizado para cumplir con las tareas que
se le asignen.
c. Frente a la incertidumbre el ser humano no
controla el tiempo.
10. Una persona es competente en el desarrollo de su
profesión u oficio sólo si:
a. Obtuvo altos promedios en sus calificaciones
académicas.
b. Se le nomina para ocupar posiciones de figuración
en la sociedad.

c. Tiene conceptos que relacionan múltiples aspectos
que inciden en su ejercicio, identifica, valora,
argumenta y propone con precisión alternativas y
decisiones muy enfocadas.
11. Usted cree que su motivación fundamentalmente
depende de:
a. Usted mismo.
b. La valoración que reciba de sus jefes.
c. Los incentivos que usted pueda recibir de los demás.
12. Usted admira a una persona que:
a. Defiende su posición e impone sus criterios.
b. Declina sus proyectos para estar en armonía con el
grupo.
c. Es capaz de regular sus emociones para fomentar el
crecimiento propio y el de los demás.
13. Respecto a la iniciativa emprendedora usted considera
que:
a. Los empresarios nacen y no se hacen.
b. Los empresarios se pueden formar.
c. Para ser empresario se necesita suerte.
14. En su etapa escolar usted creía que los mejores
estudiantes eran:
a. Los que seguían perfectamente las instrucciones
que se les daban.
b. Aquellos que obtenían las mejores calificaciones.
c. Aquellos que expresaban su pensamiento en forma
respetuosaavecesencontradicciónconlasinstrucciones.

15. Para usted buscar trabajo, esencialmente consiste en:
a. Preguntarse qué puede fabricar, hacer o
comercializar.
b. Presentar hojas de vida para conseguir un puesto.
c. Inscribirse en una bolsa de empleo.
16. En su etapa de estudiante usted consideraba como
mejor profesor a:
a. Quien sólo usaba la cátedra magistral y a partir de
su gran erudición dictaba sus conocimientos.
b. Asignaba trabajos para análisis y discusión
animando la participación de los estudiantes para
integrar conceptos construidos en acción colectiva.
c. El que hacía los exámenes basado en lo que se
comentaba en clase.
17. Cuando usted está en un grupo y se deben elegir
cuadros directivos usted se postula sólo si:
a. Ofrecen honorarios atractivos por asistir a las
reuniones que se convoquen.
b. Obtiene prestigio por la figuración y posibilidad de
influir en otros.
c. Identifica que hay cosas por hacer y usted puede
contribuir, después acuerda todo lo demás.
18. Usted cree que se debe ser empresario principalmente:
a. Por las recompensas económicas y el
reconocimiento social.
b. Por el sentido del servicio, la trascendencia y la
compensación material.
c. Porque no hay empleos.
19. Sobre el futuro usted cree que:

a. Lo que somos hoy es el resultado de lo que hemos
hecho o dejado de hacer, por lo tanto, lo que seremos
mañana será resultado de lo que hagamos o dejemos
de hacer ahora.
b. Es una proyección del pasado y está condicionado
por factores estructurales.
c. No hay que preocuparse por el futuro, pues él no
existe, sólo debemos centrarnos en el presente.
20. Si debiera conceptualizar qué es la suerte, usted se
identifica con:
a. Esunatributoconelcualnacenalgunossereshumanos.
b. Es la materialización del destino de cada persona.
c. Es estar en el lugar adecuado, en el momento
oportuno, con las personas claves para una
intervención y usted con las capacidades necesarias
para la situación.
21. Usted considera que una persona emprendedora
debería principalmente tener:
a. Visión global, competencias de relación,
conocimientos y destrezas de diversas disciplinas.
b. Especialización en conocimientos y destrezas muy
precisas.
c. Conocimientos exclusivos de un dominio temático.
22. Cuando usted va transitando por una calle en la
mayoría de las veces:
a. Se sumerge en su pensamiento y no le interesa lo que
sucede a su alrededor.
b. Observa aquellos sucesos y actividades que
coinciden con sus intereses.
c. Observa, evalúa y valora lo que falta en el entorno y
lo que pudieran ser alternativas de solución para
mejorar la convivencia o el bienestar de la gente.

23. Cuando usted se encuentra en una esquina de su
ciudad, percibe y escucha:
a. Sólo los sonidos más fuertes derivados del
movimiento de vehículos, comercios, industrias y
demás actividades humanas.
b. Los sonidos que asocia con algo de su interés.
c. La mayor diversidad de sonidos incluidos los más
tenues o suaves, por ejemplo, el canto de un ave
posada sobre el árbol del separador de la avenida.
24. Cuando está en una reunión social, procura:
a. Integrarse a la conversación y en la interacción
proponer temas para que el grupo participe en las
deliberaciones.
b. Buscar un sitio desde donde pueda observar a su
alrededor.
d. Integrarse a un grupo y dedicarse a escuchar.
25. Si tuviera que hacer una pintura de usted mismo con
dos instrumentos en sus manos, se dibujaría con:
a. Una calculadora y una batuta.
b. Un manual de normas y un cincel.
c. Un telescopio y un martillo.
26. Para realizar sus sueños y crear su futuro usted cree
que lo que debería cambiar es:
a. El entorno.
b. Las personas que ejercen la autoridad sobre usted
(sus jefes, padres, etc.).
c. Usted mismo.

EVALÚE SUS RESPUESTAS
Contraste las respuestas que usted dio a las diferentes
preguntas del cuestionario «Evalúe y potencie sus
capacidades emprendedoras» con la tabla que aparece a
continuación, teniendo en cuenta que P significa pregunta
y R respuesta. Lea la tabla horizontalmente y de arriba
hacia abajo.
P R P R P R P R
1 C 2 A 3 B 4 C
5 A 6 B 7 C 8 A
9 A 10 C 11 A 12 C
13 B 14 C 15 A 16 B
17 C 18 B 19 A 20 C
21 A 22 C 23 C 24 A
25 C 26 C
Por cada respuesta acertada regístrese 1 punto y sume el
total acumulado. De acuerdo con el resultado interprételos
utilizando la siguiente descripción:
1. Si obtuvo entre 20 y 26 puntos, usted tiene un alto
espíritu emprendedor; si ya es empresario es una
ratificación de que su decisión fue la acertada; si aún
no lo es, no espere más, concéntrese en la identificación
de oportunidades y en la elaboración de su plan de
negocios.

2. Si obtuvo entre 15 y 19 puntos, usted tiene un perfil
emprendedor medio; recuerde que el emprendedor se
hace. Por lo tanto, identifique oportunidades y
estructure su plan de negocios.
3. Si obtuvo menos de 15 puntos, usted tiene un perfil
emprendedor moderado. Recuerde que si el presente
se explica por el pasado (decisiones tomadas o no
tomadas), su futuro se explicaría por el presente
(decisiones a tomar). Es recomendable la elaboración
de un plan de metas a tres años en lo profesional, lo
personal y lo educativo.

TEMAS DE ESTUDIO
Competencia a formar.
Introducción.
El perfil del empresario.
Reflexiones sobre emprendedores y empresarios.
La fuente empresarial.
Factores que afectan el empresarismo.
- Fuerzas externas.
- Fuerzas internas.
Tendencias empresariales.
¿Usted es un empresario potencial?
Concretando la idea de empresa.
Actividad de aprendizaje.
Caso de estudio 1: Tiendas Piogor.
Caso de estudio 2: Pepe Molero.
Guía de trabajo autónomo 1.
Guía de trabajo autónomo 2.
Bibliografía.
Términos importantes
Empresario Emprendedor
Empresarismo Empresario potencial
Innovación Oportunidad de negocio
Tipología del empresario Comportamiento
Talento empresarial organizacional

«Detrás de cada empresa existe la personalidad
de su creador o gestor»
COMPETENCIA A FORMAR
Reconocer el perfil del emprendedor y del empresario a partir del
análisis de las fuerzas internas y externas que lo afectan.
CRITERIOS DE DESEMPEÑO
SABER SER
SABER CONOCER
SABER HACER
Incorpora en su reflexión personal la
evaluación de los rasgos característicos del
emprendedor y del empresario.
Conceptualiza el perfil del emprendedor y
del empresario en el marco de las fuerzas
que lo afectan.
Integran en el análisis del perfil del
emprendedor y del empresario, el contexto
de la organización, el entorno personal,
educativo y social, con el fin de desarrollar
competencias en la identificación de
oportuniddes de negocio o empresa.

La primera parte de este libro está dedicada
básicamente al perfil del empresario, y establece una clara diferencia
entre un emprendedor y alguien que no lo es.
Para abordar el análisis del perfil del empresario emprendedor, se
parte de una reflexión entorno a la fuente del talento empresarial,
de las fuerzas internas y externas que lo afectan bien en el sentido
de inhibirlo, o de moldear un ambiente propicio para la construcción
de una cultura del empren-dimiento.
Bajo esta perspectiva, se consideran como factores externos que
afectan el empresarismo los aspectos económicos, políticos, sociales
y tecnológicos. Igualmente, la cultura laboral, lo organizacional, el
medio familiar y la formación creadora, entre otros. Por otra parte,
como factores internos las características actitudinales y la tipología
del empresario.
Así mismo, con el fin de completar el perfil del empresario
emprendedor se abordan tres tendencias empresariales; el
emprendedor, el administrativo y el técnico, que caracterizan sujetos
con personalidades diferentes.
Finalmente, esta primera parte del libro concluye con una reflexión
que intenta propiciar en el lector, una mirada a su interior, con el fin
de establecer si es o no un empresario potencial, desde el análisis de
sus tendencias y la concreción de la idea del negocio.
INTRODUCCIÓN

1. EL PERFIL DEL EMPRESARIO
Detrás de cada empresa siempre existe la personalidad
de su creador o gestor. Podemos preguntarnos ¿Los fundadores de
empresa constituyen una raza de superhombres? ¿A quiénes se
parecen? ¿Quiénes son? ¿Cómo y cuándo tuvieron la idea? ¿Cuáles
han sido las mayores dificultades al establecerse por su cuenta? No
es suficiente identificar un negocio si no existe quién lo realice.
El término emprendedor se deriva de la palabra entreprende, que
significa llevar a cabo o emprender; el empresario es quien lleva a
cabo una aventura, la organiza, busca capital para financiarla y asume
todo o la mayor acción de riesgo. Los empresarios son los principales
agentes de cambio de la sociedad.
Colón, verdadero empresario, empezó el descubrimiento de América
con el respaldo de la reina Isabel en una aventura capitalista. Logró
levantar un considerable capital de inversión para desarrollar su
empresa de exploración utilizando el concepto del conocimiento
imperfecto1
.
«Lo que a veces olvidamos es que Colón, armado sin duda de su plan
de negocios, fue rechazado por el primer inversionista que visitó, la
princesa de Portugal. Indudablemente este rechazo lo decepcionó
muchísimo, puesto que los portugueses eran reconocidos como el
grupo más experimentado en esta industria en particular. Ellos
tenían acceso a las últimas técnicas y mapas de navegación,
clasificados todos como altos secretos de comercio, con los cuales
Colón pensaba que podía mejorar las oportunidades de su empresa.
Entonces, se dirigió a otro inversionista, la casa Española de Isabel
y Fernando quienes decidieron financiar la empresa basados en la
información que tenían, la idea les pareció sólida.»
____________
1
SCHUMPETER, Joseph. Teoría del desenvolvimiento económico. México. Fondo de Cultura
Económica, 1944.

Los portugueses tenían mejor información que Colón y que España y
a través de sus cálculos concluyeron que la ruta hacia las Indias no
era posible ni más eficiente que lo que ellos ya conocían; su
conocimiento era imperfecto pero, sin embargo, bajo su experiencia
descartaron la idea. De otra parte, España aprovechó el
descubrimiento de América para fortalecer su posición económica,
gracias a haber tenido menos conocimiento que la princesa de
Portugal. Colón, como empresario, aplicó la ventaja de estar en el
lugar adecuado, en el momento oportuno y con las capacidades
necesarias para aprovechar la oportunidad presentada.
El desarrollo del mundo está altamente ligado con el papel de los
emprendedores. Basta con examinar que detrás de cada proyecto de
la humanidad, siempre ha existido la mano de uno o varios
emprendedores.
Literalmente miles de empresarios exitosos pudieran ser mencionados.
Lo común es que estas personas y otras como ellas crearon cambios,
produjeron una variedad de oportunidades de trabajo y también,
sirvieron como modelo para inspirar una nueva generación de
empresarios. Además, han conseguido grandes recompensas para
ellos mismos y para los capitalistas que los han respaldado.
Reflexiones sobre emprendedores y
empresarios
Las comunidades por la ley de la oferta y la demanda laboral tienden
a formar un equilibrado número de profesiones y oficios, y en los
últimos tiempos se ha evidenciado el interés por estimular la
iniciativa emprendedora y el espíritu de empresa en las profesiones.
Lo razonable sería que no se especificara una categoría de empren-
dedores, puesto que todos los seres humanos éticamente deberían
serlo. La realidad es otra, un gran número de personas no demuestra
espíritu emprendedor, por lo cual el reto, como proyecto educativo y
cultural para una nación, es el de promover la ética del emprendimiento.
1.1

El emprendedor es alguien que se hace cargo de tareas que van a
trascender y, que por su sentido, contribuirá al mejoramiento de la
calidad de vida de un conglomerado poblacional. Bajo esta
perspectiva, todo el mundo debería tener espíritu emprendedor,
porque vivir es emprender. Parafraseando a Nietzsche, «cada acto
de respirar es un esfuerzo de poner la vida en marcha».
En una sociedad que estimula la libre iniciativa, emprendedor y
empresario deberían ser coincidentes en su sentido; sin embargo,
los factores inhibidores de la iniciativa emprendedora y el espíritu
empresarial, que se detallan adelante, permiten inferir que no todo
emprendedor llega a ser empresario y que existen empresarios que
no son emprendedores. Esta diferencia se deriva de que ser
emprendedor tiene una connotación psicológica, social, política y
ética, mientras que empresario, es la valoración institucional que la
sociedad otorga a quien se ocupa de este rol.
En efecto, muchos emprendedores no llegan a concretar proyectos
de empresa por factores de entorno que actúan como inhibidores de
la actividad empresarial. El exagerado intervensionismo del Estado,
las regulaciones, el elevado costo de capital, la actitud de la sociedad
hacia el trabajo independiente y la valoración social del empresario,
la democratización de la propiedad y en fin, todo el proceso
dispendioso para crear y mantener empresas, llega a desestimular
al emprendedor.
Por otra parte, existen empresarios, en la visión formal de quien se
ocupa de este oficio, que no tienen las características de emprendedor,
en donde se tipifican situaciones en las que llegan a serlo, por ejemplo,
por procesos de sucesión empresarial, sin denotar capacidad
emprendedora, lo que se evidencia en la escasa creación de valor de
sus negocios, pese al papel en que se ve inmerso. En muchas ocasiones,
son sus colaboradores quienes asumen tal iniciativa.
Los estudiosos del tema han utilizado diversos enfoques para el
análisis de los emprendedores. Unos se ocupan del análisis psicológico
del entrepreneur; otros abordan metodologías para crear nuevos
negocios, algunos desde la perspectiva económica, histórica y
sociológica del empresariado. Esta obra pretende mostrar una

aproximación integral al tema, desde la perspectiva de la persona y
el entorno, el proyecto y las herramientas para crear nuevas empresas.
Sobre el desarrollo de la capacidad empresarial, además de los
aspectos del entorno político, social, económico, organizacional y
tecnológico, para modelar el ambiente desde políticas de Estado que
permitan construir una cultura para el emprendimiento, debe
contemplarse el análisis de los campos referidos a:
Los aspectos humanos que nos define quién es el creador de
empresas, sus características personales, su tipología con el fin
de establecer la relación que tiene la educación y la familia en la
creación de una comunidad emprendedora, con el fin de
desarrollar metodologías que estimulen la iniciativa empresarial.
La identificación de oportunidades de negocio y empresa a través
de herramientas que otorguen ventajas estratégicas que
conduzcan al éxito para el emprendedor.
1.2 La fuente empresarial
¿De dónde se surge el talento empresarial? ¿De dónde vienen los
conocimientos y la dedicación? ¿La gente nace con habilidades
empresariales? ¿Los empresarios han sido enseñados? ¿Qué
incentivos y energía se les ha dado para explotar oportunidades?
Todas estas preguntas son un rompecabezas porque los empresarios
no pueden ser estandarizados y reducidos a un modelo mecánico.
La fuente del talento empresarial está sujeta a un número de fuerzas
internas y externas. Los empresarios son, con algunas excepciones,
un producto de la influencia familiar, de las condiciones del entorno
social, político y cultural; de los sistemas de educación y de una serie
de características psicológicas del propio individuo que propician su
desarrollo.
Además, el posible empresario debe estar motivado en la misma
dirección en la cual el empresarismo está fundamentado: aumento

de la riqueza, competitividad, progreso económico y social, bienestar
de la sociedad. Los impedimentos al empresarismo, tales como
impuestos, regulaciones, estilos de dirección escolar y familiar,
tienden a secar la fuente de empresarios, mientras las condiciones
favorables propician un mayor número potencial de estos. El talento
empresarial aún existe en sociedades donde imperan condiciones
desfavorables para el emprendimiento, pero esta hostilidad del
ambiente, favorece el desarrollo de la economía subterránea donde
sobrevive una clase emprendedora, a pesar del entorno.
La existencia de un medio ambiente favorable no garantiza, por sí
misma, la actividad empresarial; éste es uno de los factores externos
a considerar, pero es muy importante contar con reglas de juego o
políticas estables, que permitan la continuidad en las decisiones de
los emprendedores.
1.3 Factores que influyen en el empresarismo
Tal como lo anotábamos, la generación de nuevos empresarios
requiere de un ambiente especial que propicie las aventuras
empresariales y que estimule la participación de inversionistas en
los proyectos de creación de empresas, a través de la colocación de
sus recursos en la opción de capital-riesgo. Crear una empresa implica
manejar un grado de incertidumbre y tomar niveles de riesgos que
van más allá de lo comercial y lo financiero, por lo cual, la valoración
del empresariado debe tener una importancia vital en las políticas
de Estado y de la cultura de la sociedad.
Podemos agrupar estos aspectos en fuerzas externas y fuerzas
internas.

1.3.1 Fuerzas externas
Se refieren a los aspectos del entorno o del medio ambiente que
influyen en la acción empresarial. En la medida en que estas variables
sean coherentes con la mentalidad empresarial, se encontrará un
clima favorable para la aparición de nuevas empresas.
Las principales fuerzas externas que afectan el desarrollo empresarial
tienen que ver con aspectos políticos, económicos, sociales, culturales,
tecnológicos, laborales, organizacionales, familiares, educativos, de
competencias, entre otros.
1.3.1.1 Lo político y económico
Las directrices que concretan el pensamiento político de los gobiernos
señalan un marco que puede estimular o inhibir la aparición de
nuevas empresas. Los objetivos y estrategias económicas de cada
período son una resultante de la filosofía política de los dirigentes
públicos. Fundamentalmente, lo relacionado con políticas explícitas
para el crecimiento (PIB), manejo de la inflación y tasa de cambio,
relaciones internacionales, subsidios e impuestos, crédito de fomento,
aranceles, salarios y seguridad social, parafiscalidad, en fin el
intervencionismo estatal, como regulador de la economía, actúan como
palanca o freno en el proceso empresarial según sus enfoques,
alcances y circunstancias.
La concepción burocrática de la organización estatal afecta la creación
de empresas: en sociedades como la nuestra, la cantidad de trámites
y el intervencionismo estatal no es armónico al esfuerzo del
emprendedor. El acto de creación de una empresa debería ser lo más
simple posible, a través de procesos integrados alrededor de un
registro único empresarial que concentre lo tributario nacional y local,
así como todas las transacciones asociadas a la interacción del
emprendedor con el Estado. Se trata de hacer que los costos de tran-
sacción sean lo más razonables posible y que su recaudo sea automático.
Todas las tasas, contribuciones e impuestos derivados de la decisión
de emprender (registro mercantil, impuestos a la renta, al valor

agregado, importaciones, parafiscalidad, etc.,) deberían estar
concebidas bajo un enfoque sistémico e integrado en procesos en una
sola transacción y a través de medios electrónicos para que no se
trasladen al ciudadano procedimientos administrativos imputables a su
tiempo, él sólo debe contribuir con el pago de sus obligaciones tributarias.
La resolución del problema de distribuir el recaudo y tener registros
individualizados es del Estado o del Gobierno, según el caso,
mediante formas innovadoras de organización. Imaginemos por
analogía, que en un supermercado, las transacciones para comprar y
pagar solo se pudieran hacer en puntos de atención y recaudo
adscritos a cada sección donde esté ubicado el producto deseado por
el cliente, acorde con la estructura del almacén. Tal vez muy pocas
personas harían mercado completo, pues en su decisión involucraría
varios departamentos del almacén, en cuyo caso los costos de
transacción en términos de tiempo, mecanismos procesales para el
trámite y manejo del dinero, serían tan gravosos, que aún con
atractivas promociones en materia de precios o cantidades, serían
irrelevantes para atraer clientela.
Se requiere entonces, la formulación y alineamiento de toda la política
pública para estimular una nación emprendedora, esto significa plan
de desarrollo, exportaciones, vocaciones regionales y posibilidades
en la cadena del valor, enfoques educativos desde el preescolar hasta
la formación posgradual, crédito para crear empresas, estímulo a la
adopción de tecnologías para la innovación y valoración social para
el emprendedor.
Para las disciplinas trazadoras del entorno como la política, la
economía y el derecho se configura un nuevo reto: el de desarrollar
la mega estructura, para el efecto podría ser un Ministerio para el
emprendimiento con jurisdicción y competencia transversal, es decir,
concentrar todos los instrumentos de política pública y normatividad
para estimular y tangibilizar la iniciativa emprendedora y direccionar
y evaluar los desempeños de todas las entidades que colateralmente
deban apoyar el desarrollo de nuevos emprendedores.

1.3.1.2 Lo social y cultural
Lo social y cultural está relacionado con el comportamiento grupal
de la comunidad en lo referente a niveles de ingreso, estratificación
social, nivel educativo, movilidad social, tasas demográficas y de
morbilidad, migraciones planeadas o espontáneas, diferencias por
imaginarios regionales, hábitos de consumo y estilos de vida, tamaño
de la familia, distribución del ingreso, uso del tiempo libre y
expectativas sobre el mismo, visión sobre el futuro, creencias, mitos
y rituales, que configuran las características socioculturales de la
población. Las tendencias que se encuentren en uno u otro sentido,
influyen en la decisión y tipo de emprendimiento, en este sentido, la
acción del empresariado debe asegurar la supervivencia de la
naciente empresa, pues en gran medida depende de la relación que
se construya en coherencia con el comportamiento socio-cultural de
los consumidores, trabajadores, proveedores vinculados al proyecto,
mediante el conocimiento de sus valores, creencias, actitudes, estilo
de vida, perfiles etc.
1.3.1.3 Lo tecnológico
La variable tecnológica tiene fundamental importancia puesto que
su nivel de generación o de transferencia incide en el tipo de proyecto
que se puede abordar. Además, en los países en vía de
industrialización, la relación tecnológica propone una oportunidad
para emprender mediante un enfoque típico, tal como se explica más
adelante en lo relacionado con el ciclo de vida internacional y las
posibilidades de negocios para países no desarrollados. La
disponibilidad de políticas e instrumentos para la generación y
apropiación tecnológica, el acceso a la conectividad, estímulo a la
inserción en cadenas productivas con productos con valor agregado,
son factores claves para desarrollar nuevos negocios.
1.3.1.4 La cultura laboral
La variable cultural se refiere a las formas de pensar y a los valores
compartidos de la sociedad, que algunas veces operan como

inhibidores de la actividad empresarial. Entre los aspectos
arraigados en nuestra sociedad existen unas percepciones que
aumentan el riesgo de trabajar por cuenta propia:
La decisión de dejar de ser asalariado.
Las expectativas de seguridad social y la pensión de jubilación.
Renunciar a los símbolos de posición social que generan los
cargos gerenciales.
En la teoría administrativa los principios de Parkinson2
explican
esa forma de pensamiento tan afianzado en nuestra cultura que inhibe
el desarrollo de la capacidad emprendedora.
Dos de los principios mencionados por Parkinson son:
Principio o Ley del Trabajo. «Un trabajo siempre se prolonga
de manera que se tome todo el tiempo disponible para él». Esta
actitud conduce a la rutina, el conformismo y la pérdida de la
capacidad creativa del ser humano. Afianzada en los denominados
funcionarios, una actitud de aproximación pasiva que contiene
en sí misma una paradoja: actuar de esa forma hace gratificante
el día a día del empleado por su mínima responsabilidad: a menos
tareas realizadas, menos posibilidad de insatisfacción en los
beneficiarios de su acción; pero a su vez, conduce a la rutina, el
conformismo y la pérdida de la capacidad creativa del ser
humano, empobreciendo su actitud emprendedora.
Principio de la Jubilación. Como algunas tribus indígenas
liquidaban al jefe cuando no tenía fuerza, análogamente ocurre
en el mundo de la empresa. En la dinámica del absurdo de la
cultura laboral de nuestro medio, a mayor acumulación de
aprendizaje y experiencia, es mayor el riesgo de ser separado de
las líneas de influencia y poder organizacional. El poder, la
figuración y la territorialidad como fuentes externas de
incentivación humana son los aspectos que orientan esta acción.
____________
2
PARKISON C. Northcote. A loi de Parkison. Sao Pablo: Pionera, 1984.

Las organizaciones usualmente trasladan a cargos simbólicos sin
alcance de decisión a aquellas personas de las cuales no pueden
desprenderse por razones más afectivas que racionales. Otro modo
utilizado es la liquidación anticipada y consentida por el trabajador
para una eventual pensión. Estas prácticas validan los
planteamientos de Parkinson. Pensar que se trabaja para obtener
una pensión de jubilación arraiga la mentalidad dependiente, la cual
se enfatiza cuando se supera el 50% del tiempo requerido para acceder
a esta prestación.
Desde otra visión, el trabajar para una organización existente es una
oportunidad de afianzar la actitud emprendedora, siempre y cuando
el potencial emprendedor lo haya establecido en su proyecto de vida.
Investigaciones sobre la materia axial lo han concluido. Una porción
importante de nuevos emprendedores afianzaron sus proyectos a
partir del conocimiento de un sector de negocios, pues usualmente
las organizaciones, con algunas excepciones, no son el escenario
apropiado para los innovadores y menos si tienen una elevada
motivación al logro. La razón, los emprendedores dentro de una
empresa existente y con alguna tradición, suelen convertirse en
elementos «incómodos», para el establecimiento, pues detrás del
reconocimiento de sus habilidades subyacen elementos políticos y
simbólicos para los actuales dirigentes de la empresa.
Las organizaciones son también un espacio para el ejercicio político,
mediante el uso del poder para los fines de gobernabilidad que les
sean convenientes a los dirigentes de turno. Así, las personas que
trabajan para empresas existentes, que tienen el perfil de
emprendedor, al no encontrar espacio para su realización, más
temprano que tarde, deciden iniciar su propio negocio, afianzados
en el conocimiento del sector(aspecto político-estratégico),
conocimiento detallado del Know-How (aspecto tecnológico) y sobre
todo, suelen tener la respuesta a ¿Qué cosas de cambiar en el entorno
de ese negocio haría que las empresas no innovadoras desaparezcan
en un plazo de uno o mas años? o ¿Qué cosas de cambiar de forma
intencional en la forma de producir u ofrecer un servicio haría que
los clientes mejoraran su nivel de satisfacción en forma espectacular?
(Aspectos de mercadeo estratégico).

1.3.1.5 Lo organizacional
El esquema organizacional predominante en los países en vía de
desarrollo es el modelo burocrático originado en las teorías
planteadas por Max Weber. Este modelo desarrollado para
disciplinar y ordenar los esquemas de organización heredados del
feudalismo centró su acción en los principios de impersonalidad,
especialización, sistema de normas, centralización.
Impersonalidad. Esta característica intentó resolver el
problema de los privilegios dentro de la organización, por lo tanto,
el ser humano pasó a ser un elemento más de la empresa. Este
principio, que fue aplicado para resolver las relaciones entre los
funcionarios de la organización, hoy se ha extendido a la relación
con los clientes. La falta de personalización en la relación cliente-
empresa es una fuerza que impide el desarrollo de la mentalidad
empresarial porque todo nuevo proyecto de empresa debe
afianzarse sobre la permanente evaluación de las necesidades,
expectativas y deseos de la clientela. De otra parte, la generación
de proyectos en empresas existentes se diluye, impidiendo ejercer
como intraempresario, tal como se mencionó anteriormente.
Especialización. Este principio, consistente en la asignación de
tareas específicas a cada funcionario, lo que elevó el rendimiento
en el trabajo; sin embargo, su aplicabilidad ha sido distorsionada
en las organizaciones por lo que cada funcionario «sabe cada día
de mucho menos». La falta de capacidad de respuesta de las
empresas, la poca innovación y el deterioro comercial de nuestras
organizaciones tiene relación con estos aspectos.
Este principio conlleva en sí mismo una paradoja: por un lado la
especialización permite la profundidad en el conocimiento; pero
por el otro, puede diluir la visión total de los procesos, afianzando
la pérdida de capacidad de respuesta organizacional.
Sistema de normas. Nuestras organizaciones son más normas
que esencia. Weber planteó solo la normalización para resolver
el problema de la desorganización; sin embargo, la excesiva
normatividad en las empresas ha desestimulado la creatividad

en la toma de decisiones. Los manuales de funciones y de
operación cuando están formulados con visión interna para hacer
más cómodo el trabajo del funcionario, en vez de facilitar las
transacciones con la clientela, inducen a decidir en contra de la
racionalidad y la lógica, esto agravado ya que la práctica se
convierte en cultura organizacional.
Es aceptable que una sociedad sin normas pueda ser presa de la
anarquía, pero una organización exageradamente normatizada
diluye la iniciativa emprendedora. Entonces, ¿Cuál podría ser el
punto razonable de normalización? En primer lugar, la razón de
ser de una organización no son las normas, sino sus objetivos y
finalidades; por lo tanto, las éstas deben ser el mecanismo que
asegure el cumplimiento del propósito que dio origen a su
creación. Detrás de la creación de una empresa existen unas
necesidades por satisfacer, lo cual debe inspirar la construcción
de las normas esenciales de actuación.
Centralización. Como planteamiento, resolvió el problema de
la indisciplina, pero originó una jerarquía que quiere decidirlo
todo y no deja el espacio de actuación para el intraempresariado
al limitar la participación y la valoración del ser humano en la
organización y por ende, la posibilidad de ejercer la innovación y
la creatividad como fundamentos de la iniciativa emprendedora.
Lo razonable para una organización en la combinación entre la cen-
tralización de criterios de actuación y la descentralización decisoria.
La fuerza externa generada en la aplicación del modelo burocrático
no favorece el desarrollo de la capacidad emprendedora ni el proceso
de creación de empresas, puesto que los elementos claves en la
identificación de proyectos empresariales, ya sea dentro de una
empresa existente (rol de intrapreneur), o fuera de ella, como inicio
de un nuevo negocio (rol de entrepreneur), se ven afectados por estas
barreras que incuba la sociedad a través de sus organizaciones. Este
macroambiente no es coherente con la creatividad e innovación como
soportes filosóficos del empresarismo.
Al ser nuestra sociedad una sociedad de organizaciones, el individuo
percibe desde la edad temprana esta cultura organizacional y para

estructurar y gestionar los grupos sociales y/o empresariales a su
cargo tiende a modelizar con este enfoque, que no es el único camino
para disponer el trabajo.
En su aplicación, el modelo burocrático extiende y generaliza una
forma de pensar que actúa como inhibidor de la actitud de
establecerse por su cuenta, a quienes el enfoque logran adoctrinar,
pero también, actúan como hecho impulsor para quienes desean
ejercer el espíritu emprendedor. Esa es la dialéctica que emerge para
el emprendimiento.
Si este ambiente organizacional no facilita el desarrollo del espíritu
empresarial, una de las opciones para modificar la cultura, es usar
la desburocratizacion como una estrategia.
Cómo desburocratizar
Ante todo desburocratizar es una decisión política porque
significa para la dirección de la empresa adquirir compromisos
humanos y técnicos para desarrollar un nuevo esquema.
Es necesario considerar el direccionamiento estratégico de la
cultura como un factor para lograr la eficacia organizacional. De
poco sirven los cambios estratégicos y estructurales, la
capacitación en tecnología administrativa, si el pensamiento de
la empresa funciona como un restrictivo cultural, al aplicar el
esquema: forma de pensar, más forma de ser, se traduce en una
forma típica de hacer.
La cultura organizacional está compuesta por las creencias,
rituales, normas, tabúes, valores y prácticas propias de cada
institución, que obran como restrictivos para la competitividad.
Ésta puede y debe ser gerenciada; por lo tanto, es necesario
ajustar las formas de pensar y actuar de la gente con la estrategia
y estructura, orientando el trabajo hacia valores claves que estén
concebidos de afuera hacia adentro, es decir, la razón de existencia
está fuera de la organización. Valores como la calidad, el servicio,
humanismo, ética y responsabilidad social, innovación,

autonomía, etc., permitirían direccionar la cultura organizacional,
pues los valores le dan el sentido a las estructuras.
Se debe valorar la misión de un trabajo más que la forma. Los
procedimientos rígidos y el papeleo no garantizan alcanzar
resultados, si ello no tiene como referente la razón de ser de una
estructura o de un proceso. Un listado de objetivos, políticas o
criterios acompañados de diagramas de proceso integrados,
dirige más la acción de las personas que los manuales de funciones
y la descripción de puestos.
Estimular la visión de producto, (para qué y para quién se hace
eso) es construir en la organización un sentido holístico que
permita establecer la misión de cada proceso, cada unidad
administrativa y cada oficio, bajo una perspectiva integradora y
sistémica. La utilización como concepto del esquema SIPCO
ayuda a construir en los hábitos de la organización una visión
holística. Toda actividad tiene: Suppliers (Proveedores), Inputs
(Insumos), Process (Procesos), Costumers (Clientes) y Outputs
(Productos o resultados).
La falta de visión sobre el producto que ofrece cada cargo,
departamento u organización conlleva a la burocratización y a la
ineficacia, porque usualmente se introducen métodos de trabajo
innecesarios, se establecen informes y tareas sin destinatario y sin
usuarios evidentes que lo requieran para su proceso decisorio.
La falta de conocimiento de por qué y para quién fueron establecidas
las funciones y procedimientos cuando se le consulta sobre la
pertinencia y racionalidad de una actuación a un funcionario,
argumenta como respuesta típica: Así se ha hecho siempre.
La reflexión sobre el funcionamiento permanente dentro de la
organización impide la consolidación de funciones heredadas, que
poco contribuyen a consolidar una cultura emprendedora como
propósito fundamental de la empresa. En complemento, es
conveniente la formulación y puesta en marcha de decisiones que
apuntan hacia empresas más competitivas desde este referente
organizacional de la burocracia y sus efectos, tales como:

Establecer como principio la formación continuada de los
componentes de la organización y la filosofía de innovar para
crecer.
Centralizar los criterios que orientan la acción para descentralizar
la ejecución y liberar de las tareas operativas a los miembros de
la dirección empresarial, para que estos puedan concentrarse en
los aspectos estratégicos de la empresa.
Si una empresa existente desea afianzar una cultura
emprendedora como soporte fundante para su supervivencia y
competitividad, debe formular una política explícita en materia
humana para retener a los talentos emprendedores, lo cual tiene
que ver con sistemas de compensación flexible, participación
accionaria, plan de carrera, reconocimientos y estímulos. De lo
contrario estaría formando a sus futuros competidores.
Desmontar el imperio del papeleo. Casi en todas las empresas
existen oficinas productoras de informes sin usuario. Se conocen
experiencias en donde se ha introducido en la cultura de
organización el reconocimiento para quién escribe menos líneas,
con resultados excelentes en pro de la efectividad gerencial. Las
nuevas tecnologías de información, las redes internas y externas
son un soporte fundamental para apoyar la desburocratización.
El Mariscal Montgomery sugirió un epitafio para las personas con
mentalidad burócrata: «Aquí yace un hombre que murió agotado por
preocupaciones menudas. Jamás dispuso del tiempo para pensar,
porque siempre estaba leyendo y tramitando documentos. Vio cada
uno de los árboles pero no el bosque».
Si se observa con detenimiento las particularidades que en cada
sociedad se derivan de los factores políticos, económicos, sociales,
tecnológicos, organizacionales y de cultura laboral, se pueden percibir
oportunidades para emprender nuevas organizaciones mediante el
papel que pueden ejercer los emprendedores, sean comerciantes,
industriales, científicos, emprendedores sociales o promotores, en
el amplio sector de los servicios. Por lo tanto, en todos los factores
externos que influyen al empresarismo hay implícitas oportunidades

para emprender, aún en aquellos casos cuando el mismo se considera
un inhibidor. Se trata de examinar qué cosas de cambiarse en el modo
de resolución de necesidades en la población daría origen a nuevos
productos, servicios, formas de organización o al mejoramiento de lo
ya existente.
Un emprendedor coexiste con la convicción que toda queja o
insatisfacción que del entorno se perciba, es una oportunidad para
crear nuevas soluciones. Cabria la pregunta ¿Cómo sería la sociedad
universal, si las insatisfacciones explícitas o tácitas de las personas
fueran atendidas por emprendedores mediante nuevas propuestas
de valor?
1.3.1.6 El medio familiar
Se constituye en el primer elemento facilitador o inhibidor del futuro
empresario. El medio socio-cultural de la familia del futuro
empresario ejerce una influencia sobre él, no por factores materiales
como el nivel económico, el tamaño de la familia, el nivel de
escolaridad de los padres, sino más bien por elementos no tangibles
como la escala de aspiraciones y de valores que existen al interior
del grupo familiar.
Algunas investigaciones han señalado que dos terceras partes de los
padres de los empresarios fueron propietarios de negocios
particulares, desde la pequeña unidad de trabajo familiar artesanal
hasta grandes conglomerados de negocios. Parece que el hecho de
provenir de un núcleo familiar en el que pocos han sido asalariados y
que siempre han tenido vinculación con los negocios ejerce en el niño
las primeras motivaciones de la acción de emprender. Por identidad
con sus mayores, el joven se introduce poco a poco en el mundo formal
de la empresa. El sistema de valores transmitido por la familia
constituye un elemento determinante de la tipología empresarial.
De acuerdo con Piaget, la personalidad en desarrollo se sustenta en
«a adhesión a una escala de valores no abstractos sino relativo a una
obra o a un programa de vida»3
.
_____________
3
PIAGET, Jean. Psicología del niño. Madrid: Morata, 1984.

El proceso de identificación del niño y el padre, la emulación y la
asimilación de los valores de la familia, tales como crear, ser
independiente, tener algo propio, sustentados en un clima flexible a
la creatividad y una protección afectiva, apoyan fuertemente la
creación de las características empresariales señaladas.
También han surgido una masa importante de emprendedores y
empresarios de familias sin tradición de padres empresarios. ¿Qué
ha hecho el surgimiento del espíritu de empresa? No hay factores
únicos, pero un ambiente donde ha habido más necesidades que
recursos materiales aunado a un clima de afectividad, aprendizaje
flexible y sobre todo, sentido de vida ha permitido el florecimiento de
aspectos motivadores que sustentaron ésta generación de empresarios.
Un gran empresario colombiano, en una entrevista manifestó que
aparte de otros factores, lo que más pesó para emprender fue el ver
a su madre luchar con diversidad de oficios para sacar adelante a
todos sus hermanos, sin que nunca hubiese habido un clima donde la
desesperanza contagiara a su progenitora y dejase de ser la promotora
del afecto familiar. Entonces, a partir de una reflexión profunda y
llena de contenidos existenciales, cuando tenía 15 años se propuso
el trabajo independiente como opción para que sus pocas
posibilidades de acceder a un cargo burocrático y su procedencia no
actuasen como inhibidor a sus sueños y de paso, procurar que su
descendencia no pasara por las dificultades que él vivió.
Para ejemplificar las transferencias de valores al futuro empresario,
al preguntarle a un empresario de éxito cuál fue su primer percepción
que fijó su actitud de establecerse por su cuenta, contestó: «En mi
casa encontrar trabajo consistía en preguntarse qué vamos a fabricar
o a vender».
1.3.1.7 La educación y el desarrollo del espíritu
emprendedor
En los primeros estadios de la vida escolar, de los 3 a los 5 años de
edad el ser humano, de manera formal, realiza el primer aprendizaje
sobre la creatividad y la iniciativa emprendedora. Desde luego, por

el grado de coherencia entre los modelos de enseñanza - aprendizaje,
que se imparten en la formación escolar, integrando educación
primaria y media, con las características que subyacen de los perfiles
de empresarios consolidados, se puede afirmar que el medio escolar
puede convertirse en un soporte fundamental para la formación de
nuevos emprendedores. Por lo tanto, mediante el modelo educativo
que se adopte, para que en forma transversal en los currículos de las
escuelas se incorporen los elementos didácticos que privilegien el
aprendizaje activo, es posible la creación de una cultura
emprendedora desde la escuela.
Es mediante la planeación y ejecución de actividades que el
estudiante puede ejercer iniciativas emprendedoras, como por
ejemplo, crear y dirigir el periódico escolar, organizar y dirigir la
cafetería escolar, proponer nuevas soluciones en los contextos de
aprendizaje establecidos, crear estructuras organizacionales para el
ejercicio y gobierno escolar, diseñar y poner en ejecución eventos
deportivo-culturales, organizar las pequeñas aventuras
empresariales a partir de la observación de su entorno y su
conocimiento; el joven realiza su primera incursión en el universo
formal de los adultos emprendedores centrado en el trabajo que le
permite ir conceptualizando y materializando nuevas organizaciones
para satisfacer necesidades y decidir la autofijación de indicadores
de logro.
Por ello, es fundamental el ambiente educativo, dado que mediante
los modelos de enseñanza- aprendizaje, el niño y el joven afianzan
los dos papeles esenciales para el ejercicio de la vida adulta:
La sumisión.
La autonomía.
El efecto de estos dos factores puede ser ambivalente; entre las
actitudes de sumisión, respecto al universo de los padres y maestros
y frente a la necesidad de afirmación y autonomía que generan los
éxitos en las actividades emprendedoras escolares. Es un axioma, es
muy difícil construir una sociedad emprendedora con individuos sumisos.

Cuando la enseñanza escolar no propicia la fijación de los valores de
libertad, independencia, dinamismo e imaginación, el «alumno
emprendedor» pareciera rebelarse contra lo establecido. Se sabe
que los empresarios de éxito formados en escuelas sencillamente
rígidas, regularmente fueron «malos alumnos». La ortodoxia
educativa considera buen alumno a quien sigue estrictamente las
reglas. No se trata de proponer entonces, la anarquía en el proceso
de formación y señalar que para estimular el emprendimiento es
necesaria en la escuela la insubordinación y el irrespeto a la
autoridad. Se trata de señalar criterios de convivencia, respeto por
la diferencia, la argumentación, la responsabilidad y la dialógica,
como valores fundamentales para el ejercicio de la libertad. La
dialógica a partir de los planteamientos de Edgar Morin, concepto
derivado de la integración de la dialéctica con la lógica, es muy útil
para apoyar el proceso de emprender algo; una nueva idea lleva
implícita su propia contradicción, si es ella tan buena ¿Por qué no se
desarrolló antes? En complemento, desde otra perspectiva ¿Por
qué no podría funcionar? Por ejemplo, proponer siempre que el modo
de acceder a un nuevo negocio es mediante la estrategia de precios
bajos, ¿no podría asociarse ello con mala calidad? Si es tan bueno
¿Por qué es tan barato?
Es necesaria esta reflexión que afianza el emprendimiento. Ahora,
todo emprendimiento tiene su propia lógica, es decir, la racionalidad
que acompaña una oportunidad percibida; las cosas no sólo funcionan
por lo emocional, también tienen una dosis de lógica. Por ejemplo,
Por qué ahora con las tendencias de comercio hacia grandes
superficies (hipermercados) no desaparecerán la tienda de barrio
¿(neighborhood market). La razón, manejan, entre otras cosas, un
mercadeo de conocimiento individualizado (lo que con tecnología hoy
se llama CRM, Customer Relationship Management), venden
cantidades en presentaciones a la medida del cliente, no tienen precios
tan distantes de los grandes y a veces otorgan crédito al vecino. Esa
es la lógica de ese segmento.
En síntesis, la autonomía como concepto que sustenta el espíritu de
empresa, conlleva a nuevas responsabilidades y a tener consistencia
con las consecuencias de los actos emprendidos. Por ello, el empresa-
rismo sin la concurrencia de valores es algo socialmente inútil.

El directivismo con que se maneja la educación escolar produce una
dimensión negativa hacia la formación de personas emprendedoras.
Los adultos suelen dirigir a los niños y jóvenes a través de una
multiplicidad de reglas, órdenes y controles, conducta que está
frecuentemente en contradicción con aquella que los mismos
educadores han estudiado en sus procesos de formación y que
desearían practicar.
La autorresponsabilidad y autolimitación se ven restringidas, por el
dirigismo como estrategia educativa, dificulta el aprendizaje de la
coexistencia del orden social y la tolerancia, y limita los
comportamientos creativos y originales.
Es claro que los modelos de aprendizaje con ausencia de dirigismo
amplían la autodeterminación: la persona decide por sí misma y actúa
por propia iniciativa4
. Mediante la sustitución del estilo autoritario
en el medio escolar, por un modelo activo y participativo de
aprendizaje, se produce un efecto positivo y deseable para la sociedad
en términos de más personas con perfil emprendedor, con las
características que se señalan en adelante en este texto.
Durante siglos la pedagogía ha tenido como uno de sus instrumentos
favoritos en sus usos y costumbres, la lección magistral, o sea el
mensaje en sentido único del maestro que sabe a los alumnos que
reciben pasivamente el saber. La figura 1 esquematiza este estilo
de enseñanza.
Este sistema de comunicación unilateral debería sustituirse por el
ilustrado en la figura 2, donde el mensaje del maestro es más breve,
apoyado en pretextos y búsquedas previas de sus estudiantes, seguido
por trabajo en grupo entre alumnos, informes de los grupos, diálogos
maestro-alumno. Dominar estas didácticas activas reforzará la
formación de competencias autónomas y creativas, soporte
fundamental del espíritu empresarial.
____________
4
MEREDITH, Geoffrey G.NELSON, Roberth. NECK, Philip A. The practice of entrepreneurship.

FIGURA 1
Esquema de enseñanza tradicional
FIGURA 2
Esquema de enseñanza participante
MAESTRO
Mensaje
ALUMNOS
(Sin comunicación
entre alumnos)
MAESTRO
GRUPOS DE ALUMNOS
Informes de los grupos
Mensaje + Tema de
trabajo
Trabajo de
grupo
Preguntas - respuestas

1.3.1 .8 La formación por competencias: de la convicción
pedagógica a la creación de una ventaja
competitiva para emprender
Algunos estudios han evaluado a grupos de dirigentes de
organizaciones con desempeños sobresalientes para identificar entre
otros aspectos, las fuentes y modos de formación para un ejercicio
laboral que evidenciara la correlación con sus logros.
Estas investigaciones señalan que el 80% de los entrevistados,
reconoce que la experiencia adquirida a través de la vida y el ejercicio
laboral han sido la fuente esencial del desarrollo de sus competencias
y sólo el 20% indicó que la formación de pregrado y posgrado les
permitió desarrollar las competencias requeridas para el desempeño
efectivo de posiciones gerenciales.
Si reconocemos que este resultado es un indicio de que existe una
diferencia entre lo que la academia considera que debe enseñarse y
debe aprenderse y las reales necesidades de lo que un profesional
requiere aprender para la vida y el ejercicio profesional, se hace
necesario establecer algunas consideraciones sobre los paradigmas
que subyacen en los esfuerzos pedagógicos de profesores y comunidad
académica, de tal forma que facilite el direccionamiento de los
enfoques que permitan formar mejores profesionales y personas,
bajo criterios de pertinencia, calidad y competitividad.
Tradicionalmente algunos han considerado que el proceso educativo
tendría como finalidad hacer del ser humano un erudito en un
determinado dominio, es decir, el esfuerzo docente se focaliza en
educar para saber, con un enfoque unidisciplinar y muchas veces
unitemático. Pero de otra parte, el ejercicio de una profesión u oficio
es transdisciplinario y relacional, es decir, el sólo saber y la visión
exclusiva desde una sola óptica, no da las capacidades para ejercer
en campos de la realidad organizacional, cuyo referente es el logro
de resultados.
La anterior reflexión toma más fuerza, cuando se reconoce que la
civilización contemporánea, está articulada alrededor de entes
denominados organizaciones, llámense negocios, empresas,

establecimientos, entidades, instituciones, etc. Todas ellas existen
porque sus fines están orientados a satisfacer necesidades de una
sociedad; desde una perspectiva complementaria, no existe actividad
humana alguna que no pueda ser desarrollada o que requiera de
interacciones y transacciones con una o varias organizaciones.
Sea para el ejercicio independiente o para el trabajo en la empresa
existente, el desempeño organizacional está correlacionado
directamente con la efectividad de los desempeños individuales y de
grupo, en general de sus integrantes. Para el logro de la efectividad
individual y organizacional, se hace relevante el ejercer los oficios y
profesiones en forma competente, que puede entenderse como la
capacidad concreta que emerge en la acción y que se conceptualiza
como un saber hacer en un contexto con significado y sentido.
Entonces, si el proceso educativo es uno de los escenarios para formar
actuales y futuros líderes emprendedores, se debe educar para la
acción y no simplemente para la erudición. Un profesional competente
es aquel que sabe hacer, sabiendo. Esta afirmación reconoce dos
estadios de aprendizaje: lo fundante expresado en teorías,
instrumentos y problemas transdisciplinarios y; la capacidad y acción
expresada en términos de competencias para la vida y para el
ejercicio laboral.
Gráficamente, se podrían visualizar los requerimientos de una
persona para actuar en forma competente, mediante la construcción
de una tabla de doble entrada: en las filas, tendríamos los niveles de
competencias para interpretar, argumentar, proponer, decidir y
evaluar situaciones y en las columnas, las competencias relacionadas
con los campos de lo básico, lo disciplinar y técnico y lo humanístico
que es la mezcla holística que se precisa en el campo real para ser
reconocido como competente. Este referente permite construir un
proceso formativo intencional y planificado, para que desde los
diversos estadios para el aprendizaje, se propicie el desarrollo de
las diferentes competencias, producto del cruce de variables de la
tabla ya descrita.
Si se quisiera hacer un análisis con otras aproximaciones menos
rigurosas sobre el papel que tiene la formación en el desarrollo de

las competencias para un profesional, podríamos inferir un
comportamiento más incluyente, reconociendo el papel del ejercicio
docente, que de alguna forma, deja impronta en la vida de las personas.
Vale decir, que en la exposición de un estudiante a un proceso
educativo, si el profesor es de aquellos que tiene las competencias
para propiciar el aprendizaje para el emprendimiento, produce
resultados extraordinarios en términos de movilizar el pensamiento
de sus alumnos hacia el razonamiento y la acción. Pero si éste es de
aquellos que deja pocas huellas en sus estudiantes, en términos de
generar a través de la didáctica y el ejemplo, la construcción de las
competencias requeridas, no cabe duda que también deja de lado un
aprendizaje esencial: qué no habría de hacerse en situaciones análogas
en relación con el desempeño, si se reconoce la pretensión de
emulación que existe entre estudiante y profesor.
Entonces, en una interpretación de los datos del estudio citado
anteriormente, se podría plantear que un dirigente exitoso aprende
y desarrolla el 80% de sus competencias durante su vida y ejercicio
profesional, y el 20% las obtuvo en las aulas de su formación
disciplinar. Por lo tanto, el reto para la formación académica, es la
de equilibrar esta estadística. Lo ideal y deseable es que el 100% de
las competencias requeridas para el ejercicio profesional, se alcancen
en la formación universitaria, técnica o vocacional; no obstante, este
planteamiento desconocería que la vida en sí misma, es un escenario
fundamental para desarrollar competencias.
Para lograr esta transformación es necesario que en forma
intencional, se adopte un modelo estratégico que focalice todos los
esfuerzos educativos para lograr equilibrar la brecha que existe entre
el mundo ideal de la academia con el mundo real de la vida.
En una sociedad del conocimiento, como en la que vivimos, matizada
por las tendencias de liberalización económica, globalización y alto
desarrollo de las tecnologías de información; las diferencias entre
las naciones serán cada vez más evidentes, por lo cual, de la decisión
estratégica alrededor del papel de la educación, la gestión del conoci-
miento y la concepción económica que adopten los países menos
desarrollados, depende el que se logren mejores resultados en un
proceso integracionista.

Tener el conocimiento no es la única fuente de ventaja competitiva,
porque se requiere la transformación de éste, en productos y servicios
y sobre todo, de organizaciones y emprendedores capaces de articular
y llevar a cabo este proceso transformacional y de personas calificadas
para su concreción.
En el mercado del conocimiento, varios elementos son fundamentales
en la cadena del valor: la multiculturalidad y el multilinguismo, las
redes de conocimiento, las organizaciones transformadoras de las
ideas en productos y las personas competentes para liderar y
ejecutar en ambientes globales. En este escenario, se intuye una
oportunidad interesante hacia el futuro, para naciones como las
nuestras, sí reenfocamos nuestra estrategia formativa articulada
al desarrollo económico.
Si tomamos como ejemplo, una publicación que establece que entre
las primeras 500 universidades reconocidas por su investigación,
publicaciones y cuerpo profesoral, se encuentran las universidades
norteamericanas y británicas, porque tienen más recursos y
posibilidades de crear nuevo conocimiento, esta condición es
necesaria pero no suficiente para que una nación se desarrolle, se
requiere además del componente cualitativo para lograrlo, la
capacidad emprendedora de sus habitantes y disponer de trabajadores
competentes. Ahí, los países con menos producción de conocimientos
de punta, tienen un reto posible para seguir creciendo ante los nuevos
hitos que se derivan de las intenciones del libre comercio, puesto que
las fuentes de la ventaja competitiva se pueden encontrar en la creación
de valor, la innovación y en la eficiencia de las operaciones.
La educación focalizada hacia la formación por competencias
encuentra respaldo en los anteriores postulados, claves para ser una
nación competitiva. Luego por estas consideraciones, en el campo de
la realidad laboral, un país menos desarrollado aún en contextos
globales, tendría una ventaja competitiva por la pertinencia de sus
enfoques educativos, al incorporar la formación por competencias.
Un modelo educativo que posibilite ser competitivos en ambientes
globales deberá contener por lo menos los siguientes elementos: una
filosofía institucional integradora, un enfoque curricular por

competencias, un modelo pedagógico innovador con didácticas activas
y un perfil profesional coherente con las necesidades de desarrollo
de la sociedad.
La filosofía institucional, como protocolo axiológico deberá explicitar
en la misión, visión y valores los elementos diferenciadores que
incorporen los enfoques que subyacen en las competencias que la
institución pretende desarrollar. Este protocolo toma importancia
estratégica a través de su despliegue, vale decir, la apropiación de
los valores y principios por parte de la comunidad y que sean convertidos
en una forma de ser, hacer y vivir dentro de la organización.
El enfoque curricular debe tener características de flexibilidad en
términos de apertura transdiciplinaria para que el diseño del
currículo permita incorporar categorías y métodos de distintas
fuentes de conocimiento y disciplinas. El espíritu emprendedor y de
empresa no es propiedad de ninguna disciplina académica. Esta
proposición que permite a los sujetos del aprendizaje optar, es el
más parecido a la vida. El currículo debe ser pertinente lo cual
significa una relación armónica con las demandas y cambios del
contexto, que precisa de más y más emprendedores. Debe ser
transversal, que permita tangibilizar la aspiración de currículos
integrados, mediante la adopción de unidades de estudios anfitrionas
de los conceptos e instrumentos para el emprendimiento y desde
esta perspectiva, estimular un atributo presente en todos los
empresarios competentes: el desarrollo del pensamiento complejo,
que reconoce que toda situación y decisión organizacional, está
relacionada con un todo en un enfoque sistémico.
La curiosidad intelectual, característica igualmente presente en los
emprendedores de oficio, se logra al permear todo el currículo con
investigación formativa que desarrolle en los estudiantes el
pensamiento crítico y autónomo. Un currículo así concebido, es la
representación más aproximada al desarrollo de la vida misma, por
ser un instrumento planificador que direcciona y enruta las
actividades formativas. Desde los diversos estadios de aprendizaje
se induce gradualmente al estudiante hacia el universo en el cual
tendrá que demostrar y demostrarse que es competente: su
transcendencia existencial presente en el oficio que desee ejercer.

En la acción cotidiana, los maestros deben construir las pedagogías
que privilegian la formación de las características, perfiles y
competencias emprendedoras, a partir de la conceptualización de
elementos para el aprendizaje tales como el Aprendizaje Autónomo,
donde el estudiante debe ser gestor de su propio desarrollo; el
Aprendizaje Significativo que resalta la importancia de los
conocimientos previos, pues a partir de ellos, la persona construye
nuevos significados en su proceso formativo para relacionarlos con
la opción de emprender; el Aprendizaje Basado en Problemas, que
plantea un enfoque integrador para el diseño planes de negocio en
cualquier campo de las ciencias, las artes o los oficios y resolver la
dificultad de los enfoques curriculares por unidades temáticas
disociadas que es lo más distante de la vida misma.
El emprender y la vida real no es un ejercicio fragmentado, es un
devenir alrededor de problemas y situaciones que integran diversas
fuentes de diagnóstico y por lo tanto, distintos saberes para
resolverlos; luego una didáctica basada en el método de casos con
tópicos generadores, por ejemplo, permite la búsqueda de diferentes
alternativas y afianza las competencias de interpretar, argumentar,
proponer, evaluar y decidir, tan fundamentales en el ejercicio real
de una profesión con espíritu emprendedor.
Con el fin de estimular el trabajo transdisciplinario, se debe abordar
las identificación de oportunidades desde diferentes visiones y
sobretodo, con un saber específico de la técnica para desarrollar el
negocio, su «core business» (esencia). Esto explica por qué los empren-
dedores que han dado el paso hacia el rol independiente de empresarios
y han tenido éxito, tuvieron un periodo de aprendizaje en sectores
donde interiorizaron el modo de hacer del negocio (Know- How) y
pudieron detectar los factores claves de éxito del mismo y sobre todo,
activaron su creatividad e innovación al diseñar una nueva promesa
de valor ¿Qué cosas de cambiar en la estructura de esta actividad haría
que mejorara sustancialmente el nivel de satisfacción de las necesidades
de los consumidores, en relación con la competencia existente?

El método de casos: una opción didáctica para estimular la
iniciativa emprendedora
Como se ha señalado, en forma esquemática podrían distinguirse dos
grandes métodos utilizados por los profesores para propiciar el
aprendizaje: unos asumen que enseñar es repasar hechos y conceptos
con un contenido alto de exposición teórica, donde se presume que
el maestro es la persona erudita y sabia y los estudiantes son los
receptores del conocimiento. Otros consideran que formar es
propiciar entrenamiento para enfrentar situaciones nuevas. En la
formación empresarial no se entrena para saber sino para
actuar. Se reflexiona sobre el pensamiento de quien se entrena y no
en los autores que se estudian. El pensamiento está en función de la
innovación para hacer. A esta segunda categorización corresponden
las denominadas pedagogías activas, es decir, aquellas que centran
su aprendizaje en el estudiante para propiciar el desarrollo de
competencias. No se presume ser competente, se es competente.
Dentro de ella existe el método de casos.
En el cuadro 1 se establecen las diferencias entre los dos métodos
como base para estimular la iniciativa emprendedora.
CUADRO 1
(Continua)
ENSEÑANZA TRADICIONAL
Prima la memoria sobre el juicio.
Es eficiente y económico en el tiempo.
Hay poco desgaste de energía.
No agota la paciencia del instructor.
Elinstructorutilizaunasolavíadecomunicación.
El instructor utiliza conocimientos de
segunda mano.
El alumno así entrenado es: seguro, preciso y
firme en sus apreciaciones
MÉTODO DE CASOS
Se entrena para actuar.
Sostiene que el pensamiento está en
permanente innovación.
Exige investigar.
Exige madurez y buen juicio.
Exige más trabajo de las partes.
El proceso puede ser largo en tiempo.
Exige visión analítica, con soportes
conceptuales.
Exige capacidad para escoger alternativas.

Características del método de casos
Busca cambiar la actitud mental hacia la formación, de pasiva
y retrospectiva a activa y prospectiva.
El profesor enseña - aprende, el estudiante aprende - enseña.
Cambia la erudición por el aprendizaje autónomo.
No se da teoría, se dan hechos.
Exige cooperación dinámica, multilateral profesor alumno.
Lleva a ser escéptico y crítico; la solución única es un mito.
Objetivos de rendimiento bajo el método
Adquirir habilidad para tomar decisiones. La discusión debe
llevar a recomendación concreta.
Mostrar capacidad para pensar y decidir con lógica y consistencia.
Analizar situaciones en forma coherente y convincente.
Mostrar sentido y significancia. Se debe poder ver lo obvio.
Aplicar análisis cuantitativos donde sea pertinente.
Apreciar situaciones concretas y proyectarlas a la situación total
Conformar un plan de acción razonado detallado y viable dados
los recursos disponibles.
MÉTODO DE CASOS
Exige participación activa del estudiante.
Busca formar un ser competente.
Educar en empresariado es prepararse para la
acción, integrando áreas.
Exige interacción grupal.
El profesor expositor se queda corto, al igual
que el alumno memorizador.
Toda afirmación debe sustentarse.
Debe permitir tomar decisiones.
Exige interacción bilateral dinámica.
ENSEÑANZA TRADICIONAL
El alumno es pasivo, sólo recibe, no aporta.
Busca formar un “hombre erudito”.
Asume que educar consiste en repasar
hechos y experiencias pasadas.

Etapas vivenciales del método de casos
Cuando no se tiene la experiencia en el uso de esta metodología,
pueden presentarse las siguientes etapas que forman parte del
proceso de aprendizaje.
Etapa de desconcierto
Sus principales características son:
Anarquía al abordar el tema.
Discusiones con valoraciones y alusiones personales.
Subjetivismo.
Aporte de impresiones personales.
Tiranía en el uso de términos sin propósito.
Etapa de frustración
Se caracteriza por:
Proliferación de generalizaciones.
Discusión a la deriva.
No se va al «core» del asunto.
No hay objetividad.
Etapa de encuentro
Se caracteriza por:
Ordenación de objetivos.
Profundización del análisis.
Intervenciones lógicas y objetivos.
Deseo de aportar.
Etapa de logro de objetivos
Se motiva el análisis.
Se profundiza en el diagnóstico.
Se formulan las decisiones.
Se desea el caso para ulterior estudio.
Se apropian las competencias.

Iniciar un negocio

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

La actualidad más candente (19)

Similar a Iniciar un negocio

Similar a Iniciar un negocio (20)

Más de Argentina Rodriguez

Más de Argentina Rodriguez (6)

Último

Último (20)

Iniciar un negocio