Este documento describe un enfoque nuevo para la administración del desempeño del empleado y su vinculación con la compensación en una organización. El nuevo enfoque incluye establecer objetivos específicos y medibles, evaluaciones continuas en lugar de anuales, y calificar el desempeño en términos de logros en lugar de características. Los objetivos se establecen en consulta con los empleados y se enfocan en resultados. El desempeño se vincula a la compensación de manera que aquellos que exceden expectativas reciben

1. Conectando el Desempeño del Empleado a su Compensación en una Organización de Alta Participación
Bill Markis
billmarkis@hotmail.com
http://billmarkis.com

2. Objetivosclipped from: www.dilbert.com

3. Calificación del Desempeñoclipped from www.dilbert.com

4. Compensaciónclipped from www.dilbert.com

5. Introducción
¾El propósito de esta presentación es de mostrar cómo se puede administrar el desempeño y enlazarlo con las decisiones de compensación.

6. Objetivo de la Administración del Desempeño
¾Comunicar con los empleados y proveerles con retroalimentación específica de su desempeño
¾Evitar “Holgazaneo Social: la tendencia de individuos a holgazanear cuando el trabajo es compartido y el desempeño individual no se califica.”(¹)

7. Enfoque Tradicional
¾Los empleados son forzados a soportar un ejercicio de papeleo anual para calificar sus méritos
¾No es muy efectivo
¾Temido por parejo, tanto por los empleados como por los gerentes

8. Factores Tradicionales del Desempeño
¾Los empleados y gerentes son evaluados en características como:
•Confiabilidad
•Puntualidad
•Lealtad
No en sus logros

9. El Enfoque Tradicional no Funciona
¾Hay, a lo mucho, solamente una conexión muy vaga entre el contenido de la evaluación y los resultados en el trabajo que eran necesarios por la organización para ser exitosa

10. El Nuevo Enfoque ¾Las formas con características de personalidad han sido reemplazadas con medidas de desempeño más objetivas, enfocadas hacia el logro y comportamientos relacionado al puesto ¾Los empleados y supervisores en común acuerdo crean una lista de los objetivos específicos que deben obtenerse durante el período de evaluación ¾Los niveles de medida del desempeño (Obtener y Exceder) son definidos

11. Los Sistemas de Medición Tradicional versus Nuevo
TRADICIONAL NUEVO Base de medición Actividad o comportamiento Resultados o logros Número de logros Uno o dos Cinco Foco de medición Eficiencia Eficiencia y Eficacia Desarrollo de medidas Por la gerencia, especialista staff interno, o consultor externo Por los empleados en el grupo de trabajo Niveles de medidas Individual Tanto individual como por el grupo o equipo de trabajo Propósito de las medidas Control Monitorizar y proveer retroalimentación, refuerzo, apoyar solución de problemas

12. 360 Grados
¾Los empleados pueden recibir retroalimentación de su desempeño tanto de sus compañeros como de sus subordinados, como anexo de la evaluación del gerente o supervisor

13. Calendario de la evaluación
¾Se cambia el proceso de ser un ejercicio de papeleo a convertirse en un diálogo en donde no hay sorpresas anuales
¾De ser in evento anual se convierte en un proceso continuo, con evaluaciones formales breves cada seis meses

14. Proceso Dinámico
¾Evaluaciones formales se enfocan a una discusión del progreso en:
™Alcanzar los objetivos
™Planes para el siguiente periodo de evaluación

15. Establecer Objetivos
¾Objetivos deben incluir:
™Planes de la contribución personal a obtener los objetivos corporativos o de equipo:
╬Calidad y aumento de producción
╬Reducción de costos
╬Mejoría en seguridad y servicio al cliente
™Objetivos de Equipo
™Objetivos de aprendizaje y desarrollo

16. ¿Quédetermina el establecimiento de Objetivos?
¾Los Objetivos se relacionan a logros personales consistentes con los Objetivos del Equipo de Trabajo o departamento y están en congruencia con:
╬La Cultura de la Compañía
╬Los requerimientos de Competitividad
╬La estrategia Corporativa
╬Las condiciones del Mercado
╬Los requerimientos del Cliente

17. La Cultura de la Compañía
¾Creencias y valores compartidos, establecidos por líderes que son comunicados y reforzados luego a través de varios métodos, dando forma por último a percepciones, comportamientos y comprensión de los empleados
¾La estructura y diseño de la compañía –es su cuerpo
¾La cultura de la compañía –es su alma (2)

18. Tipos de Objetivos Típicos
La gerencia y los empleados en el grupo de trabajo deben desarrollar objetivos consistentes con la estrategia de la compañía y las necesidades del cliente:
¾Medidas Cualitativas
¾Medidas Financieras
¾Medidas de Puntualidad
¾Productividad/eficiencia

19. Desarrollo del Empleado
¾La administración del Desempeño se enfoca en:
™Aumentar el valor del empleado hacia su equipo
™Desarrollo Personal
¾El desarrollo del Empleado es una parte importante del proceso de evaluación:
™Mejorar una habilidad existente
™Desarrollar una nueva habilidad que sea valiosa al equipo de trabajo

20. Tipos de objetivos
¾Estratégicossignifican que establecen dirección, v.gr.: Objetivo a Largo Plazo
¾Tácticoses el flujo de trabajo, v.gr.: Objetivo a Corto Plazo
¾Las actividades diarias son transaccionales y no constituyen objetivos

21. Objetivo a Largo Plazo
¾Un objetivo a largo plazo es una expectativa de:
™Ser el mejor en su clase o a nivel mundial:
╬Desempeño
╬Calidad
╬Servicio al Cliente
╬Flexibilidad
De acuerdo a la estrategia de la compañía

22. Objetivo a Corto Plazo
¾Es una meta intermedia que es mejor que el desempeño actual, pero no es tan desafiante como el objetivo a largo plazo
¾Es desafiante pero es alcanzable
¾Su dificultad puede incrementarse gradualmente conforme el paso del tiempo, para establecer un patrón de mejoría continua y medida hacia el objetivo a largo plazo, el cual a su vez se dificulta con el paso del tiempo

23. Define Los Niveles de Desempeño
Excede Expectativas
¾El desempeño en general cumple clara y consistentemente con la mayoría de los requerimientos del puesto y excede en varios
¾Comparado con otros empleados en la misma posición, este nivel de desempeño excede claramente los de otros –entre los mejores desempeños en este periodo de evaluación

24. Define Los Niveles de Desempeño
Cumple Expectativas
¾Desempeño obtenido por un empleado competente, con experiencia, completamente entrenado para desempeñar el puesto
¾El desempeño efectivo indica que los requerimientos del puesto son alcanzados consistentemente y algunos se exceden ocasionalmente

25. Define Los Niveles de Desempeño
Debajo de Expectativas
¾El desempeño ha fallado continuamente en alcanzar los estándares mínimos aceptables en el puesto para el cual se contrato al empleado
¾El desempeño no es totalmente competente y cae abajo de las expectativas de lo que un empleado capaz se desempeña normalmente

26. Ejemplos de Objetivos paraAsistente Administrativo1. OBJECTIVO PESO: MEDIDA: CONOCIMIENTO DEL TRABAJO ¾ Medida de la información y comprensión del puesto poseída por el empleado. ¾ Ser competente en las habilidades y conocimiento requeridos por el puesto. ¾ Demostrar capacidad de aprender y aplicar nuevas habilidades. ¾ Mantenerse al tanto de desarrollos actuales. ¾ Requerir minima supervisión. ¾ Mostrar comprensión de como se relaciona su trabajo con el de otros. ¾ Usar recursos efectivamente. CUMPLE: La Asistente demuestra competenciaen las habilidades y conocimientorequerido. Aprende y aplica nuevas habilidades en elperiodo de tiempo esperado. Tieneconocimiento de desarrollos actuales en sucampo y trabaja con el nivel normadlesupervisión. La Asistente demuestra una buenacomprensión de cómo se relaciona su puesto alde los demás. Usa los recursos y herramientasa su alcance efectivamente. EXCEDE: La Asistente demuestra pericia en supuesto debido a conocimiento a fondo yhabilidades. Es una aprendiz muy rápida ycapaz de poner en uso nuevas habilidades. Lee y hace investigación extensiva, manteniéndose al tanto de los desarrollosactuales que puedan impactar su campo. LaAsistente se desempeña extremadamente biencon muy poca supervisión o ayuda. Demuestraun entendimiento extraordinario de lasrelaciones entre su puesto y el de los demás. Usa ingeniosamente y al máximo los recursos yherramientas a su disposición.

27. Ejemplos de Objetivos para Recursos Humanos
OBJECTIVO: PESO: MEDIDA: 1. FACILITAR LA TRANSICIONDE LA FUNCION DE IT FUNCTION APEROT Coordinar la transferencia deempleados a Perot 15% CUMPLE: Proveer a Perot la información requerida, de manera oportuna EXCEDE: Proveer a Perot la información requerida, de manera oportuna, y comunicar las implicaciones a los empleados transferidos 2. DESARROLLO ORGANIZACIONAL Iniciar la intervención de DO para Facturación & Ajustes 5% CUMPLE: Completar en el 3er. Trimestre EXCEDE: Completar en el 2do. trimestre 3. ENTRENAMIENTO PARA EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL Proveer entrenamiento interno enEstablecimiento de Objetivos, Prevención de Hostigamiento Sexual; Ergonomía; y Servicio al Cliente. Aumentar el # de cursos de aprendizaje por computación MSOficina e Inteligencia Emocional 15% CUMPLE: Completar en el 3er. Trimestre EXCEDE: Completar en el 2do. trimestre

28. Motivación
¾El establecimiento de Objetivos en la organización tiene una influencia importante en la motivación al empleado
¾Objetivos específicos y difíciles llevan a mejor desempeño –siempre y cuando aquellos que los tienen que obtener los hayan aceptado

29. Participación del Empleado
¾El grado de aceptación de objetivos por parte del empleado es función de :
™Su nivel de participación en el establecimiento de los objetivos
™El grado en que perciben que los objetivos finales sean alcanzables

30. Reforzamiento
¾La conducta del empleados influida fuertemente por las consecuencias de esa conducta
¾Conducta positiva que sea aprobada y reforzada es mucho mas fácil de repetirse
¾Refuerce atentos de la conducta o resultado final de la conducta deseada

31. Interacción de Refuerzo al Establecimiento de Objetivos
¾El impacto motivacional de los objetivos proviene de la anticipación por parte del empleado de que seráreforzado si alcanza el objetivo

32. Profecía Auto Cumplida
¾El alcance del objetivo, en sí, es reforzador ya que mejora el sentido de logro y valor propio del empleado
¾Si el objetivo es muy difícil el empleado no trataráde alcanzarlo se frustraráde tratar de alcanzarlo y dejaráde probar

33. Enlace el Desempeño a la Compensación
Position in Salary Band Nivel de Desempeño Debajo del Punto Medio En el o arriba del Punto Medio Arriba del Máximo Pago en suma global Excede Expectativas 9.9% 8.1% 6.3% Cumple Expectativas 6.3% 4.5% 3.2% Debajo de Expectativas 0% 0% 0%

34. Referencias
¾“Workplace 2000, The Revolution Reshaping American Business”from Joseph H. Boyett and Henry P. Conn, Dutton, 1991
¾Performance Now! software, by Knowledge Point
¾(¹) Julia Whitty, writer for Mother Jones
¾(2) Naomi Cossack, SPHR, content manager SHRM’s HR Knowledge Center