Este documento describe diferentes conceptos y modelos relacionados con el diseño organizacional. Explica brevemente la teoría organizacional, la estructura organizacional, el diseño organizacional y su importancia. También describe conceptos como la contingencia, el ciclo de vida de la organización, retos del diseño organizacional, dimensiones estructurales y contextuales, y diferentes técnicas como la reingeniería, el empoderamiento y el benchmarking. Finalmente, presenta diversos modelos de estructura organizacional como la estructura matricial, de líneas de negocio

2. Teoría organizacional
Es el estudio de cómo funcionan las organizaciones y la forma en que
afectan y son afectadas por el entorno en el que se desenvuelven.
al
La estructura organizacion
Está constituida por el sistema formal de tareas y por la forma de delegar
autoridad, coordinar las acciones y utilizar los recursos para lograr las
metas de la organización.
Diseño organizacional
Proceso de gestión de la estructura de la organización cuyo
propósito es permitir que ésta pueda realizar y coordinar las
acciones necesarias para alcanzar sus metas

3. IMPORTANCIA DEL DISENO
ORGANIZACIONAL
• Ante los cambios, las organizaciones necesitan evaluar sus
métodos de análisis, trabajo, diseño y rediseño de su
estructura.
• Conseguir un equilibrio de factores como estandarización,
ajuste mutuo, formalización, diferenciación e integración.
• Definir qué tipo de estructura necesitamos:
• El diseño organizacional nos permite determinar qué partes de
ésta crean valor y cuáles no.
• Enfrentar contingencias.

4. La contingencia
La posibilidad de que una situación se presente o no, dependiendo
de determinados factores.
El diseño de la organización determina cómo responderá
a los diversos factores que actúan en su contexto y qué
hará para allegarse los recursos que requiere para su
gestión.

5. CICLO DE VIDA DE LA
ORGANIZACION
Madurez
Demanda
Agitación
Declive
Crecimiento
Introducción

6. Retos basicos del
diseno organizacional

7. Estructura mecanicista y
organica
Mecanicista
Orgánica
Disposiciones formales en tareas Flexibilidad en las labores debido
y funciones específicas a la coordinación por medio del
estandarizadas en normas y ajuste mutuo.
reglamentos.
Toma de decisiones conforme a Toma de decisiones compartida.
una jerarquía.
Alta responsabilidad de las La responsabilidad conlleva una
actividades por la rigidez de los convicción y no una obligación.
procedimientos.

8. Dimensiones
Estructurales
Enfoque
Clásico
Dimensiones
Contextuales

9. DIMENSIONES ESTRUCTURALES
n
1) Departamentalizació
Implica la especialización del trabajo
• Números simples
• Tiempo
• Funciones
• Territorial
• Producto
• Proceso
• Estrategia

10. 2) Jerarquizació
n
Consiste en establecer líneas de autoridad a través de los distintos
niveles organizacionales, y delimitar las responsabilidad de cada
empleado ante un solo superior inmediato.
• Línea de mando
• Unidad de mando
• Autoridad
• Responsabilidad
• Tramo de Control
• Comunicación
• Delegación, centralización,
descentralización y
desconcentración

11. DIMENSIONES CONTEXTUALES
Tamaño
Entorno
Estrategia
Cultura Organizacional
Tecnología organizacional

12. Enfoque ESTRUCTURA
REINGENIERÍA
Alterno
B
E E
M N
P
C
O H
W M
E
A
R R
M
K
E I
N
N
T G
PROCESOS
OUTSOURCING
EMPOWERMENT
BENCHMARKING

13. Procesos
Forma de estructurar el trabajo para generar valor a través de los
componentes del mismo, su comportamiento y su relación con los
sistemas. Los componentes básicos del proceso son:
• Insumos.
• Formas de procesarlos.
• Producto resultante.
• Indicadores de control y
calidad.
• Fronteras o límites de
cobertura.

14. Para entender cómo se comporta un proceso y definirlo de
manera eficiente es necesario considerar estos aspectos:
• Tener claramente identificado al cliente
• Conocer sus necesidades y expectativas
• Mostrar disposición al satisfacerlas
• Retroalimentar al cliente
• Contar con indicadores de gestión
• Promover una actitud de mejora continua

15. Benchmarketing
Consiste en identificar las mejores ideas, prácticas, técnicas y
estrategias que utilizan otras organizaciones o áreas que las componen,
con el propósito de compararlas y, cuando sea conveniente, adaptarlas e
implementarlas en otra organización.

16. Emporwement: proceso
de diseno
ü Cambiar los modelos mentales.
ü Generar un compromiso por parte del empleado
ü Rediseñar las funciones de la dirección
ü Diseñar una política de empleo “sin garantías”
ü Poner en acción una política de compensación “en riesgo”
ü Dar un nuevo enfoque a la administración de la información
ü Crear células o equipos auto dirigidos
ü Diseñar la dinámica de los equipos auto dirigidos

17. Outsourcing estrategico
Unidades productivas y de servicio que la empresa desincorpora de su
estructura para que sean operadas por instancias externas, así como
mediante la subcontratación de servicio de apoyo internos. A través de
los siguientes pasos:
• Análisis estratégico
• Identificación de los mejores candidatos
• Selección del proveedor
• Transición de las operaciones
• Administración de la relación

18. Reingenier1a
Su propósito consiste en repensar
los procesos de negocios y
rediseñarlos de manera radical, con
el fin de obtener importantes logros
en el desempeño.
ü Los factores clave del concepto
son: la orientación hacia los
procesos, el cambio radical y la
gran magnitud de los resultados
esperados.

19. Procedimiento:

20. El empleo de estas técnicas permite
valorar los componentes de la estructura
al ir delineándola mientras se analizan
procesos, funciones, cargas de trabajo y
capacidad de respuesta de la
organización.

21. Reduccion, aumento y tamano
correcto de la estructura
Downsizing: Reducción de la estructura, a través del
recorte del número de empleados de una organización, a
través de las siguientes facetas:

22. • Upsizing: Incremento de personal que se da en una organización,
por lo general, después de haber llevado a cabo una reducción.
• Rightsizing: Trata de buscar un “justo medio”, es decir, una
estructura acorde con la necesidad de generar productos y servicios
en las mejores condiciones de eficiencia y calidad

23. Modelos de
estructura de
organizacion

25. Estructuras de l1neas
de negocio
Estructura unidad/ equipo
™ Rompe con líneas de mando por área.
™ Interrelaciona área y niveles por medio de equipos

26. Estructura Federal
™ Se construye por sede
central y desciende por
dos vertientes: relaciones
primordiales y no
primordiales.
™ Flujo a través de grupos
de propiedad para
formalizar el ejercicio de la
propiedad industrial o
intelectual.

27. Estructura Matriarcal
™ Une dos o más canales de mando.
™ Forma una rejilla que comparte autoridad y recursos con el
fin de participar con equidad en la toma de decisiones

28. s UEN
Estructura unidad estratégica de negocio
™ Agrupación de subsidiarias de negocios
™ Ofrece la forma de manejar varios negocios
™ Unidad de diseño y puesta en práctica de la estrategia
™ Ofrece la oportunidad de delegación del presidente a vicepresidentes
para unificar acciones

29. a
Estructura de gestión estratégic
™ Incorpora todos los niveles de estrategia
™ Del fondo a la forma
™ Delegación de facultades de decisión donde las unidades estratégicas
corporativas (UEC), funcionales (UEF), de negocios (UEN) y globales
(UEG) son responsables de un nivel de estrategia
™ Establece red de acciones

30. Estructura de
proyecto
™ Dirección de acciones
horizontal
™ Característica: permite mejor
control de acciones
™ Forma de trabajo basada en
desempeño en equipo y no en
la jerarquía

31. ipo
Estructu ra de proyecto en equ
™ Interfuncional
™ Conjunta tareas
™ Es flexible
™ Favorece el proceso de toma de
decisiones más abierto y fluido
™ Tienen mejor capacidad de
respuesta

32. Estructura de Trébol
™ Representa proceso
productivo con visión
centrada en componentes
que interactúan de manera
independiente pero
integrada.

33. to
Estructura de h ipertex
™ Configuración de red basada en conocimientos
y aprendizaje organizacional
™ Crea formas de relación para interactuar
electrónicamente interna y externamente
™ Filosofía: creación de equipos de proyectos
multidisciplinarios
™ Combina una disposición jerarquizada y estable
con otra paralela, ágil y flexible

34. l
Estructura Hipertrébo
™ Combinación de disposición de trébol e hipertexto
™ Adapta la capa de sistema de negocios de la estructura
de trébol para potencial procesos innovadores de la
organización
™ Se adapta fácilmente al entorno detectando y
anticipando necesidades del cliente
™ Sistematiza información y la convierte en conocimiento
ofreciendo procesos, productos y servicios

35. Estructuras en Red

36. d
Organizaciones en re
§ Compuestas por gran número de empresas, unidas para
crear un valor.
§ Alianzas o empresas conjuntas.
Una buena red:
Permite descubrir más oportunidades que las que podrían
identificar sus participantes de manera individual

37. § Representan ventaja competitiva para sus miembros,
ya que sus operaciones pueden crear un valor que los
competidores apenas pueden replicar.
§ Modelo conceptual que relaciona de manera flexible
los módulos que la componen.
§ Ocasiona un alto grado de independencia para actuar y
tomar decisiones.

38. Estructura en red de negocios
Alrededor: se ubican
las organizaciones
quienes están
vinculadas con su
desempeño mediante
alianzas y
contrataciones
Ubica en el centro al
líder: provee una visión y
sistema dinámico de
transferencia de ideas para
mejorar con base en el
conocimiento y la
innovación.

40. Estructura en red de
tecnolog1a
§ Transmisión e intercambio de
información por medio de
enlaces satelitales y
terrestres de fibra óptica,
con conexión a redes § Ofrece un marco de
globales de cómputo e autonomía para crear
información.
sinergia y distribuir energía,
información y conocimientos
de la organización .

41. § Apoyar y fomentar el
desarrollo de servicios § Elevar niveles de
en red.
productividad y
competitividad por
§ Generar soluciones medio del uso de
integrales a proyectos.
tecnología de la
información a sectores
industriales

43. Estructura en red global
§ Módulos distribuidos en
distintas ubicaciones con los
que la empresa realiza § Su sistema de información
negocios o intercambio de enlaza a todas las unidades
información, conocimientos de negocio.
y tecnología.
§ Contacto directo con el
§ El centro de sus mercado global con
operaciones reside en un eje interrelaciones en distintos
que se encuentra en niveles de estrategias para
cualquier parte del mundo.
crear un valor óptimo.

44. –

45. Estructura en red
keiretsu
§ El keiretsu es un arreglo de origen
japonés, en donde hay una
asociación de compañías
interdependientes pero que poseen
identidades separadas que se
influencian en todas las firmas.
§ El keiretsu reconoce que el éxito
depende de su habilidad para
“dirigir los recursos dispersos para
el logro de una meta mutuamente
beneficiosa “ y no
del control formal y jerárquico.

46. Existen dos tipos de keiretsu:
Horizontal: integrado por organizaciones de cada giro industrial agrupadas
en torno a un banco
Vertical: conformado por grupos de grandes organizaciones y proveedores.
El eje central
Es la cooperación económica entre sus integrantes para destinarlo a
investigación y crecimiento conjunto.

48. Estructura en red chaebol
™ Los chaebol es una estructura de origen coreano en
donde múltiples compañías se conglomeran alrededor de
una empresa matriz.
™ Cada una de las compañías posee acciones de las demás.
™ Se caracterizan por su ambición y espíritu emprendedor,
agresivo, liderazgo paternalista, y una planeación y
coordinación controladas por las familias fundadoras.

50. Estructuras Abiertas

51. Estructura triple “i”
as:
Se enfoca en tres áre
Información (recurso clave de operación),
inteligencia (define estrategias de acción) e
ideas (retroalimentación).
Se concentra
§ En necesidades de aprendizaje a nivel
personal y organizacional.
§ La interrelación de sus áreas genera un
proceso creativo e innovador.

52. –

53. Estructura
Contractual
™ Son unidades productivas
y de servicios que la
organización desincorpora
para que sean operadas
por instancias externas,
™ La decisión anterior lleva a la
también subcontrataciones
administración de la empresa a
de servicio de apoyo eliminar distracciones para
interno.
concentrase en competencias
centrales.

55. Estructuras virtuales
• Integradas por unidades de negocio que operan de
manera autónoma.
• Líneas de negocio definidas.
• Subcontrato de empresas para las fases de proyecto.
• Interactúan como unidades de negocio en un proceso
productivo unificado
a. Abatir costos
b. Reducir precios
c. Fortalecer la capacidad de respuesta en tiempo y lugar

56. § Estructura a nivel global
• Interacción flexible y permeable.
• Crea economías de red.
• Ventaja competitiva.
• Cadena de valor compartida. Genera productos y servicios
por las habilidades distintivas.
• Gestión multidireccional con aplicaciones trasnacionales a
distancia.

57. • Oportunidad de participar en mercados
internacionales.
• Puede aumentar costos burocráticos y aún más
cuando busca la diferenciación.
• Reducen la carga de información en el
centro.
• Requiere una plataforma tecnológica
poderosa.
• Bases de un escenario que enfoca las
tradiciones de cada país con una
cultura de las unidades de negocio
bajo un liderazgo constitucional.

58. ESTRUCTURAS MoVILES
Nuevas formas de expresión que pueden
tomar vertientes inverosímiles.

59. § Estructuras modulares:
• Basada en las estrategias.
• Conocimiento, inteligencia, energía, tiempo e información.
s:
§ Estructuras Informale
• Grupo pequeño dentro de la estructura formal cuyas metas y
objetivos no están claramente definidos.
• No depende de un sistema rígido de sistemas y procedimientos.
• Estructura espontánea.
• Las personas ocupan puestos aún sin conocer el organigrama.
• Acciones creativas e innovadoras.
• Evolución constante.
• Fuerte motivación de las personas
• Trato a las personas como individuos si depender su puesto.
• Elementos de unión la confianza y reciprocidad.

60. Bibliograf1a
–
Franklin Enrique B. y Krieger, Mario, Pearson,
Comportamiento Organizacional. Enfoques para
América Latina, Buenos Aires, 2001.