ES- Module 3 - Le développement d’une culture de l’apprentissage

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Este programa se ha financiado con el apoyo de la
Comisión Europea
Módulo 3 – Cultivar la cultura del
aprendizaje en las pymes
El apoyo de la Comisión Europea a la producción de esta publicación no
constituye la adhesión al contenido, que refleja únicamente la opinión de los
autores, por lo que la Comisión queda exenta de toda responsabilidad
derivada de cualquier uso de la información recogida en estas páginas.

La importancia de cultivar la cultura del aprendizaje
Introducción
Módulo 3 – Cultivar la cultura del aprendizaje en las pymes
Objetivos de formación
1
Gestión del talento
2
El valor de las conexiones y el aprendizaje entre iguales
Fomentar las conexiones y el aprendizaje entre
iguales3
Cómo el aprendizaje puede transformar una pyme
Cultivar la cultura del aprendizaje
4
Alianzas de aprendizaje (RAISE)
Herramientas para contribuir a la implantación y al desarrollo de una cultura del aprendizaje profesional y de la formación en pymes

Alianzas para el aprendizaje profesional (RAISE)
Introducción
USLa importancia de cultivar la cultura del aprendizaje
Contratar a un aprendiz puede reportar grandes beneficios a todos los implicados,
si bien las investigaciones sugieren que los distintos grupos de edad suelen tener
distintas actitudes y necesidades en relación con el trabajo, en función de sus circunstancias personales en sus años de formación y de la coyuntura económica en el
momento de incorporarse a la plantilla.
1

• Las pymes que contratan a aprendices ostentan una posición
privilegiada para brindarles apoyo y guía, sobre todo a los más
jóvenes, para quienes el aprendizaje constituye su primera incursión
en el mundo laboral.
• La pyme ideal como empresa que ofrece contratos de aprendizaje
debe ser adaptable y mostrar disposición a fomentar que el aprendiz
se desarrolle tanto en lo personal como en lo profesional bajo su
tutela.
Apoyo a los aprendices jóvenes
en su desarrollo personal y
profesional
Fuente:
http://www.ecu.ac.uk/wp-content/uploads/2015/09/CITB-Apprenticeships-Employer-Support-Pack.pdf
1

• Los propietarios de pymes deberían esforzarse por cultivar una relación
profesional de apoyo interesándose por la persona joven y por conocerla. De este
modo, el aprendiz se sentirá cómodo en el trabajo y, por ende, se entablará una
relación productiva y de confianza entre el empresario y el aprendiz.
• Es fundamental que, desde buen principio, la comunicación entre ambos sea
franca. Es importante que la pyme haga una presentación introductoria para
informar al aprendiz del trasfondo de la empresa, los procedimientos laborales
generales, las distintas funciones y responsabilidades, etc. (En el Módulo 5
pueden consultarse algunos recursos para realizar esta presentación
introductoria.)
Cómo pueden apoyar las pymes a
los aprendices jóvenes
Fuente:
1

• El poder del pensamiento positivo: se afirma que las personas
jóvenes necesitan recibir críticas positivas y constructivas con
más asiduidad que las de mayor edad, así como comentarios
habituales acerca de su rendimiento. Esto puede deberse a que
carecen de experiencia laboral previa que les sirva de guía. El
refuerzo positivo de que está haciendo un buen trabajo
potenciará la autoestima del aprendiz y lo hará sentir una pieza
valorada dentro de la empresa.
Fuente:
1

• El poder del pensamiento positivo: muchos jóvenes aportan energía,
entusiasmo, una perspectiva fresca y la voluntad de lograr objetivos y
conocimientos tecnológicos a un empleo.
• Las pymes deberían concentrarse en los puntos fuertes y los atributos
positivos que la persona joven aporta al trabajo. El positivismo genera
positivismo, de manera que, si un empresario valora lo que un aprendiz aporta a
su negocio, ello tendrá un efecto multiplicador también en otros empleados.
Fuente:
1

• Los propietarios de pymes deben dar indicaciones claras e instrucciones acerca
de los procesos y procedimientos. Esto exige que el empresario o el supervisor
del aprendiz asuman el compromiso de darle una formación basada en el
aprendizaje práctico del empleo, para lo cual deberán trabajar mano a mano con
él y enseñarle cómo hacer las cosas, en lugar de dejar que se las apañe solo.
Mostrar a los aprendices cómo hacer las cosas de manera correcta y colaborar
con ellos hasta que perfeccionen sus procesos les hará coger confianza en sí
mismos.
Fuente:
1

Este vídeo promocional de
DFEEST, Australia, demuestra el
mal resultado que puede dar el
hecho de no ofrecer a los
aprendices el apoyo y la
supervisión adecuados.
Fuente: https://www.youtube.com/watch?v=JoeGIVbiLac
1
Visionado

• Los propietarios de pymes deben realizar críticas
constructivas, plantear sugerencias sobre cómo rectificar
problemas y mejorar los procesos para conseguir
objetivos más positivos.
• Los empresarios deberían planificar reuniones/charlas
periódicas con el aprendiz y preguntarle si necesita ayuda
para superar alguna dificultad que haya encontrado.
1

• El formador autorizado del aprendiz, en muchos casos el
dueño de la empresa, tiene la función de formar
directamente a la persona incorporada en prácticas.
• Si lo desea, puede delegar en otro empleado competente
tal labor y será este quien forme al aprendiz a tiempo
parcial, mientras desempeña su trabajo habitual.
Asignar un
formador/supervisor al
aprendiz
1

• Sirve como modelo.
• Integra las tareas de aprendizaje en las actividades laborales.
• Gestiona las necesidades de formación y la motivación del aprendiz.
• Gestiona los riesgos de seguridad y producción durante la formación.
• Se reúne con la organización de formación de manera periódica para garantizar
una enseñanza efectiva y evaluar al aprendiz.
El papel del
formador/supervisor del
aprendiz
1
Fuente:
https://www.training.nsw.gov.au/forms_documents/apprenticeships_traineeships/supervising_your_app_trainee.pdf

• Ayuda al aprendiz a desarrollar
capacidades para resolver problemas y
otras habilidades generales relacionadas
con el empleo concreto.
• Fomenta la independencia y el
aprendizaje autónomo.
• Lleva un registro de los progresos.
El papel del
formador/supervisor del
aprendiz
Fuente:
1

El formador/supervisor de la empresa debe tener las siguientes competencias clave:
•Una cualificación técnica para el empleo en cuestión.
•Varios años de experiencia laboral.
•La voluntad de participar en un seminario de formación para formadores y someterse a un examen de
aptitudes como formador.
•La voluntad de trabajar como formador además de realizar su trabajo «normal».
•Competencias personales y sociales: debe estar interesado en formar a gente joven.
•Comentar con regularidad los progresos y alentar al aprendiz.
Asignar un formador/supervisor al
aprendiz
- Competencias principales
1

El formador/supervisor:
• Adquirirá nuevas habilidades como mentor o coach en el lugar de trabajo.
• Disfrutará de la satisfacción de transmitir su conocimiento y sus habilidades a otras
personas.
• Tendrá la satisfacción de comprobar cómo el aprendiz desarrolla sus habilidades.
• Formará a una mano de obra capaz de completar las funciones delegadas.
• Construirá relaciones en el lugar de trabajo y fomentará el positivismo en el entorno
laboral.
Beneficios para el
formador/supervisor
Fuente:
1

Habilidades y características
de los grandes colaboradores:
El formador/supervisor obtendrá beneficios si se centra en
desarrollar las siguientes habilidades en la colaboración:
• Trabajo en equipo. Para una colaboración fructífera, hay
que trabajar en equipo y pensar en «nosotros» en lugar de en
«yo». Un colaborador sólido tiene en cuenta los objetivos
compartidos y el éxito colectivo.
• Generosidad. Un buen colaborador está dispuesto a dar el
primer paso y arrimar el hombro, aunque no se lleve el mérito.
La generosidad es un rasgo muy valioso en un líder.
• Curiosidad. Los grandes colaboradores saben formular las
preguntas pertinentes. No interrogan, simplemente se dejan
llevar por su curiosidad natural porque quieren saber más.
1

Habilidades y características
de los grandes colaboradores:
• Agradecimiento. Los mejores colaboradores son capaces de
expresar su agradecimiento sincero a todos los miembros del
equipo que han participado en un trabajo. No les avergüenza
expresar tal agradecimiento y conceden el mérito a quien lo merece.
• Escucha atenta. Los grandes colaboradores escuchan
atentamente a lo que se dice. Pero aún más importante es que
escuchan para entender.
• Confianza mutua. Más que nada, las colaboraciones de mayor
éxito se fundamentan en la seguridad y la confianza. Los grandes
colaboradores ayudan a generar y mantener ese entorno de
confianza. Confían sin condiciones y esperan ser merecedores de
confianza a cambio de ello.
1

Habilidades y atributos de los
colaboradores sólidos:
• Construyen relaciones; derriban
muros. La colaboración consiste en
trabajar en equipo. Los
colaboradores sólidos entienden el
valor de estar bien conectado y
mantener relaciones con los demás.
• Diplomacia. Los mejores
colaboradores son personas
diplomáticas. Saben que las
relaciones se basan en el respeto
mutuo.
1

EJERCICIO
1

Al contratar a un aprendiz, la pyme tiene
la oportunidad de cultivar una cultura del
aprendizaje en toda la empresa.
Este apartado presenta parte de la
enseñanza práctica y transferible en el
lugar de trabajo que resultará beneficiosa
tanto para la pyme como para el aprendiz
y otros empleados.
¿Por qué cultivar una
cultura del aprendizaje?
Cómo el aprendizaje puede transformar una pyme
2
T
No temas ir
despacio; solo
teme no avanzar,
proverbio chino.

Beneficios de una cultura del
aprendizaje para una pyme
Son múltiples los beneficios que una pyme puede obtener de cultivar una
cultura del aprendizaje:
una cultura del aprendizaje, que redunda en una mayor capacidad de
competir en el mercado, permite y fomenta el descubrimiento y la aplicación
de la mejor información y las mejores soluciones e ideas existentes;
un liderazgo más efectivo, puesto que los empleados a quienes interesa
aprender inspiran a los demás a tener un rendimiento mucho más elevado;
una mayor conservación del empleo, porque el trabajo que todo el mundo
realiza deviene más estimulante y atractivo;
mejora de las operaciones, gracias al interés de los empleados en probar
nuevas soluciones e ideas.
2

Para crecer y desarrollarse, las
pymes deben mostrarse abiertas
a nuevos planteamientos e
innovaciones.
RECURSO – DESCARGA DE LA GUÍA PARA FORMACIÓN EN PYMES
La cultura del aprendizaje es un activo muy
valioso en una empresa, ya que genera
incontables oportunidades de desarrollo del
negocio.
Para que las culturas del aprendizaje
aporten valor, deben estar entretejidas en
todos los aspectos del trabajo de las pymes.
Alimentar una cultura de mejora continua
basada en la apreciación y el respeto le
permitirá obtener mejores resultados con su
equipo.
2

El propietario de la pyme como
persona en formación continua
Los propietarios de pymes siempre están aprendiendo, si bien tal vez
desconozcan la descripción formal del término formación continua.
La formación continua es la adquisición «permanente, voluntaria y
automotivada» de conocimientos por motivos personales o
profesionales.
Los propietarios de pymes pueden obtener magníficos beneficios de
implantar una cultura del aprendizaje en su empresa, la cual no solo
beneficiará al aprendiz, sino también al resto de la plantilla. Los empleados y
aprendices siguen el ejemplo. Los buenos líderes modelan el tipo de
comportamiento formativo que desean inspirar en los demás.
2

• Las pymes pueden empoderar a los aprendices y a sus empleados creando y permitiéndoles
crear sus propios planes de aprendizaje personales.
• El plan de aprendizaje personal es un documento generado entre el empleado y el supervisor
en el que se plasman los objetivos de aprendizaje profesional y personal del empleado (los
cuales se alinean con las necesidades y prioridades de la empresa), se identifican los pasos y
recursos necesarios y se define un plan para alcanzar esos objetivos en los años siguientes.
• El plan es un documento vivo que debe revisarse y renovarse con el tiempo cuando cambien
o se alcancen los objetivos.
Herramientas para alimentar una cultura
del aprendizaje: planes de aprendizaje
personales
2

1. Necesidades de aprendizaje: ¿qué es lo principal que debe
aprender el aprendiz/empleado en las semanas o los meses
siguientes?
2. Actividades de aprendizaje: ¿qué actividades de aprendizaje
colmarán esas necesidades de formación, qué ayuda se precisará y
cuánto tiempo se necesitará?
3. Demostración del aprendizaje: ¿cómo pueden demostrarse los
progresos y logros del aprendizaje?
Planes de aprendizaje
personales – La iniciación se
divide en tres pasos
Fuente:
http://www.cobatrice.org/Data/upload/images/File/Assessment/Trainees%20guide%20to%20personal%20learning%20p
2

• Es importante que los
empleados asuman la
responsabilidad de sus planes
de aprendizaje y definan la
dirección que desean dar a su
formación y carrera profesional.
Planes de aprendizaje
personales – Iniciación
Fuente: https://smeportal.enterprise-ireland.com/wp-content/uploads/2017/08/CREATE-A-
LEARNING-PLAN.pdf
2
RECURSO – DESCARGA DE UNA
PLANTILLA DE UN PLAN DE
APRENDIZAJE

Herramientas para alimentar una cultura
del aprendizaje: comunicaciones
Fuente: http://www.ecu.ac.uk/wp-content/uploads/2015/09/CITB-Apprenticeships-Employer-
Support-Pack.pdf
Guy Claxton, catedrático de Educación y director de CLIO Development, Universidad de Bristol.
A continuación examinamos dos técnicas de comunicación que
cultivan una cultura del aprendizaje.
2
1) Comunicaciones internas 2) Técnicas interrogatorias efectivas
Los estudios demuestran que las
personas se sienten más satisfechas
con sus empleos y rinden más cuando
se involucran con su trabajo.
Las comunicaciones internas parten de
la base de que los empleados son el
recurso más valioso de la pyme y
tienen derecho a unas comunicaciones
de calidad.
Un buen aprendizaje empieza
formulando preguntas, no dando
respuestas.* Los estudios de
investigación realizados han revelado
que escuchando atentamente se
obtiene más información de los
subordinados, se potencia la
confianza de los demás en uno
mismo, se reducen los conflictos, se
entiende mejor cómo motivar a los
demás y se fomenta un mayor grado
de compromiso en las personas a

Las comunicaciones desempeñan un papel clave en el éxito
de una pyme. Invierta algo de tiempo en mejorar las
comunicaciones y coseche los beneficios. El desafío para
los supervisores y gerentes consiste en encontrar el tiempo
y los métodos más efectivos para comunicar a sus
empleados la información de un modo oportuno y sincero.
1) Comunicaciones internas
2

La comunicación interna es, por definición, un proceso interactivo
continuo y bidireccional. Los empleados se sienten valorados y apreciados
•Cuando se les consulta y escucha de manera periódica,
•Cuando se tienen en cuenta sus sugerencias y
•Cuando son los primeros en conocer las noticias relevantes.
Desde hace tiempo, los estudios demuestran que los empleados prefieren
que sean sus supervisores quienes les comuniquen cómo influirá una
información en su grupo de trabajo.
Comunicaciones internas
2

Comunicaciones internas –
COMUNICACIONES FORMALES CARA A CARA
2
es de «panorama general» con todo el personal
PROS CONTRAS
El personal se siente parte de la
solución.
Permiten derribar los compartimentos
estancos.
Requieren tiempo y compromiso por
parte de la dirección.
CONSEJOS
• Prepare los puntos del día de antemano.
• Use las críticas de manera constructiva: si se plantean
sugerencias y se llega a algún acuerdo, asegúrese de
implementarlo.
• Las preguntas de los empleados que no puedan responderse en
la reunión deberían abordarse por correo electrónico o en
reuniones futuras, pero es imprescindible darles respuesta.

2
es más reducidas por equipo de trabajo o por departamento
PROS CONTRAS
• Mantienen a los empleados informados acerca de la
gestión de proyectos y los posibles problemas. La
dirección y el personal se mantienen informados con
respecto a los proyectos y problemas, y su información
procede directamente de la fuente. Permiten
intercambiar perspectivas y conocimientos.
• Proporcionan la oportunidad de formular preguntas y
aclarar cuestiones.
• Permiten tomar decisiones operativas y asignar tareas.
• Las reuniones refuerzan la sensación de equipo.
La provisión de
servicios se ve afectada
mientras el personal
asiste a la reunión: hay
menos personal
trabajando.
El personal se reúne de manera periódica para debatir aspectos
operativos internos y externos que afectan a su departamento o equipo.

2
es más reducidas por equipo de trabajo o por departamento
La frecuencia es variable y debe establecerla el grupo de trabajo.
En algunas pymes puede resultar conveniente hacer una reunión diaria de
entre 5 y 10 minutos de duración.
En otros casos, el equipo puede reunirse semanal o quincenalmente.
Por tradición, el líder del equipo es el primero en hablar y comparte la
información con los asistentes. A continuación, una mesa redonda da al
personal la posibilidad de hablar acerca de los proyectos que los ocupan,
temas pendientes que atisban en el horizonte, etc.

2
Reuniones interdepartamentales
PROS CONTRAS
• Pueden ayudar a entender por qué se adoptan
algunas decisiones: los asistentes enmarcan su
papel personal y el papel de su departamento
en el panorama general.
• Los asistentes conocen a otras personas del
departamento y escuchan opiniones de colegas
de otras secciones.
• Los asistentes expresan su opinión y alertan a
la dirección de los problemas existentes.
• Construyen espíritu de equipo y levantan la
moral en la empresa.
La provisión de servicios se ve
afectada mientras el personal
asiste a la reunión: hay menos
personal trabajando.
Posibilitan el intercambio de información vertical y horizontalmente en la
pyme.

OTRAS COMUNICACIONES
2
laraciones de objetivos, valores y planteamiento - Mostrar en un lugar desta
• Las declaraciones sobre los valores y objetivos de la empresa definen
la visión que una pyme tiene de sí misma y quiere ofrecer al público.
• Una declaración de objetivos explica por qué existe la pyme y a qué se
dedica.
Tablón de anuncios
Sencillo pero mas eficaz, un tablón de anuncios sirve para publicar
información de novedades y eventos futuros de una manera accesible
a la mayoría del personal.
Buzón de sugerencias
Tanto la dirección como el personal sugieren cómo la pyme puede mejorar
su servicio, ambiente, etc.

OTRAS COMUNICACIONES
2
Boletines informativos
Publicación regular de la pyme en la que se fomentan las aportaciones activas de los
empleados y que puede usarse para proporcionar información general a todo el personal.
El contenido debe ser ligero, estar orientado a un tema y centrado en las personas.
Contenido de muestra:
• Historias con interés humano protagonizadas por empleados;
• Personal nuevo/saliente, promociones, traslados;
• Reconocimiento de empleados: por ejemplo, premios por longevidad, formación;
• Anuncios generales;
• Políticas o procedimientos nuevos;
• Deportes corporativos y eventos sociales;
• Información sobre salud y bienestar.

2
Visitas
PROS CONTRAS
• Menos formal que una reunión.
• El personal puede «presumir de su trabajo» y
compartir ideas e inquietudes con la
dirección en un contexto menos formal.
• Es informal, barato e implica una inversión de
tiempo mínima.
• Mantiene a la dirección en contacto con el
personal de primera línea.
Es importante realizar
seguimientos para
demostrar el impacto real
de la visita.
Como su nombre indica, la dirección recorre el lugar de trabajo para
obtener experiencia de primera mano de cómo funciona su empresa.

2) Beneficio de las técnicas de
cuestionamiento efectivas
Fuente: https://www.westlothian.gov.uk/media/2681/Questioning/pdf/Questioning.pdf
Los gerentes/supervisores de una pyme pueden usar un cuestionamiento
efectivo para reforzar las comunicaciones con el personal y los
aprendices de las siguientes maneras:
• Incrementando el «tiempo de espera» después de formular una
pregunta para permitir a los aprendices procesarla mentalmente;
pidiendo a los aprendices que se explayen en sus respuestas
preguntándoles «¿por qué?»;
• Ofreciendo a los aprendices la oportunidad de formularse preguntas
entre sí; generando oportunidades que pongan en tela de juicio las ideas
conceptuales originales de los aprendices;
• Alentando a los aprendices a explorar su proceso de toma de
decisiones, aunque genere frustración y los haga salir de su zona de
confort de aprendizaje.
2

Ejemplos de cuestionamiento
efectivo…
Fuente: http://www.ecu.ac.uk/wp-content/uploads/2015/09/CITB-Apprenticeships-Employer-
Support-Pack.pdf
He aquí algunas frases que el supervisor/formador de
aprendices puede usar para hacer comentarios y aplicar un
cuestionamiento efectivo:
• «Has empezado bien y luego se te ha olvidado…»
• «Prácticamente lo has bordado.»
• «Sé que es especialmente complicado… Inténtalo…»
• «La próxima vez tal vez te sirva de ayuda tomar apuntes.»
• «Bien hecho. Lo has explicado bien.»
• «Has hecho un buen trabajo con eso. Ahora tienes
que…»
• «No me ha quedado claro que querías decir con…»
2

Cuestionamiento efectivo
Fuente: https://hiring.monster.com/hr/hr-best-practices/workforce-management/hr-management-
skills/communications-in-the-workplace.aspx
Primero las preguntas fáciles:
Para conseguir que los aprendices y el personal revelen sus problemas,
obstáculos, preocupaciones y sentimientos, los empresarios necesitan
que hablen. Cuanto más hablen, más problemas revelarán. Para que los
empleados se sientan cómodos hablando, los empresarios deben iniciar
las conversaciones con preguntas fáciles de responder y aquellas que
saben que se contestarán de buen grado. Una vez se sientan cómodos
hablando, la puerta estará abierta para formular preguntas más profundas
y directas con el fin de espolear la autocrítica.
2

Cuestionamiento efectivo
Fuente: https://hiring.monster.com/hr/hr-best-practices/workforce-management/hr-management-
skills/communications-in-the-workplace.aspx
Sea empático - Guíese por las pistas emocionales para abordar los problemas:
Puede aprenderse mucho escuchando las palabras que a
menudo no se pronuncian. Escuchar atentamente con los ojos, las orejas y el
corazón le permitirá detectar pistas emocionales, como la inflexión de la voz,
expresiones faciales y lenguaje corporal que indican que un aspecto de una
historia tiene relevancia emocional. Cuando detecte estas pistas, formule
preguntas para ahondar en estas cuestiones. Así conseguirá sacar a la luz los
problemas, anhelos y necesidades reales.
2

• La pyme debe ofrecer al aprendizo a la persona en
prácticas tiempo para poner en práctica las nuevas
habilidades.
• La repetición espaciada de nuevas habilidades y tareas
permitirá adquirir una competencia.
• Todo el mundo comete errores. No espere que alguien
sea la excepción. Oriente al aprendiz o a la personas en
prácticas en la dirección correcta.
Innovación y aprendizaje en el lugar
de trabajo: ¡se necesita tiempo y
paciencia!
2

• Pequeños cambios en el proceso pueden fomentar la
innovación y un aprendizaje más profundo.
• Por ejemplo, en lugar de realizar una reunión tradicional con
los asistentes sentados, a la pyme puede interesarle organizar
un walking meeting, es decir: una reunión que se mantiene
mientras se da un paseo.
• Steve Jobs y Aristóteles eran grandes defensores de estas
reuniones. De este modo, los dueños de la pyme no solo harán
su trabajo, sino que, además, potenciarán la creatividad y la
productividad.
Innovación y aprendizaje en el lugar
de trabajo: pequeños cambios que
podría introducir la pyme
2

Fomento de las
conexiones y el
aprendizaje entre
iguales
US
El valor de las conexiones y el aprendizaje entre iguales
¿Qué es el aprendizaje entre iguales?
Aprender unos de otros, normalmente mediante la colaboración, la solución de problemas y el trabajo en equipo.
3

Funcionamiento del aprendizaje
entre iguales en las pymes…
• Los empleados colaboran, en lugar de competir entre sí.
• Implica que los empleados más formados impartan
conocimientos a los aprendices y comporta la
transmisión de experiencias prácticas y del capital social
de la empresa.
• Se aplica el planteamiento del trabajo de equipo para el
desarrollo del personal y para resolver las carencias en
formación.
• Estimula el pensamiento crítico y los empleados, además
de colaborar, aclaran ideas a través de la discusión y el
debate.
3

Beneficios del aprendizaje
entre iguales para las pymes
• Desarrolla habilidades de pensamiento más elevadas.
• Mejora las capacidades de autogestión.
• Crea un sistema de apoyos sociales más robusto.
• Fomenta las técnicas de evaluación de aprendices
alternativas.
• Crea un entorno en el que los empleados pueden
practicar el desarrollo de habilidades de liderazgo.
3

• El aprendizaje entre iguales hace que la experiencia formativa resulte
más satisfactoria.
• Alienta a empleados y aprendices a sentirse más responsables de
aprender y desarrollar nuevas aptitudes.
• Fomenta la innovación en la enseñanza y la adquisición de habilidades.
• Promueve las relaciones sociales y profesionales, ideales para
construir equipos.
• Los aprendices asimilan los conocimientos a través de la práctica en
lugar de la teoría.
Beneficios del aprendizaje entre
iguales para los aprendices y
empleados
3

• Fomenta una actitud positiva hacia la materia.
• Desarrolla habilidades de comunicación oral y de interacción
social y ayuda a comprender la diversidad.
• Crea un entorno de aprendizaje activo, implicado y explorativo.
• Fomenta mayores logros.
• Se empodera a los empleados con más experiencia a
convertirse en mentores e instructores.
Beneficios del aprendizaje entre
iguales para los aprendices y
empleados
3

Parejas de aprendices y
empleados mentores
Existen dos tipos fundamentales de orientación o tutoría:
• En la orientación informal, la relación de tutoría se fragua de manera natural,
normalmente en respuesta a intereses y objetivos compartidos y personalidades
afines.
• La orientación formal la impone una tercera persona externa y puede incluir
un emparejamiento forzoso.
En cierto sentido, todo aprendizaje incorpora parte de ambos tipos de orientación.
En la mayoría de los casos, los aprendices deben tener un supervisor, si bien a
menudo se encuentran inmersos en una tutoría informal.
Obtenga más información sobre cómo ser un buen
mentor en el Módulo 2.
3

Teniendo en cuenta que, de media, las empresas destinan en la actualidad más de un tercio de sus ingresos a los salarios y
beneficios del personal, gestionar el talento es más importante que nunca.
Analizamos la gestión del talento y las herramientas para ayudar a las pymes a aumentar, desarrollar y gestionar el talento en sus
empresas.
4

4
Las pymes saben que deben contar con las
máximas aptitudes para alcanzar el éxito en una
economía cada vez más competitiva. Son pocas las
empresas que a día de hoy tienen una provisión
adecuada de talento. Hay lagunas. El talento es un
recurso cada vez más escaso, motivo por el cual hay
que sacarle el máximo provecho.
Si bien se destinan grandes esfuerzos a contratar y
formar a personal (desde aprendices a personal con
experiencia), retener ese personal, sus habilidades y
su talento es rentable y esencial.

4
Muchas pymes redujeron sus plantillas durante la reciente recesión y
ahora que la economía repunta echan a faltar ese talento.
El talento es una fuente de creación de valores en rápida expansión.
• Una pyme puede crear un producto nuevo, pero este es fácil de copiar.
Si uno reduce los precios, la competencia no tardará en hacerlo también.
• La capacidad de contratar, conservar, desplegar e implicar al talento (a
todos los niveles) es la única ventaja
competitiva verdadera de una pyme.

Tres consejos básicos para
gestionar el talento
4
En el mundo de la empresa, muchos creen que el talento es altamente
sensible y está motivado por la compensación, y que las recompensas
monetarias son básicas para su gestión. Sin embargo, este no es más
que un ingrediente de la receta. He aquí tres consejos básicos para
gestionar el talento:
1)Trate a las personas como individuos únicos y valiosos.
2)Proporcione oportunidades continuamente: no hay mayor
enemigo para el talento que tener que esperar una oportunidad; por
ejemplo, si se bloquea el ascenso de una persona o debe esperar
mucho tiempo para solicitar una promoción o la oportunidad de trabajar
en un proyecto nuevo, es probable que decida cambiar de trabajo.
3) Elogio y reconocimiento: los elogios deben ser individualizados.

Cómo retener el talento del
aprendizaje
4

Herramientas para ayudar a las pymes a
gestionar y desarrollar su talento:
herramientas para el trabajo en red
4
• Los grupos cerrados de Facebook son una manera excelente de generar
redes y compartir información entre el personal de una empresa. Las
pymes de mayor tamaño pueden optar por usar un grupo de Facebook
para los aprendices. Algunos ejemplos:
https://www.facebook.com/groups/1679630
142340943/
https://www.facebook.com/groups/453
893161439808/

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