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La Internacionalización de las empresas de servicios

David Carnicer-Sospedra
David Carnicer-Sospedra
David Carnicer-SospedraInternational Strategy Consultant & Lecturer. Marketing & Strategic Alliances & Digital Exports. CEO of CONSORTIA en Consortia Consultores de Internacionalización

Presentación de la jornada de David Carnicer en Málaga sobre las características diferenciales de la internacionalización de las empresas de servicios.

La Internacionalización de las empresas de servicios

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Internacionalización de las empresas de
servicios en los mercados emergentes
Jornada de Puertas Abiertas
Feria del Conocimiento
David Carnicer Sospedra
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Formación Académica
• Doctor cum Laude en Filosofía del Derecho, Moral y Política (Universidad de Valencia).
• Doctorando en Dirección de Empresas (Universidad de Valencia).
• Master en Dirección de Comercio Internacional (ESIC).
• Master en Dirección y Gestión de Empresas (IDE).
• Diplomado en Gestión de Proyectos Internacionales de I+D+i (INEDE).
• Research Scholar en Universidades de Birmingham (G.B.) y Harvard (EE.UU.).
• Premio Extraordinario de Licenciatura. Premio Internacionalización AECTA 2009.
David Carnicer Sospedra
Experiencia profesional
• Investigador de la Universitat de València [1988-1991].
• Técnico en Comercio Internacional en empresas privadas y en Cámara de Comercio de Valencia [1991-1995].
• Socio director de CONSORTIA CONSULTORES (Carnicer y Perete Asociados SL), especializada en Internacionalización, Alianzas
y Mejora Empresarial. Asesores empresas, cámaras de comercio, institutos tecnológicos, entidades públicas de promoción de
exportaciones, etc. (www.consortia-consultores.com) [1995 hasta actualidad].
• Formador de directivos en universidades y escuelas de negocio (ESIC, INEDE, EOI, UV, UJI, Cámaras de Comercio, etc.).
• Autor de publicaciones sobre internacionalización, cooperación y ética empresarial.
• Gerente y accionista de varias PYME de diversos sectores empresariales de forma paralela a la consultoría y la docencia.
Comprender la Globalización y la Internacionalización
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La Internacionalización de las empresas de servicios

  • 1. Internacionalización de las empresas de servicios en los mercados emergentes Jornada de Puertas Abiertas Feria del Conocimiento David Carnicer Sospedra 22.6.12
  • 2. Formación Académica • Doctor cum Laude en Filosofía del Derecho, Moral y Política (Universidad de Valencia). • Doctorando en Dirección de Empresas (Universidad de Valencia). • Master en Dirección de Comercio Internacional (ESIC). • Master en Dirección y Gestión de Empresas (IDE). • Diplomado en Gestión de Proyectos Internacionales de I+D+i (INEDE). • Research Scholar en Universidades de Birmingham (G.B.) y Harvard (EE.UU.). • Premio Extraordinario de Licenciatura. Premio Internacionalización AECTA 2009. David Carnicer Sospedra Experiencia profesional • Investigador de la Universitat de València [1988-1991]. • Técnico en Comercio Internacional en empresas privadas y en Cámara de Comercio de Valencia [1991-1995]. • Socio director de CONSORTIA CONSULTORES (Carnicer y Perete Asociados SL), especializada en Internacionalización, Alianzas y Mejora Empresarial. Asesores empresas, cámaras de comercio, institutos tecnológicos, entidades públicas de promoción de exportaciones, etc. (www.consortia-consultores.com) [1995 hasta actualidad]. • Formador de directivos en universidades y escuelas de negocio (ESIC, INEDE, EOI, UV, UJI, Cámaras de Comercio, etc.). • Autor de publicaciones sobre internacionalización, cooperación y ética empresarial. • Gerente y accionista de varias PYME de diversos sectores empresariales de forma paralela a la consultoría y la docencia.
  • 3. Comprender la Globalización y la Internacionalización Características diferenciales de la internacionalización de las empresas de servicios Los mercados emergentes para las empresas de servicios La planificación de su proceso de internacionalización Principales formas de acceso a los mercados emergentesPrincipales formas de acceso a los mercados emergentes Recursos para encontrar socios Las licitaciones internacionales como recurso Aspectos clave en los acuerdos con los socios Un ejemplo: Inmomarketing S.A.C. (Perú) Cooperar con otras empresas españolas en la búsqueda del valor
  • 4. Comprender la Globalizacióóóón y la InternacionalizacióóóónInternacionalizacióóóón
  • 5. ¿Es posible hoy en día operar¿Es posible hoy en día operar¿Es posible hoy en día operar¿Es posible hoy en día operar ssssóóóólolololo en nuestro país?en nuestro país?en nuestro país?en nuestro país?
  • 6. La pregunta tiene pleno sentido para un número creciente de empresarios de estos sectores por dos razones: Internacionalizarse?????Internacionalizarse?????Internacionalizarse?????Internacionalizarse????? Coyuntural Crisis económica Estructural Globalización
  • 7. Globalización e internacionalización Globalización de la economía Internacionalización de la empresa
  • 8. Globalización La mayoría de las definiciones presentan la globalización como la tendencia mundial hacia la mayor apertura e integración de las actividades económicas
  • 9. Escenarios de un mundo global Creciente interdependencia de los mercados de bienes, servicios y factores de producción como consecuencia de la progresiva supresión de los obstáculos institucionales al libre comercio y de la liberalización de los movimientos de capitales Sustancial reducción de los costes de transporte y comunicaciones, fruto de los avances técnicos, que ha posibilitado un mayor intercambioposibilitado un mayor intercambio comercial Difusión de la tecnología de forma cada vez más rápida y asequible, con lo que aparecen nuevos productores en los mercados mundiales que aprovechan sus inferiores costes de mano de obra Aparición de nuevos países industrializados que presentan como característica principal su elevado grado de apertura hacia el exterior (China, dragones asiáticos, India, México, Brasil, etc.).
  • 10. Nuevos actores mundiales en la Primera División
  • 11. Características de la empresa “exportadora” española (1) Concentración de la exportación en las grandes empresas (muchas extranjeras) (2) Escasa estructura y medios para la exportación (3) Concentración en pocos mercados (4) Escasa planificación (5) Importantes diferencias por sectores
  • 12. Características de la empresa “exportadora” española España en el siglo XXI es un caso claro de “éxito relativo en exportación” y de “gran éxito en internacionalización”, eso sí, éxito restringido a un selecto club de grandes empresas multinacionales que han podido/sabido hacer las cosas de otra manera (MUCHAS DE ELLAS DE SERVICIOS)
  • 13. Comprender la Internacionalización De la “Exportación” a la “Internacionalización” … ¿de qué demonios estamos hablando?
  • 14. • Es algo más que la mera exportación. • Realización de actividades fuera del entorno geográfico natural u original de la empresa. • La empresa pretende obtener un beneficio, aprovechando las oportunidades que ofrecen los mercados exteriores y haciendo frente a la competencia internacional. Comprender la Internacionalización competencia internacional. • Supone una transformación profunda en la filosofía y los procedimientos de la empresa y un cambio desde posiciones reactivas a proactivas y estratégicas. • Ya no es un patrimonio de grandes empresas o de las consolidadas, sino de las más ágiles y preparadas.
  • 15. ¿Qué es “INTERNACIONALIZARSE”? La empresa internacionalizada es la que aprovecha las ventajas que le ofrecen los diferentes entornos internacionales en todos sus diversos aspectos: ventas, compras, I+D+i, producción, inversiones, RRHH., etc. Es un proceso complejo, gradual y a largo plazo, sujeto a múltiples contingencias y que absorbe recursos humanos y financieros, lo quecontingencias y que absorbe recursos humanos y financieros, lo que exige una adecuada administración de dichos recursos. No obstante, hoy en día ya no tiene que ver tanto como antes con el tamaño, el capital disponible o la experiencia, sino con la ORIENTACIÓN y con el VALOR AÑADIDO QUE UNO PUEDA DAR A SU OFERTA y a su GESTIÓN: con su COMPETITIVIDAD GLOBAL
  • 16. INTERNACIONALIZACIÓN La pregunta antes y ahora Antes : tengo/hago/produzco “esto” y hay que ver dónde lo puedo vender Ahora: ¿cómo trasladar y adaptar mi modelo de negocio a otros mercados? → ENFOQUE SERVICIO
  • 17. La internacionalización para las empresas de servicios • Para la mayor parte de las PYME de estos sectores la salida a los mercados exteriores es algo nuevo, sobre lo que hay apenas tradición en España a nivel personal o sectorial. • Muchas empresas de servicios están acudiendo de manera masiva a laacudiendo de manera masiva a la internacionalización como tabla de salvación, esperando resultados rápidos que son difíciles de conseguir. • Los mercados emergentes no son terreno vedado, pero el camino es largo, especialmente cuando no se cuenta con experiencia, conocimientos y la capacidad financiera es limitada.
  • 18. Caracteríííísticas diferenciales de la internacionalizacióóóón de las empresas de serviciosde servicios
  • 19. El “bote de tomate” • Las empresas suministradoras de producto tienen un objeto tangible que puede probarse, evaluarse, medirse, pesarse, almacenarse, etc. • Las empresas suministradoras de• Las empresas suministradoras de servicios por lo general no permiten estas cosas. • El servicio es un intangible, algo que se genera y desaparece de manera permanente: una capacidad previsible y fiable de solucionar problemas de cierta índole.
  • 20. Confianza (1) • La elección del suministrador de servicios se basa mucho más que en el caso del suministrador de productos fundamentalmente en un factor: LA CONFIANZA • La confianza no es algo que se genere• La confianza no es algo que se genere instantáneamente: necesita tiempo para demostrarse y una cierta relación • En mercados internacionales la cosa se complica, porque somos unos auténticos desconocidos y, sobre todo, extranjeros (diferentes, para bien o para mal)
  • 21. Confianza (2) • Y se complica más aún porque habrá que generar normalmente un doble proceso de confianza: 1. Frente al cliente 2. Frente al aliado • Hay algunos sucedáneos de confianza que permiten acelerar o allanar el camino: 1. Acreditaciones 2. Curriculum 3. Referencias
  • 22. Confianza (3) • De todos modos, cada vez más las empresas suministradoras de productos se basan en el servicio como elemento de diferenciación • De forma un poco exagerada se podría decir que el producto es al final una commodity o un soporte físico de un servicio de “solución de necesidades”: al final no hay tanta diferencia con vender servicios
  • 23. Aprendizaje, trabajo y alianzas… • En la venta de servicios no podemos partir de lo “transaccional” para llegar a lo “relacional” (lo que sí puede hacerse con la venta de productos): hay que trabajar la relación desde un inicio (desde el momento “–1”), lo que en contextos internacionales implicaen contextos internacionales implica un trabajo mayor y un aprendizaje continuo. • A esto hay que añadirle juntar todos los apoyos posibles para introducirnos: LAS ALIANZAS SON IMPRESCINDIBLES
  • 24. Más razones para buscar alianzas en mercados emergentes: el aspecto “local” • Aparte de la confianza hay otro aspecto básico por el que necesitamos aliados en destinos emergentes: el conocimiento de los usos, lengua, cultura, legislación, etc. a nivel local, sin lo cual va a ser imposible trasplantar nuestro negocio. • En la práctica, una empresa de servicios puede aportar su know-how,• En la práctica, una empresa de servicios puede aportar su know-how, metodología, técnica, etc. mientras que el socio local deberá aportar su conocimiento local, las condiciones de aplicación al destino e incluso su mayor facilidad de acceso a interlocutores válidos.
  • 25. Los mercados emergentes para las empresas de serviciosempresas de servicios
  • 26. ¿Por qué los mercados emergentes? 1. Porque crecen (por definición) 2. Porque suelen tener un nivel inferior de desarrollo empresarial y nosotros tenemos con frecuencia alguna ventaja competitiva 3. Porque España suele tener una imagen-país rara vez negativa (incluso a veces muy positiva, a menudo asociada a su pertenencia a Europa) 4. Porque en muchos mercados emergentes hay concursos y licitaciones multilaterales de gran interés para empresas de servicios especializados
  • 28. ¿Qué mercados emergentes? La cercanía es un factor muy a tener en cuenta: 1. Cercanos geográficamente (Marruecos, Magreb) 2. Cercanos culturalmente (América Latina) Otros factores:Otros factores: 1. Inferior nivel técnico-tecnológico 2. Necesidad contrastada de nuestro servicio 3. Ventaja competitiva 4. Oportunidad puntual
  • 29. El caso de América Latina Para las empresas españolas de servicios suele ser el área de mercado número uno: 1. Similitudes culturales 2. Sistemas políticos afines 3. Entorno legal similar3. Entorno legal similar 4. Idioma 5. Prácticas y costumbres parecidas 6. Casos de éxito de otras empresas españolas 7. Redes de relaciones 8. Proximidad “psicológica”
  • 30. Problemas: acceso al mercado local • Los mercados emergentes suelen ser cerrados y proteccionistas (a veces legalmente y casi siempre culturalmente) • Es imprescindible en estos mercados• Es imprescindible en estos mercados contar con al menos un asociado o, mejor aún, una red de asociados, que nos permita/n introducirnos. • El proceso de introducción puede ser largo, por lo que hay que planificar el proceso.
  • 31. La planificacióóóón del proceso de internacionalizacióóóón en las empresas de serviciosde servicios
  • 32. ORIENTACIÓN ESTRATÉGICA Sólo una política decidida, constante, proactiva y planificada puede asegurar el éxito en la Internacionalización de las empresas de serviciosservicios ORIENTACIÓN ESTRATÉGICA
  • 33. 5 Las 5 decisiones (variaciones sobre Kotler) 1 42 3 1- Qué ofrecer (evaluación del “potencial de internacionalización”) 2- Qué mercados penetrar (investigación y selección de mercados) 3- Qué formas de acceso utilizar (cómo introducirnos en los mercados) 4- Mix de marketing 5- Ejecución e implantación
  • 34. La planificación en las empresas de servicios • Hemos detectado que la fase inicial de “evaluación del potencial de internacionalización” es crítica en este tipo de empresas. • Muchas empresas no tienen una percepción clara de sus auténticas ventajasauténticas ventajasauténticas ventajasauténticas ventajas competitivascompetitivascompetitivascompetitivas de partida en los mercados internacionales. • Dos empresas del mismo sector pueden tener cosas diferentes que ofrecer, lo que condiciona sus mercados objetivo, su segmento, posicionamiento y su estrategiacondiciona sus mercados objetivo, su segmento, posicionamiento y su estrategia internacional: Arquitectos: ¿especialidad o generalidad? Ingenieros: ¿trabajos especiales o grandes números? Consultoras: ¿qué servicios son realmente “exportables”? Abogados: ¿qué es lo que yo puedo hacer a nivel internacional, cuando mis conocimientos son locales? Constructoras: ¿en qué aspectos puedo competir? Promotoras: ¿qué es lo que realmente aporto más allá de capital? Hostelería/turismo: ¿a qué segmentos dirigirnos?
  • 35. Principales formas de acceso a los mercados emergentes para empresas de serviciosde servicios
  • 36. Formas de acceso a los mercados internacionales (general) (1) VENTA DIRECTA Departamento Propio Representante asalariado Venta distancia/internet Implantación (sucursal, filial) (2) VENTA INDIRECTA O SUBCONTRATADA Distribuidor (Importador-Distribuidor) Trading Company Agente de compras (4) FÓRMULAS NO Agente a comisión (3) ALIANZAS Grupo Exportación/Consorcio Piggy-back Intercambio de redes comerciales Joint Venture Comercial COMERCIALES Y PRODUCTIVAS Contrato producción Cesión tecnol. ind/licencias Franquicia Centro de producción (propio o Joint-Venture) Adquisición
  • 37. Formas de acceso a los mercados internacionales (servicios) (1) VENTA DIRECTA Departamento Propio Representante asalariado Venta distancia/internet Implantación (sucursal, filial) (2) VENTA INDIRECTA O SUBCONTRATADA (4) FÓRMULAS NO Inversión alta (3) ALIANZAS Grupo Exportación/Consorcio Piggy-back Intercambio de redes comerciales Joint Venture COMERCIALES Y PRODUCTIVAS Adquisición Inversión alta Inversión baja
  • 38. Observación general sobre formas de acceso • En sus diversas modalidades y salvo excepciones, para una empresa depara una empresa depara una empresa depara una empresa de• En sus diversas modalidades y salvo excepciones, para una empresa depara una empresa depara una empresa depara una empresa de servicios la “alianza” con personas es clave por la especificidad del propioservicios la “alianza” con personas es clave por la especificidad del propioservicios la “alianza” con personas es clave por la especificidad del propioservicios la “alianza” con personas es clave por la especificidad del propio negocionegocionegocionegocio. • Al final siempre vamos a necesitar socios que nos ayuden a introducirnos en los mercados emergentes y a mantener el negocio. • Saber seleccionar y manejarse con los socios es fundamental en la internacionalización de este tipo de empresas.
  • 39. Recursos para encontrar socios en el exterior
  • 40. Tipos de socios • Hay diversos tipos de candidatos a socio: Los que te buscan Los que buscas Los que te encuentras Los que te encuentranLos que te encuentran Los que te persiguen Los que te desprecian Los oportunistas Los voluntariosos Los que se sobrevaloran Los que sobrevaloramos …los apropiadosapropiadosapropiadosapropiados.
  • 41. El socio apropiado • “El que encaja con el perfil” • Proactividad frente a casualidad • Trazar un perfil de colaborador objetivo: 1. Tipo de actividad que desarrolla 2. Experiencia en el sector y curriculum ideal2. Experiencia en el sector y curriculum ideal 3. Perfil de clientela “viva” e “histórica” 4. Estructura de la que debería disponer 5. Ubicación ideal 6. Motivación hacia la colaboración 7. Referencias necesarias 8. “Feeling” personal 9. ¿Qué le podemos aportar nosotros? 10. Etc. • Siempre puede haber un socio mejor, pero si encontramos al que en principio encaja, decidirse y apostar por él (dentro de un orden): no medias tintas (si nos equivocamos, asumiremos el error)
  • 42. Recursos para la búsqueda de socios 1. Misiones comerciales 2. Agendas individuales 3. Ferias internacionales 4. Viajes de prospección 5. Otras acciones de comunicación: seminarios, conferencias, congresos, etc.etc. 6. Internet: foros, redes sociales, etc. 7. Publicidad en publicaciones especializadas 8. Organismos oficiales 9. Bases de datos internacionales 10. Licitaciones internacionales 11. Consultoras especializadas 12. Etc.
  • 43. Metodología para búsqueda de socios (líneas generales) Control 9. Formaliz. J-V 8. Refuerzo alianza y ajustes 7. Primer proyecto (?) – comienzo trabajo 6. Pre-alianza con determinación método de trabajométodo de trabajo 5. Viaje contacto personal y selección 4. Contactos previos (mail, skype, etc.) 3. Gestiones búsqueda socios low-cost (internet, organismos, etc.) 2. Determinar posicionamiento y objetivos en el mercado 1. Estudiar profundamente el mercado – verificar selección adecuada de éste y características
  • 45. ¿Qué son las licitaciones internacionales? • Son concursos de contratación (de servicios fundamentalmente) abiertos a la participación de empresas extranjeras. • Pueden ser convocados por administraciones públicas o poradministraciones públicas o por organismos multilaterales (entidades de apoyo a determinados países, como Europeaid, Naciones Unidas, BM, BID, BAfD, etc.). • Para empresas de consultoría, servicios, profesionales, ingeniería, construcción, etc. son una fuente importante de oportunidades de trabajo y también sirven para encontrar los socios adecuados.
  • 46. Multilateral (bases de datos en internet) • www.dgmarket.com (gratuita la consulta de adjudicaciones, pero no hay histórico y sólo se ven las recientes de manera gratuita) • http://ted.europa.eu/TED/main/HomePage.do (gratuita, licitaciones de todos los Estados de la UE y de todo lo que la UE apoya fuera de sus fronteras, como EuropeAid, BERD, etc) • Naciones Unidas: www.devbusiness.com (de pago) • BID: http://www5.iadb.org/idbppi/aspx/ppProcurement.aspx?planguage=SPANISH • Banco Africano de Desarrollo http://www.afdb.org/en/projects-and-operations/procurement/ • Banco Asiático de Desarrollo http://www.adb.org/Projects/summaries.asp?query=&browse=1&mode=1&ctry=ALL&stat=2& year=ALL • Banco Mundial http://web.worldbank.org/WBSITE/EXTERNAL/BANCOMUNDIAL/PROJECTSSPA/0,,menuPK:27 48791~pagePK:64020917~piPK:64610893~theSitePK:2748767,00.html#ContractAwards
  • 51. Importancia de las licitaciones para búsqueda de socios • La mayor parte de los concursos son de servicios, muchos de ellos altamente especializados, donde podemos aportar valor. • Es muy habitual formar consorcios adhoc para optar a concursos concretos. • Cuando se empieza a entrar en “listas cortas” (aunque no se gane el concurso), una empresa empieza a ser apetecible como socio. • En muchos concursos se busca un socio extranjero que aporte valor real y a veces sólo “nacionalidad” (pero también interesa para “entrar en la rueda”). • También factible hacer curriculum como “experto”. • Podemos encontrar socios puntuales que se conviertan en socios permanentes.
  • 52. Aspectos clave en los acuerdos con los socios
  • 53. Tres fases clave • Selección del socio • Formalización del• Formalización del acuerdo • Seguimiento de la alianza
  • 54. 1. Selección del socio • A lo ya dicho hay que añadir que a un socio sólo se le conoce bien con el tiempo (es lo que sucede con las personas, o con las organizaciones en las que el factor personal es lo decisivo). • Es conveniente que el socio encaje en el perfil, pues sin duda surgirán problemas más adelante que no deberían añadirse a otros problemasproblemas más adelante que no deberían añadirse a otros problemas evitables desde un inicio. • No escoger a un socio con prisas. • Intentar un acercamiento progresivo, que vaya consolidando e intensificando la relación, pero sin reservas ni desconfianzas de partida.
  • 55. 1. Selección del socio • ¿Complementario o competidor? La complementariedad suele ser clave. • Arquitectos: mi especialidad y curriculum permite que el socio acceda a nuevos nichos de negocio (hospitalario, grandes instalaciones, etc.). • Ingenierías: participo de un know-how y una imagen país asociada a una especialidad (renovables, infraestructuras, puertos, etc.). • Consultoras especializadas: expertos en una especialidad concreta dentro de las TIC, expertos en formación aplicada o sectorial, expertos en calidad, con know-how en manejo de fondos Feder, etc. Lo mismo en Servicios turísticos. • Abogados: servicios legales para terceros que se internacionalizan (conocimiento respectivo de la legislación de cada país).
  • 56. 2. Formalización del acuerdo • Establecer claramente objetivos mutuos, con hitos perfectamente identificados en términos de trabajo y de evolución de la alianza. • Establecer claramente sistemática y organización del trabajo: 1. Trabajo de identificación de oportunidades comerciales por ambas partes 2. Áreas específicas de competencia de cada parte 3. Política de calidad y forma de trabajo (plazos, etc.)3. Política de calidad y forma de trabajo (plazos, etc.) 4. Política de imagen, marca y comunicación 5. Políticas y medios para compartir información 6. Criterios para el reparto de cargas de trabajo en proyectos 7. Repartos de honorarios según carga de trabajo, margen por captación comercial, etc. 8. Coste imputables a los proyectos 9. Exclusividades de mercado, para la colaboración con terceros, etc. 10. Política de comunicación (reuniones periódicas reales o virtuales) 11. Políticas correctivas y punitivas 12. Mecanismos de salida
  • 57. 2. Formalización del acuerdo • Firmar un pre-acuerdo antes de haber tenido una experiencia práctica de colaboración. • Firmar un protocolo, reglamento de régimen interior o “head of agreement” con los contenidos del acuerdo privado que recoge la sistemática de trabajo. • Estudiar marco jurídico en caso de llegar a constituir sociedad (en cada país objetivo estudiar las fórmulas más apropiadas, en Europa posibilidad de A.E.I.E.).
  • 58. 3. Seguimiento de la alianza • Es el punto más descuidado. Muchas alianzas mueren por no trabajarlas. • Ojo con posibles situaciones de competencia: ¿le hemos llegado a trasvasar al otro nuestro know-how? ¿somos prescindibles? • Es muy importante que se mantenga un equilibrio en términos de valor aportado. • Otro problema inherente a los acuerdos de cooperación y alianzas son los problemas de liderazgo: ¿funciona el liderazgo compartido? En su defecto: ¿una parte funciona como líder y esto es perfectamente aceptado? Posibilidad de delegar el seguimiento en un tercero.
  • 59. 3. Seguimiento de la alianza • La alianza puede evolucionar hacia una fórmula de IMPLANTACIÓN DIRECTA en la que la relación con el socio varíe o desaparezca (prever esa posibilidad por ambas partes desde un inicio). • En algunas ocasiones cabe la absorción o adquisición del socio local. • ¿Qué es preferible, un buen socio o un buen trabajador?
  • 60. Un ejemplo: Inmomarketing S.A.C. (Perú)
  • 61. Perú • 1.285.216,20 km2 • 30.160.000 habitantes (43º) • PIB: US$ 299.648 millones • PIB per capita: US$ 8.857 (79º) • IDH (2011): 0.725 (Medio/Alto , creciente, 63º) • 30% de la población bajo el umbral de la pobreza• 30% de la población bajo el umbral de la pobreza • En 2008 segunda inflación más baja del mundo • Una de las economías más sólidas de la región • 35º en el ranking mundial de la competitivad • Después de Ecuador y Venezuela es el tercer país de AL donde más se ha reducido la pobreza en el siglo XXI • Clasificación de crédito (Fitch): BBB • Uno de los países con mayor producción minera del mundo • Potente sector agroalimentario (agricultura y pesca)
  • 62. Perú
  • 63. Perú
  • 64. Perú
  • 65. Perú
  • 66. Perú
  • 67. Perú
  • 68. Inmomarketing (1) • Se crea para aprovechar esa oportunidad de negocio para empresas de construcción españolas (edificación y obra civil) • Socio español y socio peruano (al 50%) • Socio español: experto en marketing inmobiliario y en internacionalización • Socio peruano: experto en construcción, bien relacionado y activo, tamaño medio.activo, tamaño medio. • Líneas de negocio: 1. Apoyo a promotores peruanos para la comercialización moderna y rápida de sus inmuebles 2. Creación y desarrollo de modelo innovador de franquicia de agencias inmobiliarias 3. Apoyo a empresarios españoles para su introducción en el mercado peruano
  • 69. Inmomarketing (2) • Línea 3 (desarrollo): • Un promotor/constructor español puede acceder con todos los elementos locales necesarios para introducirse en el mercado: • Arquitectos • Constructores • Abogados • Bancos • Propietarios de suelo • Socios para UTE • Estructura flexible y escalable: decide su grado de implicación en el mercado • La comercialización la tiene asegurada subcontratándola en Inmomarketing • En el caso de obra civil cuenta con recursos de lobby
  • 70. Cooperar con otras empresas españñññolas en búúúúsqueda del valor
  • 71. ¿El tamaño importa? El tamaño ciertamente SÍ IMPORTA Nuestras empresas son normalmente muy pequeñas a nivel mundial, lo que es un problema a efectos de medios, imagen, capacidades, etc. Podemos ser poco atractivos para un socio local y para los clientes
  • 72. Innovación? = Cooperación • En España el individualismo es atroz a nivel profesional y empresarial (no para la fiesta) • La cooperación empresarial es la forma menos traumática de generar escala: Suficiente capacidad de oferta en términos de cantidad o de valorSuficiente capacidad de oferta en términos de cantidad o de valor Acceder a recursos de gestión y/o financieros suficientes Incorporar recursos humanos de calidad Asumir riesgos que nos permitan apropiarnos de ventajas competitivas antes que nuestra competencia Acelerar los procesos • Las empresas de servicios suelen disponer además de recursos económicos limitados para sufragar su proceso de internacionalización.
  • 74. Consorcios generados por sectoresConsorcios generados por sectoresConsorcios generados por sectoresConsorcios generados por sectores ValenciaValenciaValenciaValencia (1.1.1993 - 31.12.2010) 20 25 30 35 40 0 5 10 15 20
  • 75. ¿Cómo crear un CONSORCIO/GRUPO? CONSTITUCION PRE-CONSORCIO PROMOCION fases TRANSFORMACION DESARROLLO CONSTITUCIONfases
  • 76. Ejemplos de grupos y consorciosconsorcios (seleccióóóón servicios)
  • 77. Enlaces Grupos y Consorcios (1) • CONSORCIO INGENIERIAS Y ARQUITECTURA: www.vlcproject.com (multilateral), www.diasticus.com (general) • CONSORCIO CONSULTORIA TURISTICA: www.mastertour.es • CONSORCIO CONSULTORÍA, PROYECTOS Y DIRECCIÓN DE OBRA:• CONSORCIO CONSULTORÍA, PROYECTOS Y DIRECCIÓN DE OBRA: www.albertanorweg.com • CONSORCIO NUEVAS TECNOLOGÍAS: http://www.ticsynergies.com/ • CONSORCIO ALQUILER MAQUINARIA CONSTRUCCIÓN: www.gmrc.es • CONSORCIO CONSTRUCCIÓN DE PISCINAS: www.iptpools.com • GRUPO CONSTRUCTORES OBRA CIVIL: www.ibericabc.com
  • 78. Conclusiones • Internacionalizarse es posible y necesario para las empresas de servicios . • Contar para ello con aliados y colaboradores es también posible y necesario. • Otras empresas ya lo han hecho o lo están• Otras empresas ya lo han hecho o lo están empezando a hacer en este momento. • Cooperar es una cultura y una práctica que se aprende con la experiencia. • Trabajar con aliados en otros países puede ser una experiencia enriquecedora y estimulante.
  • 79. Muchas gracias Consortia Consultores Carnicer y Perete Asociados, S.L. david@consortia-consultores.com www.consortia-consultores.com