Presentación de la jornada de David Carnicer en Málaga sobre las características diferenciales de la internacionalización de las empresas de servicios.

1. Internacionalización de las empresas de
servicios en los mercados emergentes
Jornada de Puertas Abiertas
Feria del Conocimiento
David Carnicer Sospedra
22.6.12

2. Formación Académica
• Doctor cum Laude en Filosofía del Derecho, Moral y Política (Universidad de Valencia).
• Doctorando en Dirección de Empresas (Universidad de Valencia).
• Master en Dirección de Comercio Internacional (ESIC).
• Master en Dirección y Gestión de Empresas (IDE).
• Diplomado en Gestión de Proyectos Internacionales de I+D+i (INEDE).
• Research Scholar en Universidades de Birmingham (G.B.) y Harvard (EE.UU.).
• Premio Extraordinario de Licenciatura. Premio Internacionalización AECTA 2009.
David Carnicer Sospedra
Experiencia profesional
• Investigador de la Universitat de València [1988-1991].
• Técnico en Comercio Internacional en empresas privadas y en Cámara de Comercio de Valencia [1991-1995].
• Socio director de CONSORTIA CONSULTORES (Carnicer y Perete Asociados SL), especializada en Internacionalización, Alianzas
y Mejora Empresarial. Asesores empresas, cámaras de comercio, institutos tecnológicos, entidades públicas de promoción de
exportaciones, etc. (www.consortia-consultores.com) [1995 hasta actualidad].
• Formador de directivos en universidades y escuelas de negocio (ESIC, INEDE, EOI, UV, UJI, Cámaras de Comercio, etc.).
• Autor de publicaciones sobre internacionalización, cooperación y ética empresarial.
• Gerente y accionista de varias PYME de diversos sectores empresariales de forma paralela a la consultoría y la docencia.

3. Comprender la Globalización y la Internacionalización
Características diferenciales de la internacionalización de las empresas de servicios
Los mercados emergentes para las empresas de servicios
La planificación de su proceso de internacionalización
Principales formas de acceso a los mercados emergentesPrincipales formas de acceso a los mercados emergentes
Recursos para encontrar socios
Las licitaciones internacionales como recurso
Aspectos clave en los acuerdos con los socios
Un ejemplo: Inmomarketing S.A.C. (Perú)
Cooperar con otras empresas españolas en la búsqueda del valor

4. Comprender la Globalizacióóóón y la
InternacionalizacióóóónInternacionalizacióóóón

5. ¿Es posible hoy en día operar¿Es posible hoy en día operar¿Es posible hoy en día operar¿Es posible hoy en día operar
ssssóóóólolololo en nuestro país?en nuestro país?en nuestro país?en nuestro país?

6. La pregunta tiene pleno sentido para un número creciente de
empresarios de estos sectores por dos razones:
Internacionalizarse?????Internacionalizarse?????Internacionalizarse?????Internacionalizarse?????
Coyuntural Crisis económica
Estructural Globalización

7. Globalización e internacionalización
Globalización de la economía
Internacionalización de la empresa

8. Globalización
La mayoría de las definiciones presentan la
globalización como la tendencia mundial
hacia la mayor apertura e integración de las
actividades económicas

9. Escenarios de un mundo global
Creciente interdependencia de los
mercados de bienes, servicios y factores
de producción como consecuencia de la
progresiva supresión de los
obstáculos institucionales al libre
comercio y de la liberalización de los
movimientos de capitales
Sustancial reducción de los costes de
transporte y comunicaciones, fruto
de los avances técnicos, que ha
posibilitado un mayor intercambioposibilitado un mayor intercambio
comercial Difusión de la tecnología de forma
cada vez más rápida y asequible, con lo
que aparecen nuevos productores en los
mercados mundiales que aprovechan sus
inferiores costes de mano de obra
Aparición de nuevos países
industrializados que presentan como
característica principal su elevado grado
de apertura hacia el exterior (China,
dragones asiáticos, India, México, Brasil,
etc.).

10. Nuevos actores mundiales en la
Primera División

11. Características de la empresa “exportadora” española
(1) Concentración de la exportación en las grandes
empresas (muchas extranjeras)
(2) Escasa estructura y medios para la exportación
(3) Concentración en pocos mercados
(4) Escasa planificación
(5) Importantes diferencias por sectores

12. Características de la empresa “exportadora” española
España en el siglo XXI es un caso claro de
“éxito relativo en exportación” y de
“gran éxito en internacionalización”, eso sí,
éxito restringido a un selecto club de grandes
empresas multinacionales que han
podido/sabido hacer las cosas de otra manera
(MUCHAS DE ELLAS DE SERVICIOS)

13. Comprender la Internacionalización
De la “Exportación” a la
“Internacionalización”
… ¿de qué demonios estamos hablando?

14. • Es algo más que la mera exportación.
• Realización de actividades fuera del entorno geográfico
natural u original de la empresa.
• La empresa pretende obtener un beneficio,
aprovechando las oportunidades que ofrecen los
mercados exteriores y haciendo frente a la
competencia internacional.
Comprender la Internacionalización
competencia internacional.
• Supone una transformación profunda en la filosofía y
los procedimientos de la empresa y un cambio desde
posiciones reactivas a proactivas y estratégicas.
• Ya no es un patrimonio de grandes empresas o de las
consolidadas, sino de las más ágiles y
preparadas.

15. ¿Qué es “INTERNACIONALIZARSE”?
La empresa internacionalizada es la que aprovecha las ventajas que le
ofrecen los diferentes entornos internacionales en todos sus diversos
aspectos: ventas, compras, I+D+i, producción, inversiones, RRHH., etc.
Es un proceso complejo, gradual y a largo plazo, sujeto a múltiples
contingencias y que absorbe recursos humanos y financieros, lo quecontingencias y que absorbe recursos humanos y financieros, lo que
exige una adecuada administración de dichos recursos.
No obstante, hoy en día ya no tiene que ver tanto como antes con el
tamaño, el capital disponible o la experiencia, sino con la
ORIENTACIÓN y con el VALOR AÑADIDO QUE UNO PUEDA DAR
A SU OFERTA y a su GESTIÓN: con su COMPETITIVIDAD GLOBAL

16. INTERNACIONALIZACIÓN
La pregunta antes y ahora
Antes : tengo/hago/produzco “esto” y hay que
ver dónde lo puedo vender
Ahora: ¿cómo trasladar y adaptar mi modelo de
negocio a otros mercados? →
ENFOQUE SERVICIO

17. La internacionalización para las
empresas de servicios
• Para la mayor parte de las PYME de estos
sectores la salida a los mercados
exteriores es algo nuevo, sobre lo que hay
apenas tradición en España a nivel
personal o sectorial.
• Muchas empresas de servicios están
acudiendo de manera masiva a laacudiendo de manera masiva a la
internacionalización como tabla de
salvación, esperando resultados rápidos
que son difíciles de conseguir.
• Los mercados emergentes no son terreno
vedado, pero el camino es largo,
especialmente cuando no se cuenta con
experiencia, conocimientos y la capacidad
financiera es limitada.

18. Caracteríííísticas diferenciales de la
internacionalizacióóóón de las empresas
de serviciosde servicios

19. El “bote de tomate”
• Las empresas suministradoras de
producto tienen un objeto tangible que
puede probarse, evaluarse, medirse,
pesarse, almacenarse, etc.
• Las empresas suministradoras de• Las empresas suministradoras de
servicios por lo general no permiten
estas cosas.
• El servicio es un intangible, algo que se
genera y desaparece de manera
permanente: una capacidad previsible y
fiable de solucionar problemas de cierta
índole.

20. Confianza (1)
• La elección del suministrador de
servicios se basa mucho más que en el
caso del suministrador de productos
fundamentalmente en un factor: LA
CONFIANZA
• La confianza no es algo que se genere• La confianza no es algo que se genere
instantáneamente: necesita tiempo
para demostrarse y una cierta relación
• En mercados internacionales la cosa
se complica, porque somos unos
auténticos desconocidos y, sobre todo,
extranjeros (diferentes, para bien o
para mal)

21. Confianza (2)
• Y se complica más aún porque habrá
que generar normalmente un doble
proceso de confianza:
1. Frente al cliente
2. Frente al aliado
• Hay algunos sucedáneos de confianza
que permiten acelerar o allanar el
camino:
1. Acreditaciones
2. Curriculum
3. Referencias

22. Confianza (3)
• De todos modos, cada vez más las
empresas suministradoras de
productos se basan en el servicio como
elemento de diferenciación
• De forma un poco exagerada se podría
decir que el producto es al final una
commodity o un soporte físico de un
servicio de “solución de necesidades”:
al final no hay tanta diferencia con
vender servicios

23. Aprendizaje, trabajo y alianzas…
• En la venta de servicios no podemos
partir de lo “transaccional” para llegar
a lo “relacional” (lo que sí puede
hacerse con la venta de productos):
hay que trabajar la relación desde un
inicio (desde el momento “–1”), lo que
en contextos internacionales implicaen contextos internacionales implica
un trabajo mayor y un aprendizaje
continuo.
• A esto hay que añadirle juntar todos
los apoyos posibles para introducirnos:
LAS ALIANZAS SON IMPRESCINDIBLES

24. Más razones para buscar alianzas en mercados
emergentes: el aspecto “local”
• Aparte de la confianza hay otro aspecto básico por el que necesitamos
aliados en destinos emergentes: el conocimiento de los usos, lengua,
cultura, legislación, etc. a nivel local, sin lo cual va a ser imposible
trasplantar nuestro negocio.
• En la práctica, una empresa de servicios puede aportar su know-how,• En la práctica, una empresa de servicios puede aportar su know-how,
metodología, técnica, etc. mientras que el socio local deberá aportar su
conocimiento local, las condiciones de aplicación al destino e incluso su
mayor facilidad de acceso a interlocutores válidos.

25. Los mercados emergentes para las
empresas de serviciosempresas de servicios

26. ¿Por qué los mercados emergentes?
1. Porque crecen (por definición)
2. Porque suelen tener un nivel inferior de
desarrollo empresarial y nosotros tenemos con
frecuencia alguna ventaja competitiva
3. Porque España suele tener una imagen-país
rara vez negativa (incluso a veces muy positiva,
a menudo asociada a su pertenencia a Europa)
4. Porque en muchos mercados emergentes hay
concursos y licitaciones multilaterales de gran
interés para empresas de servicios
especializados

27. ¿Qué mercados emergentes?

28. ¿Qué mercados emergentes?
La cercanía es un factor muy a tener en cuenta:
1. Cercanos geográficamente (Marruecos, Magreb)
2. Cercanos culturalmente (América Latina)
Otros factores:Otros factores:
1. Inferior nivel técnico-tecnológico
2. Necesidad contrastada de nuestro servicio
3. Ventaja competitiva
4. Oportunidad puntual

29. El caso de América Latina
Para las empresas españolas de servicios suele ser el
área de mercado número uno:
1. Similitudes culturales
2. Sistemas políticos afines
3. Entorno legal similar3. Entorno legal similar
4. Idioma
5. Prácticas y costumbres parecidas
6. Casos de éxito de otras empresas españolas
7. Redes de relaciones
8. Proximidad “psicológica”

30. Problemas: acceso al mercado local
• Los mercados emergentes suelen
ser cerrados y proteccionistas (a
veces legalmente y casi siempre
culturalmente)
• Es imprescindible en estos mercados• Es imprescindible en estos mercados
contar con al menos un asociado o,
mejor aún, una red de asociados,
que nos permita/n introducirnos.
• El proceso de introducción puede ser
largo, por lo que hay que planificar el
proceso.

31. La planificacióóóón del proceso de
internacionalizacióóóón en las empresas
de serviciosde servicios

32. ORIENTACIÓN ESTRATÉGICA
Sólo una política decidida, constante, proactiva y
planificada puede asegurar el éxito en la
Internacionalización de las empresas de
serviciosservicios
ORIENTACIÓN ESTRATÉGICA

33. 5
Las 5 decisiones (variaciones sobre Kotler)
1 42 3
1- Qué ofrecer (evaluación del “potencial de internacionalización”)
2- Qué mercados penetrar (investigación y selección de mercados)
3- Qué formas de acceso utilizar (cómo introducirnos en los mercados)
4- Mix de marketing
5- Ejecución e implantación

34. La planificación en las empresas de servicios
• Hemos detectado que la fase inicial de “evaluación del potencial de
internacionalización” es crítica en este tipo de empresas.
• Muchas empresas no tienen una percepción clara de sus auténticas ventajasauténticas ventajasauténticas ventajasauténticas ventajas
competitivascompetitivascompetitivascompetitivas de partida en los mercados internacionales.
• Dos empresas del mismo sector pueden tener cosas diferentes que ofrecer, lo que
condiciona sus mercados objetivo, su segmento, posicionamiento y su estrategiacondiciona sus mercados objetivo, su segmento, posicionamiento y su estrategia
internacional:
Arquitectos: ¿especialidad o generalidad?
Ingenieros: ¿trabajos especiales o grandes números?
Consultoras: ¿qué servicios son realmente “exportables”?
Abogados: ¿qué es lo que yo puedo hacer a nivel internacional,
cuando mis conocimientos son locales?
Constructoras: ¿en qué aspectos puedo competir?
Promotoras: ¿qué es lo que realmente aporto más allá de capital?
Hostelería/turismo: ¿a qué segmentos dirigirnos?

35. Principales formas de acceso a los
mercados emergentes para empresas
de serviciosde servicios

36. Formas de acceso a los mercados internacionales
(general)
(1) VENTA DIRECTA
Departamento Propio
Representante asalariado
Venta distancia/internet
Implantación (sucursal, filial)
(2) VENTA INDIRECTA O SUBCONTRATADA
Distribuidor (Importador-Distribuidor)
Trading Company
Agente de compras
(4) FÓRMULAS NO
Agente a comisión
(3) ALIANZAS
Grupo Exportación/Consorcio
Piggy-back
Intercambio de redes comerciales
Joint Venture Comercial
COMERCIALES Y PRODUCTIVAS
Contrato producción
Cesión tecnol. ind/licencias
Franquicia
Centro de producción (propio o Joint-Venture)
Adquisición

37. Formas de acceso a los mercados internacionales
(servicios)
(1) VENTA DIRECTA
Departamento Propio
Representante asalariado
Venta distancia/internet
Implantación (sucursal, filial)
(2) VENTA INDIRECTA O SUBCONTRATADA
(4) FÓRMULAS NO
Inversión alta
(3) ALIANZAS
Grupo Exportación/Consorcio
Piggy-back
Intercambio de redes comerciales
Joint Venture
COMERCIALES Y PRODUCTIVAS
Adquisición
Inversión alta
Inversión baja

38. Observación general sobre formas de acceso
• En sus diversas modalidades y salvo excepciones, para una empresa depara una empresa depara una empresa depara una empresa de• En sus diversas modalidades y salvo excepciones, para una empresa depara una empresa depara una empresa depara una empresa de
servicios la “alianza” con personas es clave por la especificidad del propioservicios la “alianza” con personas es clave por la especificidad del propioservicios la “alianza” con personas es clave por la especificidad del propioservicios la “alianza” con personas es clave por la especificidad del propio
negocionegocionegocionegocio.
• Al final siempre vamos a necesitar socios que nos ayuden a introducirnos en
los mercados emergentes y a mantener el negocio.
• Saber seleccionar y manejarse con los socios es fundamental en la
internacionalización de este tipo de empresas.

39. Recursos para encontrar socios en el
exterior

40. Tipos de socios
• Hay diversos tipos de candidatos a socio:
Los que te buscan
Los que buscas
Los que te encuentras
Los que te encuentranLos que te encuentran
Los que te persiguen
Los que te desprecian
Los oportunistas
Los voluntariosos
Los que se sobrevaloran
Los que sobrevaloramos
…los apropiadosapropiadosapropiadosapropiados.

41. El socio apropiado
• “El que encaja con el perfil”
• Proactividad frente a casualidad
• Trazar un perfil de colaborador objetivo:
1. Tipo de actividad que desarrolla
2. Experiencia en el sector y curriculum ideal2. Experiencia en el sector y curriculum ideal
3. Perfil de clientela “viva” e “histórica”
4. Estructura de la que debería disponer
5. Ubicación ideal
6. Motivación hacia la colaboración
7. Referencias necesarias
8. “Feeling” personal
9. ¿Qué le podemos aportar nosotros?
10. Etc.
• Siempre puede haber un socio mejor, pero si encontramos al que en principio encaja, decidirse
y apostar por él (dentro de un orden): no medias tintas (si nos equivocamos, asumiremos el
error)

42. Recursos para la búsqueda de socios
1. Misiones comerciales
2. Agendas individuales
3. Ferias internacionales
4. Viajes de prospección
5. Otras acciones de comunicación:
seminarios, conferencias, congresos,
etc.etc.
6. Internet: foros, redes sociales, etc.
7. Publicidad en publicaciones
especializadas
8. Organismos oficiales
9. Bases de datos internacionales
10. Licitaciones internacionales
11. Consultoras especializadas
12. Etc.

43. Metodología para búsqueda de socios (líneas generales)
Control
9. Formaliz.
J-V
8. Refuerzo alianza
y ajustes
7. Primer proyecto (?) –
comienzo trabajo
6. Pre-alianza con determinación
método de trabajométodo de trabajo
5. Viaje contacto personal y selección
4. Contactos previos (mail, skype, etc.)
3. Gestiones búsqueda socios low-cost (internet,
organismos, etc.)
2. Determinar posicionamiento y objetivos en el mercado
1. Estudiar profundamente el mercado – verificar selección
adecuada de éste y características

44. Las licitaciones internacionales como
recurso

45. ¿Qué son las licitaciones internacionales?
• Son concursos de contratación (de
servicios fundamentalmente) abiertos
a la participación de empresas
extranjeras.
• Pueden ser convocados por
administraciones públicas o poradministraciones públicas o por
organismos multilaterales (entidades
de apoyo a determinados países, como
Europeaid, Naciones Unidas, BM, BID,
BAfD, etc.).
• Para empresas de consultoría,
servicios, profesionales, ingeniería,
construcción, etc. son una fuente
importante de oportunidades de
trabajo y también sirven para
encontrar los socios adecuados.

46. Multilateral (bases de datos en internet)
• www.dgmarket.com (gratuita la consulta de adjudicaciones, pero no hay histórico y sólo se ven
las recientes de manera gratuita)
• http://ted.europa.eu/TED/main/HomePage.do (gratuita, licitaciones de todos los Estados de la
UE y de todo lo que la UE apoya fuera de sus fronteras, como EuropeAid, BERD, etc)
• Naciones Unidas: www.devbusiness.com (de pago)
• BID: http://www5.iadb.org/idbppi/aspx/ppProcurement.aspx?planguage=SPANISH
• Banco Africano de Desarrollo http://www.afdb.org/en/projects-and-operations/procurement/
• Banco Asiático de Desarrollo
http://www.adb.org/Projects/summaries.asp?query=&browse=1&mode=1&ctry=ALL&stat=2&
year=ALL
• Banco Mundial
http://web.worldbank.org/WBSITE/EXTERNAL/BANCOMUNDIAL/PROJECTSSPA/0,,menuPK:27
48791~pagePK:64020917~piPK:64610893~theSitePK:2748767,00.html#ContractAwards

51. Importancia de las licitaciones para búsqueda de socios
• La mayor parte de los concursos son de servicios,
muchos de ellos altamente especializados, donde
podemos aportar valor.
• Es muy habitual formar consorcios adhoc para optar a concursos concretos.
• Cuando se empieza a entrar en “listas cortas” (aunque no se gane el concurso), una
empresa empieza a ser apetecible como socio.
• En muchos concursos se busca un socio extranjero que aporte valor real y a veces
sólo “nacionalidad” (pero también interesa para “entrar en la rueda”).
• También factible hacer curriculum como “experto”.
• Podemos encontrar socios puntuales que se conviertan en socios permanentes.

52. Aspectos clave en los acuerdos con los
socios

53. Tres fases clave
• Selección del socio
• Formalización del• Formalización del
acuerdo
• Seguimiento de la
alianza

54. 1. Selección del socio
• A lo ya dicho hay que añadir que a un socio sólo se le conoce bien con el
tiempo (es lo que sucede con las personas, o con las organizaciones en las
que el factor personal es lo decisivo).
• Es conveniente que el socio encaje en el perfil, pues sin duda surgirán
problemas más adelante que no deberían añadirse a otros problemasproblemas más adelante que no deberían añadirse a otros problemas
evitables desde un inicio.
• No escoger a un socio con prisas.
• Intentar un acercamiento progresivo, que vaya consolidando e intensificando
la relación, pero sin reservas ni desconfianzas de partida.

55. 1. Selección del socio
• ¿Complementario o competidor? La complementariedad suele ser clave.
• Arquitectos: mi especialidad y curriculum permite que el socio acceda a
nuevos nichos de negocio (hospitalario, grandes instalaciones, etc.).
• Ingenierías: participo de un know-how y una imagen país asociada a una
especialidad (renovables, infraestructuras, puertos, etc.).
• Consultoras especializadas: expertos en una especialidad concreta dentro de
las TIC, expertos en formación aplicada o sectorial, expertos en calidad, con
know-how en manejo de fondos Feder, etc. Lo mismo en Servicios turísticos.
• Abogados: servicios legales para terceros que se internacionalizan
(conocimiento respectivo de la legislación de cada país).

56. 2. Formalización del acuerdo
• Establecer claramente objetivos mutuos, con hitos perfectamente identificados en
términos de trabajo y de evolución de la alianza.
• Establecer claramente sistemática y organización del trabajo:
1. Trabajo de identificación de oportunidades comerciales por ambas partes
2. Áreas específicas de competencia de cada parte
3. Política de calidad y forma de trabajo (plazos, etc.)3. Política de calidad y forma de trabajo (plazos, etc.)
4. Política de imagen, marca y comunicación
5. Políticas y medios para compartir información
6. Criterios para el reparto de cargas de trabajo en proyectos
7. Repartos de honorarios según carga de trabajo, margen por captación comercial, etc.
8. Coste imputables a los proyectos
9. Exclusividades de mercado, para la colaboración con terceros, etc.
10. Política de comunicación (reuniones periódicas reales o virtuales)
11. Políticas correctivas y punitivas
12. Mecanismos de salida

57. 2. Formalización del acuerdo
• Firmar un pre-acuerdo antes de haber tenido una experiencia práctica de
colaboración.
• Firmar un protocolo, reglamento de régimen interior o “head of agreement”
con los contenidos del acuerdo privado que recoge la sistemática de trabajo.
• Estudiar marco jurídico en caso de llegar a constituir sociedad (en cada país
objetivo estudiar las fórmulas más apropiadas, en Europa posibilidad de
A.E.I.E.).

58. 3. Seguimiento de la alianza
• Es el punto más descuidado. Muchas alianzas
mueren por no trabajarlas.
• Ojo con posibles situaciones de competencia:
¿le hemos llegado a trasvasar al otro nuestro
know-how? ¿somos prescindibles?
• Es muy importante que se mantenga un
equilibrio en términos de valor aportado.
• Otro problema inherente a los acuerdos de
cooperación y alianzas son los problemas de
liderazgo: ¿funciona el liderazgo compartido?
En su defecto: ¿una parte funciona como líder
y esto es perfectamente aceptado?
Posibilidad de delegar el seguimiento en un
tercero.

59. 3. Seguimiento de la alianza
• La alianza puede evolucionar hacia una
fórmula de IMPLANTACIÓN DIRECTA en la
que la relación con el socio varíe o
desaparezca (prever esa posibilidad por
ambas partes desde un inicio).
• En algunas ocasiones cabe la absorción o
adquisición del socio local.
• ¿Qué es preferible, un buen socio o un buen
trabajador?

60. Un ejemplo: Inmomarketing S.A.C. (Perú)

61. Perú
• 1.285.216,20 km2
• 30.160.000 habitantes (43º)
• PIB: US$ 299.648 millones
• PIB per capita: US$ 8.857 (79º)
• IDH (2011): 0.725 (Medio/Alto , creciente, 63º)
• 30% de la población bajo el umbral de la pobreza• 30% de la población bajo el umbral de la pobreza
• En 2008 segunda inflación más baja del mundo
• Una de las economías más sólidas de la región
• 35º en el ranking mundial de la competitivad
• Después de Ecuador y Venezuela es el tercer país de AL
donde más se ha reducido la pobreza en el siglo XXI
• Clasificación de crédito (Fitch): BBB
• Uno de los países con mayor producción minera del mundo
• Potente sector agroalimentario (agricultura y pesca)

62. Perú

63. Perú

64. Perú

65. Perú

66. Perú

67. Perú

68. Inmomarketing (1)
• Se crea para aprovechar esa oportunidad de negocio para
empresas de construcción españolas (edificación y obra
civil)
• Socio español y socio peruano (al 50%)
• Socio español: experto en marketing inmobiliario y en
internacionalización
• Socio peruano: experto en construcción, bien relacionado y
activo, tamaño medio.activo, tamaño medio.
• Líneas de negocio:
1. Apoyo a promotores peruanos para la comercialización
moderna y rápida de sus inmuebles
2. Creación y desarrollo de modelo innovador de
franquicia de agencias inmobiliarias
3. Apoyo a empresarios españoles para su introducción
en el mercado peruano

69. Inmomarketing (2)
• Línea 3 (desarrollo):
• Un promotor/constructor español puede acceder con todos los elementos locales
necesarios para introducirse en el mercado:
• Arquitectos
• Constructores
• Abogados
• Bancos
• Propietarios de suelo
• Socios para UTE
• Estructura flexible y escalable: decide su grado de implicación en el mercado
• La comercialización la tiene asegurada subcontratándola en Inmomarketing
• En el caso de obra civil cuenta con recursos de lobby

70. Cooperar con otras empresas españñññolas
en búúúúsqueda del valor

71. ¿El tamaño importa?
El tamaño ciertamente SÍ IMPORTA
Nuestras empresas son normalmente muy pequeñas
a nivel mundial, lo que es un problema a efectos de
medios, imagen, capacidades, etc.
Podemos ser poco atractivos para un
socio local y para los clientes

72. Innovación? = Cooperación
• En España el individualismo es atroz a nivel profesional y empresarial (no para la
fiesta)
• La cooperación empresarial es la forma menos traumática de generar escala:
Suficiente capacidad de oferta en términos de cantidad o de valorSuficiente capacidad de oferta en términos de cantidad o de valor
Acceder a recursos de gestión y/o financieros suficientes
Incorporar recursos humanos de calidad
Asumir riesgos que nos permitan apropiarnos de ventajas competitivas antes que nuestra
competencia
Acelerar los procesos
• Las empresas de servicios suelen disponer además de recursos económicos
limitados para sufragar su proceso de internacionalización.

74. Consorcios generados por sectoresConsorcios generados por sectoresConsorcios generados por sectoresConsorcios generados por sectores
ValenciaValenciaValenciaValencia (1.1.1993 - 31.12.2010)
20
25
30
35
40
0
5
10
15
20

75. ¿Cómo crear un CONSORCIO/GRUPO?
CONSTITUCION
PRE-CONSORCIO
PROMOCION
fases
TRANSFORMACION
DESARROLLO
CONSTITUCIONfases

76. Ejemplos de grupos y
consorciosconsorcios
(seleccióóóón servicios)

77. Enlaces Grupos y Consorcios (1)
• CONSORCIO INGENIERIAS Y ARQUITECTURA: www.vlcproject.com (multilateral),
www.diasticus.com (general)
• CONSORCIO CONSULTORIA TURISTICA: www.mastertour.es
• CONSORCIO CONSULTORÍA, PROYECTOS Y DIRECCIÓN DE OBRA:• CONSORCIO CONSULTORÍA, PROYECTOS Y DIRECCIÓN DE OBRA:
www.albertanorweg.com
• CONSORCIO NUEVAS TECNOLOGÍAS: http://www.ticsynergies.com/
• CONSORCIO ALQUILER MAQUINARIA CONSTRUCCIÓN: www.gmrc.es
• CONSORCIO CONSTRUCCIÓN DE PISCINAS: www.iptpools.com
• GRUPO CONSTRUCTORES OBRA CIVIL: www.ibericabc.com

78. Conclusiones
• Internacionalizarse es posible y necesario
para las empresas de servicios .
• Contar para ello con aliados y
colaboradores es también posible y
necesario.
• Otras empresas ya lo han hecho o lo están• Otras empresas ya lo han hecho o lo están
empezando a hacer en este momento.
• Cooperar es una cultura y una práctica que
se aprende con la experiencia.
• Trabajar con aliados en otros países puede
ser una experiencia enriquecedora y
estimulante.

79. Muchas gracias
Consortia Consultores
Carnicer y Perete Asociados, S.L.
david@consortia-consultores.com
www.consortia-consultores.com