1. LA SUBCONTRATACIÓN COMO HERRAMIENTA LOGÍSTICA
La subcontratación de servicios logísticos es una herramienta que permite optimizar la gestión
logística de aquellas empresas en las que realmente resulta posible y necesario.La subcontratación
es una herramienta que sirve para unos objetivos concretos y cuya utilidad se encuadra en unos
entornos determinados.
La logística engloba funciones tan diversas como el transporte, el almacenaje, la preparación de
semielaborados, los controles de calidad previos, la preparación de pedidos, la gestión de stocks, el
diseño de rutas, el tratamiento y gestión de información.La gestión logística puede abordarse de
forma interna o externa, es decir subcontratada, accediendo a los servicios logísticos suministrados
por empresas especializadas.
En todo caso, es importante considerar la subcontratación de operaciones o actividades logísticas
como una herramienta de gestión. Esto significa que, como tal herramienta:
Sirve para alcanzar unos objetivos concretos en el seno de una empresa.
Su máxima utilidad se manifiesta en un determinado entorno interno (de empresa) y externo
(de mercado, de operador logístico).
Sus objetivos, si el entorno es favorable, se logran mediante una correcta implantación y
desarrollo, es decir, con sus particulares instrucciones de uso para asegurar el éxito.
Teniendo en cuenta todo lo dicho, se concluye, por una parte, que la subcontratación de servicios
logísticos no resulta ni necesaria ni posible en todas las empresas y, por otra parte, que el éxito o el
fracaso de un proceso de subcontratación no puede extrapolarse a cualquier condición o
circunstancia ya que son sólo atribuibles a un entorno, es decir, a una situación empresarial y a una
determinada relación de subcontratación.Los principales objetivos perseguidos por las empresas a
través de la subcontratación logística son los siguientes:
Mayor flexibilidad ante las fluctuaciones del mercado y la demanda.
Mejor conocimiento y claridad de los costes logísticos.
Disminución del riesgo inversor.
Incremento de la productividad y de los niveles de servicio.
Acceso a equipos y servicios de alto nivel.
Menor coste a igualdad de nivel de servicio.
La consecución de los objetivos o, en otras palabras, el éxito de una subcontratación, depende del
entorno interno y externo de cada empresa en particular.
A nivel interno o de empresa, el entorno óptimo es el caracterizado por los siguientes aspectos:

2. Empresa con actividades y operaciones logísticas susceptibles de ser subcontratadas.
Operaciones a subcontratar fuera del núcleo central del negocio y no sujetas a normativa
laboral o legislación del transporte que exijan contrapartidas que vulneren la viabilidad de
la subcontratación.
Posibilidad de reconversión del personal y amortización de los equipos del sistema logístico
propio.
Existencia de potencial técnico suficiente para afrontar el seguimiento y control de la sub-
contratación.
Ambiente empresarial abierto a los cambios y a las transformaciones.
El entorno externo a la empresa también juega un papel decisivo en el éxito o fracaso de
una subcontratación de servicios logísticos. Dos aspectos caracterizan un entorno externo
óptimo para la subcontratación:
Existencia de operadores logísticos adecuados. Cada proyecto de subcontratación requiere
un operador logístico de unas determinadas características (equipamiento específico, área
de operación, experiencia, recursos financieros). La empresa deberá realizar una
identificación previa de las cualidades del operador adecuado a los servicios logísticos que
pretende subcontratar, así como la selección de este entre los operadores existentes.
Exigencias del mercado en línea con los objetivos de la subcontratación. En un de-
terminado sector, si la competitividad entre empresas no comporta el impulso de aquellos
objetivos que puedan asumirse gracias a una operación de subcontratación, no podrá
hablarse de un entorno externo óptimo. En este caso, subcontratar representaría una
alternativa poco útil para reforzar la empresa frente a la competencia. Resultaría más
ventajoso dedicar el esfuerzo a otras estrategias empresariales que si mejorasen el
posicionamiento de la empresa en su mercado.
Sin embargo, el éxito de una subcontratación no depende únicamente del entorno interno y externo
de cada empresa en particular. Para alcanzar los objetivos planteados es preciso que la
subcontratación se ajuste a unas pautas de funcionamiento o a unas fases de desarrollo.
Estas pautas básicas se pueden agrupar en grandes campos clave:
Análisis previo a la subcontratación. Análisis realizado en el seno de la empresa, para
determinar las demandas al operador, definir parámetros de servicio y procesos de
seguimiento y control, elaborar criterios para su selección o establecer objetivos para la
subcontratación. Este análisis debe guiar el proceso de obtención de toda la información
básica a partir de la cual nace un proyecto de subcontratación, se selecciona el operador
adecuado, se redacta el contrato y se inicia la gestión del proceso de subcontratación.
Selección del operador logístico. Es aconsejable establecer una demanda por escrito
(descripción de los servicios logísticos a subcontratar), analizar a fondo los operadores
logísticos existentes y seleccionar un número reducido de ellos para someterles la demanda
a consideración. A partir de sus ofertas, se debe seleccionar aquella que ofrezca mayores
ventajas (menor precio, mejor servicio, mejores equipos,...) y credibilidad (experiencia,
antecedentes,...).

3. Estructura y contenido de un contrato. El uso de un contrato como guion para las relaciones
entre empresa y operador obliga a que su redacción sea completa y exhaustiva. Las
recomendaciones en este campo facilitan la preparación de la información a incluir en el
contrato:
Descripción de las operaciones, los equipos, la definición de los parámetros de servicio, los
informes de gestión, la previsión de las revisiones, la determinación de la forma de pago,
los imprevistos, las condiciones de rescisión,...etc.
Seguimiento y control de las operaciones. Las instrucciones se centran en el contenido y
utilidad de los informes semanales o mensuales que envía el operador, en los parámetros
utilizados en ellos, en el análisis periódico del sistema logístico, en los reajustes que surgen
de las revisiones, siempre contando con una eficaz colaboración entre la empresa y el
operador y siendo el objetivo la optimización continua de los servicios.
Las actividades logísticas son el nexo de unión entre los productores y sus clientes.
De fallar los flujos de materiales o de información, las cadenas de producción se detendrían y los
productos finales no alcanzarían su destino final. En con-secuencia, conviene analizar en qué
medida la subcontratación de servicios logísticos aumenta el riesgo de disfunción de un sistema
logístico respecto a una gestión propia. No conocer estos riesgos supondría no establecer medidas e
instrumentos para minimizarlos, con lo que la viabilidad de la subcontratación podría verse
reducida.Existen tres fuentes de riesgo en un proceso de subcontratación de las operaciones y
actividades logísticas de una empresa:
- El proceso de decisión inicial, desde la decisión de subcontratar hasta la selección del operador,
puede ser fuente de errores de base que incidirán negativamente en la evolución de la
subcontratación. Ejemplos de estos errores son los siguientes:
Decidir subcontratar cuando los objetivos perseguidos por la empresa no encajan con los
que permite asumir una relación de subcontratación: la subcontratación resulta inútil.
Decidir subcontratar con un entorno interno o externo, no adecuado para el éxito de
la subcontratación.
No acertar en la definición de la subcontratación (operaciones, equipos, nivel de servicio, medidas
de seguimiento, etc.). Estos errores repercuten en la calidad y prestaciones del servicio logístico
final.
Para evitar el riesgo de dichos errores resulta imprescindible una experta dirección del proceso de
decisión.
- El desarrollo y la gestión de operaciones. La falta de coordinación entre la empresa y el operador
logístico es otro de los riesgos asociados a la gestión de un sistema logístico subcontratado. Este
peligro podría llegar a imposibilitar la dirección de la subcontratación por parte de la empresa,
dejando el sistema en manos del operador. El énfasis en las acciones de seguimiento y control son la
clave para evitar la descoordinación.

4. - Las relaciones entre la empresa y el operador logístico, incluso cuando el operador haya sido
correctamente seleccionado, representan una fuente de riesgo en relación con el deterioro de una
subcontratación. Se requiere un esfuerzo adicional de comunicación entre ambas organizaciones
para evitar la aparición de problemas tales como dificultades de coordinación, pérdida de eficacia,
menor nivel de servicio, desconexión respecto al cliente final, etc.
Para evitar la aparición de este tipo de problemas es preciso establecer claramente en el contrato los
instrumentos y la operativa de seguimiento y control, las circunstancias y el modo de revisión o
rescisión del contrato por ambas partes y, finalmente, el procedimiento de resolución de las
situaciones excepcionales que pudieran presentarse.
En relación con las tres fuentes de riesgo, la estrategia de mantener un departamento de logística
competente en la empresa que realiza la subcontratación, responsable de la relación de
subcontratación, no es tan sólo la solución más eficaz sino que resulta del todo necesaria.
En definitiva, y tras todo lo dicho, destacar que la subcontratación logística es una herramienta de
optimización de la gestión logística que sirve para alcanzar unos objetivos concretos siempre que la
empresa se encuentre en un entorno determinado, siga pautas de funcionamiento concretas y adopte
medidas tendentes a minimizar las posibles fuentes de riesgo.
QUE SUBCONTRATAR
La cuestión no es tanto subcontratar o no subcontratar, sino qué subcontratar. Consideraremos
primero todas las actividades en las que podemos dividir la función logística:
Gestión de la red logística.
Gestión del stock.
Gestión del transporte.
Gestión de pedidos y movimientos de la mercancía.
Gestión del almacén.
Gestión del aprovisionamiento.
Gestión de la distribución.
Gestión de los sistemas de información de la logística.
Nosotros podemos contratar todas, algunas o ninguna de las actividades anteriores además,
podemos subcontratar en una sola empresa de logística o en varias.
En este último caso, la adjudicación puede hacerse por zonas o por especialización de la empresa de
logística.
Generalmente, la subcontratación se hace tanto del transporte de larga distancia como del de la
distribución.

5. Algunas empresas subcontratan la gestión de pedidos ni la gestión de los sistemas de información.
Se entiende que ello sería tanto como dejar en manos de terceros toda la in formación de nuestros
clientes.
No obstante, la subcontratación en un operador logístico puede hacerse de varias formas. Podemos
subcontratar al operador de forma que gestione el almacén en exclusiva para todos, o bien podemos
permitir la gestión permitida con otros clientes (multicliente).
EL CONTRATO DE LA SUBCONTRATACION.
Estructura y contenido de un contrato. El uso de un contrato como guion para las relaciones
entre empresa y operador obliga a que su redacción sea completa y exhaustiva. Las
recomendaciones en este campo facilitan la preparación de la información a incluir en el contrato:
descripción de las operaciones, los equipos, la definición de los parámetros de servicio, losinformes
de gestión, la previsión de las revisiones, la determinación de la forma de pago, los imprevistos, las
condiciones de rescisión,...
El desarrollo y la gestión de operaciones. La falta de coordinación entre la empresa y el operador
logístico es otro de los riesgos asociados a la gestión de un sistema logístico subcontratado. Este
peligro podría llegar a imposibilitar la dirección de la subcontratación por parte de la empresa,
dejando el sistema en manos del operador. El énfasis en las acciones de seguimiento y control son la
clave para evitar la descoordinación.
Las relaciones entre la empresa y el operador logístico, incluso cuando el operador haya sido
correctamente seleccionado, representan una fuente de riesgo en relación con el deterioro de una
subcontratación. Se requiere un esfuerzo adicional de comunicación entre ambas organizaciones
para evitar la aparición de problemas tales como dificultades de coordinación, pérdida de eficacia,
menor nivel de servicio, desconexión respecto al cliente final, etc. Para evitar la aparición de este
tipo de problemas es preciso establecer claramente en el contrato los instrumentos y la operativa de
seguimiento y control, las circunstancias y el modo de revisión o rescisión del contrato porambas
partes y, finalmente, el procedimiento de resolución de las situaciones excepcionales que pudieran
presentarse.
En relación con las tres fuentes de riesgo, la estrategia de mantener un departamento de logística
competente en la empresa que realiza la subcontratación, responsable de la relación de
subcontratación, no es tan sólo la solución más eficaz sino que resulta del todo necesaria.
En definitiva, y tras todo lo dicho, destacar que la subcontratación logística es una herramienta de
optimización de la gestión logística que sirve para alcanzar unos objetivos concretos siempre que la
empresa se encuentre en un entorno determinado, siga pautas de funcionamiento concretas y adopte
medidas tendentes a minimizar las posibles fuentes de riesgo.

6. LOGISTICA A LA INVERSA
La logística inversa incluye operaciones muy diversas como la gestión de material sobrante de
inventario (surplus stocks), la devolución de compras a proveedores, la recuperación de embalajes
y envases, la devolución de productos de electrodomésticos, electrónica e informática (los
denominados gama blanca, gama marrón y gama gris) o en ocasiones, la gestión de residuos. Por
otra parte, el término logística inversa no debe confundirse con el de logística verde, que es el de
los procesos que tienen por objetivo la reducción o minimización del impacto medioambiental de
las actividades de la logística y de la logística inversa, por lo que la logística verde puede ocuparse
de cuestiones como la medición de consumos de energía o de ecodiseño de embalajes que no son
tratadas por la logística inversa. Otro concepto próximo relacionado con logística inversa es el de
gestión de retornos (return management), parte de cuyas actividades son cubiertas o afectan a las
de logística inversa de la empresa.
En 1985 el Council of Logistics Management (CLM) define la logística como: Una parte del
proceso de la cadena de suministros que planea implementa y controla el eficiente y efectivo flujo y
almacenamiento de bienes, servicios e información relacionada del punto de origen al punto de
consumo con el propósito de satisfacer los requerimientos del cliente .Para 1995 la definición es
expandida debido a que las operaciones son diseñadas con base en una integración cada vez más
cercana con clientes selectos, llamados clientes estratégicos, talcolaboración deriva a extender el
efectivo control de la línea de negocio.Después de que las definiciones fueran extendidas, la
integración del concepto de logísticacontinuo en expansión, ya que para el 2003 el CLM corrige su
definición de logística como sigue: “Una parte del proceso de la cadena de suministros que planea
implementa y controla el eficientey efectivo flujo y almacenamiento hacia delante y en reversa de
bienes, servicios e informaciónrelacionada del punto de origen al punto de consumo con el
propósito de satisfacer losrequerimientos del cliente”.En esta definición ya se observa claramente
un interés sobre los flujos de retorno (inversos), yaque las organizaciones empezaron a tomar
especial interés de ser competitivas de una maneraque les permitiera gestionar la entrega efectiva de
sus productos y de no ser así de integrarnuevamente los retornos en su canal comercial; todo esto
poniendo énfasis en el tiempo, y en losrecursos, a esta rama dentro del concepto de la logística se le
conoce como logística inversa.
En 1992 elCLM publica la primera definición conocida de logística inversa (Stock, 1992): “El
terminocomúnmente usado para referirse al rol de la logística en el reciclaje, disposición de
desperdicios yel manejo de materiales peligrosos; una perspectiva mas amplia incluye todo lo
relacionado conlas actividades logísticas llevadas a cabo en la reducción de entrada, reciclaje,
substitución y re-uso de materiales y su disposición final.” Al final de los noventas, Rogers &
Tibben Lembke (1998) describen a la logística inversaincluyendo el objetivo y los procesos
(logísticos) involucrados: “El proceso de planear, implementary controlar eficientemente y el costo
eficaz de los flujos de materias primas, inventario en proceso,bienes terminados e información
relacionada desde el punto de consumo al punto de origen con elpropósito de recuperar el valor
primario o disponer adecuadamente de ellos”.Sin embargo el grupo Europeo de logística inversa,
RevLog (1998), fue mas allá de la definición deRogers & Tibben Lembke usando la siguiente
definición: “El proceso de planeación,implementación y control del flujo de materias primas,
inventario en proceso y bienes terminados,desde un punto de uso, manufactura o distribución a un

7. punto de recuperación o disposiciónadecuada”, como podemos ver esta definición es mas amplia ya
que no se refiere a un punto deconsumo y si bien acepta aun mas flujos, ya que una parte no
necesariamente regresa al mismopunto de donde salió. Aun otra definición para clarificar más este
concepto es la del Reverse Logistic Executive Council: “Logística Inversa es el proceso de mover
bienes de su destino final típico a otro punto, con elpropósito de capturar valor que de otra manera
no estaría disponible, para la disposiciónapropiada de los productos”, la cual introduce el concepto
de recuperación de valor de loscomponentes en la cadena (uno de los puntos mas importantes del
concepto).
ACTIVIDADES DE LA LOGÍSTICA INVERSA
Retirada de mercancía
Clasificación de mercadería
Reacondicionamiento de productos
Devolución a orígenes
Destrucción
Procesos administrativos
Recuperación, reciclaje de envases y embalajes y residuos peligrosos
IMPORTANCIA E INTERÉS DE LA LOGÍSTICA A LA INVERSA
Los beneficios de la implantación de la logística inversa se dirigen a aspectos clave como estar en
sintonía con el modelo de desarrollo sostenible, minimización de costes globales, nuevas materias
primas a partir de los residuos, gestión eficiente de las devoluciones y una mejora general de la
imagen de la empresa que lo implanta. De hecho, un factor importante una vez implantado un
sistema de logística inversa es la capacidad por parte de la empresa de diseñar envases con mejores
propiedades para su reutilización, o reciclado alcanzándose sinergias con el ecodiseño.
La logística inversa presenta varias ventajas cuando se la compara a la logística tradicional: crea
una imagen de marca comprometida con el medio ambiente, permite campañas de sustitución de
productos (las cuales son una fuente de fidelización de clientes); favorece la sustitución de materias
primas vírgenes por material reciclado permitiendo ahorros de costes; da la posibilidad de cambiar
el envase de los productos, reduce la cantidad de productos en los inventarios; y aumenta la
seguridad ante robos y mantiene un valor mas real del material inventariado. Además de las
mencionadas como reducir el impacto medioambiental, y servir de herramienta para el
cumplimiento con la legislación. Como contrapartida aumentan los costes de transporte,
manipulación, clasificación, y control de calidad.
BENEFICIOS DE LA LOGÍSTICA INVERSA.
Idealmente una cadena de este tipo también es llamada una cadena de suministro circular (ya queel
flujo inverso cierra el ciclo) mejora el aprovisionamiento de los productos, servicios einformación
mejor de lo que lo haría una cadena de suministro tradicional ya que reduce costos ala vez que
reduce el impacto ambiental; para poder ver tener una visión global de estos beneficiospodemos

8. observar la Tabla 1.3, con base en una síntesis de Krikke et al (2003)en la que semuestran los
beneficios que tenemos en los servicios y en el mercado, los costos relacionados conla operación y
la seguridad ambiental.
Servicio/Mercado Costos Seguridad Ambiental
 El servicio de retorno mejora la  Reducción del riesgo de  Reduce el impacto ambiental.
satisfacción del cliente. responsabilidades legales.  Cumplimiento de la legislación
 Reduce el tiempo de  Recuperación del valor de los vigente.
investigación y desarrollo materiales y los componentes.  Recuperación mas confiable de
(tiempo de introducción al  Recupera el valor de la mano de productos defectuosos.
mercado) obra.
 Incrementa la disponibilidad de  Evita los costos de disposición.
partes de repuesto.  Reduce el riesgo por obsolescencia
 Retroalimentación oportuna a a través de retornos oportunos.
través de recuperación temprana.  Menor producción nueva de partes
 Mejora en la calidad del producto de repuesto.
a través de la reingeniería.  Reducción de retornos.
 Reparaciones proactivas.
 Imagen “verde”.
DESICIONES Y POLITICAS LOGISTICAS
De las directivas existentes que aplican a aspectos relativos a la logística inversa, fue la directiva de
envases y residuos de envases (DC 94/62/CE) la primera en considerar la gestión de los retornos (en
este caso residuos de envases y envases usados) como pilar para la reducción de los impactos
ambientales asociados. A día de hoy son más las directivas que se han desarrollado en este ámbito:
para vehículos fuera de uso, residuos de equipos eléctricos y electrónicos, residuos de construcción
y demolición y envases de productos fitosanitarios.
Además y entorno a la reducción de los efectos sobre el medio ambiente que causan los residuos, y
aprovechar su potencial para reutilizarlos, reciclarlos, o valorarlos energéticamente se han
desarrollado la Directiva Marco de Residuos (DC 2004/12/CE), la cual tiene como objetivo “el
establecimiento de medidas para proteger el medio ambiente y la salud humana mediante la
prevención o la reducción de los impactos adversos de la generación y gestión de los residuos, la
reducción de los impactos globales del uso de recursos y la mejora de la eficacia de dicho uso”. Esta
ley define el límite entre lo que es, y no es un residuo. Además establece una jerarquía para los
residuos, en la que la prevención es la opción más adecuada, seguida por la reutilización, reciclaje,
valorización, y eliminación.
Además de trasponer las leyes europeas, los esfuerzos nacionales se han unificado en un plan
nacional integral de residuos, PNIR 2008-2012 que pretende superar las limitaciones del plan
anterior. En lo relativo a envases, ha establecido unos objetivos con la finalidad de reducir el
impacto medioambiental, y alcanzar los objetivos impuestos desde Europa, para ello establece una
serie de medidas:
Prevención: reducir la cantidad y nocividad de los residuos de envase. Disminución de 4%
de los residuos de envases domésticos (2012). Disminución en un 50% de las bolsas

9. comerciales de un solo uso a partir de 2009, sustitución progresiva por bolsas
biodegradables y prohibición progresiva a partir de 2010.
Reutilización: los objetivos establecidos en el anterior PNIR para envases y embalajes
industriales se aumentan, con especial atención para los bidones y paletas. Los objetivos de
reutilización de envases de vidrio son de un 15% en todos los canales que no sean hoteles,
restaurantes y cafeterías (Horeca) donde tendrán sus propios objetivos.
Reciclado: garantizar y verificar el cumplimiento de los objetivos legales en materia de
reciclado y valorización de envases. Aumentar la tasa de reciclado de los materiales de
origen diverso presentes en los residuos de recogida selectiva: vidrio, papel/cartón, metales
y plástico. Incrementar las toneladas recogidas selectivamente de diferentes fracciones
procedentes de otros canales de recogida: Horeca, grandes generadores, etc.
Casos Prácticos
La logística inversa facilita la creación de canales de recogida selectiva de residuos industriales,
vehículos y neumáticos fuera de uso, residuos de equipos eléctricos-electrónicos, o residuos de la
construcción. A continuación se describen distintos casos de logística inversa para mostrar las
ventajas mencionadas:
El grupo Ricoh ha establecido un sistema de recuperación de cajas de plástico reutilizables
mediante un circuito de logística inversa, el cual ha integrado en el sistema de gestión
global de la compañía. Este sistema le ha permitido reducir a nivel global la basura del
packaging en 500 toneladas, y le ha permitido tener un ahorro de 400.000 euros. Además de
los beneficios materiales, ha asignado un código a cada caja, y mediante la tecnología RFID
ha conseguido una trazabilidad para sus productos y envases.
El grupo Electrolux dedicado a la fabricación de electrodomésticos, en su planta en Motala
(Suecia) ha conseguido una reducción en el precio de venta de sus productos entre un 25 y
un 50% gracias a la sustitución de materias primas por materiales reciclados, y la
reutilización de componentes recuperados.
En un estudio realizado sobre los principales distribuidores de alimentos en España se
afirma que en 2007 se recogían mediante logística inversa mas de 100.000 toneladas de
papel, y más de 35.000 toneladas de plástico. Obteniendo un beneficio económico del papel
reciclado entre 35-50 euros por tonelada.