tercerizacion y outsorcing de sevicios de salud

1. 1
TERCERIZACION (OUTSOURCING)
Y GARANTIA DE CALIDAD
Dr. Edmundo C. Aranguren
Lic. Espedito Passarello
Introducción – Contratantes (clientes) y Contratados (proveedores) –Roles – Control
de Gestión – Costos – Contratación - Gerenciamiento – Visión táctica – Organización
y Planeamiento.
Introducción:
El tema a desarrollar se basa en razones de necesidad, relacionadas con la
misión crítica de las empresas de salud y sus prioridades estratégicas. En los momentos de
cambio en que las mismas requieren reingeniería, necesitan actualizar sus estructuras,
plataformas tecnológicas y / o entornos.
Los tiempos de desarrollo e implementación de ciertos aspectos de los engranajes de algunos
de los servicios, implican dificultades en cuanto a la complejidad de su reestructuración,
financiamiento, organización y control, con el subsecuente riesgo de caer en una gestión
ineficaz y antieconómica. Es tan importante el cambio como el control de lo que se
cambió.
En los últimos tiempos, se ha ido cayendo por las razones antes apuntadas, en
una paulatina transferencia hacia terceros, de una parte de los aspectos operativos de los
entes prestadores de servicios de salud, para ceñirse cada vez más, a lo específicamente
médico asistencial.
La experiencia acumulada en el tiempo transcurrido ha permitido reforzar la tendencia,
habida cuenta de los resultados obtenidos en términos de una eficiencia creciente, en favor y
en función de la garantía de calidad de las prestaciones tanto propias como contratadas.
Cuando una institución se ve compelida a llevar un más estrecho control,
sobre su eficiencia por razones económico-financieras o de competencia, recurre a la
reducción del plantel ( personal de servicio, técnico o profesional ) a la desestratificación, a
la tercerización, la reingeniería y al benchmarking. Los cinco recursos-separados o sumados-
bien utilizados permiten sostener o mejorar la calidad o bajar costos. Ya hemos hablado de
los dos primeros en capítulos anteriores. Cuando los entes de salud son de alta complejidad
muy especialmente se impone la necesidad de simplificar su funcionamiento en beneficio de
lo que constituye su verdadera razón de ser.
Esto ha permitido simplificar grandemente la de por sí muy complicada
administración y operatividad de los mismos al lograr medir y calificar el nivel de los

2. 2
aspectos alcanzados por la tercerización, con mayor exactitud, para satisfacción del nivel de
conducción y mejor impacto de las expectativas de los clientes-pacientes.
Durante el estudio de factibilidad de tercerizar o realizar un “outsourcing” de
servicios tales como los sistemas de informática, alimentación, ambulancias, limpieza,
mantenimiento, etc. se definen instancias funcionales de las necesidades a cubrir. La forma
de contratar depende del tipo de servicio y del cuerpo de normas de procedimiento de la
empresa de salud;
 Licitación pública
 Concurso privado
 Contrataciones directas
El análisis de las propuestas técnicas y económicas presentadas nos permite una decisión
propia y objetiva y la posterior elección del oferente mejor posicionado.
La decisión de tercerizar es delicada en sí misma porque requiere la
participación y conformidad de los niveles responsables administrativos, financieros y
técnicos de la conducción del ente de salud. Una vez decidido y contratado el proveedor del
servicio, lleva aparejado la necesidad de una adecuada supervisión y control de gestión
según sea el caso, para asegurar los resultados esperados.
Cabe señalar que tercerizar una ejecución de servicios no implica
delegar la responsabilidad primaria de la empresa de salud contratante; sólo se delega
la realización de la misma.
Como paso previo a la firma del contrato, el proveedor seleccionado debe presentar sus
propuestas técnicas y las experiencias anteriores similares a las que se propone asumir. El
contrato y sus anexos deben establecer en forma ordenada y puntual las obligaciones de las
partes.
Como es obvio el “outsourcing” implica un replanteo en cuanto a la responsabilidad del ente
contratante respecto de la legislación laboral (forma de contratación, sindicalización,
beneficios sociales y previsionales etc.).
“Aunque parezca curioso, los gerentes de la compañía (contratante) con frecuencia afirman
que desearían trabajar con las personas que pertenecen a su cultura y la comprenden. Los
proveedores (contratados) sostienen que deben realizar otro ejercicio de reentrenamiento, es
decir enseñarles a sus agentes un poco más sobre el negocio y forjar relaciones
organizacionales. Al mismo tiempo es probable que el personal del proveedor(contratado)
tenga que adoptar como lugar de trabajo la organización del cliente(contratante) durante
largos períodos para que los acepte como miembros” (1).
Un ejemplo de lo antes expuesto se dá - para citar un caso - en la tercerización del área de
alimentación, muy común en los establecimientos hospitalarios de alta complejidad. El
proveedor (contratado} se hace cargo de la estructura, del personal operativo, el proceso y
los resultados. El cliente cede en comodato el sector de planta física, el equipamiento y
nombra a las nutricionistas y sus colaboradores administrativos inmediatos.. Se conviene por
consenso un cuerpo de normas de procedimientos con los representantes técnicos del
proveedor.
La nutricionista a cargo del servicio por parte del cliente es responsable de la calidad y pone
el acento en el control de la misma. La nutricionista representante del proveedor (contratado)
es responsable ante éste de los costos. Una y otra están asociadas en los fines, pero
conservando la identidad y sentido de pertenencia.

3. 3
El éxito de la tercerización en éste como en otros ejemplos que se pueden citar tiene que ver
la buena elección del proveedor que no siempre es el primero de la licitación, sino que por
sus características es el más afín con el perfil del cliente y sus intereses.
Cuando el objetivo que impulsa la tercerización es la disminución de los costos y no el
mejoramiento de la calidad, o el propósito verdadero es sustituir los costos fijos por costos
variables, es probable que la empresa sacrifique la calidad de los servicios habilidades y
confiabilidad.
“Aunque es una de las tendencias más fuertes en el campo del management, nadie conoce el
costo real de la tercerización. Con creciente fervor y convicción las empresas se han lanzado
a reducir costos contratando externamente los servicios o actividades que tradicionalmente
se proveían desde adentro. Jhon Hendry (2) argumenta que respaldados en ideologías,
modos o respuestas a las presiones recesionarias, los beneficios de tercerizar se volvieron
tan obvios que esconden sus verdaderas consecuencias. Revisa además ,la lógica económica
y el razonamiento competitivo que respaldan el outsourcing y explora los peligros de
contratar una actividad con terceros. Manifiesta además que cualquier movimiento hacia la
tercerización debería evaluarse profundamente ya que produce un fuerte impacto en las
características de las compañías.
Muchas veces – lo más frecuente – se recurre a la tercerización como una medida de
simplificación de un problema, y una solución de orden práctico orientada a eliminar aquello
que siendo un factor no específico de la actividad genera dificultades de control y manejo.
La idea de que el outsourcing puede no ser apropiado está quedando fuera de
discusión. Hay algo que hoy no se pone en duda y es que la tercerización constituye un
importante recurso en el camino hacia la eficientización de una empresa y su mejor o
mayor rendimiento.
Una de las preocupaciones existentes, respecto de la toma de este tipo de decisiones es la
pérdida del control directo sobre la operatividad del área transferida o a transferir mediante
la tercerización. Esta circunstancia no excluyen de parte del contratante las medidas de
prevención, supervisión , control operativo y evaluación de los resultados a través de los
indicadores específicos, a los que tiene derecho, incluyendo una eventual rescisión del
contrato o convenio, en caso de falta de cumplimiento de lo establecido de común acuerdo
por ambas partes.
Como ya hemos hecho referencia anteriormente no siempre la tercerización está motivada
por la reducción de los costos. Actualmente, con la mira puesta en la competencia, lo que se
busca es la eficiencia del proceso y dentro de éste el factor calidad..Muchas veces no se
logran los resultados esperados antes mencionados. Sólo se alcanza la simplificación en el
manejo de las estructuras, los mecanismos administrativos y financieros.
Otro punto a considerar, dentro del outsourcing es el tema de la estructura y los recursos que
involucra, tales como la planta física y la necesidad de su mejoramiento o ampliación, la
selección y formación del recurso humano en la calidad y cantidad requerida y muy
especialmente la elaboración del cuerpo de normas de procedimiento que tiene que ver con
el desarrollo de los actos de servicio y la gestión de calidad.
Cuando la tercerización de servicios se realiza dentro del ámbito de la política institucional
de un establecimiento de salud, es esencial exigir la acreditación del servicio contratado,
según sea el caso, por un ente facultado para extender la certificación a través de las normas
ISO 9.000. Hay que asegurar la eficacia y eficiencia del outsourcing, por ejemplo el área de
alimentación, servicios de vigilancia , de limpieza y lavadero; en el aspecto técnico los
servicios de diagnóstico por TC y RM, anatomía patológica, y otros.

4. 4
También merece una especial mención y cuidado la tercerización del sistema de
informática.En este aspecto cabe destacar que luego de varias décadas (1960 a la fecha) de
intentar las áreas de salud de organizar en forma propia sus servicios informáticos y obtener
resultados desfavorables, han decidido aplicar en forma extensiva el outsourcing con el fin
de preservar los datos, programas y sistemas de la innovación tecnológica que no pueden
mejorar, como así los costos de personal asociados a los mismos.
GESTION DE CAMBIOS DEL PROYECTO
CONTROL (presente) DECISIÓN (futuro)
 Beneficios a obtener (tangibles e intangibles)
 Recursos requeridos para su puesta en marcha (humanos y técnicos)
 Rubros y formas de presupuestación.
 Plan de puesta en marcha
 Costos
 Externos: son visibles
 Internos: no se miden y pueden ser más importantes
 Alternativas de contratación:
 Costo fijo o cerrado
 Costo abierto o resultante
 Semi fijo o mixto
 Relación costo / beneficio esperados.
 Si desea hacer un cambio organizacional simultáneo, sé
debe tener claro qué se desea afectar y qué no ?
 Gerenciamiento
5.- Visión táctica (nivel operativo)
Existen y conviven diferentes ópticas para evaluar la calidad de un proyecto
5. 1. Técnica
Evaluada por los profesionales y técnicos del servicio a tercerizar.
 Servicio como un producto que se adecua a la institución.
Qué es lo que contrata? : reglas del servicio involucrado,
aspectos funcionales y requerimientos técnicos.
5. 2. Funcional
Evaluada por los usuarios
 Cobertura de las acciones que desarrolla el servicio de la
Institución. Concepto espacial de la implementación.
 El servicio ligado a las necesidades presentes y futuras.
Concepto temporal de la implementación.
 Las necesidades se definen en función de:
 Motivos
 Costos
 Calidad

5. 5
5. 3. Institucional, como respuesta a la demanda
Aquí se conjugan las características de los enfoques anteriores, si
bien hemos visto que la primer dificultad a salvar es definir y evaluar bien los
servicios que se desprenden del proyecto e impactan en los procesos..
 Ver cuadros de niveles y atributos
 Estructura, procesos, controles
 Metodología que abarque el ciclo de vida del servicio. Técnicas sobre
calidad, costos y tiempos. Técnicas que regulen el diseño, y desarrollo y
mantenimiento en el aspecto funcional.
 Internos: usuarios, técnicos.
 Enlaces externos: consultores, proveedores
 Personal calificado en las técnicas solicitadas.
6. Control de gestión. (desde el contratante)
ETAPA 1.- Organización y planeamiento: definiciones estratégicas.
FASE N° 1.- Conformación de los equipos de trabajo.
 Cómo está formado el equipo de trabajo?
 Quienes?
 Cómo se relacionan?
 Unidades de ejecución?
 A quién informan? Cómo? Cuando?
FASE N° 2 –Objetivo del proyecto en el marco global de la estrategia de la
empresa o institución.
 Qué problema resuelve el proyecto?
 Los objetivos han sido especificados ampliamente?
 Son necesarios?
 Tienen posibilidad de cuantificarse y medirse a través de
variables? Cuales? Corresponden a indicadores de gestión de un
planeamiento estratégico?
 Necesidades de su emprendimiento?
 El resultado se halla expresado convenientemente como para
entregarlo al grupo de gerenciamiento de proyecto?
 Alternativas (si las hubiere)
 Existe conciencia a nivel institucional del proyecto?
 Se halla ligada al conocimiento de las actividades a realizar?
 La dirección del proyecto se halla bajo un contexto claro por parte
de la institución que interpreta la mejora de la gestión?

6. 6
FASE N° 3.- Cómo se evaluará el proyecto?
 Aspectos estratégicos.
 El enunciado de las metas son específicos para el logro de los
propósitos y resultados?
 Están ligadas a tiempos y coherencias de este emprendimiento
y de otros en desarrollo paralelo?
 Es factible el logro de las metas en forma ventajosa para la
institución? Son administrables y controlables?
 Son comprensibles para los que interactuan con ellos?
 Sobre qué criterios?
 Se han identificado las variables sobre las que se evaluará el
logro de los resultados esperados y los cambios pretendidos
en la situación final?
 Magnitud
 Impacto
 Se han considerado factores de riesgo? Cuales?
 Se han expresado aquellos que atentan contra la viabilidad, o sea
que es necesario el replanteo?
 Cómo se prevé manejar los riesgos?
 Su formulación será aceptada por la contrapartes durante la
ejecución del proyecto?
 Se han expresado todos los aspectos de evaluación y ejecución?
 Aspectos económicos.
 Beneficios esperados
 Reducción de costos
 Satisfacción del cliente
 Aspectos técnicos
 Pruebas sobre muestras representativas y reales
 Transferencia de los resultados obtenidos
 Aplicación de los resultados obtenidos
 Indicadores de incumplimientos; calidad,
productividad, tiempos etc.
 Se realizará un análisis de refinamiento a partir de
producto / resultado / objetivo
FASE 4. – Regulaciones administrativas
 Se han realizado las de carácter interno Cuales?
 Están consideradas las de carácter externo Cuales?
FASE 5. – Requerimientos a los proveedores
 Cómo se evaluará la capacidad potencial empresaria, para este tipo
de emprendimiento?
 Qué elementos se utilizará para determinar la idoneidad
profesional en las tareas?
 Se le exigirá al proveedor un perfil de dotación minimo asignado?
.

7. 7
6.- Metodologia y puntos de control
6.1. Estructura, funciones y procesos
Los sistemas a relevar e implementar satisfacen las necesidades requeridas por la Institución,
resolviendo los problemas objeto del presente llamado. Para ello se abarcan los siguientes
niveles de los sectores y áreas comprendidas.
 Directivo: Para asegurar el cumplimiento de los objetivos, políticas, o normas.
 Departamental: Centrado en los problemas generados para alcanzar las
soluciones del nivel superior, como planes, proyectos y / o procedimientos
 Operativo: Comprende las diferentes actividades administrativas que identifican
el conjunto de tareas ejecutadas.
VER GRAFICO PAGINA 1
El total de las funciones a cumplimentar, se delega en cada sector sobre la base de una
mejor capacidad en la resolución de los problemas específicos de cada uno de ellos, ya sea
administrativos, de gestión, control, etc. A su vez, delimita el alcance posible de las
acciones a realizar, lo cual requiere precisión en la extensión y profundidad.
Su aplicación en los sectores, permitirá definir sus incumbencias de forma tal que:
- Las acciones no se realicen en forma duplicada con el fin de eliminar esfuerzos
redundantes, en el nivel operativo.
- Si existen ciertas superposiciones, que las mismas sigan criterios de
coordinación, en el nivel departamental para asegurar el control de los objetivos
de la gestión.
- Asegurar la ejecución de la totalidad de los objetivos de la Institución.
INSERTAR FIGURA 2 DE PAGINA 2
A cada conjunto de acciones encadenadas lógicamente, que permitan satisfacer una función
o parte de ella, lo denominamos proceso. Dicho proceso puede permitir:
- Obtener resultados, pudiendo ser parciales o finales.
- Posibilitar la ejecución de otros procesos.
INSERTAR FIGURA 3 DE PAGINA 2
Los tres niveles detallados anteriormente, conforman un ciclo de realimentación constante,
con base en cada agrupación jerárquica. Esto nos lleva a conformar el siguiente cuadro:

8. 8
Niveles Atributos
Estructuras Funcionalidad Relaciones
Dirección Soluciones Objetivos y fines Resultados
Departamental Problemas Funciones Control
(Gestión)
Operativo
Situaciones
(Ejecución) Procesos Tratamientos
6. 2. –Tratamiento de situaciones y de los datos asociados
Cada tarea en el nivel operativo, para que sea ejecutada correctamente, requerirá la
cumplementación de los siguientes pasos, para conformar las operaciones reales de la
organización.
Detección: Se refiere a una tarea de reconocimiento y registración de cada nueva
situación que se produzca.
Comunicación: Sobre la base de elementos organizados para reconocer y registrar la
evolución de la situación.
Ejecución: Se produce la ejecución operativa de todos los componentes; circuitos,
flujos, operaciones, soportes.
6. 3. –Requerimientos
Desde el punto de vista del análisis de las funciones administrativas, cada organización
conforma sus tratamientos de situaciones y de datos, sobre la base del diseño de los circuitos
administrativos. Estos deben permitir abarcar situaciones posibles y recorrerlas en todas sus
alternativas.
La circulación o flujo de los datos (independientemente de los medios en los que estos se
hallen) por cada uno de los circuitos abarcando los dos sentidos, determina la alimentación a
las operaciones involucradas.
Los datos son materializados físicamente, para su utilización en medios denominados
soportes: formularios, documentos, informes, etc.
Sobre ellos se aplican diferentes funciones administrativas: análisis, comunicación,
almacenamiento, registración, clasificación, etc. Ejemplos de estos soportes son: facturas,
remitos, órdenes de pagos etc.
Se contará en forma explícita con los métodos de solución (procedimientos) para el
tratamiento de situaciones y datos asociados, cuyos elementos principales son:
Circuitos administrativos: Que determinarán las tareas involucradas y las
operaciones en las que intervienen. (Quienes y Cómo)
Flujo de datos: Definirán en forma detallada las relaciones entre los datos y
las operaciones a las que respaldan. (Qué hacer y cuando)

9. 9
Soportes de los datos: son los elementos que permitirán el reconocimiento y
comunicación de los datos requeridos en los procesos.
6. 4. -Procedimientos
Los métodos de solución (o sea de trabajo), también son llamados procedimientos y
permiten la ejecución de las múltiples y diferentes operaciones de la totalidad de las áreas de
la institución.
Podemos sintetizar este concepto diciendo que son los métodos de solución que relacionan
las diferentes operaciones lógicas intervinientes en la ejecución de tales situaciones.
La ejecución en sí del tratamiento de situaciones y los datos deben hacer frente a otras
características de variabilidad cuantitativa: volúmenes, frecuencias, tiempos de respuesta,
transacciones, etc.
INSERTAR PAGINA 5 Y COPIARLA
1. 3. Puntos de control
Sigue ORGANIGRAMA FUNCIONAL
INFORME DE OBJETIVOS
INFORME DE FACTIBILIDAD
BIBLIOGRAFIA
Dave Armour: Contratar al especialista.-
GESTION Volumen 2 N° 1 Pag.48 / 51 Enero / 97
Michael J. Earl: Los riesgos de tercerizar la informática
GESTION Volumen 2 N° 4 Pag. 132/ 142 Julio / 97
John Hendry: El costo oculto del outsourcing
GESTION Volumen 1 N° 2 Pag. 116 / 123 Marzo / 96