Herramientas lider parlawi

Comunicación.
Factor
Capacidad de generar acciones comunes al interior de un equipo que permita la coherencia entre
los obje:vos esperados y la acción ejecutada. Además, de habilitar contextos aser:vos para
conversaciones de apertura a nuevos aprendizajes del equipo y personales.
Sub Factor
Asociado
1
RETROALIMENTACIÓN EFECTIVA
Capacidad para mostrar evidencias
respecto del comportamiento pasado
con miras al Comportamiento futuro.
Además, implica la habilidad
emocional de ser retroalimentado.
HERRAMIENTA ASOCIADA
Modelo Best.
2
COORDINACIÓN DE ACCIONES
Capacidad para generar diálogos con
resultados en la coordinación de
acciones, apropiación de obje:vos y
transferencia de sen:dos que
fortalezcan adquisición de
compromisos personales y de equipo.
Condiciones de sa:sfacción.
3
HERRAMIENTAS DE
CONVERSACIONES
CO-‐INSPIRATIVAS
Capacidad de mo:var aprendizajes
en los colaboradores, y en el
equipo. Además, del propio
aprendizaje a par:r de las
sugerencias de sus colaboradores.
Preguntas poderosas.

Factor:
Comunicación
Sub Factor:
Retroalimentación efectiva
Herramienta Asociada:
Modelo Best

MODELO BEST
Retroalimentación para la acción
DESCRIBIR LO
SUCEDIDO
CONSECUENCIAS
DE LO SUCEDIDO
QUÉ PASÓ
QUÉ VAS HACER.
Describir en afirmaciones. No juicios.
Describir en afirmaciones. No dramatizar
la situación. Evitar calificativos negativos y
de carácter de la persona.
Espacio para escuchar al/a colaborador/a.
Aparece la justificación. Solo escucharla
no confrontarla con mis creencias.
Facilitar la toma de conciencia y acción
concreta a implementar.

Factor:
Comunicación
Sub Factor:
Coordinación de acciones
Condiciones de satisfacción

Las DESCOORDINACIONES Y CONFLICTOS
EN LAS RELACIONES PERSONALES Y
ORGANIZACIONALES, se originan
principalmente por no deﬁnir
claramente las CONDICIONES DE
SATISFACCIÓN, es decir, explicar
claramente lo que se quiere, cómo se
quiere y para cuándo se quiere.
CONDICIONES DE SATISFACCIÓN:
LOS MALOS ENTENDIDOS

CONDICIONES
DE SATISFACCIÓN
QUÉ
CÓMO
CUÁNDO
QUIÉN
Definir explícitamente el CONTENIDO.
Definir explícitamente las FORMALIDADES.
Definir explícitamente EL/LOS PLAZO/S.
Definir explícitamente EL/LOS RESPONSABLE/S.

QUÉ
CÓMO
CUÁNDO
QUIÉN
Retroalimentar inmediatamente ﬁnalizada la
entrega de instrucciones, haciendo al
colaborador exactamente estas
preguntas, de esta forma podrás saber cuánto y
qué comunicaste. Luego, precisar, ajustar o
cambiar estrategias comunicacionales si fuere
necesario.
CONDICIONES
DE SATISFACCIÓN

Factor:
Comunicación
Sub Factor:
Conversaciones Co-inspirativas
Preguntas poderosas

PREGUNTAS
CERRADAS

PREGUNTAS PODEROSAS
Orientan al logro.

Facilitan soluciones.

Facilitan la mo:vación.

QUÉ
CÓMOQUIÉN
CUÁNDO

PREGUNTAS PODEROSAS

PARA QUÉ
DÓNDE

PREGUNTAS PODEROSAS

PREGUNTAS
ABIERTAS

PREGUNTAS PODEROSAS
Permiten indagar.

Facilitan la empaYa.

Conocer y comprender
creencias.

PREGUNTAS PODEROSAS
QUÉ EN VEZ DE POR QUÉ
LLEVA A UNA
CREENCIAS
LA
EXPLICACIÓN
ES UNA
CREENCIA.
Qué hacemos si el diálogo esta
fundado en un valor o creencia.

Desarrollo de Equipos
Factor
Dominio de herramientas de entrenamiento y desarrollo prác:cas nuevas para habilitar
competencias en equipos de trabajo y/o en colaboradores basado en la iden:ﬁcación de los talentos
y destrezas, con el obje:vo de facilitar el logro de los obje:vos ins:tucionales.
1
ADMINISTRACIÓN DE TIEMPO
Control sobre el recurso :empo
dedicado para la ges:ón de
tareas a par:r de dis:nciones
entre lo urgente y lo
importante.
Matriz del :empo
2
INDAGACIÓN DE INTERESES Y
POTENCIALIDADES
Conocimiento de mo:vaciones
personales y profesionales para
mo:var nuevos comportamiento
que beneﬁcien al sistema.
Mapa de intereses
3
NIVELAR TAREAS Y
DESEMPEÑOS
Establecer planes de trabajo
grupal para incrementar el nivel
de capacidades de las personas
y equilibrar las fuerzas
internas. .
Radar de delegación
Sub Factor
Asociado

Factor:
Desarrollo de equipo
Sub Factor:
Administración del tiempo
Matriz de tiempo

Planificació
n Deseo
Seguimient
o Realidad
Control
Decisiones
Zona Crítica y de
trascendencia sobre
el resultado esperado.
Hay que tomar decisiones
Zona de observación
para garantizar que la acción ocurra
Determinar acciones
concretas, plazos, responsables
y estaciones de monitoreo
(Cómo sabré que está ocurriendo).
Administración del :empo

Realizado
por
un
observador

del
procesos
que
fiscalice
el

cumplimiento
de
acciones
y

plazos
para
el
logro
de

obje9vos.

Situación actual.
¿Qué se hizo y qué
no? ¿Dónde estamos
respecto de las metas
trazadas?
Riesgos iden:ficados en la fase de
implementación. ¿Qué impidió lo
planificado?
Mejoras potenciales
entregadas por la
experiencia de ejecución
del proyecto. ¿Qué
debemos Hacer?
¿Cuándo comenzaremos?
¿Qué nos está enseñando
el proceso? ¿Qué
acciones podemos
deducir a par:r de la
pregunta anterior?

TIEMPO
Limitación
intrínseca
,
no

se
puede
hacer
todo.
Frente
a
las

necesidades
debemos
diferenciar.

LO
URGENTE
:Tareas
y
ac;vidades

que
exigen
de
nosotros/as
una

atención
inmediata.

LO
IMPORTANTE
:
Aquello
que
les

permite
trascender
en
su
realidad,

proyectándose
hacia
el
futuro.


MATRIZ DE ADMINISTRACIÓN
DEL TIEMPO.
URGENTE.
NO
URGENTE

IMPORTANTE.

CUADRANTE
I.

CRISIS,
PRESIÓN,

APAGAR
INCENDIOS,

FECHAS
LÍMITES,

PROBLEMAS

ACUCIANTES.

CUADRANTE
II.

PLANIFICACIÓN,
VISIÓN,

VALORES,
PREPARACIÓN,
RECREACIÓN

VERDADERA.

NO
IMPORTANTE.

CUADRANTE
III.

INTERRUPCIONES,
REUNIONES

IMPREVISTAS,
VISITAS

INESPERADAS.

CUADRANTE
IV.

ACTIVIDADES
DE
EVASIÓN,

TRIVIALIDADES,
PÉRDIDAS
DE
TIEMPO.

ANÁLISIS
DE
CUADRANTES.

CUADRANTE
I:

Lo
Urgente
e
Importante.

Ac;vidades

que

de

no

ser
atendidas
atentan
con

el

sen;do
de
nuestro
trabajo.

CUADRANTE
II:

Lo
Importante,
No
Urgente.

Representa

el

desarrollo

de

las
capacidades

para

mejorar

la
respuesta
a
desaFos
futuros.

CUADRANTE
III:

Lo
Urgente,
No
Importante.

Deseos
y
necesidades
de
los
demás
que

se

transforman

en

solicitudes

explícitas
hacia

nosotros

y

nos

distraen

de

los
Cuadrantes

I

y

II.

Ceder

a

estas
solicitudes
es
una

tentación
constante.

CUADRANTE
IV:

Lo
No
Urgente,
No
Importante.

Crisis

por

falta

de

previsión

y

preparación
adecuada

para

enfrentar

nuestros
problemas.

La
indiferencia

o

la

culpa
son
subproductos

emocionales

resultantes

de
este
cuadrante.

Factor:
Desarrollo de equipo
Sub Factor:
Indagación de intereses y potencialidades
Mapa de intereses

Mapa de
interés.
Dedicación:
PertenenciaMotivación
MAPA DE INTERESES
Son preguntas cerradas, es decir,
su respuesta posible es SI o NO y
debe
ser contestado por el /la Líder en
función de las conductas
observadas en actividades diarias
de manera de poder establecer
una frecuencia objetiva de la
conducta observada.

I.- Cumple con los plazos:
*Entrega antes.
*Entrega después.
*Justo en los plazos
II.- Informa estados de avances
establecidos.
Dedicación
MAPA DE INTERESES

I.- Hace preguntas sobre la tarea:
*Durante o después de las instrucciones.
*Durante el desarrollo de la tarea.
No hace preguntas.
II.- Sugiere posibilidades:.
*Informa sobre hallazgos relevantes que pueden
mejorar la realización de la tarea.
*Genera instancias de retroalimentación o feeback
posterior a la tarea.
Motivación:
MAPA DE INTERESES

I.-Se suma activa y positivamente a las
tareas del equipo.
II.-Se suma activa y positivamente a los
desafíos del equipo.
III.-Cuento con él/ella.
Pertenencia:
MAPA DE INTERESES

Factor:
Desarrollo de equipos
Sub Factor:
Nivelar tareas y desempeños
Radar de delegación

Complejidad

Factor
Tarea

Plazos

Factor
Tarea

Nivel
de

Madurez

Factor
Persona

Nivel
de

Competencia

Factor
Persona

Alta

Urgente

Alta

Alta

Media

Media

Media
Baja

Baja

Baja

Importante

RADAR PARA DELEGAR
Indeﬁnido

Factor:
Pensamiento estratégico

Pensamiento estratégico
Factor
Capacidad para elaborar acciones y prác:cas innova:vas para intervenir oportuna y aser:vamente en
el equipo, a par:r de la habilidad de hacer dis:nciones en el comportamiento de éste.
1
ACCIÓN ASERTIVA
Capacidad de trasladarse del
ámbito de la abstracción a lo
concreto, aislando la acción o
prác:ca a rec:ficar para crear
la acción o prác:ca reparatoria.
Elaboración de prac:cas
reparatorias
2
ESTÍMULOS RECURRENTES
Capacidad para iden:ficar
efectores de los comportamiento
de las personas y del equipo frente
a determinadas situaciones
laborales
Coreograaas conductuales.
3
INTELIGENCIA SOCIAL
Sincronizar y asociar una
intención /deseo con acción/
prác:ca para crear un relato
coherente y consciente de la
corporalidad e influir
posi:vamente en la percepción de
los colaboradores.
.
EmpaYa corporal
Sub Factor
Asociado

Factor:
Pensamiento Estratégico
Sub Factor:
Acción Asertiva
Elaboración de prácticas reparatorias

ABSTRACCIÓN
PRÁCTICA REPARATORIA
Qué está sucediendo
Qué acciones, hechos o
conductas son frecuentes
¿Cómo me doy cuenta?
¿Qué observo?
Qué acción debo
hacer para evitar
oportunamente lo
que sucede.

Factor:
Sub Factor:
Estímulos recurrentes
Coreografías conductuales

Coreograaas conductuales
Una nota musical, un tono o compás deﬁne cuando un paso de baile debe
cambiar. Así, se determina una coreograaa, circularmente. Ocurre lo mismo
con las conductas del equipo o de algún colaborador. Hay esYmulos
recurrente, que se repiten y :enden a determinar la cadena de reacciones,
conductas y/o acciones. De esta manera el equipo entra en un ciclo de
inercia nega:va cuando no hace consciente estos esYmulos para
posteriormente intervenir oportunamente en el equipo, es decir, detectado
el es:mulo podemos prever como se comportará el equipo o un colaborador,
en consecuencia, inserto un acción de an:cipación para mo:var un
comportamiento aser:vo.
Esto le permite al líder sistema:zar aprendizajes al interior del equipo
propiciando escenarios de innovación en la ges:ón del equipo.

Una coreograaa es deﬁnida o
determinada por una acción presente
mo:vada por un es:mulo pasado.
Es:mulo recurrente
naturalizado
Conducta habitual
ga:llada
Conducta habitual
ga:llada
Es:mulo recurrente
naturalizado
Zona de
no aprendizaje

Es:mulo recurrente
consciente
Acción de anticipación
Nueva conducta
Zona de
aprendizaje

Factor:
Sub Factor:
Inteligencia Social
Empatía corporal

EMPATÍA
CORPORAL

Sociometría
Distancia entre dos o más personas

Contacto
Físico y/o visual

Contacto Paraverbal
Tono y/o volumen de voz

Corporalidad
Tenso o relajado
Abierto o cerrado

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