Low cost

1. Los servicios en las Low Cost
2011
Diego Garcia Laborde
25/08/2011

2. Los servicios en las Low Cost
P or Diego Garcia Laborde
El modelo de LC (Low Cost) fue iniciado por Southwest Airlines en
los EE.UU y luego seguido con éxito en Europa, por distintas
compañías.
Según las estadísticas realizadas por diversas organizaciones
especializadas se determinó que el 62% del tráfico LC, es nuevo o
transferido del transporte de superficie, y solo el 38% es
transferencia de otras compañías aéreas.
Sin perjuicio de ello la industria ve que la tendencia original que
permitió un crecimiento del mercado de pasajeros y desarrollo exponencial de las LOW COST,
complicó seriamente a las líneas aéreas tradicionales. Sus bajos costos le permiten obtener
beneficios a niveles tarifarios muy reducidos, algo que las compañías aéreas convencionales, no
pueden hacer de forma coherente.
Las aerolíneas de Bajo Costo LCC ( Low Cost Carrier ) han pasado de ser competidores de nicho
en 1999, hasta transportar casi un tercio de todos los pasajeros del tráfico doméstico mundial
en el 2008, según el informe anual de la IATA. Es probable que esta participación siga
aumentando.
Para que tengamos una idea, Ryanair transporta anualmente
57.000.000 de pasajeros internacionales, mientras que su seguidor
Lufthansa 42.000.000, seguido por Easy Jet en 35.000.000. En los
mercados domésticos, lidera Southwest con 101.000.000 de
pasajeros, seguido por American Airlines con 71.000.000 y Delta
56.000.000 en el mercado mas importante, que es el interno de los
EEUU.
Los modelos LC no son uniformes en todo el mundo. No todos los
transportadores que adhieren al sistema, mantienen la misma organización y servicios, a punto
tal que las mismas Asociaciones que los nuclean, hacen una diferenciación entre los LCC puros
y los que aplican servicios o tarifas LC.
En apoyo de la preservación del modelo básico, los inversores en varias compañías LC de Asia,
Europa y los EEUU, se encuentra de lleno apoyando el primer grupo; LCC puros.
Es importante que el LCC puro se mantenga en su organización básica, evitando incrementar
los servicio según el modelo tradicional, mantener la estructura de la programación en vuelos
punto a punto, un solo tipo de avión, sin servicios a bordo, salones, etc. Hay muchos LCC que
se han desnaturalizado y han perdido su ventaja comparativa.
Sin perjuicio de ello, en general los Modelos LC, mantienen una serie de características y
principios fundamentales en su organización y operación, entre los que podemos mencionar :
• Flota unificada en cuanto a tipo de avión y configuración. Reducción de los costos de
mantenimiento y tripulaciones por tener una flota única.
• Vuelos punto a punto, sin conexiones. Venta simplificada por tramo.
• Ticket electrónicos con pago exclusivo por intermedio de tarjeta de crédito o débito
• Mayor utilización de la flota reduciendo al máximo los “turn around”
• Operación en aeropuertos alternativos, con menores costos.
• Sin servicio a bordo o, en caso de ofrecerlo, muy reducido o con cargo al pasajero.
• Sin servicios complementarios como millas, salones vip, bebidas, etc.
• Distribución por Internet, sin utilizar los GDS (Global Distribution System) como Amadeus,
Sabre , Galileo , etc
• Estructura comercial reducida. Venta

3. • Reducción del sistema tradicional de publicidad y promoción. Reemplazo del gasto
publicitario con ofertas de precios excesivamente bajos.
• Concebir a la línea aérea como producto integrado, complementario y estratégico del
negocio del viaje, otorgando mayor aptitud competitiva al negocio principal como las
cadenas de hoteles, cruceros, rent a car, etc.
• Servicios tercerizados
Tal como demuestra la experiencia exitosa de los EEUU, Europa y otras regiones del mundo,
para que el Modelo funcione es importante que exista un Mercado no-regulado, de volumen
importante en cuanto al potencial de pasajeros, preferentemente en expansión constante, con
posibilidades de operar punto a punto y con la disponibilidad de aeropuertos alternativos.
Servicios de las Low Cost
El sistema creció en forma exponencial hasta que fue afectado por el aumento del precio del
crudo. Las Low Cost comparten plenamente este costo con las líneas aéreas tradicionales y su
aumento hizo que se minimizara su ventaja comparativa del resto de los costos.
En este contexto surgieron, sobre todo en Europa , una serie de modificaciones al sistema de
servicios de las LOW COST , intentando compensar las pérdidas capturando ingresos sobre
distintas áreas relacionadas con la operación comercial.
En tal sentido surgieron las mas innovativas formas de
cobro de servicios al pasajero, que no siempre cumplían
con las normas de defensa del consumidor y lealtad
comercial. En un inicio se aplicaron fuertes multas por no
respetar el precio ofrecido, o hacerlo en forma poco clara,
o cobrar cargos por el transporte de equipajes
contradiciendo las normativas aeronáuticas nacionales.
No obstante y con el transcurso del tiempo, tales prácticas
se fueron afianzando y hoy forman parte del sistema Low
Cost, en muchas del las líneas aéreas que operan en
Europa, EEUU y Asia, con algunas excepciones. En
Sudamerica, donde el sistema está menos desarrollado, o las líneas aéreas que lo operan no
han seguido el concepto LC puro, estas practicas generalizadas de cobros por servicios, no se
aplican
Los LCC y algunas tradicionales, no solo vieron en estas prácticas una fuente adicional de
ingresos que les permitían mantener bajo el nivel de sus tarifas ( pese al costo del combustible
) sino que, además, lograron reducir efectivamente costos administrativos y de personal
(asociados con los servicios tradicionales), trasladando, a cada pasajero, determinados costos
de comercialización, bancarios y de pagos de los sistemas financieros o tarjetas de crédito o
débito
Es decir que la tendencia en general de los LCC puros fue man tener un fuerte control del
gasto, por un lado, y trasladar al pasajero todos aquellos servicios que involucren una
erogación para la línea aérea, por el otro.
La idea no tuvo una resistencia muy firme por parte de los mercados, razón por la cual, las
líneas aéreas avanzaron rápidamente en el cobro de los servicios de atención en los
aeropuertos (check in), gastos por reservas y emisión, los administrativos o financieros de las
tarjetas de débito o crédito, los cambios de fecha, vuelo o nombre del pasajero, el transporte
de equipajes ( valijas, equipos deportivos, musicales, etc), la elección de asientos, comidas o
bebidas a bordo, etc.
Veamos algunas de las políticas aplicadas por los principales LCC europeos y su innovación de
servicios y cargos.
Ryanair
Ryanair es un LCC puro, con el mayor volumen de pasajeros transportados a nivel mundial. Ha
tenido una

4. expansión impresionante y siempre ha mantenido un control riguroso de los costos. Ello le ha
permitido mantener una tarifa media de alrededor de 40 € por pasajero e implementar un
régimen de cargos por servicios diferenciados (según se requieran
a través de la web o por medio del Call Center/aeropuerto), sin
perder mercado.
Opera punto a punto , no ofrece servicios de trasbordo a otros
vuelos, ni de pasajeros ni de equipaje, independientemente de que
sean operados por Ryanair. No tiene catering , pero permite que el
pasajero se lleve su propia comida.
Reservas
Cobra por gastos de reserva € 5 en caso de realizarse por la web y
€ 10 si se realiza en el aeropuerto o Call center. Aplica un cargo por
tramitación administrativa por el pago con tarjetas de crédito o débito, por pasajero y trayecto,
de € 5, excepto si se paga con Mastercard.
Se pueden realizar cambios en las fechas de vuelo, horario o la ruta (siempre que haya asientos
disponibles). Si el cambio se realiza por la web, la tarifa es de € 25 por trayecto y por persona
y, si se reserva en un aeropuerto o en un centro de reservas, el cambio es de € 55 por trayecto
y por persona.
También se puede cambiar el nombre del pasajero (todo el itinerario) a través de la página web
pagando € 100 o bien en el aeropuerto o Call Center pagando € 150. El billete de pasaje en
líneas aéreas convencionales es intransferible. Los LCC, por el contrario, vieron en esta, como
en otras regulaciones tradicionales, una oportunidad para generar ingresos, captando pasajeros
indecisos y dándoles la opción de transferir su pasaje en caso de no poder viajar.
Equipajes
La franquicia de equipajes, tan arraigada en el sistema tradicional, ha sido otro de los
elementos en los cuales los LCC han innovado. El equipaje es un costo real, no solo por su
peso, sino también , y esto es lo importante, por todos los gastos asociados que tienen las
líneas aéreas, en toda la problemática de su manejo.
En Ryanair la facturación del equipaje se paga. Si se reserva en la web, € 15 por la primer valija
y € 35 por la segunda. Pero si el equipaje se factura en el aeropuerto o a través del Call
center, el costo es más alto; € 35 por la primera maleta y € 70 por la segunda.
Los bebes no pagan por una sillita completamente plegable, pero si se transportan otros
equipamientos infantiles, como asientos para bebés o cunas de viaje pagan € 10 por artículo y
trayecto, si se hace por la web; y € 20 por artículo y trayecto si se efectúa en el aeropuerto o a
través del Call Center.
El equipamiento deportivo o instrumentos musicales, que en las líneas aéreas convencionales
pueden entrar dentro de su franquicia, tiene también un cargo. Si se factura por la web se debe
pagar € 40 por artículo y por trayecto de vuelo; y € 50 por artículo/por sector de vuelo, si se
hace en el aeropuerto o Call Center.
Check-in
Otro de los costos que los transportadores LC han transferido al pasajero es el que genera el
Check in, pese a que la web, los dispositivos self service y el código 2D ( Mensaje de texto al
celular) han contribuido a reducirlo,
En Ryanair la impresión del Boarding Pass cuesta € 5 si se realiza por la web y € 10 si se lo
hace en el aeropuerto. Si el pasajero pierde el Boarding Pass el cargo por reimpresión es de €
40.
Se rige por una política de asientos no numerados, de modo que no es posible reservar asientos
específicos. No obstante, dispone de un sistema de prioridad de embarque que permite a los
pasajeros embarcar en el avión primero y elegir su asiento a bordo.
Este servicio de prioridad de embarque, que es una fuente de ingresos adicionales por la
necesidad de los grupos familiares u otros de viajar juntos, se puede contratar por la web

5. abonando un cargo de € 4 por persona y por trayecto de vuelo, o en el aeropuerto o Call Center
abonando € 5 por persona y trayecto de vuelo.
Vueling
La política de Vueling es menos agresiva que la de Ryanair, en cuanto a los servicios y el monto
de los cargos.
Mantiene 3 aspectos fundamentales para ser competitivo; ventas
son directas por Internet ( con una página muy amigable e
interactiva), aviones nuevos (Airbus 320) más eficientes para
reducir consumo de combustible y otros gastos operativos y los
vuelos son punto a punto sin pernoctes (las tripulaciones siempre
duermen en base).
Es decir que el Sistema Vueling tiene una productividad elevada y
pocos gastos operativos.
Reservas
Las reservas por la web son free, pero tienen un cargo de € 10,
si se hacen por teléfono o en el aeropuerto.
Los cambios de fecha o vuelo tienen un cargo de € 35 y admiten cambiar los titulares de los
billetes, siempre y cuando, no se haya iniciado el primer vuelo, con un cargo de € 50. por
trayecto y persona, en el aeropuerto u oficinas de venta.
Check-in
Trasladan al pasajero los costos del check-in, ya que la reserva de asientos, que esta disponible
en todos los vuelos Vueling, por web, teléfono o en el aeropuerto, tiene un costo único y
adicional de € 4.
Ha implementado un servicio innovativo con cargo para las reservas de asientos “XL”, situados
en las áreas de salidas de emergencia con mayor espacio para las piernas, con un cargo de €
10 en vuelos domésticos y por € 13 en vuelos internacionales. Vueling también ofrece el
asiento Dúo, situado en las filas de la 1 a la 3, sin nadie sentado al lado, por € 25.
El servicio de Acompañamiento de Menores está disponible para todos los destinos nacionales e
internacionales a un costo de € 30 por trayecto nacional y € 50 por trayecto internacional e
Islas Canarias.
Equipajes
El equipaje tiene un recargo de € 10 por trayecto y por maleta (sin diferenciar entre la primera
y segunda como Ryanair) si se realiza a través de la web. Las maletas registradas en el
aeropuerto tienen un costo de € 20 por trayecto y maleta.
En la puerta de embarque, el equipaje de mano que incumpla la normativa de la compañía y
exceda la cantidad, peso y o medidas estipuladas (55x40x20), tendrá un costo de € 30 por
maleta. Los equipos deportivos tienen un cargo adicional de € 45 por cada artículo y vuelo.
Millage
Vueling ofrece un servicio típico de las cias tradicionales con puntos. Se acumulan según los
precios de los billetes, y se canjean por valores teniendo en cuenta la anticipación del canje, es
decir, cuanto antes se reserve el vuelo de canje, menos puntos se necesitaran, y viceversa.
Tiene una alianza con el programa Iberia Plus y utilizan los puntos como estrategia promocional
y como sistema interactivo de vinculación con sus clientes
Germanwings
Germanwing también adhiere al sistema de cargos desde la reserva (por transacción bancaria)
de € 8 , cambios de fecha, vuelo o nombre € 30, equipajes € 8 facturada por web y € 20 en el
aeropuerto y € 30 para equipajes deportivos, excepto esquís.
Los servicios a los bebes tienen un cargo de € 15 y para UM € 30.
Han incorporado una innovación con la tarifa FlexPlus, especialmente atractiva para viajes de
negocios, que permite escoger gratuitamente el asiento a bordo (excepto asientos XL), cambios
de fecha free y no abonan la tasa de equipaje.
La reserva de asientos con antelación cuesta € 6 y un asiento XL (más espacio para las piernas)
€ 15 por persona y trayecto.

6. Si no reserva un asiento a bordo, asigna uno automáticamente al facturar el equipaje.
Se puede reservar un asiento adicional bordo (asiento adicional libre al lado del suyo ).
Southwest
Southwest tiene una organización LC que prioriza la eficiencia de la flota en un mercado con
grandes oportunidades de crecimiento.
Opera 544 aviones Boeing 737 que vuelan un promedio de más de
siete vuelos, con una utilización diaria promedio de 13 horas. El
Factor promedio de ocupación es del 72,6 % con un ingreso
promedio de u$s 124.38.- por pasajero.
Southwest no tiene implementado un sistema de cargos por
servicios de check-in, equipajes y adicionales, ni discrimina si el
requerimiento de servicios se realiza por la web,teléfono o
aeropuerto. Las tarifas aéreas incluyen una franquicia de equipajes
free.
Ha innovado con un sistema de embarco prioritario denominado
EarlyBird check-in, con un cargo de u$s 10 que ofrece una mejor posición de
embarque, ingresando al avión antes. Esto es especialmente requerido por los ejecutivos y
grupos.
Tiene un sistema de créditos simplificado, Rapid rewards, que permiten canjearlos por viajes,
tragos, etc.
Sudamérica
GOL
La cia brasilera GOL, una de las pocas que opera en un sistema LC atenuado, ha tenido un
desarrollo espectacular , incorporando en poco tiempo aviones de última generación y logrando
una participación en el mercado interno brasilero del 30%.
La flota esta compuesta por Boeing 737-700 y 737-800 Next Gen, que vuelan hasta 12% más
rápido que los de la competencia. En el 2011 preve tener 101 aeronaves, aumentando aún más
la oferta en el mercado regional y doméstico.
Mantiene una estructura de costos bajos , pero ha incorporado una serie de servicios clásicos
de las líneas tradicionales como el millaje Smile, salas VIP, distribución por GDS y no cobrar
cargos por ninguno de los servicios, como la reserva, asignación de asientos, cambios,
equipajes etc.
Esto le ha permitido a Gol captar el segmento corporativo, aunque no haya sido la primera
intención de la compañía, con campañas de publicidad normatizadas al estilo clásico.
Su condición Low Cost esta solventada fundamentalmente por eficiencia de la flota, con una
utilización promedio de 12h48 diarios, y de los empleados.
Mantiene una estructura tarifaria con varias clases, al estilo de las lineas aéreas tradicionales
con reglamentaciones específicas, plazos de estadías, restricciones, etc.
Argentina
En Argentina no se ha logrado aplicar ningún modelo LC, pese a que las líneas aéreas
tradicionales que operan en el mercado, dejan una banda de penetración para un LCC.
El mercado doméstico no es lo suficientemente grande como para permitir el desarrollo de otro
transportador y tiene un tope de crecimiento para una flota unificada de 10 aviones jet LC.
La operación LC mas razonable debería diseñarse sobre ambos mercados, doméstico y
regional, y en este sentido, las restricciones o falta de acuerdos de cielos abiertos en toda la
región complican la rápida implementación del modelo.
La utilización de aeropuertos alternativos , también son un problema por el monopolio de
AA2000 y las pocas alternativas que existen en las ciudades mas importantes y destinos
turísticos.

7. Buenos Aires , es uno de los pocos puntos donde podría diseñarse un sistema de aeropuertos
metropolitanos LC; ya sea, adaptando alguno de los aeropuertos militares cercanos a la ciudad,
como El palomar o Morón, analizando la situación de La Plata (inversiones) o dotando a los
existentes AEP/EZE de un satélite LC; opción difícil por la congestión.
Sin embargo el modelo LC es una realidad mundial y es muy probable que en breve se arraigue
en la región . Ello necesariamente obliga a diseñar el sistema de aeropuertos LC.
El modelo LC será un desafío en Argentina. Las oportunidades están dadas , mas aun si se
piensa en una operación en el mercado regional (área
sudamericana), compitiendo con las tradicionales LAN, Aerolíneas
Argentinas, TAM y PLUNA que tienen desventajas por sus
estructuras tradicionales mas costosas.
Si la liberalización avanza como se pronostica, es muy probable que
nuevos actores se propongan ingresar al mercado; o que las líneas
aéreas que están operando (como por ej PAL - Principal Airlines de
Chile, con experiencia en el sector de los charter, o Andes de
Argentina), redefinan su modelo de negocio e impongan el modelo
LC.