Este documento discute las iniciativas de clusters en Canarias y ofrece recomendaciones para mejorarlas. Argumenta que los clusters en Canarias no cumplen plenamente con las definiciones formales y que las iniciativas existentes son diversas y confusas. Recomienda enfocarse en microclusters basados en la proximidad geográfica, considerar el ciclo de madurez del sector, dar mayor relevancia a las empresas clave y enfocarse en proyectos específicos orientados a mercados internacionales.

1. Sobre los Clusters en Canarias y las iniciativas para su
desarrollo
"Si la única herramienta que se tiene es un martillo, uno
creerá que cada problema que surge es un clavo."
Mark Twain
“...y verá en cada oportunidad solo un agujero.”
Cosecha propia
1. En Canarias resulta muy discutible la existencia de Clusters
propiamente dichos: ni estadísticamente, ni geográficamente, ni por
cumplimiento de componentes estructurales, ni orgánicamente por
dinámicas de cooperación - competencia, ni por trayectoria
histórica duradera cabe hacer una identificación contundente de su
visibilidad en la realidad económica insular.
2.
Las diversas fuentes y criterios cualitativos y estadísticos son cuando
menos divergentes y confusos.
http://www.clusterobservatory.eu/
1

2. Canarias (Tenerife), ES
Hospitality
Agglomeration:
Innovation: Low
Exports: Very strong
Tobacco
Agglomeration:
Innovation: Low
Exports: Weak
3. Puede hablarse que existen agrupamientos o conglomerados de
proximidad de instalaciones de operadores turísticos en torno a las
ciudades - enclaves turísticos de las islas ( basados en el recurso
clave de naturaleza-clima ) y de operadores marítimos / marinos en
torno al Puerto de LPA ( basados en el posicionamiento del puerto
en las rutas atlánticas y en la redistribución de mercado interior ).
Region Cluster category
Employees Size Spec. Focus Stars Innovation Exports
Canarias Construction
44 143 0.67% 1.54 5.48% * Low N/A a
Canarias Hospitality
82 099 2.24% 5.11 10.19% *** Low Very strong
Canarias Tobacco
1 937 2.60% 5.93 0.24% ** Low Weak
Canarias Transportation
27 408 0.44% 1.02 3.40% * Low Strong
2

3. Podemos en estos casos hablar con distintos matices de clusters
en sí, pero no para sí; en potencia pero no en conciencia, ni de
plena operacionalización de sus actividades de colaboración para
la competitividad internacional.
4. Los históricos “protocluster” de las conserveras de pescado (Lzte.)
o del tomate en La Aldea(G.C.), los intentos de revitalizar el Cluster
del Tabaco (La Palma y Tfe. sobre todo) y de poner en marcha el
de las Biotechs, son experiencias de las que se puede tomar buena
nota y aprender.
5. Los tres casos en curso de la primera oleada de iniciativas
propiciadas por el Ministerio de Industria de la AEI (Agrupaciones
Empresariales Innovadoras) : Agua ; Medioambiente y Renovables
y el Marítimo, con distinto grado de desarrollo en su estructuración
tienen una base económica real y con proyección exterior,
potencialidades para avanzar en resolver problemas, con proyectos
de interés y operadores implicados en distinto grado. Son buenas
bazas para construir sobre lo existente.
6. Las iniciativas de Cluster que se están lanzando desde la ACIISI y
otras instituciones (Cabildo y Cámara Tenerife, Ayuntamiento LPA,
etc.) tienen interés y recorrido, si abonan el terreno para la
emergencia de iniciativas de “microclusters innovadores” con
potencial de ir “paso a paso” en su fortalecimiento y resolución de
problemas reales de competitividad de operadores con intereses y
retos compartidos, que estimulen sus procesos colaborativos hacia
segmentos de clientes atractivos.
7. Debería evitarse la confusión que supone denominar
genéricamente Clusters a iniciativas muy diversas, en sectores con
3

4. tamaños, potencialidades y requerimientos muy distintos y su
abordaje con planteamientos lineales y uniformes que tienen como
componentes principales la elaboración de un Plan Estratégico, el
dotarse de una institucionalidad y estructura de gestión estable y el
uso de tecnologías web 2.0 para compartir información o recursos.
8. No se pueden crear Clusters ex - novo, donde no se dan las pre-
condiciones para ello y los medios no deben confundirse con los
fines. Un Cluster no es un Plan + Asociación + Web. No se debería
confundir un Cluster enraizado en la economía real, con
transacciones y uso de recursos compartidos con un Foro de
Debate, una Comunidad de Profesionales o una Red Informal de
Actores. Se corre el peligro de abortar iniciativas que requieren una
agenda a la carta y un acompañamiento y apoyo más flexible y
orgánico.
9. Algunos requisitos para repensar las iniciativas en curso podrían
ser:
- Una mayor atención a la aglomeración, a la geografía,,
la proximidad y a la idea no desdeñable de Microclusters .
Más que pensar de entrada en Clusters regionales o
vinculados a redes globales, basarse en los elementos de
concentración de recursos, problemas reales comunes y
conocimientos personales / corporativos a escala insular,
comarcal o de microdestino turístico. El mar y el aire siguen
estando por medio, lo virtual no puede obviar las
trayectorias, los vínculos sociales e interacciones cara a
cara, día a día que fortalecen la confianza de emprender
proyectos comunes. El paso a instancias de cluster regional
o de orden superior, debe constar en la visión y en la
4

5. estrategia, pero arrancar desde lo Macro o dar por supuesto
“lo regional” en todos los casos, sin las fricciones o
neutralizaciones de los núcleos de poder insulares, puede
ser fuente de desenfoque y/o frustración.
- Una mayor sensibilidad al ciclo de evolución / madurez
del sector en que se ha de asentar una estrategia de
refuerzo de competitividad y que ayude a estructurar el
Cluster de acuerdo a su grado de desarrollo. La mayoría de
las iniciativas parecen encontrarse en la fase inicial –
emprendedora (con pocas empresas realmente existentes y
muchos “free-riders”), algunas en sectores maduros con
potencial de especialización o nichos atractivos y otras con
potencial de aprovechar su escala y necesidad de
reconversión para desarrollar iniciativas de “renacimiento”. (
Ver http://www.cluster-research.org/redbook.htm ) . En
definitiva equilibrando las fuerzas evolutivas y constructivas
que impulsen a los clusters con estrategias enfocadas y a la
carta, no genéricas.
- Una mayor relevancia de los agentes clave. Las
iniciativas de clusters deben tener como eje central y
participantes principales a las empresas que constituyen el
núcleo del sector, a los componentes principales de la
cadena de valor sectorial, abarcando la mayor y más
importante parte de su estructuración. Los demás actores
públicos, privados, académicos, proveedores, partners
tecnológicos y complementadotes, deben ser agentes
necesarios pero ni suficientes ni centrales del cluster. Las
iniciativas de apoyo al desarrollo de clusters deben apoyarse
5

6. en las políticas de pymes, emprendeduría, empleo,
desarrollo local o desarrollo tecnológico, pero no confundirse
con estas. Es necesario incorporar a un cierto número de las
mayores y/o más dinámicas empresas del sector. Las
iniciativas de cluster no pueden descansar
fundamentalmente en actores periféricos y aunque reflejen
nuevos consensos y equilibrios de poder redistribuido,
deben ser lideradas desde la centralidad y legitimidad de los
actores que puedan vertebrar iniciativas realmente potentes
y duraderas. Los clusters por desintegrados, relacionales,
basados en él conocimiento, virtuales y abiertos que sean,
no pueden ser constituidos sobre la base de individuos o
instituciones sino de empresas, por pequeñas que estas
sean, con objetivos de incrementar la productividad-
rentabilidad de los recursos y capacidades, que ya tienen o
pueden poner en valor en los mercados.
- Un mayor enfoque de mercado e internacional. Las
iniciativas de cluster deben organizarse sobre esquemas
más “demand - pull” que “technology - push”, sobre la
vertebración de soluciones especificas para clientes, cuanto
más exigentes - sofisticados mejor y de resolución de
problemas y acceso a segmentos atractivos y de largo
alcance. Las iniciativas de cluster orientadas a resolver
problemas muy operativos, de mercado interno, de
notoriedad o influencia sectorial o de aprovechamiento de
fondos disponibles o ventajas regulatorias temporales,
tienen un corto recorrido.
6

7. - Un mayor despiece en proyectos escalables. Las
iniciativas de cluster deben hacer menos énfasis en los
Planes Estratégicos omnicomprensivos y de plantilla
generalista, donde se propone de “todo un poco y mucho
demasiado” ,con una composición de acciones dificilmente
manejables y financiables para estructuras incipientes. Se
debe insistir en estrategias únicas, incluidas las renuncias,
donde se explicite el que no se hará. Se debe poner más
atención a la identificación de pocos proyectos prioritarios,
relevantes, con reto, comprometedores para los actores y
que anticipen estrategias “quick - win” y “win - win”,
fortalecedoras de la confianza mutua de los agentes y del
apoderamiento del cluster. El proceso de identificación de
acciones / proyectos es casi todo y el Plan debe ser su
resultante ordenada y coherente a efectos de comunicación
y control.
- Una mayor comprensión de la naturaleza socio-
económica de los clusters. Las iniciativas de cluster
necesitan anclajes, tiempo e identidad para alcanzar su
“momentum”. El papel de las TIC´s de apoyo debe ser un
complemento, no su esencia. Las relaciones sociales en que
han de sustentarse han de tejerse sobre la reorganización
de las existentes, no superponiéndole capas desvinculadas
de las transacciones, compromisos e intercambios
realmente existentes. Eso lleva tiempo y la “ortopedia –
técnica” puede acelerar procesos y coadyuvar a la
articulación y socialización de las iniciativas y a la eficacia
en el uso de los recursos organizativos, pero siendo cautos
en su manejo y teniendo en cuenta sus limitaciones para
7

8. construir identidades realmente operativas. Los hitos de
avance deben fijarse sobre calendarios realistas y atentos a
la dinámica posibilista del cluster, no sobre la base del
cumplimiento de requisitos fijados por el BOE o el BOCAC.
10. En resumen las iniciativas de cluster en Canarias, necesitan de la
mano invisible (más mercado) y del apretón de manos ( más
confianza), evitando meterles mano (violentando su desarrollo
evolutivo) y el lavarse las manos (dejar que las cosas sigan como
están), poniéndose manos a la obra ( con todo lo que ya
sabemos, si queremos, de lo que no funciona) y experimentando
con cabeza ( reflexionando sobre lo que hacemos, para
mejorarlo ).
Fernando Sáenz - Marrero
Socio- Director
EDEI Consultores SA
Canarias 15 de abril de 2009
8