Este documento discute los desafíos de racionalizar las estructuras de negocio y las cadenas de suministro en el contexto post-BEPS. Propone adaptar los modelos de negocio al entorno actual mediante la optimización de las estrategias de compra, la racionalización de proveedores y procesos de manufactura, y la protección de los intangibles. También analiza los riesgos fiscales asociados con los cambios en las definiciones de Establecimiento Permanente y presenta ejemplos de reestructuraciones empresariales

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Miguel Lorán
Esther Villa
Modelos de negocio post-BEPS
19 de mayo de 2017

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Racionalización de las estructuras de negocio
Desafíos del supply chain planning
Private & Confidential
Eficiencia en los costes
Proveedores Materias
primas
Operaciones:
• Manufactura / Servicios
• Gestión de I+D / IP
Procurement
Ventas
Productos
terminados
Procesos de
Supply-
chain
internos
Clientes /
"End-users"
Adaptar los modelos de negocio al entorno
Oportunidades en el "supply-chain"
• Potenciar las estrategias de compra
• Racionalizar los proveedores
Racionalización del "supply-chain"
• Procesos de manufactura adelgazados
• Gestión de la logística
• Gestión de la capacidad/ de los inventarios
Proteger y desarrollar los intangibles
• Gestión coordinada de los derechos de IP
• Estrategias centralizadas de desarrollo de
marcas

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De la estrategia al modelo:
Implementación de nuevas estructuras de negocio
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Principal
Maquiladora
Proveedores
Centralizadora de
logística
Distribuidor/
Agente
Clientes
Titularidad de los bienes
Servicios / factura
Entrega física de los bienes
Servicios de
logística
Entrega de
bienes
Entrega
de bienes
Servicios Servicios

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Riesgos fiscales: el Establecimiento Permanente
Postura tradicional
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Lugar fijo de negocio Agente dependiente
• Lugar: instalaciones, local…
• Fijo: grado de permanencia
• Negocio
• Poder para actuar en nombre de –
poder de firma de contratos
• Ejercicio habitual de estos poderes
Excepción: actividades con carácter
preparatorio o auxiliar
Excepción: agente independiente –
ámbito de las actividades

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El paradigma pre-BEPS
Caso Roche (1990-2000 / TS 2012)
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Contratos de:
• Fabricación
• Promoción
• Alquiler de
espacio de
almacén
Roche Vitamins
Europe
(Suiza)
Roche Vitamins
España
S.A.
Licenciataria de fórmulas,
patentes, marcas, KH,
etc.
Grupo

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El paradigma pre-BEPS II
Caso Philip Morris (Italia 2003)
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• Representante
de las entidades del
grupo para
actividades limitadas
• Servicios de promoción
Entidad US
Intertaba
(Italia)
Entidad
Alemana
Grupo Philip Morris
Autoridad
Italiana
• Acuerdos de distribución

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La postura administrativa: asentamiento operativo
complejo
• Consultas sobre estructuras de maquiladoras / distribuidoras de
riesgo limitado
• La suma de actuaciones de las sociedades españolas podría dar
lugar a un "asentamiento operativo complejo con coherencia
económica"
• Análisis funcional y de los hechos
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El Establecimiento Permanente post-BEPS
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Foco Cambios significativos
Exención de
actividades concretas Limitación y clarificación de las actividades exentas
Fragmentación de las
actividades Nueva norma anti-fragmentación
Agentes y acuerdos
similares Cambios al MC OCDE – reducción del umbral EP

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Resoluciones post BEPS I: caso Dell
(2016)
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Comisionista
Servicios de
apoyo de ventas
Dell Europa
(Irlanda)
Dell España
S.A.
Licenciataria de fórmulas,
patentes, marcas, KH,
etc.
Grupo

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La postura administrativa post BEPS
Casos Honda I y II
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2012 2014
Revisión extensa de las funciones Examen de los activos necesarios
para las funciones
Análisis de los riesgos
Distribuidor Prestador de servicios

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La respuesta BEPS: Amazon (2016)
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• Almacenes
• Servicios de
logística
Pagos por
Royaties
Other US group
companies
Amazon I
(US)
Amazon II
(US)
Amazon EU
(Lux)
Lux SCS
Filiales
(UK)
FILIALES RETAILFiliales
(Francia)
FILIALES RETAILFiliales
(Alemania)
Operadora de
páginas web

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BEPS
La nueva estructura: riesgos y funciones
• La atribución de riesgos debe tener substancia
• La substancia depende del control sobre y de la capacidad financiera
para asumir riesgos
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Control
• Decisiones sobre la asunción del
riesgo
• Decisiones sobre la gestión del
riesgo
Capacidad financiera
• Para soportar los riesgos atribuidos
– condiciones de mercado
• Medios materiales y personales
• Autoridad para desempeñar las
funciones atribuidas
• Medios materiales y personales
• Capital y liquidez para soportar
los riesgos atribuidos

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Riesgos prácticos: tensiones al modelo
• La organización funciona mediante silos
• El modelo no se concibe como un proceso de planificación de las
funciones completamente integrado en toda la organización ("fully
integrated enterprise-wide")
• Los planes operativos de finanzas, ventas, marketing… no son
coherentes
• La estructura organizativa no apoya la centralización de las funciones
• Los procesos no se centran en los elementos esenciales – no se
aclaran las acciones prioritarias de cada función
• Los cuadros directivos no apoyan el modelo adecuadamente (top-
down)
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La falta clara de liderazgo y de apoyo por parte de la dirección es la
principal razón por la cual los modelos quiebran en su implementación.

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Otras estrategias de reestructuración:
Los intangibles – estructuras de "Patent Box"
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Entidad
vinculada
Entidad titular
Grupo
Terceros
Subcontratación de
actividades de I+D
Licencia

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Otras estrategias de reestructuración:
Los intangibles – estructuras de "Patent Box"
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• Principio de base: reducción de la tributación de las rentas
asociadas a patentes u otros intangibles
• Tipo efectivo muy reducido – España 10%
• Intangibles que pueden beneficiarse del incentivo
• Estructuras artificiales para aprovechar el beneficio
• La respuesta BEPS: el nexo

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Mensajes finales ante una reestructuración
• ¿Se ha cambiado sustancialmente la estructura local que existía
hasta entonces?
• ¿Tiene la estructura local tiene una cierta relevancia operativa o
supone una presencia significativa?
• ¿Tiene el principal no residente sus propios medios materiales y
personales?
• ¿Intervienen otras compañías del grupo de una manera
interrelacionada y compleja?
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Los regímenes favorables no son para siempre:
Rulings – Patent box

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