Noticias del mundo de la telecom, tecnologías y operadores, se reproducen a modo de resumen mensual desde las publicaciones en la WEB.

1. Noticias Teleco May 2010
1.- SeminarioWEB Ethernet for Mobile Backhaul
Exploding traffic on mobile data networks – not to mention the looming move to 4G – has put
mobile backhaul networks under overwhelming strain. To the rescue comes carrier Ethernet in
the backhaul network, promising greater bandwidth, more dynamic provisioning and the ability
to consolidate multiple services (even services beyond backhaul) onto a single network.
Join Connected Planet's Editor-in-Chief Rich Karpinski and New Paradigm Research Group
analyst Craig Clausen Tuesday, June 8 at 2 PM EST to examine the promise and challenge of
Ethernet for mobile backhaul, including:
• A cost benefit analysis of carrier Ethernet versus traditional T1/E1 circuits
• Deploying carrier Ethernet as an overlay or “side-network” for handling just mobile data
traffic
• Consolidating voice and data onto Ethernet links, including challenges around voice
synch and timing issues
• Using the move to carrier Ethernet in the backhaul to converge multiple services onto
the network, including business and residential Ethernet-based services
REGISTER HERE FOR WEBCAST
2.- Whitepaper Carrier Ethernet Testing for the Real World
Standards organizations continually develop conformance procedures to address these issues.
However, they are convoluted and cumbersome to implement as part of the installation and
maintenance process. In this white paper, “Carrier Ethernet Testing for the Real World”, we
explore alternative techniques, based on industry standard RFC2544, that offer the potential to
automate and streamline conformance testing to reduce cycle time, cost and complexity. In
today’s world, Ethernet offers affordable bandwidth and flexibility allowing the delivery of
critical communications services like mobile backhaul. But as deployment grows, can customers
and service providers assure performance as expected over time?
- Download Now! -
3.- SUBTEL: Ministro Felipe Morandé Anuncia Marcha Blanca de TV Digital Con
Campaña Educativa En Barrios De Santiago
El titular de Transportes y Telecomunicaciones declaró que el Gobierno dará un nuevo impulso
a la ley de TV digital, buscando acuerdos para acelerar su aprobación antes de fin de año.
DISCURSO TV DIGITAL, 18 de mayo 2010
http://www.subtel.cl/prontus_subtel/site/artic/20100518/pags/20100518151246.html
4.- Resultados e) 2009
El 3 de Mayo se publicó los estados financieros consolidados al 31 de marzo de 2010
http://www.entel.cl/inversionistas/pdf/Estados_Financieros_PDF_92580000_201003.pdf

2. Consolidated revenues during the quarter amounted to Ch$ 251.3 billion, almost flat when
compared to 1Q09 figures. This was explained by: a) 2% growth in mobile services due to
higher service revenues derived from an 11% increase in the customer base. The mobile
broadband customer base expanded 92%, boosting VAS revenues. ARPU declined (- 7%)
mainly due to a reduction in average tariffs, partially offset by higher MOU and VAS usage. In
addition, equipment sales grew 2%, explained by the postpaid segment (including broadband),
b) Call Center services and others increased 18%, in-line with higher activity related to call
center services in Chile and Peru. These improvements were fully offset by declines in: a)
Revenues in the traffic business decreased 24%, mostly attributed to a drop in average tariffs
due to a 17% reduction in the average exchange rate CH$/US$, partially offset by higher traffic,
b) Local telephony declined 9%, mainly explained by the reduction in mobile access charges
applied in late January, 2009 and reduced traffic mostly in the corporate & SME segment, c)
3% reduction in Data /IT services revenue, principally associated with the non-renewal of IT
contracts involving low-margin services in the corporate and SME segment, d) Other
telecommunication companies revenues decreased 10%, in-line with reduced capacity rentals to
fixed line operators, e) Americatel Peru revenue fell 5%, mostly due to the decline in wholesale
and LD revenues, partially offset by the increase in Datacom revenues, the latter best explained
by an expanded customer base in NGN_IP services, f) 2% reduction in long distance due to
lower revenue in DLD, derived from lower tariffs in the residential segment and decreased
traffic in the corporate & SME segment, partially offset by higher ILD revenues coming from
higher average tariffs.
http://www.entel.cl/inversionistas/pdf/Entel_1Q2010v4_fup_2_.pdf
5.- Resultados Movistar Chile
Telefónica Chile obtuvo utilidades por $43.514 millones al cierre de 2009
• Aumento de ingresos asociados a negocios de Banda Ancha (+4%), TV digital
(+11%) y Comunicaciones de Empresas (+5%) contrarrestan caída del negocio
tradicional.
• Desde primer trimestre de 2009, la compañía presenta su información financiera
bajo IFRS.
http://www.telefonicachile.cl/inversionistas/archivos/ComunicadoRdosFinancCierre2009FIN
AL.pdf
Movistar entrega 100G para sus usuarios de Banda Ancha: 50 en mail y 50 en disco virtual,
como un mecanismo de fidelización de sus clientes, ya que una vez subida l gran cantidad de
información a la “nube” será difícil dejar el sercicio del ISP.
5b.- Resultados Telmex
No actualizados en su información pública web.
6.- Proceso de fijación tarifaria de Telefonía Local 2010
- eph: Informe de Avance Nº1 de Estudio Tarifario
Descargar Informe de Avance Nº1 de Estudio Tarifario (descargar archivo)
- GTD Manquehue: Inicio e Informes de Avance al Estudio Tarifario
Fecha de entrega Aviso de Inicio: 11 de junio de 2010
Fecha de entrega de Primer informe de Avance: 11 de julio de 2010
Fecha de entrega de Segundo informe de Avance: 10 de agosto de 2010

3. 7.- Nombramiento en Terra Chile
Roberto Barroso Wolf asume como nuevo Gerente General de la compañía. Previamente, el
ejecutivo se desempeñaba como Director Comercial y de Marketing de la empresa.
Barroso es Ingeniero Civil Electrónico con MBA en la Universidad Adolfo Ibáñez y cuenta con
una larga trayectoria en el rubro de Internet, destacando su desempeño como Gerente de
Productos y Marketing de Entel, Gerente de Internet de la misma empresa, y su rol como
fundador de asociaciones tales como la AMI (hoy IAB) y API. El ejecutivo viene a reemplazar a
Jorge Martina, bajo cuyo liderazgo nació Terra Chile el año 1999. Martina estuvo como gerente
general de Terra Chile durante 10 años y en 2006 asumió un doble rol en la compañía, siendo
también Director Regional de Terra para los países hispanos (Chile, Perú, Argentina, Colombia y
México). Con la nueva estructura Martina será responsable exclusivamente de lo referente a la
Región.
8.- Cisco lanza un router 12 veces más rápido
Cisco Systems presentó un router que asegura puede manejar el tráfico de Internet 12 veces
más rápido que el producto más parecido de la competencia.
En la primera actualización en varios años de su línea de productos que dirige el tráfico de
datos en la red, Cisco presumió que el CRS-3 permitiría enviar todas las películas en cuatro
minutos.
Pankaj Patel, vice presidente senior y gerente general, Service Provider Business de Cisco
señaló que “la nueva generación de Internet está sobre nosotros y estamos seguros que el
Cisco CRS-3 jugará un rol crucial en la medida en que proveedores de servicio como AT&T
entregan un conjunto excitante de nuevos servicios de video, móviles, centros de datos y
servicios en la nube. El Cisco CRS-3 está bien posicionado para seguir con la tradición del Cisco
CRS-1, transformarse en el router principal del futuro y servir como fundamento de las redes de
banda ancha más inteligentes y de avanzada del mundo".
El producto está dirigido a los operadores de telecomunicaciones, que tienen que actualizar
constantemente sus redes para atender el creciente uso de Internet, animado por los populares
teléfonos avanzados o por páginas para compartir videos.
"Es un gran asunto para Cisco y sus clientes operadores, porque estas cosas sólo llegan cada
seis años", dijo el analista de Broadpoint AmTech, Mark MchKenie.
Sin embargo, añadió que llevará un tiempo hasta que el producto ayude a los ingresos de
Cisco, que dijo haber invertido 1.600 millones de dólares en la nueva línea de productos CRS.
"No creemos que tenga un verdadero impacto en Cisco hasta el 2011 ó el 2012", afirmó.
Eso no evitó que la empresa alardeara de que el router "cambiaría Internet para siempre" y
mostraría "lo que es posible cuando las redes reciben un impulso de adrenalina".
La firma señaló como ejemplo que podría enviar toda la colección de la Biblioteca del Congreso
de Estados Unidos -la mayor del mundo- en poco más de un segundo.
En lo técnico, el Cisco CRS-3 triplica la capacidad de su predecesor, el Cisco CRS-1 Carrier
Routing System, con hasta 322 Terabits por segundo. El Cisco CRS-3 tiene el poder del nuevo
Cisco QuantumFlow Array Processor, el cual unifica la energía combinada de seis chips para
funcionar como uno, permitiendo niveles sin precedentes en capacidades de servicio y energía
de procesamiento. Se espera que el router se venda a partir del tercer trimestre desde 90.000
dólares.
(de Mundo en Linea)

4. 9.- Nace "Google TV"
Google, Intel y Sony presentaron el jueves a "Google TV", un nuevo esfuerzo por unir Internet
con la televisión y penetrar en un mercado publicitario de 70.000 millones de dólares.
http://www.laflecha.net/canales/comunicacion/noticias/nace-google-tv
San Francisco (AP): Google cerrará una tienda que había creado en Internet para vender su
teléfono Nexus One, y en vez de ello, ofrecerá el dispositivo en establecimientos minoristas
tradicionales.
El cambio anunciado el viernes pone fin a un intento de Google por desarrollar un nuevo
modelo de ventas en la industria de los teléfonos móviles.
La gigante de los motores de búsqueda en la Internet confiaba en transformar el negocio al
hacer que su tienda virtual fuera el único lugar donde se podía comprar el Nexus One, descrito
por la compañía como un “superteléfono” en enero, cuando lo lanzó con bombo y platillos.
Pero a los consumidores no les agradó la idea de comprar un teléfono sin verlo directamente o
tocarlo primero. Google informó que dejará de vender el Nexus One en su tienda en Internet en
cuanto llegue a más acuerdos con establecimientos minoristas a fin de que ofrezcan el aparato
en Estados Unidos. Se dice que Google ha asumido la pérdida en este producto y lo sacará del
mercado.
Sin embargo, Android ha sido un éxito y son muchas las compañías que lo han adoptado. es
un sistema operativo orientado a dispositivos móviles basado en una versión modificada del
núcleo Linux.Inicialmente fue desarrollado por Android Inc., compañía que fue comprada
después por Google, y en la actualidad lo desarrollan los miembros de la Open Handset Alliance
(liderada por Google).
La presentación de la plataforma Android se realizó el 5 de noviembre de 2007 junto con la
fundación Open Handset Alliance, un consorcio de 48 compañías de hardware, software y
telecomunicaciones comprometidas con la promoción de estándares abiertos para dispositivos
móviles.Esta plataforma permite el desarrollo de aplicaciones por terceros a través del SDK,
proporcionada por el mismo Google, y mediante el lenguaje de programación Java. Una
alternativa es el uso del NDK (Native Development Kit) de Google para emplear el lenguaje de
programación C.
10.- Publicación de Comunicación Organizacional
Importancia de la comunicación al interior de la empresa, comunicación en momentos de crisis,
comunicación eficaz, expresión oral, política de comunicaciones, comunicación estratégica, ...
(se adjunta como anexo)
11.- Próximos Eventos
JUN 16th-17th ARABCOM BEIRUT, LEBONAN
JUN 14th-17th COMMUNICASIA SINGAPORE
JUN 06th-09th NXTCOMM 20057 CHICAGO, USA
JUN 14th-17th COMMUNICASIA SINGAPORE
JUL 21st-23rd EXPOCOM WIRELESS , JAPAN TOKYO, JAPAN
SEP 08-09th OSS/BSS WORLD SUMMIT LONDON, UK
SEP 20th-22nd CARRIERS WORLD LONDON, UK
SEP 15th-16th TELEXPO WIRELESS SAU PAULO, BRASAIL
fam/30 de Mayo de 2010

6. La comunicación e información. Importancia e impacto dentro de la institución
Autor: MsC. Antonio Rodríguez Pérez, Dra. Belkis Frenis Mederos, Lic. Mercedes Rodríguez
Pérez y Lic. Michael Pérez Rodríguez
INTRODUCCIÓN
Entender la comunicación como oportunidad de encuentro con el otro, plantea una amplia
gama de posibilidades de interacción en el ámbito social, porque es allí donde tiene su razón de
ser, ya que es a través de ella como las personas logran el entendimiento, la coordinación y la
cooperación que posibilitan el crecimiento y desarrollo de las organizaciones.
Las relaciones que se dan entre los miembros de una organización se establecen gracias a la
comunicación; en esos procesos de intercambio se asignan y se delegan funciones, se
establecen compromisos, y se le encuentra sentido a ser parte de aquella. ¿ De qué otra
manera se predicen e interpretan comportamientos, se evalúan y planifican estrategias que
movilicen el cambio, se proponen metas individuales y grupales en un esfuerzo conjunto, de
beneficio común, si no es a través de una comunicación motivada, consentida y eficaz?
Por estas razones, toda institución que se respete, debe priorizar dentro de su estructura
organizacional un sistema de comunicaciones e información que dinamice los procesos que a
nivel interno vivifican la entidad y la proyectan hacia su área de influencia.
Las comunicaciones institucionales internas promueven la participación, la integración y la
convivencia en el marco de la cultura organizacional, en donde cobra sentido el ejercicio de
funciones y el reconocimiento de las capacidades individuales y grupales.
La carencia de estrategias comunicativas al interior de la institución, la falta de canales o la
subutilización de los mismos, genera lentitud en los procesos y en las acciones, retardo en las
respuestas y desinformación acerca de las políticas, todo lo cual imposibilita la verdadera
interacción a nivel interno. Por otra parte, son indispensables para que no se pierda la
coherencia entre las acciones que se realizan dentro de la institución con la realidad del
entorno.
JUSTIFICACIÓN
Las comunicaciones internas son una construcción diaria como dice Daniel Prieto Castillo: en las
reuniones, en el intercambio diario, permanente, en los espacios de discusión y de reflexión
( seminarios, reuniones, clases), en la difusión de mensajes (notas, memorandos, teléfono,
carteleras, afiches), en los encuentros casuales, en el reconocimiento y respeto por las
expresiones del otro.
El diagnóstico, tiene como objetivo detectar las fallas que se están presentando en los flujos de
información, que puede tener la causa en la carencia de medios, en el mal manejo de los
mismos o en la falta de respuesta de las personas que forman parte de la entidad.
Se puede pensar que el hecho de manejar el mismo código garantiza una comunicación exitosa;
esto no es suficiente, ya que hay muchos ingredientes que de una u otra manera contribuyen a
acercar las personas y a estrechar vínculos: vivir experiencias comunes, compartir significados,
participar de la vida institucional, ser uno pero a la vez equipo.
Desconocer esta realidad, lleva a unas relaciones interpersonales que se desarrollan sobre
rumores y suposiciones que desvirtúan y /o bloquean todo intento de comunicación; de esta
manera el colectivo se desintegra y se cae en un sempiterno monólogo, improductivo o en un
activismo inútil.
Gestionar los procesos comunicativos, implica considerar los ámbitos y niveles de procesos que
se dan dentro del sistema organizacional. Si los integrantes del grupo tienen definidas

7. responsabilidades y roles, esto les permite establecer un esquema de trabajo flexible, en donde
se dan espacios de encuentro para que haya un eficiente flujo de comunicación que jalone y
retroalimente los diferentes programas y se proyecten y dinamicen proyectos y personas.
No se puede perder de vista que la organización como tal, tiene una misión y unos objetivos
profesionales prefijados que responden a la visión, misión que en últimas, es la brújula que
orienta, canaliza y promueve todas las acciones.
La creación de un ambiente comunicativo que dinamice y anime las acciones individuales y
colectivas, que integre esfuerzos, que comprometa voluntades para que se fortalezca la
Empresa, tiene que ser compromiso y responsabilidad de todos los integrantes.
Toda persona comprometida con la organización, interactúa cooperativamente, desea ser
aceptada y espera que sus opiniones se tengan en cuenta aunque sea por algunas personas de
la empresa.
Pero la falta de escucha, el no querer o no saber leer al otro, va deteriorando lentamente la
comunicación y los equipos de trabajo pierden fuerza y es presa fácil de agentes
desestabilizadores que lo llevan al desmoronamiento, pues el hombre como ser social, necesita
del grupo para su subsistencia, para la defensa y para desarrollarse.
Por fortuna, las organizaciones humanas han empezado a darse cuenta del valor de la
comunicación y de la información como recurso estratégico para desarrollarse y sobrevivir en
un mundo altamente competitivo, abierto, en donde las estructuras mentales cerradas, aisladas,
impiden la toma de decisiones, la confrontación, el diálogo franco, la valoración de acciones
individuales y colectivas y las relaciones armónicas.
Se trata de valorar, cómo se articulan la información y la comunicación, cómo fluyen en los
diferentes ámbitos y niveles; si a través de ellas se dinamizan y proyectan políticas pertinentes
a la dirección, a la estructura y a la cultura organizacional; si la información y la comunicación,
se procesan y se canalizan institucionalmente, para que trasciendan el nivel del rumor, de la
opinión, del comentario inadvertido y se vuelvan comunicación, estratégica que interprete,
canalice, capitalice e incorpore el valor significativo de la información generada en la
cotidianidad y se tome de ella lo realmente importante para la acción productiva de la
organización. Si se ofrecen elementos de juicio para la toma de decisiones por la prontitud de la
gestión, si se optimizan recursos para la planeación y contribuyen a la organización interna y
disminuye la dispersión, de esfuerzos, de recursos humanos, de técnicas y tecnologías.
La comunicación, es uno de los factores fundamentales en el funcionamiento de las
organizaciones sociales, es una herramienta, un elemento clave en la organización y juega
papel primordial en el mantenimiento de la institución.
Su actividad es posible gracias al intercambio de información entre los distintos niveles y
posiciones del medio; entre miembros se establecen patrones típicos de comportamiento
comunicacional en función de variables sociales; ello supone que cada persona realiza un rol
comunicativo específico.
La comunicación cumple una serie de funciones dentro de la institución como: proporcionar
información de procesos internos, posibilitar funciones de mando, toma de decisiones,
soluciones de problemas, diagnóstico de la realidad. El término función alude a la contribución
de una actividad respectiva, a fin de mantener la estabilidad o el equilibrio. En este caso, el
término función se refiere a lo que una organización realiza o logra mediante la comunicación.
Dentro de las organizaciones se escuchan comentarios acerca de los problemas de
comunicación que son prueba de la preponderancia en la vida laboral de la institución, es muy
común recorrer los pasillos de una institución y escuchar diferentes idiomas caracterizado, en lo
no verbal por los gestos, miradas, vestimenta y hasta la manifestación de emociones fuertes,
diferentes a la normalmente expresadas, ésta realidad ha tenido importantes impactos

8. culturales que suelen ser denominados como problemas de comunicación, afirmación que es
tratada superficialmente sin analizar que detrás de ella hay importantes barreras culturales que
de no ser tratadas estratégicamente se convertirán en nuevas amenazas para la organización.
"Si concebimos el papel de la comunicación en la empresa como determinante en el
mantenimiento de las buenas relaciones interpersonales, debemos asumir una posición en
contra de las prácticas administrativas que fomenten la existencia de una única forma de
comunicación. Es así como el valor y la importancia de las buenas comunicaciones en la
organización se pueden apreciar en situaciones críticas o de conflictos".
Fallas en los esquemas de comunicación
A pesar de la formación que se orquesta para mejorar la comunicación en las instituciones, ésta
sigue constituyendo una asignatura pendiente en muchos casos. Cabría sin duda mejorar tanto
la comunicación con el exterior como la interna, pero quizá las dificultades se hacen más
visibles en las relaciones jerárquicas; unas relaciones que también se impregnan de la cultura
corporativa, del estilo de dirección de la institución. Comunicarse mejor contribuiría, como
sabemos, a la efectividad y la satisfacción profesional; pero encaramos ciertamente barreras
culturales arraigadas.
Aunque todo es bastante más complejo, podríamos aceptar que dos personas se comunican
cuando, con propósito generativo, se transmiten información que perciben con atención,
acompañando claves para interpretarla debidamente. Sin duda, junto a la sintonía cognitiva,
cabe esperar también una dosis de empatía emocional, de modo que quienes realmente se han
comunicado han dejado cierta huella unos en otros… Claro, cuando no hay confianza, intereses
u objetivos comunes, etc., no cabe esperar que exista una buena comunicación, y esto pasa en
no pocas relaciones interpersonales, incluidas las jerárquicas en las empresas.
Quizá, más de un lector se comunicará mejor con su perro o su gato, que con su jefe o alguno
de sus subordinados y colegas, y se pensará que aquí interviene más el afecto y la confianza
que el lenguaje verbal. Claro que, ¿es la comunicación consecuencia del afecto, o al revés? En
la empresa sería bienvenida una mayor dosis de afecto, o al menos de empatía, de sonrisas…
Son, lo sabemos bien, diferentes factores los que afectan a la comunicación, más allá del
necesario lenguaje. Los seres humanos disponemos en efecto de un rico lenguaje, pero no
siempre lo utilizamos debidamente: aparte de un déficit de habilidad, puede haberlo de
voluntad real de comunicarse.
Ya Confucio destacaba la importancia del lenguaje en las organizaciones y, efectivamente, los
ejecutivos y directivos parecen querer dotarse a menudo de un lenguaje propio, a buen fin o a
fines diversos. En unas empresas se orquesta un lenguaje específico al servicio de la
profesionalidad, la sinergia y el alineamiento de esfuerzos tras la metas, y en otras y a veces, al
del alineamiento o manipulación, vinculado quizá a doctrinas y liturgias ad hoc.
Hay desde luego directivos sinceros, pero es verdad que algunos otros, hablando en público o
privado, evidencian en ocasiones que no se creen lo que están diciendo, sin ser tal vez
conscientes de ello. Todos, en cada contexto, deberíamos otorgar un significado similar a
términos como “capital humano”, “inteligencia”, “estrategia”, “comunicación”, “calidad”,
“orientación al cliente”, “liderazgo”, “trabajo en equipo”, “excelencia”, “objetivos”, “innovación”,
“proceso”, “valor”, “competencia”, “profesionalidad”, “responsabilidad”, etc., lo cual no sucede
así en la gran mayoría de las Empresas actuales, apreciándose una abierta distorsión a la hora
de interpretar, evaluar y potenciar cada uno de estos elementos, en función de la mejora de
procesos en la Empresa, el incremento de la satisfacción de los clientes, la motivación de los
trabajadores y el logro de mecanismos de control interno mucho más efectivos, abarcadores y
sistematizados.

9. Además, al relacionarnos no activamos siempre la atención en suficiente medida. A menudo
tenemos la cabeza en un lugar o asunto distinto del que aparentamos, y al final no sabremos si
nuestra vida ha sido lo que nos ocurría en cada momento, o lo que pensábamos mientras. Por
ello y en la empresa, más que gestionar mejor el tiempo, deberíamos gestionar mejor la
atención y la conciencia, pensar más y mejor, en beneficio de la efectividad y la satisfacción
profesional.
Incidencia de las TICs en la comunicación empresarial
Cada día nos relacionamos menos en presencia y utilizamos más las TIC (tecnologías de la
información y la comunicación), incluso aunque nos hallemos físicamente próximos. He
participado repetidamente en esos chats en que intervienen varias personas de la institución
(¿herramientas colaborativas?), próximas y lejanas, y a veces ya no se sabe a quién responde
cada uno; puede que resulte útil, pero yo nunca sentí que me estaba comunicando. En las
empresas puede seguir faltando fluidez en la información y el conocimiento, aunque hayan
llegado las TIC; pero sigue, sobre todo, fallando la comunicación, porque la tecnología no
transmite comunicación, sino información generada por las fuentes. En efecto y de momento, la
tecnología soporta y procesa información, pero deja el conocimiento, como la comunicación, a
los usuarios.
Una categoría especial de los canales de comunicación son los medios electrónicos. Los
administrativos utilizan las computadoras no solamente para recopilar y distribuir datos
cuantitativos, sino también para "hablar" con otros a través del correo electrónico (email).
Ventajas: Las ventajas de la tecnología en comunicación electrónica son muchas e
impresionantes. Dentro de las empresas, las ventajas de la comunicación electrónica
comprenden la distribución de más información, velocidad y eficiencia en la entrega de
mensajes de rutina a grandes cantidades de personas a través de vastas áreas geográficas.
Desventajas: Entre las desventajas de la comunicación electrónica están la dificultad para
resolver problemas complejos, que requieren interacción más amplia, cara a cara y la
incapacidad para captar claves sutiles, no verbales o de inflexión acerca de lo que el
comunicador está pensando o transmitiendo.
En no pocas empresas sigue habiendo mucho empeño en separar el “nosotros” del “ellos” (se
habla también de líderes y seguidores) y mantener el statu quo relacional; pero esto ha
contribuido a hacer de la comunicación interna una asignatura pendiente, y sin superarla no
cabe contar con la activación de la energía psíquica ni, por consiguiente, del capital humano
disponible. Si alguien debe seguir instrucciones detalladas, se limitará a ello y poco más. Ningún
trabajador, puede pensar que se está comunicando con su jefe, si éste le dicta y él obedece. La
comunicación, bien entendida, implica respeto mutuo y activación de las inteligencias
respectivas: lo sabemos.
Sin comunicación no hay alineamiento de esfuerzos tras las metas, y esto no sólo pone en
riesgo la consecución de resultados: también genera frustración profesional y personal, y pone
igualmente en riesgo la salud mental de los incomunicados. Un individuo, por ejemplo, habría
de ser muy psíquicamente fuerte para resistir un periodo de incomunicación abierto por su jefe,
por diferentes motivos y con distintos propósitos; pero a veces se trata de incomunicación
corporativa, deliberada o inconsciente, de toda la Dirección con todos los trabajadores.
Entonces, la atención se dispersa, el desconcierto y la desconfianza se extienden…
Todo esto es muy complejo y, tras esta prolongada isagoge, deberíamos ir enfocando la
reflexión. Pensemos, sí, en un jefe y un subordinado, en el escenario de la economía del saber
y el innovar. Pueden comunicarse de modo efectivo en beneficio de ambos y de la organización,
pero también pueden empeñarse en lo contrario. Hay razones cognitivas, emocionales y

10. volitivas que explican los déficit de comunicación, incluyendo inquietudes, intereses,
sinrazones… Podemos, en suma, hacer un intento de síntesis: ¿qué es lo que está pasando, por
uno u otro lado, en la comunicación jerárquica, tan necesaria para la efectividad y la
satisfacción profesional?.
En torno a las metas
En el supuesto de comunicación efectiva, el subordinado ha de conocer las metas perseguidas y
sentir que contribuye a su consecución. Como nos dice Mihaly Csikszentmihalyi, es necesario
desplegar metas u objetivos, porque de otro modo no sabríamos interpretar cada paso dado,
cada tarea realizada.
Alcancemos o no las metas, su existencia orienta los esfuerzos, y nos procura resolución y
armonía psíquica. Una meta idónea genera sintonía en la comunicación, alienta nuestra
confianza en el éxito y despliega nuestras competencias precisas.
Desde luego, si el jefe tiene unas metas y el subordinado otras, no fallará ya sólo la
comunicación, sino quizá la consecución de unas y otras. El propio contenido de las metas
puede predecir el fracaso (por equivocadas, imprecisas, inalcanzables, contradictorias…) como
nos recuerda José Antonio Marina en uno de sus libros; pero el éxito parece pasar tanto por la
idoneidad de aquéllas como por compartirlas, es decir, asumirlas emocionalmente. Así se
favorece la comunicación y la sinergia deseables.
Si, por ejemplo, los directivos persiguen unas metas y proclaman otras, van a fallar muchas
cosas, pero también la comunicación y la sinergia. Al proclamar objetivos o valores falsos
(porque se desee ocultar los auténticos), unos trabajadores perciben las realidades y se ponen
a su servicio, y otros se atienen a lo proclamado, quizá con ciertas dudas. Si, por ejemplo, la
Dirección desea vender la empresa pero no lo explicita, los trabajadores verán, tal vez con
estupor, que se pone más esfuerzo en aparentar que en ser. La comunicación, si cabe una
obviedad más, no puede ser ajena a las metas perseguidas ni los medios desplegados: serían
dos monólogos vanos, y no un diálogo generativo.
En torno al modelo relacional
Hay jefes que, amparados en el poder, ningunean a sus subordinados y los desacreditan, que
tratan de negarles cualquier mérito y atribuirles los errores en las decisiones tomadas, que
parecen exigir la rendición total…; pero no es el caso general, sino que apunta quizá sobre todo
a situaciones de excesivo estrés en organizaciones altamente entrópicas. Asimismo hay
subordinados nada ejemplares que, quizá asimismo trastornados en su personalidad,
obstaculizan la comunicación y el propio progreso de la actividad…; pero tampoco es el caso
general. Hablemos de dos modelos básicos y elementales que caracterizan de modo más
extendido la relación jerárquica.
Me refiero a distinguir si el jefe espera del subordinado sobre todo su obediencia, o sobre todo
su inteligencia; sería tal vez decir, la realización de tareas con instrucciones, o la consecución
de resultados convenidos. En la práctica puede tratarse de una combinación de ambas cosas,
pero la primera está más relacionada con el dictado y el intercambio de información, y la
segunda lo está más con la deseable comunicación a que nos referimos, catalizadora de la
mejor expresión del capital humano.
Aquí abriría una digresión para recordar que John S. Rydz, prestigioso ejecutivo americano
experto en innovación, nos hacía dos grandes sugerencias tiempo atrás: primera, cultivar (y no
tanto “gestionar”) la innovación en la empresa, vista como proceso y no como suceso; y
segunda, catalizar (y no tanto “gestionar”) a las personas, tras su mejor expresión profesional,
o sea, tras el despliegue de sus capacidades, incluida la creatividad. Ambas formulaciones de

11. Rydz son fruto de la cultura corporativa, y, al hablar de la catálisis de las personas, él apuntaba
especialmente a sustituir la mera formulación de órdenes o instrucciones, por una auténtica
comunicación bidireccional; a sustituir, sí, los monólogos por el diálogo generativo.
Seguimos. Otra forma de describir el modelo relacional apuntaría a la distancia conceptual, muy
sensible o más moderada, entre ambos niveles de la jerarquía; o sea, a concebir al directivo
como productor de resultados colectivos, o concebirle como facilitador de que los colectivos
consigan sus resultados. Hay una definición de directivo-líder que escucho con frecuencia (la
última vez, en la presentación de un libro en una escuela de negocios) y que temo no
compartir. Más o menos se dice: “un buen líder es aquel que consigue que los subordinados
quieran hacer lo que han de hacer”. Me recuerda más a la Teoría X de McGregor, que a su
Teoría Y; a la era industrial, que a la del conocimiento.
Resultaría que si el profesional se produjera con ganas y esmero, sería porque su jefe-líder lo
habría conseguido; yo diría, empero, que a menudo se manifiesta la profesionalidad del
trabajador... a pesar del jefe. Creo, sí, que la comunicación depende más del estilo de dirección
que de seguir un curso de comunicación, y lo digo por experiencia propia. Por ejemplo,
recuerdo que, hace de ello más de 20 años, nos quejamos a la Dirección de nuestro
departamento de falta de comunicación interna, y su respuesta fue orquestar cursos de
comunicación (análisis transaccional) para todos los trabajadores.
La situación no cambió, pero no nos quejamos más: no parecía útil hacerlo. (Por entonces se
nos estaba preparando un spin off).
Añadiría algo sobre el liderazgo de los directivos. En realidad, simplemente recordaría lo que ya
nos decía Drucker: el liderazgo es un medio y lo que importa son las metas que se nos
proponen y los recursos que se despliegan.
Por otra parte, si los supuestos seguidores no vieran al supuesto jefe-líder como líder, sino
como responsable del “redil” (anagrama), entonces quizá lo mejor sería hablar simplemente de
un ejercicio profesional y efectivo de la dirección de personas. No parece, en la economía
emergente, contribuir a la comunicación el empeño en ver a los trabajadores como meros
subordinados, recursos, seguidores, empleados, colaboradores, coachees…, y no tanto como
profesionales técnicos en sus campos respectivos.
La inteligencia de los trabajadores expertos no debe ser percibida como amenaza por sus jefes,
sino como activo cuya expresión se ha de catalizar. No, esta plena expresión profesional no
debe ser explotada por el jefe como mérito propio, sino como valor del individuo; de otro modo,
éste acabaría inhibiendo parte de su capital humano, en perjuicio de la comunicación y de los
resultados.
En torno a los modelos mentales
El lector lo sabe bien: cada uno de nosotros tiene sus creencias, sus valores, sus convicciones
morales, su forma de ver las cosas. Esto dificulta, por ejemplo, las negociaciones entre partidos
políticos, pero también nuestro entendimiento cotidiano en la empresa. Las empresas de cierto
tamaño suelen hacer pronunciamientos corporativos en pro, y en pos, de la deseable sintonía
de formas de pensar, pero no siempre se pasa de ahí; no siempre se consigue gran cosa.
Hay trabajadores que no descansan hasta hacer las cosas bien, y no lo hacen por brillar sino
por quedarse satisfechos; pero hay jefes que no toleran que sus subordinados brillen más que
ellos, cualquiera que sea su lado virtuoso: parecen verlo, sí, como amenaza. Otros jefes, incluso
sin tenerse por líderes, celebran el talento de sus subordinados y lo aprovechan en beneficio
colectivo: esto sí parece contribuir más a la deseable comunicación. Una posición común ante la
calidad resulta en efecto catalizadora de la comunicación; como, asimismo, una posición común

12. ante la profesionalidad, el aprendizaje permanente, las metas a perseguir, los medios y
recursos a utilizar, la satisfacción del cliente…
De la comunicación podemos decir que se beneficia de mentalidades en sintonía, y que, a la
vez, contribuye a sintonizar o alinear los modelos mentales; pero esto sólo es posible cuando,
hábiles en la conversación, la flexibilidad nos permite ajustar aquellos sin perjuicio de los
principios y valores propios de la empresa. No obstante, los valores pueden ser objeto de
revisión por razones diversas, y aquí recuerdo una pequeña anécdota. Una gran empresa
proclamaba el “orgullo de pertenencia” hasta que, por corrupción, el primer ejecutivo hubo de
abandonar la organización; luego se habló simplemente de “espíritu de pertenencia”.
Pero, más allá de anécdotas, sí que se ha de cambiar a veces la cultura, las creencias, los
valores de la empresa, en beneficio de la sinergia y energía colectivas, y quizá tras una mayor
contribución a la sociedad. Algo así hubo de hacer Haruo Naito en Eisai, laboratorio
farmacéutico japonés, al final de los años 80. Tomado el mando y para combatir una sensible
crisis de identidad, orquestó un sólido programa de formación en cascada que renovó la
mentalidad y alimentó la energía de directivos y trabajadores. Habiéndose reunido previamente
con los consejeros, y consciente de la inquietud y desánimo reinantes en la organización,
decidió dar un giro estratégico: dejaría de centrar el enfoque en sus clientes (médicos y
farmacéuticos), para familiarizar a la organización con las expectativas y necesidades de los
usuarios (los pacientes y aun sus familias).
Introdujo el concepto cultural hhc (human health care) en recuerdo de Florence Nightingale,
madre de la moderna enfermería, porque había que dar significado a la actividad; sin un
significado de contribución social, no cabía contar con la adhesión emocional de la plantilla y la
consiguiente activación del capital humano. Tal como recoge Robert K. Cooper en Executive EQ,
Naito parecía estar convencido: “No es suficiente decir a los empleados que si hacen tal cosa su
salario aumentará: no basta como incentivo. Debemos mostrarles que lo que hacen está
conectado con la sociedad, y, en nuestro caso, cómo redunda exactamente en beneficio del
paciente”.
Unos empresarios ven su actividad de modo más autotélico, y sus beneficios como una
consecuencia, y otros, más exotélicos, ven los beneficios como fin y la actividad como medio.
Son modos de vivir la empresa, que no escapan a los trabajadores. Obviamente, la
comunicación es más sencilla entre personalidades del mismo tipo. Por cierto, si nos
extendiéramos en cómo los trastornos (más allá de las diferencias de personalidad) entorpecen
la comunicación, esto ya sería otro artículo. Una lástima, pero una realidad: el trabajo nos
trastorna demasiado, y no sorprende que valoremos cada día más la calidad de vida en la
empresa.
En torno al lenguaje no verbal y la intuición
Las metas perseguidas, el modelo relacional y las mentalidades respectivas —sin descartar
otros elementos— configuran el marco de la comunicación jerárquica; pero enfoquemos ahora
el acto de comunicarse, y concretamente el denominado lenguaje no verbal. El lenguaje no
verbal ha de ser interpretado intuitivamente: no deberíamos considerar los gestos como un
nuevo código mecánico o automático, de inequívoco significado, ni deberíamos dejarnos llevar
por falsas intuiciones (sospechas, prejuicios, etc.).
Cabría distinguir los habituales gestos faciales o manuales con que nos expresamos ante los
demás, de esos otros gestos no tan conscientes que parecen delatar nuestros pensamientos o
sentimientos, y que no siempre significan lo mismo. Entre los primeros y más conscientes, el
frotarse las manos, agitarlas, girar las palmas, elevar las cejas, etc.; entre los segundos y
menos conscientes, algunos como tocarse una oreja, cruzar brazos o piernas, o desviar la

13. mirada, que no debemos interpretar automáticamente, como tampoco el bostezo significa
siempre aburrimiento, ni el enfado es siempre contra nosotros.
Es, si la cultivamos debidamente, la potente facultad intuitiva la que nos ayuda a interpretar
estos gestos, más allá del pensamiento racional y los códigos más o menos establecidos. Podría
decirse que no hay comunicación sin intuición, tanto en lo no verbal como en lo verbal. Dicho
de otro modo, no hay comunicación sin asignar los correctos significados a los significantes
visibles y subyacentes que intervienen, y es aquí donde necesitamos la intuición genuina, que
constituye un valioso plus para la inteligencia, cuando distinguimos aquélla —la intuición— de
conjeturas, prejuicios, temores, deseos, sospechas, presunciones, etc.
Quizá, más que un sexto sentido, la intuición es un refuerzo revelador para los sentidos
convencionales; un complemento valioso para el resto de nuestros recursos intelectuales.
Podemos hablar de cognición rápida, de perspicacia, de mensajes súbitos del inconsciente…,
pero en la comunicación hemos de leer entre líneas, tanto con los ojos como con los oídos. La
comunicación plena apunta a una sintonía intuitiva con los pensamientos y sentimientos de la
persona con que nos comunicamos, más allá de lo que se dice; a una conexión de las mentes;
a lo que a veces denominamos “química”.
Con esto último parecería que estamos definiendo la empatía, que efectivamente resulta
inseparable de la intuición y la comunicación. Ickes, psicólogo de la Universidad de Texas que
ha investigado el tema, define el rigor empático como “inferencia psicológica compleja en la
que se combinan la observación, la memoria, el conocimiento y el razonamiento, para generar
intuición sobre los pensamientos y sentimientos de los demás”.
En definitiva, deberíamos quizá librar a la intuición genuina de la semiclandestinidad en que se
halla en la empresa, como ya ocurrió tiempo atrás con la inteligencia emocional, a que
asociamos la empatía. En realidad, quizá cabría hablar de empatía cognitiva y empatía
emocional, como también de intuición cognitiva e intuición emocional. Bien, pues
probablemente todos podemos cultivar algo más estos recursos o facultades, en beneficio de la
comunicación y, por tanto, del alineamiento colectivo y los resultados empresariales.
Mensajes finales
En las instituciones se orquestan ciertamente cursos de comunicación (como de reuniones, de
liderazgo, de trabajo en equipo…), sin que las cosas mejoren sensiblemente. A veces da la
sensación de que tampoco se pretende, sino que la formación se despliega tras otros fines… El
caso es que todos podemos ser más efectivos, e incluso más felices, en el desempeño
profesional cotidiano, y que la formación, bien enfocada, con perspectiva sistémica, tendría un
papel importante a este fin.
Si una empresa se organizara adecuadamente (se habla de organizaciones excelentes,
inteligentes, etc.), es decir, cultivara un modelo/estilo funcional idóneo y valorara el capital
humano, entonces mejoraría casi todo a la vez, muy probablemente: la comunicación, las
reuniones, el trabajo en equipo, la toma de decisiones, la calidad, la innovación, la
productividad, la competitividad…; lo sabemos por el ejemplo de las mejores empresas, que
incluso evitan incurrir en la complacencia y se muestran atentas a posibles desviaciones o
descuidos.
Gracias muy sinceras si ha considerado útil llegar hasta aquí, pero reflexione y llegue a
conclusiones propias, tras asentir o disentir a las formulaciones que he sometido a su
consideración. Creo, sí, que hay algunos obstáculos muy arraigados a la deseable mejora de la
comunicación en la empresa, y que el deseable entendimiento jerárquico no se puede sustituir
por actos litúrgicos colectivos. Jefes y subordinados, mentalmente sanos y plenos, habríamos
de mejorar la sintonía en beneficio de la efectividad y la satisfacción profesional, en el escenario

14. de una cultura corporativa ad hoc, propia de esta era del conocimiento y el aprendizaje
permanente.