Gerencia en los servicios de enfermería

1. Antecedentes y elementos conceptuales de la
gerencia en los servicios de salud
M.A.C. Adan Erik Cruz Valencia

2. Antecedentes conceptuales
Losprimeros intentos de hacer una conceptualización de la
gerencia seprodujeron aprincipios del siglo XX.
Frederic Winslow Taylor en E.U.A Henri Fayolen Francia
Fue el primero en
sistematizar el
comportamiento
gerencial y advirtió
que todas las tarea
estar
deben
planificadas,
organizadas, dirigidas
y controladas, desde
altos cargos
administrativos.
“El principal objetivo de la
administración debe ser
asegurar el máximo de
prosperidad, tanto para el
empleador como para el
empleado".

3. Gerencia
Gerencia viene del
latín “genere” que
significa dirigir.
Proceso de trabajar con y a través de otras personas y grupos para
alcanzar metas organizacionales. No hace distinción entre
organizaciones comerciales o industriales.
Puede aplicarse a cualquier organización, trátese de negocios,
instituciones educacionales, hospitales, organizaciones políticas y aún la
familia.

4. Tipos de Gerencia
Gerenciapatrimonial Gerencia política
Gerencia por objetivos

5. ¿Qué es gerencia en los servicios de
salud?
Cualquier intervención
sistemática, sostenida y
organizada, que afecte
favorablemente la
universalidad, calidad y
los costos en la
atención de la salud de
una población definida,
vinculando
responsablemente entre
si a los compradores,
los financiadores y los
prestadores de
servicios.

6. Secretaría de salud
Dependencia
del poder
ejecutivo que se
encarga
primordialmente
de la
prevención de
enfermedades y
promoción de la
salud de la
población.
Misión:
Establecer las
políticas de
estado para
que la
población
ejerza su
derecho de
protección a la
salud.
Visión:
- Universal
- Equitativo
- Integral
- Sustentable
- Efectivo y de calidad
-Enfoque a los grupos de
la población que viven en
condición de
vulnerabilidad.

7. Secretariode
salud
Subsecretario de
administración y
finanzas.
Subsecretario de
integración y
desarrollo del
sector salud.
Comisionados.
Subsecretario de
prevención y
promoción de la
salud.

8. Programa Sectorial de Salud
2013-2018
Es el instrumento mediante el cual el Gobierno de la República fórmula las
estrategias y acciones con las que se propone alcanzar los objetivos que en
materia de salud se han establecido en el Plan Nacional de Desarrollo 2013-
2018.

9. Visión:
Un sistema nacional de salud
universal equitativo, integral,
sustentable, efectivo y de
calidad, con particular
enfoque a los grupos de la
población que viven en
condición de vulnerabilidad, a
través del fortalecimiento de
la rectoría de la autoridad
sanitaria y la
intersectorialidad; de la
consolidación de la protección
y promoción de la salud y
prevención de enfermedades,
así como la prestación de
plurales y
basados en la
servicios
articulados
atención
generación
primaria; la
y gestión de
recursos adecuados; la
evaluación y la investigación
científica, fomentando la
participación de la sociedad
con corresponsabilidad.

10. Objetivos:
1.- Consolidar
las acciones de
protección,
la salud
prevención
promoción de
y
de
enfermedades.
2.- Asegurar el
acceso efectivo a
de
con
servicios
salud
calidad.
3.- Reducir los
riesgos que
afectan la salud
de la población
en cualquier
actividad de su
vida.

11. 4.- Cerrar las
brechas
existentes en
salud entre
diferentes
grupos
sociales y
regiones del
país.
6.- Avanzaren la
construcción del
Nacional
Salud
Sistema
de
Universal
rectora
bajo la
de la
de
Secretaría
Salud.
5.- Asegurar la
generación y el
uso efectivo de
los recursos en
salud.

12. Gerencia en los servicios de
enfermería.
La gerencia en enfermería, busca
dar la mejor atención y que las
subordinadas se sientan
satisfechas de trabajar, con los
recursos que proporciona la
institución, para dar un mejor
servicio al usuario con bases
científicas y sus competencias.
El gerente de enfermería debe aplicar
un liderazgo el cual desarrolle las
mejores actuaciones para trascender
a los esquemas paradigmáticos
actuales y desenvolverse como un
manteniendo una
líder
visión
participativo,
orientada al trabajo
colaborativo.

13. • MISIÓN
Difundir, promover, evaluar y monitorizar
los servicios de enfermería, a través de
indicadores de proceso que permitan medir
periódicamente la ejecución de las
actividades , con el fin de realizar programas
de mejora continua que garanticen la
calidad de los cuidados de enfermería y
cumplir así con las expectativas del usuario
interno y externo.

14. Los objetivos del trabajo gerencial
de enfermería son:
Introducir en el
proceso a la
calidad.
Mejorar la
calidad en el
cuidado
enfermero.
Generar
estándares de
cuidado.
Establecer una
nueva forma
de trabajo.

15. La enfermera que tiene esta función debe de guiar sus actividades a partir de
los conocimientos que brindan las ciencias administrativas, la economía y la
política, combinada con inteligencia, experiencia y valor moral.
Estas disciplinas son necesarias para la práctica de cuidado de enfermería.
Conocimiento
tecnológicos:
conocimientos del
área, de las
funciones, el
producto y de la
empresa a dirigir.
Conocimientos
administrativos:
del
Aplicación
proceso
administrativo
para afrontar la
globalización.
Conocimientos
humanísticos:
Para un clima
organizacional
mas adecuado,
trabajar en equipo
y relacionarse con
el personal.

16. Actividades del Gerente
• Asignar
actividades,
funciones y
tareas
• Controlar y
resolver
conflictos
•Combinar
esfuerzos
eficientemente
• Tomar
decisiones
•Estimular la
creatividad,
mantener la
motivación
• Trabajar
conjuntamente
con su equipo
• Orientar a
sus
empleados
como hacer su
trabajo

17. Perfil del gerente en enfermería.
• Ética
(Credibilidad)
•Capacidad
de Liderar
• Visión
Sistemática /
Pensamiento
Estratégico
• Actitud de
Avanzada
(Científicos
T
ecnológicos)
• Creativo
•Entusiasta y
Comunicador
•Receptivo,
flexibilidad
Colaborativo
/ Solidario
con el
entorno
•Buena
Salud
Física
•Diplomático,
Objetivo y
Justo

18. Es responsable de la administración y
tareas clínicas de una unidad en
particular.
Supervisa 5 áreas: Personal, calidad,
servicio, crecimiento empresarial /
profesional y solvencia financiera .
Debe ser flexible, consistente y accesible
al manejar a las personas y los recursos
para proporcionar la atención al paciente
de la mejor manera posible.
Gerente de Enfermería

19. Bibliografía
• Secretaría de salud (2017). ¿Qué hacemos?. México D.F. Gob.mx. Recuperado
de: www.gob.mx/salud/que-hacemos. Acceso 4 de febrero del 2017.
• Programa sectorial de salud 2003-2018. (2003). Primera edición, México
D.F:IEPSA, pp.17-66.Recuperado de:
http://www.conadic.salud.gob.mx/pdfs/sectorial_salud.pdf. Acceso 4 de febrero
del 2017.
• Chiavenato, I.(2004). Laadministración y sus perspectivas. Introducción ala Teoría
General deAdministración. (p. 10-12.) México. Ed.Mc Graw HillInteramericana.
• Alvarado, F.(2012).Administración y Mejora Continua en Enfermería. Introducción ala
Administración.(p. 4-10. ) México. Ed:Mc Graw HillMéxico.
• Balderas,m.(1995). administración de los servicios de enfermería. liderazgo en
enfermería. (pág: 203-207) México. Ed:Mc Graw Hill.
• Escolaanna n. (2010). una aproximación al concepto de gerencia y administración
aplicado ala disciplina de enfermería. Recuperado
de:http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=s1414-81452010000300027
. Acceso: 03/02/17.

20. Misión, Visión y Objetivos

21. Características del programa de
mejora continua PMC
 El PMC se caracteriza por:
 ➤ Basarse en un diagnóstico compartidopor toda la
comunidad.
 ➤ Enmarcarse en una política de participación y
colaboración.
 ➤ Tener una visión de futuro.
 ➤ Ajustarse al contexto.
 ➤ Ser Periódico.
 ➤ Tener un carácter flexible.
 ➤ Contar con una adecuada estrategia de comuni-
cación.

22. Estructura
 El Programa de Mejora Continua debe incluir:
 ➤ Diagnóstico
➤ Objetivos y metas
➤ Acciones
➤ Seguimiento y evaluación

23. PMC

24. Programa de Mejora Continua
 El PMC sirve como hoja de ruta que establece en un mismo documento
las metas, procesos y tareas que debe de realizar el colectivo y la
comunidad para alcanzar los objetivos orientados a la mejora de los
logros.

25. Diagnóstico. ¿Dónde estamos?
 El diagnóstico es el punto de partida para la elabora-
ción del PMC; es el momento en que se mira a sí
misma, haciendo un examen de su situación y la
problemática que vive; se apoya en información que a
su colectivo le permite analizar, reflexionar, identificar y
priorizar las necesidades para a partir de estas últimas,
tomar decisiones consensuadas que favorezcan su
atención.
 Para llevar a cabo un diagnóstico integral centrado en
las Necesidades, es necesario recolectar, comparar y
analizar información referida a las características,
intereses y necesidades.

26.  Una vez que se cuenta con toda la información disponible para decidir en qué
aspectos debe centrarse la atención, es necesario:
 a) Analizar y sistematizar la información recuperada.
 b) Elaborar una lista de problemáticas más relevantes y recurrentes
 c) Jerarquizar las problemáticas destacando las que demandan atención
prioritaria, de acuerdo con algún criterio determinado (interés, urgencia,
viabilidad, oportunidad, demanda...).
 d) Seleccionar los retos o situaciones problemáticas para formular alternativas
de mejora y elaborar una lista. Estos son los referentes para establecer los
objetivos del PMC.

27. En la redacción del diagnóstico se
deben tener las siguientes
consideraciones:
 ● No solo describe datos que ya se tienen en cuadros, tablas o gráficas, refiere al
contexto, puntualiza las condiciones y características de la comunidad, comenta sus
resultados, sus logros y sus desafíos.
 ● La información está basada en datos y evidencias de varias fuentes, de manera
articulada.
 ● Distingue problemáticas entre personal que realiza adecuadamente y quienes
tienen oportunidades de mejora.
 ● Identifica fortalezas y necesidades específicas.
 ● Identifica los recursos,lasposibilidades y los posibles obstáculos.

28. Objetivos y Metas. ¿Qué queremos
lograr? ¿Cuándo? ¿Cuánto?
 ● ¿Qué queremos lograr?
 ● ¿Hacia dónde queremos avanzar?
 ● ¿Qué nos dice el diagnóstico?

29. Acciones. ¿Qué vamos a realizar?
¿Cuándo lo haremos? ¿Quiénes?
Ámbito Acciones Responsables Fechas
Periodo
Recursos

30.  Al término de la redacción de las acciones por ámbito debe hacerse
una revisión de estas, cuidando que haya coherencia con los objetivos y
las metas. El PMC tiene que darse a conocer y sus aspectos básicos, en
los que quedan reflejados los com- promisos que adquieren las áreas y
los implicados, deben ser difundidos por los medios de comunicación
que se consideren oportunos.

31. Seguimiento y evaluación. ¿Cómo
sabemos que avanzamos?
 Es común que una vez que se implementan las acciones del PMC, se pase de
una actividad a otra sin dar el tiempo para revisar sus resultados, si las
estamos realizando como las planeamos y si debemos continuar o no, por el
mismo camino.
 Por ello, el seguimiento es pieza clave en el desarrollo del PMC, ya que la
información que ofrece permite esta- blecer si mediante la implementación
del conjunto de acciones se favorece la incorporación de buenas prácticas y
de gestión para el logro de los objetivos planeados y lo que realmente se
implementa. El proceso de seguimiento se alimenta con la información
obtenida durante su implementación. Si no se realiza el seguimiento, el PMC
pierde validez.

32. Evaluación
 La evaluación debe ser diseñada estableciendo plazos o periodos para la
recuperación de información; es recomendable que la evaluación se
realice en perioodos establecidoso al menos una evaluación al final de
este; sin embargo, el evaluador decide la periodicidad de acuerdo con sus
circunstancias específicas y la organización.

33. ¿Qué es un plan estratégico?
 Un plan estratégico es un documento que establece la dirección de una
organización. Puede ser una sola página o llenar una carpeta, según el
tamaño y la complejidad del negocio y el trabajo.
 El objetivo del plan estratégico es conectar tres áreas clave:
 Misión : definir el propósito de tu negocio
 Visión – describir lo que quieres lograr
 Plan: describir cómo deseas alcanzar tus objetivos finales.

34. Tipos de planes estratégicos
 De negocio
 De márketing
 Financiero
 Operativo
 Logístico
 De recursos humanos

35. Operativo
 El plan estratégico operativo se ocupa principalmente de traducir con precisión la
estrategia comercial en un plan de implementación cohesivo y procesable. La
estrategia operativa responde a las preguntas:
 ¿Qué capacidades deben crearse o mejorarse?
 ¿Qué tecnologías necesitamos?
 ¿Cuáles son los procesos que necesitan mejorar?
 ¿Tenemos la gente que necesitamos?
 La gran mayoría de los arquitectos de negocios están trabajando actualmente en
el dominio de la estrategia operativa, llegando al dominio de la estrategia
comercial en busca de dirección.
 Trabajan desde el medio para brindar claridad y cohesión al modelo operativo de
la organización que, por lo general, trabaja verticalmente dentro de una sola
unidad de negocios mientras resuelven problemas en los límites de la unidad de
negocios.

36. Elementos

Misión, visión y aspiraciones. Una declaración de
misión es su formulación general y duradera de por qué
existe tu empresa y qué espera ser. Incluye las metas que
deseas lograr y un esquema de cómo piensas cumplirlas.
 Valores fundamentales. Los valores fundamentales
establecen los “deberes” y los “no deberes” centrales de
tu empresa: los principios vitales que deben guiar a los
líderes y empleados en su toma de decisiones diaria y de
largo alcance.

37. 
Fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Un análisis FODA de
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas es un resumen de la situación
actual de la empresa, desde estas cuatro perspectivas clave. Representa una
instantánea de los caminos abiertos y las trampas que puedes encontrar, así como
los recursos que puedes aprovechar para ayudarte en el camino.
 Objetivos, estrategias y tácticas operativas. En “estrategias generales”, agruparás
los medios generales que emplearás para lograr los objetivos y, por lo tanto, su
visión. Con esto en su lugar, puedes organizar las prioridades a corto plazo y
de acciòn que detalla los recursos de “quién, qué y cuándo” que aprovecharás
lograrlos.
 Medidas y corrientes de financiación. Deberás incorporar un medio de
seguimiento de la producción y el desempeño de tu empresa en comparación con
los objetivos programados regularmente. También necesitarás un análisis financiero
que tenga en cuenta el desempeño pasado y proyectado.

38. Fases de un plan estratégico
 Análisis interno
 Una de las consideraciones clave de la planificación estratégica es comprender las
fortalezas y debilidades internas.
 La participación de varias partes interesadas para brindar sus puntos de vista sobre
la organización es clave. En el proceso, obtendrás una mayor aceptación de estos
implementadores de estrategias y políticas.
 Análisis externo
 Te ayudará a comprender las amenazas y oportunidades externas de la empresa.
 Puedes utilizar plantillas para evaluar cómo piensan las partes interesadas sobre tu
organización. Conocer si su acción está alineada con los objetivos de la
organización.
 Revisar o desarrollar la Visión y Misión de la empresa con la participación de otras
partes interesadas para garantizar que esté al día con los cambios comerciales y los
nuevos desafíos.

39.  Diagnóstico
 Como resultado del análisis interno y externo realizado, los gerentes deciden
en qué planes o mercados deben enfocarse o abandonar, cómo asignar
los recursos de la empresa y si tomar acciones como expandir las
través de una empresa conjunta o una fusión.
 Las estrategias comerciales tienen efectos a largo plazo sobre el éxito
organizacional.
 A menudo se desarrollan varias estrategias posibles y cada una de ellas es
importante. Dado que es bastante normal que una organización tenga varios
problemas clave que abordar, podrás utilizar las herramientas adecuadas
seleccionar algunas de las posibles estrategias.

40.  Definición de los objetivos
 Durante este paso, podrás ver el panorama general de la organización y
podrás seleccionar algunas opciones estratégicas de manera objetiva. La
plantilla se puede utilizar para comprender varias opciones estratégicas,
establecer medidas clave y un cronograma amplio para garantizar que se
logren las opciones estratégicas seleccionadas.
 La intención de este paso es que estas medidas y cronogramas sean
que significa, Específico (S), Medible (M), Alcanzable (A), Realista (R) y de
duración determinada (T).

41.  Elaboración de las estrategias
 Una vez que hayas recopilado toda la información, es el momento de la fase
desarrollo. Aquí es cuando comenzarás a armar el plan estratégico de tu
empresa. Un plan estratégico consta de cinco componentes clave: una
declaración de visión, una declaración de misión, metas y objetivos, un plan
acción y detalles sobre la frecuencia con la que se revisará y actualizará el
estratégico.
 Decide con tus empleados qué utilizarás para crear el plan estratégico. ¿Vas a
comprar software que te ayude a crear y albergar el plan? ¿O vas a crear el
tu mismo y guardarlo en la nube para facilitar el acceso?
 Cuando crees metas y objetivos para tu negocio, asegúrate de que sean
realistas y medibles. Trabaja con tus empleados para crear metas y objetivos
durante al menos los próximos uno a tres años. Y establece cómo se medirán
controlarán estas metas y objetivos.

42.  Diseño del plan de acción
 Muchas organizaciones no lograron aprovechar todo el potencial de sus
estrategias debido a una implementación deficiente. En este paso, se
desarrolla un plan de acción adecuado para implementar estas estrategias.
 Presupuesto
 Para finalizar el plan estratégico, debes determinar cuáles serán las
necesidades financieras para poder llevar a cabo dicho plan. Para ello
realizar un análisis económico financiero y elaborar unos presupuestos que
proyecten tus objetivos a corto, medio y largo plazo en la contabilidad de
empresa. Esto puedes realizarlo a través de los presupuestos de ventas, de
tesorería y de inversión.

43. Ejemplo de Plan Estratégico
 Vamos a ver un ejemplo de plan estratégico elaborado por la Asociación
Canadiense de salud mental.
 La Asociación Canadiense de Salud Mental es una organización benéfica y
también una de las asociaciones de salud más antiguas de Canadá. Este plan
estratégico, como otros, ha delineado su misión, visiones y metas para el
período de planificación, pero también tiene una meta muy importante con la
capacidad de impulsar la visión de esta organización hacia adelante:
aumentar el conocimiento y la conciencia sobre los problemas de salud
mental y disminuir la estigma asociado con estos trastornos del cerebro.
 Este es un gran ejemplo de plan estratégico porque su objetivo se alinea
completamente con su misión, y han delineado pasos claros para alcanzar y
unir su misión, visión y metas.
 Estado de la misión: Como líder nacional y defensor de la salud mental,
CMHA facilita el acceso a los recursos que las personas necesitan para
mantener y mejorar la salud mental y la integración comunitaria, desarrollar
resiliencia y apoyar la recuperación de enfermedades mentales.

44. Esquema de un plan de empresa
 Aunque cada plan de negocio debe ser un documento único, normalmente
contiene las siguientes partes (más o menos desarrolladas, y en un orden u otro
según el proyecto y las preferencias de presentación del promotor):
 El resumen ejecutivo es la síntesis de todo el informe. Se puede considerar como
un mini plan de empresa, ya que en una página (máximo dos) encontraremos
todas las ideas más importantes del plan.
 La descripción del proyecto explica la idea y el modelo de negocio. Es
especialmente importante cuando se presenta algo con un planteamiento
empresarial novedoso.
 La presentación de los promotores debe demostrar a los inversores que las
personas a cargo del proyecto son las idóneas.
 El informe comercial explica como vamos a conseguir el nivel de ventas esperado.
Es una parte extensa, que detalla el análisis de mercado y de la competencia, la
estrategia comercial, y acaba planteando las bases de las hipótesis de venta.

45.  El plan operativo explica el funcionamiento de la empresa. Se presentan temas como los
principales flujos con terceros, la organización interna, los recursos humanos, y en general
todos los aspectos relevantes para el negocio.
 El informe económico y financiero detalla el coste de los medios necesarios al
funcionamiento del negocio (inversión, financiación, gastos) y junto con la facturación
prevista, permite estimar resultados, evolución de tesorería, rentabilidad de la inversión y un
sinfín de indicadores financieros.
 En función de los proyectos, puede existir la necesidad de añadir un
informe técnico, informático, legal, medioambiental, o en cualquier área que sea relevante
para el desarrollo futuro de la empresa.
 Un análisis DAFO también es recomendable, ya que permite sintetizar las fuerzas y
debilidades del proyecto, así como sus oportunidades y amenazas. De esta forma, los
promotores pueden presentar un plan de acción destinado a apoyarse en las fuerzas y a
aprovechar las oportunidades, a la vez que se toman medidas para prevenir las amenazas y se
corrigen los puntos débiles.

46. Consejos para el business plan
 Ser conciso e ir al grano. Los inversores y empresas de financiación reciben a diario decenas de
propuestas, y van a lo esencial. Por eso es tan importante llamar la atención con un buen pitch
(resumen de la idea de negocio) y un buen resumen ejecutivo.
 Basarse en hechos. Es muy difícil hacer una previsión realista de las ventas (que condiciona
luego la credibilidad de todo el informe). No hay que ser ni muy optimista (porque nadie se
cree el planteamiento), ni demasiado pesimista (porque entonces no sale rentable). Es muy
importante buscar referencias contrastadas que sirvan de base a las hipótesis.
 Hablar en presente. A la hora de presentar el proyecto, es mucho mejor hablar en futuro que
en condicional, pero aun mejor hablar en presente. Si hablamos de lo que estamos haciendo,
enseguida el proyecto se convierte en una realidad en marcha, y no en un vago sueño. Por si
solo no es algo que vaya a hacer aprobar la financiación, pero da un toque adicional de
credibilidad.
 Ser profesional en todo momento. Transmitir una imagen de seguridad, precisión,
conocimiento y profesionalismo hace muchísimo. No olvidemos que uno de los puntos más
importantes para los que invierten es confiar en los promotores para llevar a cabo el proyecto.
Si el documento es magnífico pero el equipo no inspira confianza, no servirá de nada. Un plan
de negocio correcto con unos promotores muy bien preparados tiene sus posibilidades.