1. MISION
La Misión es una descripción breve de la razón de ser de la
organización.
CARACTERISTICAS DE LA MISION
- Ser clara y concisa.
- Ser atemporal.
- Contemplar el accionar actual y futuro de la
organización.
- Ser fácil de comunicar.
- lograr la identificación de los miembros de
la organización.
- Contener el mercado objetivo actual y potencial.
- Servir como referente permanente en el proceso
de toma de decisiones.
2. LA MANDARINA PERUANA
LOS PARTICIPANTES DE TODA LA CADENA PRODUCTIVA DE LA MANDARINA
DEBEN, DE MANERA RESPONSABLE Y SOSTENIDA, FORMULAR, GESTIONAR Y
EJECUTAR MEDIDADS, PROGRAMAS Y PROYECTOS, ORIENTADOS AL
DESARROLLO DE LA ACTIVIDAD AGROINDUSRTIAL DE LA MANDARINA DE
MANERA QUE GENERE CONDICIONES PARA UN DESARROLLO RURAL
SOSTENIBLE.
3. EMPRESA DE TELEFONÍA MÓVIL
“Liderar el mercado mediante la satisfacción y retención de
nuestros clientes, por medio de productos y servicios de
telefonía móvil ofrecidos por nuestros profesionales
comprometidos y capacitados, generando así el máximo
valor para los accionistas y siendo percibida como una
empresa que contribuye al desarrollo de la sociedad”.
4. ∗ SECTOR OLIVICOLA PERUANO
∗ Atender los mercados locales y externos con productos de alto valor
agregado mediante la integración de los factores disponibles e
implementación de tecnologías necesarias con el fin de posicionar la
marca “ACEITUNA PERUANA” en los mercados objetivos
5. LA VISION
La visión es una imagen metal viva, representa un estado
futuro deseable que buscamos crear, sirve de guía para la
toma de decisiones y compromete para la acción.
CARACTERISTICAS DE LA VISION
- Clara y concreta.
- Factible de ser alcanzada.
- Fácil de comunicar.
- Atractiva.
- Consistente.
- Proactiva.
- Debe tener un horizonte de tiempo.
- De comprensión efectiva.
6. EMPRESA PESQUERA
Lograr en los próximos 10 años pertenecer al grupo de las 10
primeras compañías pesqueras peruanas productoras de
harina y aceite de pescado, y a través de ello coadyuvar a
que el Perú continúe ocupando su posición de liderazgo
mundial como productor de harina y aceite de pescado”.
7. EMPRESA DE TELEFONÍA MÓVIL
“Ser la mejor empresa de comunicaciones móviles en Perú”.
8. SECTOR INDUSTRIAL DEL PISCO
Ser el aguardiente líder en calidad y prestigio en el ámbito
mundial, que represente y evoque el sabor tradicional del
Perú”.
9. ANALISIS INTERNO
AUDITORIA INTERNA exige que se recopile y asimile
información acerca de las operaciones de la:
- Administración.
- Marketing.
- Producción y Operaciones.
- Contabilidad y Finanzas.
- Investigación y Desarrollo
- Sistema de Información Gerencial.
10. AUDITORIA INTERNA (Administración)
¿Se desarrolla un proceso de planteamiento formal?
¿Se tiene una visión, misión, y objetivos estratégicos establecidos?
¿Se desarrolla pronósticos? ¿De ventas, producción, financieros u otros?
¿Se monitorea el entorno, la competencia, la demanda?
¿se revisa la estructura de la organización frecuente?
¿El diseño organizacional es el adecuado?
¿La especificación de las labores es clara y conocida por todos?
¿Se cumplen principios de Fayol: unidad de mando, homogeneidad de funciones, alcance de
control y delegación de autoridad?
¿La moral y motivación de los trabajadores es alta?
¿El ambiente de trabajo y clima organizacional es bueno?
¿Las comunicaciones son efectivas?
¿La administración de sueldos y salarios es efectiva?
¿Las relaciones laborales son productivas?
¿Los premios y castigos son administrados adecuadamente?
11. Auditoria Interna (Marketing)
¿Se conocen claramente a los clientes y consumidores?
¿Los mercados están segmentados adecuadamente?
¿Los productos están óptimamente posicionados en dichos segmentos?
¿La participación del mercado se ha incrementado?
¿El alcance de las operaciones es sólo local?
¿Las ventas están geográficamente bien distribuidas?
¿La organización desarrolla investigación de mercados?
¿La fuerza de ventas es eficiente y eficaz?
¿La calidad de los productos, bienes y servicios, es reconocida por los clientes y
consumidores?
¿La calidad del servicio postventa es reconocida como de calidad?
¿Los precios son adecuados y siguen una política de precios organizacional?
¿Es la publicidad usada la adecuada para cumplir os objetivos de la organización?
¿Es la industria altamente competitiva?
¿En qué etapa del ciclo de vida se encuentra la industria?
¿La gerencia y los funcionarios de marketing cuentan con la experiencia necesaria?
¿Se capacita y se entrena frecuentemente al equipo de marketing?
¿Se maneja un presupuesto de marketing?
12. Auditoria Interna (Producción y Operaciones)
¿Son los proveedores confiables y proveen insumos e indirectos de calidad?
¿Son los procesos productivos controlados y corregidos, acordemente, con frecuencia?
¿Son eficaces las políticas y los procedimientos de control de inventarios?
¿Son eficaces las políticas y los procedimientos de control de calidad?
¿Son eficaces las políticas y los procedimientos de control de costos?
¿Son eficaces las políticas y los procedimientos de control de los activos fijos y productivos?
¿La tecnología usada en los procesos es de punta?
¿Está la planta distribuida productivamente?
¿El diseño de las labores es evaluado y revisado frecuentemente?
¿Se siguen estándares de trabajo internacionales?
¿Se desarrollan estudios de tiempos y movimientos?
¿Se le da importancia a la ergonomía, especialmente en los servicios?
¿Están las instalaciones, equipos, maquinas, oficinas, almacenes y otros en buen estado?
¿Son los almacenes bien distribuidos y se manejan eficientemente?
¿La manipulación de materiales es eficiente y productiva, en general?
13. Auditoria Interna (Contabilidad y Finanzas)
¿Los índices financieros son mejores que los del promedio de la industria?
¿Tienen fortalezas y debilidades en dichos índices?
¿Es buena la estructura del capital?
¿Se puede aumentar el capital a corto y/o largo plazo?
¿Cuentan con fuentes de fondos adecuados y de calidad?
¿Cuentan con un adecuado capital de trabajo?
¿Son pertinentes y de ayuda los estados financieros que se usan?
¿Usan el estado de fuentes y usos de fondos?
¿Se manejan presupuestos? ¿De qué tipo?
¿Se cuenta con una política de dividendos?
¿Se mantiene una buena relación con accionistas e inversionistas?
¿Se cotiza en bolsa?
14. Auditoria Interna (Investigación y Desarrollo)
¿Cuenta la organización con capacidades de investigación y desarrollo?
¿Se asignan los recursos necesarios para desarrollar esta actividad?
¿Son estas actividades productivas y contribuyen al desarrollo de la organización?
¿Esta actividad está integrada eficientemente a la organización y se considera estratégica en los
planes?
¿Se terceriza esta actividad, toda o parte de la misma?
¿Los productos y procesos son tecnológicamente competitivos?
¿Los procesos productivos y administrativos cuentan con el apoyo tecnológico?
¿Existen automatismos y tecnología de punta productiva en la organización?
¿Es la tecnología productiva moderna, y contribuye a la productividad total?
¿La gerencia y funcionarios de tecnología e investigación y desarrollo cuentan con la experiencia
necesaria?
¿Se capacita y entrena frecuentemente al equipo de tecnología e investigación y desarrollo?
¿Se maneja un presupuesto de tecnología e investigación y desarrollo?
15. Auditoria Interna (Sistema de Información Gerencial)
¿Se cuenta con un sistema de información gerencial?
¿Se cuenta con un sistema de soporte a la toma de decisiones?
¿Está todo el personal familiarizado con el uso de sistemas de información y comunicaciones?
¿Los sistemas de seguridad son eficientes?
¿La administración de los sistemas de información y comunicaciones es productiva?
¿Son el sistema y la data actualizados permanentemente?
¿Son los sistemas de información y comunicaciones amigables?
¿Se actualizan estos sistemas frecuentemente?
¿Se cuenta con una constante capacitación al personal de la organización en los nuevos
aspectos de información y comunicaciones?
¿Se hace conocer al personal sobre las ventajas e incremento de la productividad que se
puede conseguir con el uso de los sistemas de información y comunicaciones?
16. LA MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS (MEFI)
La matriz de evaluación de factores internos permite, de un lado, resumir y evaluar las
principales fortalezas y debilidades en las áreas funcionales de un negocio, y por otro lado,
ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre esas.
Para la aplicación de la matriz EFI se requiere un juicio intuitivo en el desarrollo, puesto que
el entendimiento cabal de los factores incluidos es más importante que los valores
resultantes.
El procedimiento para la evaluación de factores internos es el siguiente:
1. Hacer una lista de los factores de éxito clave identificados en el proceso de evaluación
interna. Use entre 10 y 20 factores interno en total, que incluyan tanto fortalezas como
debilidades. Primero anote las fortalezas a continuación las debilidades.
Asignarle el peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (muy importante) a cada uno de los
factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo para
que la organización sea exitosa en la industria donde compite. Independientemente que el
factor clave represente una fortaleza o una debilidad interna, los factores que se
consideren que repercutirán más en el desempeño de la organización deben llevar los
pesos más altos.
Suma de todos los pesos = 1.0
∗
17. 2. Asignar un valor de 1-4 a cada factor. Este valor asignado corresponde a la respuesta
actual de la estrategia de la organización respecto al factor. Los valores son:
4. Fortaleza mayor
3. Fortaleza menor
2.Debilidad menor
1.Debilidad mayor
Nótese que las fortalezas sólo reciben calificaciones de 4o 3, y las debilidades sólo de 1 o 2.
Las calificaciones están orientadas a la organización, mientras que los pesos del paso 1
están orientados al éxito de una organización en la industria.
3. Multiplicar el peso de cada factor por su valor. Este proceso produce un peso ponderado.
4. Sumar los pesos ponderados de cada factor.
5. Determinar el puntaje ponderado total para la organización.
El puntaje más alto posible para la organización es 4.0; el más bajo, 1.0; y el promedio, 2.5.
Los puntajes ponderados totales muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones
que son internamente débiles, mientras que los puntajes significativamente por encima de
2.5 indican una posición interna más fuerte.
18. ∗ EVALUACION DE FACTORES INTERNOS
FACTORES PESO CALIFICACION CALIFICACION
PONDERADA
La participación alta en el
mercado
0,10 3 0,30
Margen de utilidad subió a
5 %
0,20 4 0,80
Estructura orgánica
actualizada
0,15 3 0,45
Excelente planta física. 0,15 4 0,60
Carece planes de ventas. 0.15 2 0,30
Falta un sistema de
información
0,10 1 0,10
La moral de los
trabajadores es baja
0,10 2 0,20
Los incentivos en los
trabajadores es baja
0,15 1 0,15
20. Fuerzas Económicas
Fuerzas Sociales Culturales y
Demográficas.
Fuerzas Políticas, Legales y
Gubernamentales
Fuerzas Tecnológicas
Fuerzas Competitivas Fuerzas
Ambientales
Competidores
Proveedores
Distribuidores
Acreedores
Clientes
Empleados
Comunidad
Gerente
Accionistas
Sindicatos
Gobiernos
Servicios Mercados
Asociaciones comerciales
Oportunidades y
Amenazas de una
organización
21. ∗ AUDITORIA EXTERNA
∗ ¿Cuáles son las principales debilidades de los competidores?
∗ ¿Qué posición ocupan nuestros productos o servicios con relación a nuestros principales
competidores?
∗ ¿En que medida están entrando en la industria empresas nuevas y saliendo empresas
antiguas?
∗ ¿Cuáles son los principales objetivos y estrategias de los competidores?
∗ ¿Cuáles son las tecnologías en el interior de la empresa?
∗ ¿Qué importancia tiene cada tecnología en cada uno de estos productos o actividades?
∗ ¿Posicionamiento competitivo y estrategias probables de los competidores?
∗ ¿Existe patentes registrados en los productos de los competidores?
∗ ¿Existe grado de subsidios gubernamentales?
∗ ¿Cómo se manejan las tarifas especiales?
∗ ¿Cuál es el índice de tasa de natalidad?
∗ ¿Cuál es la tasa de divorcios?
∗ ¿Cuál es la tasa de inmigración y emigración?
∗ ¿Existen Programas Sociales?
∗ ¿Cual es el nivel de escolaridad de los clientes?
23. FACTORES PESO CALIFICACION CALIFICACION
PONDERADA
OPORTUNIDADES
Crecimiento de la actividad minera 0,15 2 0,30
Iniciativas de integración regional 0,10 2 0,20
Coyuntura económica y fiscal favorable 0,10 1 0,10
Congestión de las principales carreteras 0,07 1 0,07
Programa Sierra Exportadora 0,06 1 0,06
Disponibilidad de reservas de gas natural 0,05 2 0,10
Crecimiento de la actividad turística. 0,05 3 0,15
Intermodalidad del transporte 0,04 1 0,04
Nuevas tecnologías 0,04 1 0,04
AMENAZAS
Falta decisión política. 0,10 2 0,20
Política estatal favorable a las carreteras. 0,07 2 0,14
Incremento del precio del petróleo. 0,05 2 0,10
Competencia desleal de las carreteras. 0,04 2 0,08
Condiciones sociales agitadas 0,03 2 0,06
Condiciones geográficas y climáticas adversas 0,02 1 0,02
24. FACTORES PESO CALIFICACIO
N
CALIFICACION
PONDERADA
1.Mercado global de las comunicaciones inalámbricas es
creciente
2. Tecnología alineada al desarrollo de comunicaciones
inalámbricas.
3. Globalización en el mercado laboral
4. Nuevas tendencias de alianzas con fabricantes y operadores
5. Baja penetración del mercado en móviles Perú, 8.72%
diferencias entre departamentos
6. Existencia de un elevado mercado informal en el Perú
1. Antenas con probables perjuicios por radiación, no probadas
2.- Bajo ingreso económico de la región
3. Inestabilidad legal
4. La sociedad tiene inadecuada percepción de la imagen de la
empresa
5. Desarrollo en nuevas tecnologías en telefonía fija –
competencia – voz – datos – eléctricas – internet – IP
25.
26. CRUZ PORTER
BARRERAS PARA LA ENTRADA DETERMINANTES DE LA RIVALIDAD
Economías de escala Crecimiento de la industria
Diferencias de producto de marca Valor agregado por costos fijos.
Identidad de marca Exceso de capacidad
Traslación de costos. Diferencias en el producto
Requerimientos de capital Identidad de marca
Acceso a la distribución. Traslación de Costos
Ventajas absolutas en costos. Concentración y equilibrio
DETERMINANTES DEL PODER DEL PROVEDOR DETERMINANTES DEL PODER DEL COMPRADOR
Diferenciación de insumos. Concentración compradores frente a la concentración emp.
Traslación de costos de proveedores y empresas Volumen del comprador.
Presencia de insumos sustitutos. Traslación de costos del comprador respecto a la empresa
Concentración de proveedores. Información del comprador.
Importancia del volumen para el proveedor. Capacidad para lla integración descendente
Costos respecto a compras totales en la industria Productos sustitutos.
COMPETID
ORES
NUEVOS
COMPETIDORES
CLIENTES
SUSTITUTOS
PROVEEDORES
27. CADENA DE VALORCADENA DE VALOR
DE MICHAEL PORTERDE MICHAEL PORTER
?
Es una herramienta para analizar
todas las actividades de una
empresa.
Es un modelo que clasifica y
organiza los procesos de una
empresa con el propósito de
enfocar los programas de
mejoramiento.
28. CADENA DE VALORCADENA DE VALOR
DE MICHAEL PORTERDE MICHAEL PORTER
?
Permite identificar y analizar
actividades estratégicamente
relevantes para obtener alguna
“ventaja competitiva”
30. 30
Actividades de Valor: son las actividades distintas físicas y
tecnológicamente que desempeña una empresa.
•Las actividades primarias son las implicadas en la creación física
del producto y su venta y transferencia al comprador, así como
asistencia posterior a la venta.
•Las actividades de apoyo sustentan a las actividades primarias y se
apoyan entre sí. La infraestructura apoya a la cadena entera.
Margen: es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de
desempeñar las actividades de valor.
Cadena de Valor
31. ∗ Recepción y manejo de materiales
∗ Almacenamiento
∗ Control de Inventarios
∗ Devoluciones
Logística de entrada
Recepción, almacenamiento y distribución de insumos
32. ∗ Maquinado
∗ Ensamble
∗ Empaquetado
∗ Mantenimiento de equipo
∗ Realización de pruebas
Operaciones
Transformación de materia prima e insumos en el producto final
33. ∗ Almacenamiento de productos
∗ Procesamiento de pedidos
∗ Distribución de productos
∗ Operaciones de transporte
∗ Entrega al cliente final
Logística de salida
Obtención, almacén y distribución del producto en los clientes
34. ∗ Publicidad
∗ Promoción
∗ Fuerza de ventas
∗ Cotizaciones
∗ Selección de canales
∗ Fijación de precios
Mercadeo y Ventas
Medios que permiten al cliente comprar el producto y la empresa inducirlo
a ello
35. ∗ Instalación
∗ Reparación
∗ Capacitación
∗ Suministros
∗ Atenc. reclamos
Servicio post - venta
Servicio que mejora o conserva el valor del producto
37. ∗ Diseño de componentes
∗ Pruebas de campo
∗ Telecomunicaciones
∗ Investigación y diseño
∗ Tecnologías informáticas
Desarrollo Tecnológico
Tecnología integrada a procesos
38. ∗ Materias primas
∗ Suministros
∗ Consumibles
∗ Maquinaria y Equipos
Adquisiciones
Comprar los insumos que se emplearán
en la cadena de valor
39. ∗ Selección
∗ Contratación
∗ Evaluación
∗ Capacitación/ Desarrollo
∗ Compensación
Gestión Humana
Desarrollo de habilidades, motivación, contratación
y entrenamiento
40. ∗ Administración General
∗ Finanzas
∗ Contabilidad y Costeo
∗ Aspectos Legales
∗ Administración de la calidad
Infraestructura organizacional
Gestión de la empresa
41.
42.
43.
44.
45.
46.
47.
48.
49.
50. NEGOCIOS VENTAS DEL
AÑO 1
VENTAS DEL
AÑO 2
PARTICIPACIO
N EN EL
MERCADO EN
EL ULTIMO
AÑO - 2015
MANTEQUILLA 5 500.00 6 000.00 36,81%
QUESO 4 000.00 5 000.00 30,67%
YOGUR 2500.00 1800.00 11.04%
LECHE 3000.00 3 500.00 21.47%
TOTAL 15 000 16 300 100%
52. “Si conoces el entorno y te conoces a ti mismo no has de
temer el resultado de cien batallas.
Si no conoces el entorno pero te conoces a ti mismo,
tienes las mismas posibilidades de ganar que de perder.
Si no conoces el entorno ni te conoces a ti mismo, todos
tus combates se convertirán en derrotas”.
Sun Tzu, “El arte de la guerra”
FODA
53. Es un análisis de los puntos FFUERTES y DDÉBILES de la
organización, en relación a las OOPORTUNIDADES y AAMENAZAS del
entorno
FODA
Recoge:
• los puntos Fuertes en que nos debemos apoyar
• los puntos Débiles que debemos superar
• las Oportunidades que tenemos que aprovechar
• las Amenazas de cuyos efectos nos tenemos que defender
• Debe ser más que una simple identificación: los puntos más
Fuertes y más Débiles, en relación a las principales
Oportunidades y Amenazas
• Para el análisis interno es bueno utilizar alguno de los Modelos
de Calidad Total (japonés, americano, europeo, iberoamericano)
• Para el análisis del entorno es recomendable el PEST: factores
Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos
58. Matriz FODA
Estrategias DA
Minimice debilidades y
evite amenazas
Estrategias FA
Use fortalezas para
evadir amenazas
Amenazas-A
Liste las amenazas
Estrategias DO
Supere las debilidades
tomando ventaja de las
oportunidades
Estrategias FO
Use las fortalezas para
tomar ventaja de las
oportunidades
Oportunidades-O
Liste las oprtunidades
Debilidades-D
Liste las debilidades
Fortalezas-F
Liste las fortalezas
Deje en blanco
59. Posibilidaddeincursionar
ennuevosmercados
exigentesenproductos
certificados
Preciodiferenciadoy
mayordelcaféorgánico
conrespectoalcafé
convencional
Interésdeconsumidores
pormproductosorgánicos
procedentesdezonascon
extremapobreza
Caídadelpreciodecafé
enelmercado
internacional
Ingresodenuevos
ofertantesdecafé
orgánicoalmercado
internacional
Laaparicióndeplagasde
ineteréstécnicoy
económicoparaelcafé
O1 O2 O3 A1 A2 A3
FORTALEZAS
Los productos de la Asociación
cuentan con certificación internacional
de producción orgánica
F1
Los productores están debidamente
organizados y cuentan con experiencia
en gestión técnica y comercial
F2
La Asociación cuenta con una Alianza
Estratégica de un socio comercial
extranjero que asegura la exportación
F3
DEBILIDADES
Vías de acceso en mal estado
deconservación
D1
Areas cafetaleras con baja producción
por ser en su mayoría plantaciones
antiguas
D2
Escasa diversificación productiva,
tendencia al monocultivo
D3
Promover la diversificación de cultivos
para reducir el riesgo ante la caía del
precio interbacional del café (A1, D3)
Promover la diversificación de cultivos
para reducir el riesgo de plagas que
afectan al café (A3, D3)
Manejar estrategias de acceso a los
mercados justos (03, F2)
Programa de diversificación de otros
cultivos competitivos en áreas
certificadas (01, D3)
Renovar plantaciones cafetaleras para
mejorar la productividad y
competitividad (O1, D3)
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Ofertar e ingresar a nuevos mercados
exigentes en productos certificados (O1,
F1, F2, F3)
Manejar una buena estrategia de precio
diferenciala partir de nuestros
productos certificados (02, F1)
Posicionar marca en el emracdo
internacional utilizando eficientemente
nuestra alianza estrat. (A2, F3)
Potencial la capacidad técnica de la
zona para minimizar la presencia de
plagas al café (A3, F2)
60. 1 Sectores C de bajos ingresos no explotados 1 Ingreso de nuevas cadenas de superm.
2 Tendencia a comprar más en supermercados 2 Continuas campañas de Santa Chabela
3 Bajo poder de negociación de proveedores 3 Posible entrada de empresa USA
4 Posibles alianzas estratégicas internas 4 Población aún prefiere las bodegas
5 El mercado de provincia aún no se explota
6 Buenas relaciones con el gobierno
7 Inexistencia de sindicatos
ESTRATEGIA FO ESTRATEGIA FA
1 Estricto control sobre sus proveedores1 Abrir Hipermercados en segmentos C de 1 Desarrollar alianzas estratégicas con
2 Servicio de reparto a domicilio alta densidad poblacional y área comercial empresas nacionales
3 Variedad y calidad de productos 2 Liderar en diferenciación de productos 2 Desarrollar campañas publicitarias
4 Variedad y calidad de servicios a partir de la calidad de los mismos de promoción de valores y de etica.
5 Fidelidad de clientes 3 Trabajadores lideren técnicas de atención 3 Ampliar la variedad de productos
6 Estructura organizacional flexible eficiente al cliente. nacionales e importados.
7 Cubren segmentos A y B 4 Generar productos financieros en 4 Manejar promociones que profundicen
8 Buen seguimiento de los consumidores alianza con entidad financiera. la fidelización de los clientes.
9 Buena segmentación de su mercado 5 Desarrollar con profundidad el crédito 5 Desarrollar imagen de los nacional:
10 Lider del mercado 69% comercial. COMPRALE AL Perú.
11 Colaboradores identificados con empresa
12 Brinda entretenimiento y diversión
13 Compras a través de internet
ESTRATEGIA DO ESTRATEGIA DA
1 Clientes tienen alto poder de negociación1 Desarrollar promociones e impulsores 1 Desarrollar promociones de precios
de ventas de la expresión CALIDAD bajos y liquidaciones en forma más
2 Precios más altos que Santa Isabel 2 Ampliar el horario de atención los fines de seguida.
. cada semana.
3 No poseen servicio de atención de 24 horas3 Desarrollar buenas relaciones comerciales
y de seguimiento de los clientes
DEBILIADESFORTALEZAS
61. FORTALEZAS
1. Capacidad de producción en el periodo de
contraestación del Hemisferio Norte.
2. Elevados niveles de calidad y rendimiento por
hectárea respecto a los países de la región.
3. Menor costo de mano de obra, que representa,
en promedio, 60% del costo del producto.
4. Ventajas naturales favorables (clima,
temperatura, humedad, luminosidad y suelos)
5. Gran cantidad de áreas disponibles para el
cultivo de la mandarina.
6. Los productores se han agrupado a través de
Procitrus, quien se encarga de difundir los
conocimientos y buenas prácticas
DEBILIDADES
1. Falta del apoyo del gobierno.
2. Falta de organización de los productores
menores.
3. Escasa tecnificación de la producción.
4. Financiamiento caro, escaso o nulo.
5. Deficiente estructura logística exportadora.
6. Reducida sanidad agrícola.
7. Reducida investigación.os
8. Reducida aplicación de normas de calidad y
buenas prácticas agrícolas.
9. Inestabilidad jurídica y política.
OPORTUNIDADES
1. Aceptación de la calidad de la fruta peruana.
2. Apertura de nuevos mercados.
3. Acceso a mercados en contraestación.
4. Posibilidad de desarrollar cultivos con cosechas
adelantadas o tardías.
5. Incremento de consumo de productos naturales a
nivel mundial.
6. Tecnología de cultivo disponible.
7. Personal profesional y técnico calificado con
formulación en cítricos.
FO
1.- Desarrollo de la capacidad productiva
exportable F1,F2,F4 ,F5,F6,01,02,03,05
2.- Desarrollo de nuevos mercados
F1,F2,01,02,03,O5
3.- Promocion de la calidad de la calidad de la
mandarina peruana F1,F2,F4,F5, 01,02,05
DO
1.- Implementacion y desarrollo de las buena
pricolas agricolas D3,D6,D7,D8,D4, D3,D7,DD8
2.- Actualizacion tecnologica continua 04
D3,D7,D8.
3. Promover la integracion de todos los
participantes de la cadena productiva y de
comercializacion D2,D6,D7,D8, 02,05.
AMENAZAS
1. Aparición de fenómenos naturales
adversos.
2. Barreras de ingreso a mercados.
3. Incremento del costo de los
combustibles.
4. Aparición de nuevas plagas.
FA
1. Penetración en los mercados actuales:
F1, F3, F6, A2, A4, A5.
2.
Implementación y desarrollo de buenas
DA
62. FORTALEZAS
-Los productos de la asociación cuentan
con certificación internacional de
productos orgánicos
-Los productores están debidamente
organizados y cuentan con experiencia
en gestión técnica y comercial.
-La Asociación cuenta con una Alianza
Estrategica de un socio comercial
extranejro que asegura la exportación..
DEBILIDADES
-Vías de acceso en mal estado de
conservación.
-Áreas cafetaleras con baja producción
por ser en su mayoría plantaciones
antiguas.
-Escasa diversificación productiva
tendencia al monocultivo
OPORTUNIDADES
Posibilidad de incursionar en nuevos
mercados exigentes en productos
certificados.
-Precio diferenciado y mayor del café
orgánico con respecto al café
convencional.
- Interés de consumidores por
productos orgánicos procedentes de
zonas con extrema pobreza.
- Ofertar e ingresar a nuevos
mercados exigentes en productos
certificados (F1,F2 y F3 y O1)
- Manejar una buena estratégica de
precio diferenciado a partir de
nuestros productos certificados,
(F1,O2).
- Manejar estrategias de acceso a los
mercados justos(F2O3)
Programa de diversificación de otros
cultivos competitivos en áreas
certificadas
- Renovar plantaciones cafetaleras para
mejorar la productividad y
competitividad
AMENAZAS
Caída del precio del café en el mercado
internacional.
.ingreso de nuevos ofertantes de café
orgánico al mercado internacional.
-La aparición de plagas de interés
técnico y económico para el café
Posicionar marca en el mercado
internacional utilizando
eficientemente nuestras alianzas
estratégicas. (F3,A2)
-Potenciar la capacidad técnica de la
zona para minimizar la presencia de
plagas de café (F2,A3
Promover la diversificación de
cultivos para reducir el riesgo ante la
caída del precio internacional del
café(D3, A1)
- Promover la diversificación de
cultivos para reducir el riesgo de
plagas que afectan al café (D3 A3)