planeamiento estrategico

1. Capítulo III - B
El Contexto Global y la Evaluación
Externa

2. Modelo Secuencial del Proceso Estratégico
FORMULACIÓN/PLANEAMIENTO IMPLEMENTACIÓN/DIRECCIÓN
SITUACIÓN
ACTUAL
● Estructura organizacional
● Políticas
● Recursos
● Motivación
● Responsabilidad social
● Medio ambiente/ecología
Estrategias
Externas
Auditoría
Externa
Global
Región
País
Sector
Entorno
Lejano
Entorno
Cercano
Análisis
PESTE
Análisis
Competidores
C
Político
Económico
Social
Tecnológico
Ecológico
Factores
clave de
éxito
ANÁLISIS INTUICIÓN DECISIÓN
EVALUACIÓN/CONTROL
Estrategias
Internas
Proceso
Estratégico
Intereses
Organizacionales
SITUACIÓN
FUTURA
ESPERADA
Establecimiento
de la
Visión
Misión
Valores
&
Código Ética
Objetivos
de
largo plazo
Principios
Cardinales
Análisis
AMOFHIT
Auditoría
Interna
Administración/Gerencia
Marketing
Operaciones/Producción
Finanzas
Recursos Humanos
Informática y Comunicaciones
Tecnología (I&D)
Organización
Objetivos
de corto
plazo
Competitividad
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES

3. Marco de Análisis del Entorno
ENTORNO INTERNACIONAL
AMBIENTE NACIONAL
Estrategia y Políticas del Gobierno
AMBIENTE DE LA
INDUSTRIA
Estructura y Dinámica
Organización:
Estrategia y
Operaciones
Nexos
Bilaterales
Transacciones
de Mercadeo
Mecanismos
Multilaterales
Industrias
Mundiales
FACTORES TECNOLOGICOS
MUNDO
CONTINENTE
PAÍS
REGIÓN/ESTADO
UNIDAD DE NEGOCIO
FUNCIÓN/PROCESO
ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO
SECTOR
CORPORACIÓN

4. La Evaluación Externa
La Auditoría Externa de la Gestión Estratégica consiste
en:
• La exploración del entorno
• El análisis de la industria
El entorno está fuera del control inmediato de la empresa

5. La Evaluación Externa
Análisis
Político
Económico
Social
Tecnológico
Ecológico
Competidores
Proveedores
Acreedores
Distribuidores
Clientes / Consumidores
Complementadores
Comunidades
Gerentes
Accionistas
Empleados
Sindicatos
Grupos de Interés
Productos: Bienes/Servicios
Servicios Post Venta
Factores Externos
Clave:
Oportunidades y
Amenazas
Factores Claves
de Éxito en el
Sector Industrial
(Adaptado de David)
Análisis
Competitivo

6. Evaluación de Factores del
Entorno (EFE)
Matriz para la Evaluación del Factor Externo
Resumir y evaluar:
5. Ecológico
4. Tecnológico
6. Competitivo
5. Ambiental
3. Cultural
3. Social
3. Demográfico
1. Gubernamental
2. Económico
2. Financiero
1. Político
1. Legal

7. Ciclo de Vida de la Industria
Ventas
Anuales
Tiempo
Emergente Crecimiento Madurez Declinación
Productos
Márgenes Altos Aceptables Decaen Bajos
No estándar Diferenciados Estandarización Poca
diferenciación
Competidores Pocos Entrantes Competencia Precios
Salen débiles
Pocos

8. Las Fuerzas que Conducen la
Competencia en la Industria:
Modelo de las 5 Fuerzas Competitivas de Porter
Ingreso potencial de
productos sustitutos
Rivalidad entre
empresas
competidoras
Poder de
negociación
de los proveedores
Ingreso potencial de nuevos
competidores
Poder de
negociación
de los compradores
M. Porter

9. Estructura y Ciclo de Vida de
la Industria
Entorno
• Político/ Legal
• Económico
• Social/ Cultural
• Tecnológico
• Ecológico
PESTE
Naturaleza Competencia
• Fragmentación
• Concentración
• Agresividad
• Globalización
Poder proveedores
Poder compradores
Amenaza entrantes
Amenaza sustitutos
Rivalidad existente
C
Etapa Ciclo de Vida Industria
Estructura de la Industria
Adaptado de Haberberg y Rieple

10. Evaluación Externa
ANÁLISIS
PESTEC
MEFE MPC
ANÁLISIS
COMPETIDORES
ENTORNO
MERCADOS
PRODUCTOS
GERENCIA
EXITOSA
MONITOREO DE
LOS CAMBIOS EN
El Entorno
La Competencia
La Demanda
(Consumidores)

11. Factores determinantes de éxito Peso Valor Ponderación
Oportunidades
1.-
2.-
3.-
4.-
5.-
6.-
7.-
Amenazas
1.-
2.-
3.-
4.-
5.-
6.-
1.00
Valor: 4. Responde muy bien
3. Responde bien
2. Responde promedio
1. Responde mal
Matriz de Evaluación de Factores
Externos (MEFE)

12. 12
Puntaje
Ponderado
ValorPesoOportunidades
.201.205. Administración de Clinton
.202.104. Mala exposición de los medios del FDA
.102.053. Mercado sin humo: región SE de U.S.A.
.153.052. Límites a la producción de tabaco
.202.101. Legislación contra la industria tabacalera
Amenazas
.303.105. Más presión social para dejar de fumar
2.101.00TOTAL
.604.154. Pinkerton líder del mercado de descuentos
.051.053. Desmesurada expansión de Internet
.153.052. Mayor demanda
.151.151. Mercados globales sin cubrir
MEFE: American Tobacco

13. Factores clave de
éxito
Peso
La Organización Competidor A Competidor B Sustituto A Entrante A
Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación
1
2
3
4
5
6
Total 1.00
Valor: 4. Fortaleza mayor
3. Fortaleza menor
2. Debilidad menor
1. Debilidad mayor
Matriz del Perfil Competitivo (MPC)
(Análisis de la Industria)

14. MPC: Industria Cosméticos
(MPC) Procter
Avon L’Oreal & Gamble
2.803.253.151.00Total
0.1530.2040.0510.058. Participación de
mercado
0.4020.4020.8040.207. Expansión global
0.2020.4040.4040.106. Lealtad del Cliente
0.4530.4530.6040.155. Posición Financiera
0.3030.3030.4040.104. Gestión
0.4040.3030.3030.103.Competencia de precios
0.3030.4040.4040.102. Calidad de Producto
0.6030.8040.2010.201. Publicidad
PuntajeValorPuntajeValorPuntajeValorPesoFactor determinante de
éxito

15. Matriz del Perfil Referencial (MPR)
Factores clave de
éxito
Peso
La Organización, País Referencia A, País Referencia B, País Referencia C, País Referencia D, País
Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación
1
2
3
4
5
6
Total 1.00
Valor: 4. Fortaleza mayor
3. Fortaleza menor
2. Debilidad menor
1. Debilidad mayor

16. Capítulo IV
La Evaluación Interna

17. Modelo Secuencial del Proceso Estratégico
FORMULACIÓN/PLANEAMIENTO IMPLEMENTACIÓN/DIRECCIÓN
SITUACIÓN
ACTUAL
● Estructura organizacional
● Políticas
● Recursos
● Motivación
● Responsabilidad social
● Medio ambiente/ecología
Estrategias
Externas
Auditoría
Externa
Global
Región
País
Sector
Entorno
Lejano
Entorno
Cercano
Análisis
PESTE
Análisis
Competidores
C
Político
Económico
Social
Tecnológico
Ecológico
Factores
clave de
éxito
ANÁLISIS INTUICIÓN DECISIÓN
EVALUACIÓN/CONTROL
Estrategias
Internas
Proceso
Estratégico
Intereses
Organizacionales
SITUACIÓN
FUTURA
ESPERADA
Establecimiento
de la
Visión
Misión
Valores
&
Código Ética
Objetivos
de
largo plazo
Principios
Cardinales
Análisis
AMOFHIT
Auditoría
Interna
Administración/Gerencia
Marketing
Operaciones/Producción
Finanzas
Recursos Humanos
Informática y Comunicaciones
Tecnología (I&D)
Organización
Objetivos
de corto
plazo
Competitividad
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES

18. Ciclo Operativo de la
Organización
C³TOPERACIONES
(O)
FINANZAS
(F)
MARKETING
(M)
MATERIALES
MANO DE OBRA
MÁQUINAS
MEDIO AMBIENTE
MÉTODOS
MENTALIDAD
MONEDA
7M
RECURSOS
RR.HH.
(H)
PRODUCTO
PROCESO
PLANTA
PERSONAL
4P
CALIDAD
CANTIDAD
COSTOS
TIEMPO
PRODUCTO
PLAZA
PRECIO
PROMOCIÓN
4PROS
ROA
ROI
ROE
4RO GERENCIA
ADMINISTRACIÓN
(A)
LOGÍSTICA
SALIDA
(I) SIC I&D (T)
INSUMOS E
INDIRECTOS
BIENES Y/O
SERVICIOS
SERVICIO
POSVENTA
INFRAESTRUCTURA
LOGÍSTICA
ENTRADA

19. La Evaluación Interna
Reunir y procesar información de:
• Administración y gerencia (A)
• Marketing y ventas & investigación de mercado (M)
• Operaciones & logística e infraestructura(O)
• Finanzas & contabilidad (F)
• Recursos humanos y cultura (H)
• Sistemas de información & comunicaciones (I)
• Tecnología & investigación y desarrollo (T)
AMOFHIT

20. La Evaluación Interna:
Administración/Gerencia
1. Planeamiento
2. Organización
3. Dirección
4. Coordinación
5. Control

21. La Evaluación Interna: Marketing
y Ventas
1. Análisis del consumidor
2. Ventas de productos: bienes y servicios
3. Planeamiento de productos: bienes y servicios
4. Definición de precios
5. Distribución
6. Investigación de mercados
7. Análisis de oportunidades. Costos, beneficios y
riesgos.

22. La Evaluación Interna:
Operaciones/Producción
1. Proceso
2. Capacidad
3. Inventario
4. Mano de obra
5. Calidad

23. La Evaluación Interna:
Finanzas/Contabilidad
1. Decisiones de Inversión (presupuesto de
capital)
2. Decisiones financieras
3. Decisiones de dividendos

24. La Evaluación Interna: Recursos
Humanos
Integrando Estrategia y Cultura
Patrón de comportamiento desarrollado por
una organización mientras aprende a hacer
frente a su problema de adaptación externa e
integración interna… es considerado válido y
enseñado a los nuevos miembros

25. La Evaluación Interna: Sistemas de
Información y Comunicaciones
• Sistemas de información
• Sistemas de comunicación
• Seguridad
• Uso fácil y amigable
• Comercio electrónico

26. La Evaluación Interna: Tecnología
e Investigación & Desarrollo
• Desarrollo de nuevos productos antes que la
competencia
• Mejorar la calidad del producto
• Mejorar los procesos de producción de bines yo
servicios para optimizar la productividad.
• Conseguir automatizaciones y sistemas modernos
de gestión

27. La Evaluación Interna
• Responsabilidad social
• Medio ambiente y ecología

28. Matriz de Evaluación de Factores
Internos (MEFI)
Factores determinantes de éxito Peso Valor Ponderación
Fortalezas
1.-
2.-
3.-
4.-
5.-
6.-
7.-
Debilidades
1.-
2.-
3.-
4.-
5.-
6.-
1.00
Valor: 4. Fortaleza mayor
3. Fortaleza menor
2. Debilidad menor
1. Debilidad mayor

29. MEFI: Circus Circus
.153.0510. Cocientes financieros
.153.059. Reputación como familia amistosa
.204.058. Planeamiento de largo alcance
.153.057. Mínimos compartimentos proporcionados
.153.056. Buffets en la mayoría de las instalaciones
.153.055. Equipo gerencial fuerte
.604.154. Posee 1 milla en Las Vegas
.153.053. Incremento de flujo de caja
.404.102. Tarifas de ocupación de habitaciones sobre el 95%
.204.051. Compañía de casinos más grande del mundo
Puntaje
ponderado
ValorPeso
Factores Internos Clave
Fortalezas Internas

30. 2.751.0TOTAL
.101.105. Pérdida reciente de riesgos compartidos
.101.104. Características del Gerente General
.102.053. Reputación familiar, poco agresiva
.102.052. Pequeña diversificación
.051.05
1. Mayoría de propiedades localizadas en Las
Vegas.
Puntaje
ponderado
ValorPeso
Circus Circus
Debilidades Internas
MEFI: Circus Circus

31. Capítulo V
Los Objetivos de Largo Plazo y las
Estrategias en Acción

32. Modelo Secuencial del Proceso Estratégico
FORMULACIÓN/PLANEAMIENTO IMPLEMENTACIÓN/DIRECCIÓN
SITUACIÓN
ACTUAL
● Estructura organizacional
● Políticas
● Recursos
● Motivación
● Responsabilidad social
● Medio ambiente/ecología
Estrategias
Externas
Auditoría
Externa
Global
Región
País
Sector
Entorno
Lejano
Entorno
Cercano
Análisis
PESTE
Análisis
Competidores
C
Político
Económico
Social
Tecnológico
Ecológico
Factores
clave de
éxito
ANÁLISIS INTUICIÓN DECISIÓN
EVALUACIÓN/CONTROL
Estrategias
Internas
Proceso
Estratégico
Intereses
Organizacionales
SITUACIÓN
FUTURA
ESPERADA
Establecimiento
de la
Visión
Misión
Valores
&
Código Ética
Objetivos
de
largo plazo
Principios
Cardinales
Análisis
AMOFHIT
Auditoría
Interna
Administración/Gerencia
Marketing
Operaciones/Producción
Finanzas
Recursos Humanos
Informática y Comunicaciones
Tecnología (I&D)
Organización
Objetivos
de corto
plazo
Competitividad
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES

33. La Relación entre Organizaciones:
Una Teoría Tridimensional
Intereses
organizacionales
Principios
cardinales
Potencial
organizacional
Visión
Misión
Objetivos
4 Principios 7 Dominios

34. Matriz de Intereses
Organizacionales (MIO)
Nota: no existe nivel de supervivencia
Sistema Financiero Intensidad del Interés
Interés Organizacional Vital Importante Periférico
1. Protección del capital de los accionistas
2. Aumento del retorno sobrre la inversión
3. Aumento de la participación del mercado
4. Desarrollo de los valores corporativos

35. Objetivos de Largo Plazo
Naturaleza de los Objetivos de Largo Plazo
1. Cuantitativo
2. Medible
3. Realista
4. Comprensible
5. Desafiante
6. Jerárquico
7. Alcanzable
8. Congruente entre las unidades de organización
9. Asociable a un horizonte de tiempo

36. Visión y Objetivos Largo Plazo
VISIÓN
OLP 1 OLP 3OLP 2 OLP 4 OLP 5

37. I. Estrategias Genéricas Competitivas
(Michael Porter)
Liderazgo
en
costos
Diferenciación
Enfoque
en
diferenciación
Enfoque
en
costos
Costo Calidad
Alcance del
Mercado
Amplio
Angosto
- Ventaja Competitiva +
-
+
Adaptado de M. Porter
Nicho en diferenciaciónNicho en costosNicho

38. 1. Alternativas
• Integración
• Intensivas
• Diversificación
• Defensivas
Modalidades
• Alianza estratégica
• Aventura conjunta
• Fusión
• Adquisición
2. Específicas
II Estrategias Externas…

39. Estrategias Externas Alternativas de Integración
• Integración vertical hacia adelante
• Integración vertical hacia atrás
• Integración horizontal
II.1 Estrategias Externas
Alternativas de Integración

40. Estrategias Externas Alternativas Intensivas
• Penetración en el mercado
• Desarrollo de mercados
• Desarrollo de productos
II.1 Estrategias Externas
Alternativas Intensivas

41. La Matriz de Igor Ansoff
M
E
R
C
A
D
O
S
PRODUCTOS
Penetración
en el
mercado
Desarrollo
mercados
Desarrollo
productos
Diversificación
ACTUALES
NUEVOS
ACTUALES NUEVOS

42. Estrategias Externas Alternativas de Diversificación
• Diversificación concéntrica
• Diversificación conglomerada
• Diversificación horizontal
II.1 Estrategias Externas
Alternativas de Diversificación

43. Estrategias Externas Alternativas Defensivas
• Aventura conjunta
• Atrincheramiento/reducción
• Desposeimiento/desinversión
• Liquidación
II.1 Estrategias Externas
Alternativas

44. • Alianza estratégica
• Aventura conjunta
• Fusión
• Adquisición
II.1 Estrategias Externas
Alternativas
Modalidades Estratégicas

45. II.2 Estrategias Externas
Específicas
• Adquirir Almacenes Hernández SA
• Desarrollar lentes de contacto descartables
• Vender la División Informática de la organización
• Fusionarse con Alpaca Super SA
• Tercerizar la Publicidad en la organización
• Aventura Conjunta con Raimondi Inc
• Exportar al Sudeste asiático

46. • Vender Dulces y Bombones SA
• Liquidar Caminos del Inca SA
• Desarrollar estudios para celulares
• Ingresar al mercado de Buenos Aires
• Sub-contratar equipo de vendedores
• Desarrollar Café Kanya para Leche Holanda SA
• Montar una planta en Arequipa
II.2 Estrategias Externas
Específicas

47. • Gerencia de procesos (BPM)
• Calidad Toral (TQM) – Mejoramiento de procesos
• Reingeniería de procesos (BPR) – Rediseño de procesos
• Turn around (reconversión)
• Downsizing (achicamiento)
• Rightsizing (adecuación)
III.1 Estrategias Internas
Específicas
Nota. BPM = Business Process Management, TQM = Total Quality Management, BPR = Business
Process Reengineering

48. Evolución de las Estrategias Internas
1900 1950 1990
F. Taylor W. E. Deming M. Hammer
H. Fayol J. Juran J. Champy
P. Crosby
NIVEL DE
CAMBIO
EN LOS
PROCESOS
AÑO
INNOVACION
RADICAL
INSPECCION
MEJORAMIENTO
CONTINUO
Administración
Científica Calidad Total Reingeniería
Inspección Mejoramiento Rediseño
III.1 Estrategias Internas
Específicas

49. Procesos
CONJUNTO DE ACTIVIDADES QUE TRANSFORMAN ENTRADAS
(INSUMOS) AGREGANDOLES VALOR EN SALIDA (PRODUCTOS: BIENES O SERVICIOS)
UTILES SIENDO LA PRODUCTIVIDAD DEL PROCESO UNA MEDIDA DE CÓMO SE ESTÁ
GERENCIANDO.
PRODUCTIVIDAD = SALIDAS = PRODUCTOS = RESULTADOS = BENEFICIOS
ENTRADAS INSUMOS RECURSOS COSTOS
COSTOS BENEFICIOS
PROCESO DE
TRANSFORMACIÓN
(VALOR AGREGADO)
PLANTA TRABAJO
(ACTIVOS) (MANO DE OBRA)
INSUMOS PRODUCTOS
MATERIALES DIRECTOS
PERSONAS
BIEN FÍSICO: MATERIALES
SERVICCO: PERSONAS
INDIRECTOS
(MATERIALES)
P
R
O
V
E
E
D
O
R
E
S
C
L
I
E
N
T
E
S
TECNOLOGÍA CONOCIMIENTOS
KNOW HOW
CURVA DE APRENDIZAJE
Ó EXPERIENCIA
CONTROL
RETROALIMENTACIÓN

50. Capítulo VI
Decisión y Elección de Estrategias

51. Modelo Secuencial del Proceso Estratégico
FORMULACIÓN/PLANEAMIENTO IMPLEMENTACIÓN/DIRECCIÓN
SITUACIÓN
ACTUAL
● Estructura organizacional
● Políticas
● Recursos
● Motivación
● Responsabilidad social
● Medio ambiente/ecología
Estrategias
Externas
Auditoría
Externa
Global
Región
País
Sector
Entorno
Lejano
Entorno
Cercano
Análisis
PESTE
Análisis
Competidores
C
Político
Económico
Social
Tecnológico
Ecológico
Factores
clave de
éxito
ANÁLISIS INTUICIÓN DECISIÓN
EVALUACIÓN/CONTROL
Estrategias
Internas
Proceso
Estratégico
Intereses
Organizacionales
SITUACIÓN
FUTURA
ESPERADA
Establecimiento
de la
Visión
Misión
Valores
&
Código Ética
Objetivos
de
largo plazo
Principios
Cardinales
Análisis
AMOFHIT
Auditoría
Interna
Administración/Gerencia
Marketing
Operaciones/Producción
Finanzas
Recursos Humanos
Informática y Comunicaciones
Tecnología (I&D)
Organización
Objetivos
de corto
plazo
Competitividad
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES

52. Análisis
Insumos
Intuición Decisión
Proceso Productos
6 matrices
MIN
MEFE
MPC
MPR
MEFI
MIO
5 matrices
MFODA
MPEYEA
MBCG
MIE
MGE
4 matrices
MDE
MCPE
MR
ME
A
C
T
U
A
L
F
U
T
U
R
O
FORMULACIÓN
IMPLEMENTACIÓN
CONTROL
1 matriz
MBSC
2 matrices
MEOLP
MEPCS
MPEI
Fase 1 Fase 2 Fase 3
FINAL
Secuencia de las Matrices y Etapas
del Proceso Estratégico

53. Estrategias DA
Mejore las debilidades y
evite las amenazas
Estrategias FA
Use las fortalezas para
neutralizar las amenazas
Amenazas A
Liste las amenazas
Estrategias DO
Mejore las debilidades
para sacar ventaja de
las oportunidades
Estrategias FO
Use las fortalezas para
sacar ventaja de las
oportunidades
Oportunidades O
Liste las oportunidades
Debilidades D
Liste las debilidades
Fortalezas F
Liste las fortalezas
VISIÓN - MISIÓN - VALORES
1.
2.
3.
1.
2.
3.
Análisis
interno
Análisis
externo
1.
2.
3.
Explote
Maxi-Maxi
Confronte
Maxi-Mini
Evite
Mini-Mini
Busque
Mini-Maxi
1.
2.
3.
Matriz FODA

54. La Matriz FODA para Campbell
Soup Company
F. David

55. Agresivo
CompetitivoDefensivo
Conservador
Bajo
-6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6
-1
-2
-3
-4
-5
-6
1
2
3
4
5
6
BajoEstabilidad
del Entorno
(EE)
Ventaja
Competitiva
(VC)
Fortaleza de la
Industria
(FI)
Fortaleza
Financiera
(FF)
Alto
Alto
Factores relativos a la
organización
Factores relativos a la
industria
(Adaptado de Dickel, 1984)
Matriz Posición Estratégica y
Evaluación Acción (PEYEA)

56. La Matriz P E Y E A (FF)
Factores Determinantes de la Fortaleza Financiera (FF)
Retorno en la Inversión Bajo
Apalancamiento Desbalanceado
Liquidez Desbalanceada
Capital requerido versus
Capital disponible Alto
Flujo de caja Bajo
Facilidad de salida del mercado Difícil
Riesgo involucrado en el negocio Alto
Rotación de inventarios Lento
Economías de escala y de experiencia Bajas
0 1 2 3 4 5 6 Alto
0 1 2 3 4 5 6 Balanceado
0 1 2 3 4 5 6 Sólida
0 1 2 3 4 5 6 Bajo
0 1 2 3 4 5 6 Alto
0 1 2 3 4 5 6 Fácil
0 1 2 3 4 5 6 Bajo
0 1 2 3 4 5 6 Rápido
0 1 2 3 4 5 6 Altas
Promedio ________

57. La Matriz P E Y E A (VC)
Participación de mercado Pequeña
Calidad del producto Inferior
Ciclo de vida del productos Avanzado
Ciclo de reemplazo del producto Variable
Lealtad del consumidor Baja
Utilización de la capacidad de los competidores Baja
Conocimiento tecnológico Bajo
Integración vertical Baja
Velocidad de introducción de nuevos productos Lenta
Factores Determinantes de la Ventaja Competitiva (VC)
0 1 2 3 4 5 6 Grande
0 1 2 3 4 5 6 Superior
0 1 2 3 4 5 6 Temprano
0 1 2 3 4 5 6 Fijo
0 1 2 3 4 5 6 Alta
0 1 2 3 4 5 6 Alta
0 1 2 3 4 5 6 Alto
0 1 2 3 4 5 6 Alta
0 1 2 3 4 5 6 Rápida
Promedio -6 = ________

58. La Matriz P E Y E A (FI)
Factores Determinantes de la Fortaleza de la Industria (FI)
Potencial de crecimiento Bajo
Potencial de utilidades Bajo
Estabilidad financiera Baja
Conocimiento tecnológico Simple
Utilización de recursos Ineficiente
Intensidad de capital Baja
Facilidad de entrada al mercado Fácil
Productividad/utilización de la capacidad Baja
Poder de negociación de los productores Bajo
0 1 2 3 4 5 6 Alto
0 1 2 3 4 5 6 Alto
0 1 2 3 4 5 6 Alta
0 1 2 3 4 5 6 Complejo
0 1 2 3 4 5 6 Eficiente
0 1 2 3 4 5 6 Alta
0 1 2 3 4 5 6 Difícil
0 1 2 3 4 5 6 Alta
0 1 2 3 4 5 6 Alto
Promedio

59. La Matriz P E Y E A (EE)
Factores Determinantes de la Estabilidad del Entorno (EE)
Cambios tecnológicos Muchos
Tasa de inflación Alta
Variabilidad de la demanda Grande
Rango de precios de productos competitivos Amplio
Barreras de entrada al mercado Pocas
Rivalidad/presión competitiva Alta
Elasticidad de precios de la demanda Elástica
Presión de los productos sustitutos Alta
0 1 2 3 4 5 6 Pocos
0 1 2 3 4 5 6 Baja
0 1 2 3 4 5 6 Pequeña
0 1 2 3 4 5 6 Estrecho
0 1 2 3 4 5 6 Muchas
0 1 2 3 4 5 6 Baja
0 1 2 3 4 5 6 Inelástica
0 1 2 3 4 5 6 Baja
Promedio -6 = ________

60. 60
MATRIZ PEYEA
Conservador
La organización puede hacer algunas cosas mejor que
sus competidores y captura ciertos mercados
Estrategias
Segmentación de los mercados
Diversificación conglomerada
Diversificación global
Statu quo
Enfoque Grupos específicos de
compradores para línea de
productos por zonas
geográficas
Agresivo
La organización debe explotar su posición favorable
Estrategias
Diversificación concéntrica
Integración vertical
Construcción de instalaciones eficientes
Reducción agresiva de costos
Control estricto de costos
Reducción de gastos en I&D, ventas y
publicidad
Defensivo
La organización debe buscar la supervivencia y salir de
la situación crítica
Estrategias
Defensivas
Competitivo
La organización puede hacer las cosas mejor que sus
competidores
Estrategias
Reducción de costos
Atrincheramiento
Desposeimiento
Liquidación
Fusión
Cosechar Productos
Fusión concéntrica
Fusión conglomerada
Reconversión
Diferenciación Productos únicos en diseño, marca,
calidad y valor agregado
EE
FI
FF
VC
Liderazgo en Costos

61. Matriz Boston Consulting Group
(BCG)
Perros
IV
Vacas Lecheras
III
Signos de
Interrogación I
Estrellas
II
Alta
1.0
Media
.50
Baja
0.0
Alta
+20
Baja
-20
Media
0
Tasadecrecimientodelasventasenlaindustria
Usodecaja
Posición de la participación de mercado relativa en la industria
Generación de caja

62. Fuerte Promedio Débil
3.0 a 4.0
1.0
Alto
3.0 a 4.0
Medio
2.0 a 2.99
Bajo
1.0 a 1.99
TOTAL PONDERADO EFI
TOTALPONDERADOEFE
I II III
IV
VII
VI
VIII IX
2.03.04.0
2.0 a 2.99 1.0 a 1.99
3.0
2.0
1.0
V
Región Celdas Prescripción Estrategias
1 I, II, IV Crecer y construir Intensivas
Integración
2 III, V y VII Retener y mantener Penetración en el mercado
Desarrollo de productos
3 VI, VIII y IX Cosechar o desinventir Defensivas
1 2
3
La Matriz Interna Externa (IE)
Atribuida a McKinsey & Company y General Electric

63. Matriz de la Gran Estrategia (GE)
63
Cuadrante IV
• Diversificación concéntrica
• Diversificación horizontal
• Diversificación conglomerada
• Aventura conjunta
Cuadrante III
• Atrincheramiento
• Diversificación concéntrica
• Diversificación horizontal
• Diversificación conglomerada
• Desposeimiento
• Liquidación
Cuadrante I
• Desarrollo de mercados
• Penetración en el mercado
• Desarrollo de productos
• Integración vertical hacia adelante
• Integración vertical hacia atrás
• Integración horizontal
• Diversificación concéntrica
Cuadrante II
• Desarrollo de mercados
• Penetración en el mercado
• Desarrollo de productos
• Integración horizontal
• Desposeimiento
• Liquidación
RÁPIDOCRECIMIENTO DEL MERCADO
LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO
POSICIÓN
COMPETITIVA
DÉBIL
POSICIÓN
COMPETITIVA
FUERTE
Adaptado de Christensen, Berg y
Salter

64. 3
1
2
3
4
5
6
X
X
1
3
4
2
PEYEA BCG IE GE Total
Matriz
FODA
1
X X
X X XX
XX
X X X
X
Matriz de Decisión Estratégica
Nota: Se retienen las estrategias que se presentan tres o más veces, salvo otro criterio del estratega
Ej. Se pueden retener estrategias con una o dos veces si su importancia lo amerita
Estrategias
alternativas
Estrategias
específicas

65. Puntaje Atractividad
4. Muy Atractiva 2. Algo atractiva
3. Atractiva 1. Sin atractivo
Matriz Cuantitativa del Planeamiento
Estratégico (CPE)
FACTORES CLAVE PESO ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 2 ESTRATEGIA 3
ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS
OPORTUNIDADES
1.-
2.-
3.-
4.-
5.-
6.-
AMENAZAS
1.-
2.-
3..
4.-
5.-
FORTALEZAS
1.-
2.-
3.-
4.-
5.-
6.-
DEBILIDADES
1.-
2.-
3.-
4.-
Puntaje Puntaje PuntajePonderación Ponderación Ponderación
2.00

66. Matriz Rumelt (MR)
Prueba de las Estrategias
R. Rumelt
Estrategias
específicas
Pruebas
Consistencia Consonancia Factibilidad Ventaja Se acepta
1 Si Si Si No No
2 Si Si Si Si Si
3 Si Si Si Si Si
4 Si No No Si No
5 Si Si Si Si Si
6 Si Si No Si No

67. Matriz de Ética
1. Impacto en el derecho a la vida
Viola _________________
2. Impacto en el derecho a la propiedad
Viola _________________
3. Impacto en el derecho al libre pensamiento
Viola _________________
4. Impacto en el derecho a la privacidad
Viola _________________
5. Impacto en el derecho a la libertad de conciencia
Viola _________________
6. Impacto en el derecho a hablar libremente
Viola _________________
7. Impacto en el derecho al debido proceso
Viola _________________
8. Impacto en la distribución
Justo _________________
9. Equidad en la administración
Justo _________________
10. Normas de compensación
Justo _________________
11. Fines y resultados estratégicos
Excelentes _________________
12. Medios estratégicos empleados
Excelentes____________
Neutral _________________
Neutral _________________
Neutral _________________
Neutral _________________
Neutral _________________
Neutral _________________
Neutral _________________
Neutro _________________
Neutro _________________
Neutro _________________
Neutro _________________
Neutro _________________
Promueve _________________
Promueve _________________
Promueve _________________
Promueve _________________
Promueve _________________
Promueve _________________
Promueve _________________
Injusto ___________________
Injusto ___________________
Injusto ____________________
Perjudicial__________________
Perjudicial __________________

68. Matriz de Estrategias versus
Objetivos de Largo Plazo (MEOLP)
Visión
Intereses organizacionales
1
2
3
OLP1 OLP2 OLP3 OLP4 OLP5 OLP6
Estrategias específicas
1 x x x
2 x x x
3 x x x
4 x x x
5 x x x

69. MatrizdeEstrategiasversusPosibilidades
delosCompetidoresySustitutos(MEPCS)
Estrategias
retenidas
Posibilidades
Competidor 1
Posibilidades
Competidor 2
Posibilidades
Competidor 3
Posibilidades
Sustituto 1
Posibilidades
Entrante 1
Posibilidades
Aliado/Socio 1
Estrategia 1
Estrategia 2
Estrategia 3
Estrategia 4
Estrategia 5
Posibilidades
competitivas

70. La Puesta en Marcha

71. Modelo Secuencial del Proceso Estratégico
FORMULACIÓN/PLANEAMIENTO IMPLEMENTACIÓN/DIRECCIÓN
SITUACIÓN
ACTUAL
● Estructura organizacional
● Políticas
● Recursos
● Motivación
● Responsabilidad social
● Medio ambiente/ecología
Estrategias
Externas
Auditoría
Externa
Global
Región
País
Sector
Entorno
Lejano
Entorno
Cercano
Análisis
PESTE
Análisis
Competidores
C
Político
Económico
Social
Tecnológico
Ecológico
Factores
clave de
éxito
ANÁLISIS INTUICIÓN DECISIÓN
EVALUACIÓN/CONTROL
Estrategias
Internas
Proceso
Estratégico
Intereses
Organizacionales
SITUACIÓN FUTURA
ESPERADA
Establecimiento
de la
Visión
Misión
Valores
&
Código Ética
Objetivos
de
largo plazo
Principios
Cardinales
Análisis
AMOFHIT
Auditoría
Interna
Administración/Gerencia
Marketing
Operaciones/Producción
Finanzas
Recursos Humanos
Informática y Comunicaciones
Tecnología (I&D)
Organización
Objetivos
de corto
plazo
Competitividad
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES

72. Principales Aspectos de la
Implementación Estratégica
Adaptado de F. David
Establecer
Objetivos de
corto plazo
Asignar
recursos
Responsab.
social y
manejo
del
medio
ambiente
y ecología
Desarrollar
la
función
de RR.HH.
Minimizar la
resistencia
al
cambio
Desarrollar
una
cultura que
apoye a la
estrategia
Motivación
de las
personas
Desarrollar
la estructura
organizacional
necesaria
Desarrollar
políticas
Implementación
Reestructuración
Rightsizing
Downsizing
Turnaround
Reingeniería
de procesos
Mejoramiento
de procesos
Gestión
del
cambio

73. Estructura de la Etapa de
Implementación
Recursos
Estructura
organizacional
Políticas
Objetivos de corto
plazoEstrategias
VALORES
• Liderazgo
• Cultura
organizacional
• Tecnología
• Innovación Motivación
Objetivos de largo
plazo
VISIÓN
Insumos
Requisitos
MISIÓN

74. ÁreasFuncionalesparaelDesarrollode
EstrategiasFuncionales Internas
Mercadeo Finanzas AdministraciónProducción / Operaciones
Mercado (Plaza)
Alcance geográfico y segmentos
objetivo.
Potencial no servido.
Producto
Bien Físico o Servicio.
Beneficios Suplementarios.
Nivel tecnológico.
Alcance de la línea del producto.
Enfoque de su desarrollo.
Desarrollo del Producto.
Ciclo de vida.
Precio
Alcance y nivel relativo.
Uso de los cambios.
Promoción
Uso y rol de la fuerza de ventas.
Elección y uso de publicidad.
Descuentos.
Énfasis.
Distribución (Lugar)
Número de canales.
Rol de canales.
Márgenes permitidos.
Alcance Operaciones
Integración vertical.
Propias o Contratadas.
Funciones Desarrolladas
Suministros.
Número, tamaño y ubicación de
plantas.
Desarrollo logístico.
Valor agregado.
Línea de productos.
Tipo de Operaciones
Tipo de Proceso.
Flexibilidad / Especialización.
Volumen de equilibrio.
Apalancamiento operativo / Márgenes
de Contribución.
Diseño de las plantas (Layout).
Intensidad Capital / Mano de obra.
Desarrollo
Proceso / Producto.
Nivel de riesgo tecnológico. Capacidad
de ingeniería.
Control de Operaciones
Planta – Productividad.
Estabilidad de la línea.
Tamaño y rol de los inventarios.
Control / Operaciones.
Calidad / Costos Operativos.
Trabajo / Labor.
Aptitudes operarios.
Supervisión.
Aspectos laborales.
Nivel experiencia / aprendizaje.
Posición del Costo.
Economías de escala.
Fuentes de Fondos
Uso de la deuda.
Uso del patrimonio.
Uso de la rentabilidad.
Venta de activos.
Usos de Fondos
Porcentaje pago dividendos.
Aumentos al activo fijo y capital de
trabajo.
Liquidez.
Estructura del Capital.
Beneficios por acción.
Patrón de Performance
Estable o variante.
Crecimiento
Interno.
Adquisición.
Stocks.
Caja.
Estructura
Tipo.
Rol jerárquico.
Alcance de Control.
Estructura formal/informal.
Sistemas
Calidad de los objetivos.
Medidas de performance.
Evaluación de performance.
Asignación de recursos.
Planeamiento y Control de la
información.
Recursos Humanos
Reclutamiento.
Desarrollo.
Compensación.
Incentivos.
Promoción.
Seguridad laboral.
Cultura Organizacional
Principios.
Actitud al riesgo.
Recompensas.
Ubicación.

75. La Revisión Estratégica

76. Modelo Secuencial del Proceso Estratégico
FORMULACIÓN/PLANEAMIENTO IMPLEMENTACIÓN/DIRECCIÓN
SITUACIÓN
ACTUAL
● Estructura organizacional
● Políticas
● Recursos
● Motivación
● Responsabilidad social
● Medio ambiente/ecología
Estrategias
Externas
Auditoría
Externa
Global
Región
País
Sector
Entorno
Lejano
Entorno
Cercano
Análisis
PESTE
Análisis
Competidores
C
Político
Económico
Social
Tecnológico
Ecológico
Factores
clave de
éxito
ANÁLISIS INTUICIÓN DECISIÓN
EVALUACIÓN/CONTROL
Estrategias
Internas
Proceso
Estratégico
Intereses
Organizacionales
SITUACIÓN FUTURA
ESPERADA
Establecimiento
de la
Visión
Misión
Valores
&
Código Ética
Objetivos
de
largo plazo
Principios
Cardinales
Análisis
AMOFHIT
Auditoría
Interna
Administración/Gerencia
Marketing
Operaciones/Producción
Finanzas
Recursos Humanos
Informática y Comunicaciones
Tecnología (I&D)
Organización
Objetivos
de corto
plazo
Competitividad
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES

77. VISIÓN
¿Qué queremos ser?
MISIÓN
¿Por qué existimos?
VALORES
¿Qué es importante para nosotros?
ESTRATEGIAS
Nuestro Plan de Juego
TQM
¿Qué debemos mejorar?
OBJETIVOS PERSONALES / EMPODERAMEINTO
¿Qué debemos hacer?
VACÍO
Vacío que llena
el TCB
Adaptado
de Kaplan
y Norton
El Tablero de Control
Balanceado (TCB o BSC)

78. VISIÓN
¿Qué queremos ser?
MISIÓN
¿Por qué existimos?
VALORES
¿Qué es importante para nosotros?
ESTRATEGIAS
Nuestro plan de Juego
TQM
¿Qué debemos mejorar?
OBJETIVOS PERSONALES / EMPODERAMEINTO
¿Qué debemos hacer?
TABLERO DE CONTROL BALANCEADO
Trasladar, enfocar y alinear
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
¿Cuáles son las prioridades?
Tablero de Control e Iniciativas
Estratégicas
Adaptado de Kaplan y Norton

79. VISIÓN
¿Qué queremos ser?
MISIÓN
¿Por qué existimos?
VALORES
¿Qué es importante para nosotros?
ESTRATEGIAS
Nuestro plan de Juego
TQM
¿Qué debemos mejorar?
OBJETIVOS PERSONALES / EMPODERAMEINTO
¿Qué debemos hacer?
TABLERO DE CONTROL BALANCEADO
Trasladar, enfocar y alinear
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
¿Cuáles son las prioridades?
RESULTADOS ESTRATÉGICOS
Accionistas
Satisfechos
Clientes
contentos
Procesos
Productivos
Empleados
motivados y
preparados
De la Visión y Misión a
Resultados Estratégicos
Financiera Clientes Procesos Aprendizaje
Adaptado de
Kaplan y Norton

80. Trasladar la Estrategia a Términos
Operacionales
Visión y Estrategia
Perspectiva Financiera
¿Si tenemos éxito,
cómo miraremos a
nuestros accionistas?
Perspectiva del Cliente
Para alcanzar una visión,
¿cómo debo mirar a mis
clientes?
Perspectiva de los Procesos Internos
Para satisfacer a mis clientes,
¿en qué procesos se debe ser excelente?
Perspectiva del Aprendizaje y
Crecimiento de la Organización
Para alcanzar mi visión,
¿cómo debe mi organización
aprender y mejorar?
La medición es el lenguaje que da claridad a los conceptos vagos
La medición es usada para comunicar, no para controlar
MEDIR Y COMPARAR
Objetivos
Medidas
Metas
Iniciativas

81. VISIÓN
¿Qué queremos ser?
MISIÓN
¿Por qué existimos?
VALORES
¿Qué es importante para nosotros?
ESTRATEGIAS
Nuestro plan de Juego
TQM
¿Qué debemos mejorar?
OBJETIVOS PERSONALES / EMPODERAMEINTO
¿Qué debemos hacer?
TABLERO DE CONTROL BALANCEADO
Trasladar, enfocar y alinear
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
¿Cuáles son las prioridades?
RESULTADOS ESTRATÉGICOS
Accionistas
Satisfechos
Clientes
contentos
Procesos
Productivos
Empleados
motivados y
preparados
De la Visión y Misión a
Resultados Estratégicos
Financiera Clientes Procesos Aprendizaje
Adaptado de
Kaplan y Norton

82. Mejorar la estructura
de costes
Valor a largo plazo para los accionistas
Procesos de gestión
de las operaciones
• Suministro
• Producción
• Distribución
• Gestión de riesgo
Capital humano
Mapa Estratégico Global: Describe Cómo la Organización se Propone Crear Calor para sus Partes Interesadas
Perspectiva
financiera
Perspectiva
del cliente
Perspectiva
de los procesos
internos
Perspectiva
del
aprendizaje
y crecimiento
interno
Mejorar la utilización
de activos
Nuevas fuentes
de ingresos
Aumentar el valor
del cliente
Estrategia de productividad Estrategia de crecimiento Proceso de creación
de valor
y que cumplan con
las expectativas de
nuestros accionistas
(partes interesadas)
que generen una
experiencia
satisfactoria
para el cliente
brindar los procesos
estratégicos
permitiremos
a nuestra
gente
Precio Calidad Disponibilidad Selección Funcionalidad Servicio Asociación Marca
Propuesta de valor para el cliente
Atributos del producto/servicio Relación Imagen
Procesos de gestión
del cliente
• Selección de clientes
• Adquisición de
nuevos clientes
• Retención de los clientes
existentes
• Crecimiento de los
negocios con los clientes
Procesos de gestión
de innovación
• Identificación de nuevas
oportunidades
• Selección del portafolio
de I&D
• Diseño y desarrollo
• Lanzamiento
Procesos reglamentarios
y sociales
• Medio ambiente
• Seguridad y salud
• Empleo
• Comunidad
Capital de información
Capital organizativo
Cultura Liderazgo Trabajo en equipoAlineamiento
(Kaplan & Norton,
2008, p. 99)

83. Competitividad de las Organizaciones

84. Modelo Secuencial del Proceso Estratégico
FORMULACIÓN/PLANEAMIENTO IMPLEMENTACIÓN/DIRECCIÓN
SITUACIÓN
ACTUAL
● Estructura organizacional
● Políticas
● Recursos
● Motivación
● Responsabilidad social
● Medio ambiente/ecología
Estrategias
Externas
Auditoría
Externa
Global
Región
País
Sector
Entorno
Lejano
Entorno
Cercano
Análisis
PESTE
Análisis
Competidores
C
Político
Económico
Social
Tecnológico
Ecológico
Factores
clave de
éxito
ANÁLISIS INTUICIÓN DECISIÓN
EVALUACIÓN/CONTROL
Estrategias
Internas
Proceso
Estratégico
Intereses
Organizacionales
SITUACIÓN FUTURA
ESPERADA
Establecimiento
de la
Visión
Misión
Valores
&
Código Ética
Objetivos
de
largo plazo
Principios
Cardinales
Análisis
AMOFHIT
Auditoría
Interna
Administración/Gerencia
Marketing
Operaciones/Producción
Finanzas
Recursos Humanos
Informática y Comunicaciones
Tecnología (I&D)
Organización
Objetivos
de corto
plazo
Competitividad
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES

85. Productividad
PRODUCTIVIDAD = SALIDAS = PRODUCTOS = RESULTADOS = BENEFICIOS
ENTRADAS INSUMOS RECURSOS COSTOS
COSTOS BENEFICIOS
PROCESO DE
TRANSFORMACIÓN
(VALOR AGREGADO)
PLANTA TRABAJO
(ACTIVOS) (MANO DE OBRA)
INSUMOS PRODUCTOS
MATERIALES DIRECTOS
PERSONAS
BIEN FÍSICO: MATERIALES
SERVICCO: PERSONAS
INDIRECTOS
(MATERIALES)
P
R
O
V
E
E
D
O
R
E
S
C
L
I
E
N
T
E
S
TECNOLOGÍA CONOCIMIENTOS
KNOW HOW
CURVA DE APRENDIZAJE
Ó EXPERIENCIA
CONTROL
RETROALIMENTACIÓN

86. Factores de productividad
de la empresa
Factores internos Factores externos
Factores
duros
Factores
blandos
Ajustes
estructurales
Recursos
naturales
Administración pública e
infraestructura
Producto
Planta y equipo
Tecnología
Materiales y
energía
Personas
Organización y
sistemas
Métodos de
trabajo
Estilos de dirección
Económicos
Demográficos y
sociales
Mano de obra
Tierra
Energía
Materias primas
Mecanismos institucionales
Políticas y estrategia
Infraestructura
Empresas públicas
Modelo Integrado de los factores de la
Productividad en una Organización

87. Modelo de Comercio Internacional
Adam Smith
Modelo de la Ventajas Competitivas de las Naciones
Michael Porter
Determinantes de la
Ventaja Nacional
Competitiva
Modelos de
Competitividad
Internacional
Evolución de la Teoría de la
Competitividad

88. 1. Desempeño económico
Economía doméstica
Comercio internacional
Inversión internacional
Empleo
Precios
2. Eficiencia del gobierno
3. Eficiencia empresarial
4. Infraestructura
Finanzas públicas
Política fiscal
Marco institucional
Legislación empresarial
Marco social
Productividad y eficiencia
Mercado laboral
Finanzas
Prácticas de administración
Actitudes y valores
Infraestructura básica
Infraestructura tecnológica
Infraestructura científica
Salud y ambiente
Educación
Organizaciones que Miden la
Competitividad: IMD

89. Requerimientos básicos
• Instituciones
• Infraestructura
• Entorno macroeconómico
• Salud y educación primaria
Eficiencia potencial
• Educación superior y capacitación
• Eficiencia de los mercados de
bienes
• Eficiencia del mercado laboral
• Desarrollo del mercado financiero
• Disponibilidad tecnológica
• Tamaño del mercado
Factores de innovación y sofisticación
• Sofisticación empresarial
• Innovación
Factor clave como:
Impulsador de factores
Economías
Factor clave como:
Impulsador de eficiencia
Economías
Factor clave como:
Impulsador de innovación
Economías
4
6
2
Organizaciones que Miden la
Competitividad: WEF

90. Organizaciones que Miden la
Competitividad: CENTRUM (ICRP)

91. Plan Estratégico Integral y Futuro de
la Organización

92. Modelo Secuencial del Proceso Estratégico
FORMULACIÓN/PLANEAMIENTO IMPLEMENTACIÓN/DIRECCIÓN
SITUACIÓN
ACTUAL
● Estructura organizacional
● Políticas
● Recursos
● Motivación
● Responsabilidad social
● Medio ambiente/ecología
Estrategias
Externas
Auditoría
Externa
Global
Región
País
Sector
Entorno
Lejano
Entorno
Cercano
Análisis
PESTE
Análisis
Competidores
C
Político
Económico
Social
Tecnológico
Ecológico
Factores
clave de
éxito
ANÁLISIS INTUICIÓN DECISIÓN
EVALUACIÓN/CONTROL
Estrategias
Internas
Proceso
Estratégico
Intereses
Organizacionales
SITUACIÓN FUTURA
ESPERADA
Establecimiento
de la
Visión
Misión
Valores
&
Código Ética
Objetivos
de
largo plazo
Principios
Cardinales
Análisis
AMOFHIT
Auditoría
Interna
Administración/Gerencia
Marketing
Operaciones/Producción
Finanzas
Recursos Humanos
Informática y Comunicaciones
Tecnología (I&D)
Organización
Objetivos
de corto
plazo
Competitividad
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES

93. Plan Estratégico Integral
OCP 11
OCP 12
OCP 13
OCP 14
OCP 21
OCP 22
OCP 23
OCP 31
OCP 32
OCP 33
OCP 41
OCP 42
OCP 43
OCP 44
OCP 51
OCP 52
- FINANCIERA
- CLIENTES
- PROCESOS
- APRENDIZAJE
RECURSOS
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
PLANES OPERACIONALES
E1
E7
E2
E3
E4
E5
E6
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
TABLERO
CONTROL
PERSPECTIVAS
P1, P3, P4
P2, P4, P6, P8
P1, P2, P5, P6
P3, P5, P6, P7
P1, P3, P5, P6
P2, P3, P4, P6
P1, P6, P7, P8
ESTRATEGIAS POLÍTICAS
OBJETIVOS DE LARGO PLAZO
OLP 1 OLP 2 OLP 3 OLP 4 OLP 5
VISIÓN
MISIÓN
VALORESCÓDIGODEÉTICA
TABLERO
CONTROL
PERSPECTIVAS
INTERESES
ORGANIZACIONALES
PRINCIPIOS
CARDINALES
- FINANCIERA
- CLIENTES
- PROCESOS
- APRENDIZAJE

94. Conclusiones. No considerar Hechos, sino conclusiones
del estudio y lo relevante para ser exitoso con el plan a
ser implementado.
Recomendaciones. Detallar acciones para tener éxito en
la implementación de las estrategias y como ejecutar esas
acciones.
Conclusiones y
Recomendaciones

95. Futuro de la Organización
Data actual Data futura
Población del lugar (hab.) 825,039 907,543
Porcentaje de clientes 17% 25%
Ingreso promedio por cliente (anual) 2500 3600
No. De trabajadores 150 450
Sueldo promedio percibido por trabajador (USD) 700 1300
…
Situación Actual y Proyectada

96. Futuro de la Organización
Situación Presente y los Objetivos de Largo Plazo Alcanzados
Actual Futuro
OLP1
OLP2
OLP3

97. Futuro de la Organización
Panorama Actual y Futuro en un Medio Visual

98. Futuro de la Organización
Futuro de Beneficios Proporcionados por la Organización al Entorno
Beneficios proporcionados
Políticos
Económicos
Social
Tecnológico
Ecológico
Competitivo