La Empresa Comercio y SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL Distribución “HALLIMAR” S.C.R.L

UNIVERSIDAD SEÑOR DE SIPAN FACULTAD DE INGENERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL 178689099060 SISTEMA DE INFORMACIÒN GERENCIAL Presentado Por: Guerrero Rivadeneyra Miguel Angel Pimentel, 2009 INTRODUCCIÓN Este trabajo a sido elaborado en La Empresa Comercio y Distribución “HALLIMAR” S.C.R.L. en el Área de Comercialización , me ha permitido conocer los problemas a Nivel Operacional, Táctico y Estratégico de dicha área y poder darle soluciones ÍNDICE FASE 1: APLICACIÓN DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO AL ÁREA DE COMERCIALIZACION Modelo Organizacional. Modelo de Tareas. Modelo de Agente. Modelo de Comunicación. Modelo del Conocimiento FASE 2: ELABORACIÓN DEL MAPA ESTRATÉGICO APLICADO AL ÁREA DE COMERCIALIZACION FASE 3: TOMA DE DECISIONES APLICADA AL NIVEL TÁCTICO EN EL ÁREA DE COMERCIALIZACION Diseño de la base de datos. Formularios. Informe (Access) Gráficos e Excel con tablas dinámicas. FASE 4: DISEÑOS DE E-COMMERCE O CRM. APITULO I: FUNDAMENTACIÓN ANALISIS DE LA EMPRESA 1.-Titulo del Proyecto: Metodología Integradora de Procesos Empresariales aplicada a La Empresa Comercio y Distribución “HALLIMAR” S.C.R.L en la Gestión de la Oficina de Control de Calidad para plantear soluciones viables sistemáticamente con las nuevas tecnologías emergentes. 1.1.- Realidad Problemática: La Empresa Comercio y Distribución “HALLIMAR” S.C.R.L, dedicada a la venta de artefactos de línea blanca y marrón exclusivamente de Panasonic, siendo su distribuidor directo en el departamento de Lambayeque. Teniendo como mercado principal a las personas y empresas comercializadoras de línea blanca y marrón de Lambayeque. CODIMA S.C.R.L. Se inicia en el año 2006 con el número de RUC Nº 20479933937 como una pequeña empresa ubicada en la calle Luis Gonzales Nº 415 en la provincia de Chiclayo en el departamento de Lambayeque, Gerenciado por la señora Carmen Carrillo Bernilla. La cual empezó con un solo punto de venta en sus inicios, la cual le permitió empezar en el mundo comercial de Lambayeque y ser una empresa distribuidora autorizada por Panasonic Perú. En el 2007, la empresa logra captar clientes en la región por sus ofertas y atención a sus clientes, logrando un incremento en sus ventas y servicios ofrecidos, lo que lleva a tomar la decisión de reubicar su empresa, llevándolo a ubicarse en la calle Lora y Cordero Nº 814 - Chiclayo, un sitio más céntrico y más estratégico para sus ventas. En el 2008 Debido a la gran cantidad de demanda, esta empresa opta por aperturar una sucursal en la ciudad de Jaén con el nombre de CODIMA S.C.R.L. y proyectándose ampliar su empresa en otras ciudades del norte en la cuales el comercio tenga un ingreso fuerte en su economía. En el 2009, opta por cambiar su Razón Social en la ciudad de Chiclayo por “HALLIMAR” S.R.L. con número de RUC 20480080115 y dejando a la sucursal de Jaén con el nombre de CODIMA S.C.R.L. PRINCIPALES PROBLEMAS: Problemas Operativos: •No se cuenta con un sistema de Gestión •Falta Capacitación al personal Profesional , Técnico y operativo Problemas Administrativos: •Carencia de una política de remuneraciones equitativa •Personal desmotivado y sin incentivos •Rotación del Personal sin criterio técnico 1.2.- OBJETIVOS: Objetivo General: El Objetivo de este trabajo de investigación es demostrar que la nueva, Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) a nivel estratégico, táctico y operacional basada en la gestión del conocimiento plantea soluciones viables en el Área de Control de Calidad acorde con las nuevas tecnologías emergentes a fin de alcanzar las metas y objetivos de la citada Oficina. Objetivos Específicos: A Nivel Operacional •Identificar los Problemas Operacionales, Administrativos y Económicos de la oficina Control de Calidad. •Identificar y describir los problemas Operacionales que presenta la oficina de control de calidad aplicada en el sistema de información A Nivel Táctico • Identificar y describir los Problemas a nivel Táctico que presenta la oficina • Procesar reportes analíticos para la toma de decisiones a nivel táctico de la oficina de control de calidad de la empresa Epsel S.A donde voy a aplicar el sistema de información A Nivel Estratégico - Hipótesis: Aplicando la Metodología Integradora de procesos Empresariales se plantea soluciones sistemáticamente a Empresa Comercio y Distribución “HALLIMAR” S.C.R.L en el Área de Control de Calidad basada en la gestión del Conocimiento a Nivel Estratégico, Táctico y Operacional, mapa estratégico, toma de decisiones gerenciales y un balanced Scorecard. Justificación de la Investigación: Justificación Científica: Se justifica Científicamente porque se puede utilizar como metodología para desarrollar sistemas de información con enfoque sistemático y holistico e integracionista en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales aplicando la Ingeniería y gestión del conocimiento dentro del desarrollo del Sistema de Información y que permita mejorar la toma de decisiones con un pensamiento sistémico, con homeostasis, equifinidad, con equilibrio, con una visión Inter., Mult. y ansdisciplinaria en la Aplicación de la etodología Integradora de Procesos Empresariales con la Gestión del onocimiento,comprendiendo con profundidad sistémica los roblemas que se presentan en el desarrollo de Sistema de Información a nivel stratégico, táctico y operacional, viendo a los requerimientos uncionales como un ente integrado en los tres iveles.Las empresas que buscan la competitividad, están tratando de solucionar los problemas de la integración de sistema ransaccionales del nivel operativo dentro de los problemas mpresariales,pero queda pendiente solucionar la integración de los niveles estratégicos y tácticos con el nivel operativo, que realmente es el principal problema para el desarrollo de las empresa Hipótesis: Aplicando la Metodología Integradora de procesos Empresariales se plantea soluciones sistemáticamente a Empresa Comercio y Distribución “HALLIMAR” S.C.R.L en el Área de Control de Calidad basada en la gestión del Conocimiento a Nivel Estratégico, Táctico y Operacional, mapa estratégico, toma de decisiones gerenciales y un balanced Scorecard. Justificación de la Investigación: Justificación Científica: Se justifica Científicamente porque se puede utilizar como metodología para desarrollar sistemas de información con enfoque sistemático y holistico e integracionista en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales aplicando la Ingeniería y gestión del conocimiento dentro del desarrollo del Sistema de Información y que permita mejorar la toma de decisiones con un pensamiento sistémico, con homeostasis, equifinidad, con equilibrio, con una visión Inter., Mult. y transdisciplinaria en la Aplicación de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales con la Gestión del Conocimiento, comprendiendo con profundidad sistémica los problemas que se presentan en el desarrollo de Sistema de Información a nivel estratégico, táctico y operacional, viendo a los requerimientos funcionales como un ente integrado en los tres niveles.Las empresas que buscan la competitividad, están tratando de solucionar los problemas de la integración de sistema transaccionales del nivel operativo dentro de los problemas empresariales,pero queda pendiente solucionar la integración de los niveles estratégicos y tácticos con el nivel operativo, que realmente es el principal problema para el desarrollo de las empresade los procesos empresariales los niveles estratégicos, tácticos y peracionales en el desarrollo del sistema de información. En la actualidad el sector empresarial comercial, industrial y de servicios requieren sistema de información que integren los niveles operacionales , tácticos y estratégicos bajo la gestión del conocimiento. Las empresas buscan que sus estrategias se ejecuten y muchas veces hay problemas para llevar las estrategias a la acción. Desarrollando sistema de información con la metodología MIPE basada en la gestión del conocimiento se podrá implementar aplicaciones de sistema de Información y Tecnología de Información con un enfoque sistémico integracionista u holistico en los niveles estratégicos y tácticos con el nivel operativo y se marcara la diferencia con otras metodología porque aportara al modelamiento de sistema de información un enfoque holistico en la integración de los procesos empresariales basado en la gestión del conocimiento, que se contrastara con la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operativos incluyendo medición de desempeños y creación de valor dentro de la gestión empresarial Justificación Tecnológica: Desde el punto de vista tecnológico se justifica porque MIPE en la fase I aplica metodología Commonkads bajo la gestión del Conocimiento, utiliza las nuevas técnicas emergentes para la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales dentro del área donde aplica el sistema de información, es decir, se aplica la Gestión del Conocimiento con COMMONKADS ( Commom Knowledge Analisys Design System). En la fase II de la MIPE aplica las nuevas tecnologías de Estrategias Empresariales la cual será elegida en función al tipo de aplicación a desarrollar y puede ser estrategias de E-CRM Customer Relations Management) o Estrategias de la Administración de las relaciones con los clientes, estrategias de E -SCM ( Supply Chain Management) o Estrategias de la Administrar la cadena de suministro, estrategias de E –Commerce, Estrategias de E-Marketing Estrategias Justificación Organizacional: Se justifica desde el punto de vista organizacional porque en la fase de la Gestión del Conocimiento de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) describe el modelo de la organización en el área de aplicación del sistema de información así como las características del contextode la organizacional y suministra una lista de posibles soluciones viables sistemáticamente. Además se analiza la estructura de la organización y del área de aplicación, así como los procesos involucrados, el personal, los recursos , el know How o conocimiento tácito de los trabajadores y/o empleados , se analiza la cultura y el poder de organización , los Stakeholders o actores internos y externos ,FODA del área de aplicación del sistema de información ( SI ) a desarrollar , los requerimientos funcionales, así como el análisis y diseño de las principales tareas en el proceso empresarial relacionado con el S.I .quién realiza la tarea , donde se realiza la tarea , cual es medio de conocimiento de la tarea, cual es la intensidad de la tarea, cual es el nivel de importancia de la tarea , si la tarea es usada en forma apropiada, si los tiempos son correctos, si la calidad es apropiada etc. La información que analiza la Gestión del conocimiento en el área donde se desarrolla el S.I dentro de la organización permitirá conocer al detalle los problemas que presentan en cada uno de los procesos dentro del área de desarrollo del S.I .y así poder solucionarlo con mayor facilidad. Justificación Sistémica: Se justifica Sistemáticamente porque se mejora la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales en el área donde se desarrolla el S.I. Con un enfoque holistico y crea sinergia en la comunicación entre todas las unidades y procesos dentro del área de desarrollo del S.I. Se mejora las relaciones entre el personal que labora en el área de aplicación del S.I. Porque se tendrá una visión integracionista del área de la empresa donde se desarrolla el S.I. Así como de su entorno. Se plantea la necesidad y responsabilidad de las empresas en la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales. Justificación Económica: Las empresas pueden minimizar sus costos de procesos al tener aplicaciones transaccionales integradas con las tomas de decisiones a nivel táctico y con los objetivos estratégicos relacionados, obteniendo mayor eficiencia y eficacia y por ende mayor utilidad gracias a la implementación de Iso sistemas de información bajo la metodología MIPE con la Gestión del Conocimiento a nivel Táctico y Operacional. Con el Plan Maestro Optimizado y contando con un Sistema de Gestión, se abrevia muchos pasos y gastos innecesarios al tener identificados los problemas y las alternativas de solución así como las fuentes de financiamiento, es decir se tiene definido el accionar estratégico y táctico para su accionar operativo. Población y Muestra: Población: Cuenta con 12 Trabajadores de la Oficina de Control de Calidad de la Empresa Muestra: Igual a la población en cuanto su tamaño si es menor de 30 Diseño de Contrastación: Para la contratación de la hipótesis, se utilizó el método lineal que consiste en aplicar los indicadores de medición al sistema de información que no aplica la Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional lo que equivale el Pre Test (Y), y los mismos indicadores al Sistema de Información que si aplica la Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional lo que equivale al Post Test (Y’) Marco Teórico Conceptual: El Marco teórico y conceptual se ha dividido en 5 partes equivalente a 5 capítulos: En la que se tratará de dar el marco teórico y conceptual de la metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE): Marco teórico y Conceptual para la Gestión del conocimiento del Sistema de Información a nivel estratégico, táctico y operacional (Fase 1 de MIPE) Marco teórico y Conceptual para el Nivel Estratégico basado en el Mapa Estratégico (Fase 2 de MIPE)  Marco teórico y Conceptual del Nivel Táctico para la Toma de Decisiones Basado en Business Intelligence (Fase 3 de MIPE)  Marco teórico y Conceptual del Nivel Operacional basada en la fase de construcción de RUP (Fase 4 de MIPE)  Marco teórico y Conceptual para los Indicadores de Medición en el monitoreo y control del Sistema de Información basada en Balanced Scorecard para cada fase de MIPE (Fase 5 de MIPE) Marco Teórico Conceptual: Marco Teórico Conceptual: El Marco teórico y conceptual se ha dividido en 5 partes equivalente a 5 capítulos: En la que se tratará de dar el marco teórico y conceptual de la metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE):  Marco teórico y Conceptual para la Gestión del conocimiento del Sistema de Información a nivel estratégico, táctico y operacional (Fase 1 de MIPE)  Marco teórico y Conceptual para el Nivel Estratégico basado en el Mapa Estratégico (Fase 2 de MIPE)  Marco teórico y Conceptual del Nivel Táctico para la Toma de Decisiones Basado en Business Intelligence (Fase 3 de MIPE)  Marco teórico y Conceptual del Nivel Operacional basada en la fase de construcción de RUP (Fase 4 de MIPE)  Marco teórico y Conceptual para los Indicadores de Medición en el monitoreo y control del Sistema de Información basada en Balanced Scorecard para cada fase de MIPE (Fase 5 de MIPE) Objetivo del marco teórico y conceptual de la Fase 1 de MIPE Es brindar un procedimiento teórico y conceptual de la Gestión del Conocimiento con Enfoque sistémico que ayude en la integración de los niveles estratégicos, tácticos y Operacionales de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales Sistemas de Información: “Entendemos por Sistema de Información al conjunto formal de procesos que operando sobre una colección de datos estructurada de acuerdo con la necesidades de una empresa, recopila, elabora y distribuye la información necesaria para la operación de dicha empresa y para las actividades de dirección y control correspondientes, apoyando al menos en parte, la toma de decisiones necesarias para desempeñar las funciones y procesos de negocio de la empresa de acuerdo con su estrategia” ¿Qué es el conocimiento? “El Conocimiento es el conjunto completo de datos e información que se usa en la práctica para realizar ciertas acciones y crear nueva información. El conocimiento añade dos aspectos nuevos:  Sentido del propósito, ya que el conocimiento es la máquina intelectual que se utiliza para alcanzar una meta.  Capacidad generativa, ya que una de las funciones más importante del conocimiento es producir nueva información/conocimiento.” Gestión del Conocimiento: Unos hablan de Gestión del Conocimiento, otros de aprendizaje organizacional, otros de Capital Intelectual e, incluso, algunos de activos intangibles. Pero, independientemente de su nombre, ¿qué es la Gestión del Conocimiento? Alcanzo algunas definiciones: “La Gestión del conocimiento (del inglés Knowledge Management) es un concepto aplicado en las empresas, que pretende transferir el conocimiento y experiencia existente en los empleados, de modo que pueda ser utilizado como un recurso disponible para otros en la organización,…,el proceso requiere técnicas para capturar, organizar, almacenar el conocimiento de los trabajadores, para transformarlo en un activo intelectual que preste beneficios y se pueda compartir.”[5] La Gestión del Conocimiento pretende poner al alcance de cada empleado la información que necesita en el momento preciso para que su actividad sea efectiva . En la actualidad, la tecnología permite entregar herramientas que apoyan la gestión del conocimiento en las empresas, que apoyan la recolección, la transferencia, la seguridad y la administración sistemática de la información, junto con los sistemas diseñados para ayudar a hacer el mejor uso de ese conocimiento. Acepciones de la Gestión del Conocimiento 1. El capital intelectual: La valoración del Know – How de la empresa, las patentes y las marcas de forma normalizada. 2. La cultura organizacional: El impulso de una cultura organizativa orientada a compartir conocimiento y al trabajo cooperativo. 3. La tecnología de la información: La puesta en marcha de dispositivos que faciliten la generación y el acceso al conocimiento que genera la organización. La Gestión del Conocimiento corresponde al conjunto de actividades desarrolladas para utilizar, compartir, desarrollar y administrar los conocimientos que posee una organización y los individuos que en esta trabajan, de manera de que estos sean encaminados hacia la mejor consecución de sus objetivos. La Gestión del Conocimiento es un proceso que ayuda a las organizaciones a identificar, seleccionar, organizar, diseminar y transferir la información importante y experiencia que es parte de la memoria de la organización. 3.6. Objetivos de la Gestión del Conocimiento:  Identificar, recoger y organizar el conocimiento existente.  Facilitar la creación del nuevo conocimiento.  Iniciar la innovación a través de la reutilización y apoyo de trabajadores, para transformarlo en un activo intelectual que preste beneficios y se pueda compartir.”[5] La Gestión del Conocimiento pretende poner al alcance de cada empleado la información que necesita en el momento preciso para que su actividad sea efectiva . En la actualidad, la tecnología permite entregar herramientas que apoyan la gestión del conocimiento en las empresas, que apoyan la recolección, la transferencia, la seguridad y la administración sistemática de la información, junto con los sistemas diseñados para ayudar a hacer el mejor uso de ese conocimiento. 3.5. Acepciones de la Gestión del Conocimiento 1. El capital intelectual: La valoración del Know – How de la empresa, las patentes y las marcas de forma normalizada. 2. La cultura organizacional: El impulso de una cultura organizativa orientada acompartir conocimiento y al trabajo cooperativo. 3. La tecnología de la información: La puesta en marcha de dispositivos que facilitenla generación y el acceso al conocimiento que genera la organización. La Gestión del Conocimiento corresponde al conjunto de actividades desarrolladas para utilizar, compartir, desarrollar y administrar los conocimientos que posee una organización y los individuos que en esta trabajan, de manera de que estos sean encaminados hacia la mejor consecución de sus objetivos. La Gestión del Conocimiento es un proceso que ayuda a las organizaciones a identificar, seleccionar, organizar, diseminar y transferir la información importante y experiencia que es parte de la memoria de la organización. 3.6. Objetivos de la Gestión del Conocimiento:  Identificar, recoger y organizar el conocimiento existente.  Facilitar la creación del nuevo conocimiento.  Iniciar la innovación a través de la reutilización y apoyo de La planificación del proyecto que se centra principalmente en los productos y las salidas que tienen que producirse como resultado, más que un conjunto de actividades o fases. La planificación se realiza de una forma adaptativa a lo largo de un serie de ciclos en espiral, que están dirigidos por una valoración sistemática de los riesgos del proyecto. • El control de calidad es una parte más de la gestión del proyecto, ya que la calidad está integrada en el desarrollo del SBC por medio de la metodología 3.9. Modelos de la metodología CommonKADS CommonKADS proporciona un conjunto de modelos predefinidos, de modo que cada uno de ellos se centra en un aspecto limitado del proyecto, pero que en conjunto proporcionan una visión global y extensa del mismo, que abarca el sistema completo. Los modelos del CommonKADS son 6:  Modelo de la Organización: apoya el análisis de las características principales de una organización, con el fin de descubrir problemas y oportunidades de los sistemas del conocimiento, establece una factibilidad, y valora los impactos sobre la organización de las acciones correspondientes.  Modelo de Tareas: las tareas son las sub-partes relevantes del proceso que lleva a cabo en el entorno organizativo de la empresa u organización. Este modelo analiza la distribución global de tareas, sus entradas y salidas, precondiciones y criterios de realización, así como los recursos necesarios y competencias.  Modelo de Agentes: los agentes son los ejecutantes de las tareas. Pueden ser una persona, un sistema informático, o cualquier otra entidad capaz de realizar una tarea. Este modelo describe las características de los agentes, sus competencias, autoridad y restricciones, así como los enlaces de comunicación entre agentes para realizar una tarea.  Modelo del Conocimiento: explica los tipos y estructuras de conocimientos usados en la realización de una tarea, proporcionando una descripción, independiente de la implementación, del papel que diferentes componentes del conocimiento desempeñan en la solución de problemas, de un modo que es entendible por las personas. Modelo de Comunicación: Puesto que en una tarea pueden participar varios agentes, es importante modelar las transacciones comunitarias entre estos agentes. Este modelo se encarga de la descripción de estos aspectos de una forma conceptual e independiente de la implementación.  Modelo de Diseño: Mientras que los otros cinco modelos tratan del análisis del Sistema Basado en el Conocimiento (SBC), este modelo se utiliza para describir la arquitectura y el diseño técnico del SBC como paso previo a su implementación. Proporciona la especificación técnica del sistema en términos de arquitectura, plataformas de implementación, módulos software, elementos constructivos de representación y mecanismos computacionales necesarios para implementar las funciones descritas en los modelos del conocimiento y la comunicación. 4.0. Objetivo del marco teórico y conceptual de la Fase 2 de MIPE: Es brindar un procedimiento teórico y conceptual del Nivel Estratégico con enfoque Holístico basado en Mapas Estratégicos del Cuadro de Mando Integrado (CMI) o Balanced Scorecard, que ayude en la integración del nivelestratégico con el táctico y el operacional que es la definición raíz de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales de mi autoría. 4.1. Estrategia Estrategia: Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado fin. Proviene del griego ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Stratos = Ejército y Agein = conductor, guía. Estrategia Empresarial: se refiere al diseño del plan de acción dentro de una empresa para el logro de sus metas y objetivos. 4.2. Mapa estratégico: Es el proceso de elaboración de una visión estratégica macro, propuesto por Kaplan y Norton, que normalmente precede a la implementación de un cuadro de mando integral. “El mapa estratégico de un Cuadro de Mando Integral deja bien explicitas las hipótesis de la estrategia. Cada uno de los indicadores de un CMI se encaja en una cadena de relaciones causa-efecto que conecta los resultados deseados de la estrategia con los inductores que los harán posibles. El mapa estratégico describe el Proceso de Transformación de los activos intangibles en resultados tangibles con respecto al consumidor y a las finanzas. Proporciona a los directivos un marco que les permite describir y gestionar la estrategia en una economía del conocimiento.” 4.3. Cuadro de Mando Integrado o Balanced Scorecard “El CMI proporciona a los directivos el equipo de instrumentos que necesitan para navegar hacia un éxito competitivo,…El CMI traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica” 4.4. Perspectivas del Cuadro de Mando Integrado Las perspectivas del Cuadro de mando Integral son cuatro: Financieras, del Cliente, del Proceso Interno y de Formación y Crecimiento.  Perspectiva Financiera: “Los indicadores financieros son valiosos para resumir consecuencias económicas. Son fácilmente mensurables, acostumbran a relacionarse con la rentabilidad, medida, por ejemplo, en ingresos de explotación, rendimiento de capital empleado, por el valor económico añadido, el crecimiento de las ventas o la generación deCash Flow” , esto es una medida que representa cuánto valor aporta cada persona o proceso en la cadena de valor total de la organización.  Perspectiva del Cliente: “Los directivos identifican segmentos de clientes y mercado en los que competirá la Unidad del Negocio, y las medidas de la actuación de la unidad de negocio en esos segmentos seleccionados”. Sus indicadores serán satisfacción, adquisición, retención y cuota del mercado de los clientes seleccionados. A través de indicadores clave como lealtad, fidelidad, satisfacción, adquisición y rentabilidad, las empresas pueden descubrir la satisfacción clientes con respecto a un producto o servicio en el mercado.  Perspectiva de Proceso Interno: Cuando se identifican los objetivos de accionistas y clientes se reconocen los procesos más críticos. Robert S. Kaplan y David P. Norton señalan que “Las medidas de los procesos internos se centran en los procesos internos que tendrán el mayor impacto en la satisfacción del cliente…” Cuando se instituye un Cuadro de Mando Integral, se recomienda definir la cadena de valor de los procesos internos, comenzando con los procesos de innovación: Primero, se identifican las necesidades de los clientes y se desarrollan soluciones para esas necesidades. Luego, se integran los procesos operativos de producción y servicios ligados a esas necesidades y, finalmente, se establece un buen servicio post-venta. En esta perspectiva se focaliza a los procesos críticos que permitan acercar propuestas para retener a los clientes y satisfacer expectativas de rendimientos financieros. Por ejemplo, en lugar de centrarse en la entrega de pedidos, se comienza a crear valor desde el pedido del cliente, luego la recepción y finalmente la entrega.  Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Proviene de tres fuentes: las personas, los sistemas y los procedimientos. Al igual que los clientes, a los empleados también es preciso retenerlos, satisfacerlos, entrenarlos y fortalecer sus habilidades. Quizás éste sea el punto más difícil de entender. El Cuadro de Mando Integral desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el aprendizaje y crecimiento de la organización. Esta última 4.5. Fundamentación del uso del Mapa Estratégico Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro de la estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para describir la estrategia, antes de elegir las métricas para evaluar su performance. Los mapas estratégicos se encuentran muy relacionados con el CMI.El mapa estratégico debe describir, en forma clara y visual, la estrategia de la organización. Debe permitir comprender, de un solo vistazo, la estrategia de la empresa, incluidas las relaciones causa-efecto y las dependencias entre los bjetivoenEn primer lugar, para crear un mapa estratégico se tiene que identificar las perspectivas por la cuales se quiere analizar el estado de la empresa. Seguidamente se debe definir los objetivos estratégicos y trazar la forma de conseguir con objetivos locales a cada perspectiva. La representación de estas relaciones causa-efecto será el mapa estratégico. Si al acabar el mapa no se tiene ningún objetivo local en alguna de las dimensiones, entonces a estrategia n está equilibra, no está “balanceada” tal como lo pretende el Balanced Scorecard. El mapa estratégico puede a su vez estar subdividido por líneas de actuación,que son consideradas líneas estratégicas y vectores estratégicos, como puede ser la de crecimiento, la de productividad o la de calidad. 4.6. Medición con el Mapa de Estrategia El mapa de estrategia es un marco visual de las relaciones de causa- efecto entre los componentes de la estrategia de una organización, y es usado para integrar las cuatro perspectivas de un BSC, financiera, cliente, interno, y aprendizaje y crecimiento. Esto proporciona un modo uniforme y consecuente de describir la estrategia, de forma que los objetivos y los indicadores El mapa ilustra la dinámica, con base en el tiempo, de una estrategia y las relaciones que unen resultados deseados en las perspectivas de cliente y financiera, con el desempeño excepcional en procesos internos críticos. El mapa de estrategia o mapa estratégico está basado en varios principios, que se traducen en:  Una estrategia que busca el equilibrio entre las fuerzas contradictorias de objetivos financieros a corto plazo para reducción de costo e incremento de productividad, y los objetivos a largo plazo de crecimiento en ingresos y aumento del retorno.  Una estrategia que está basada en una propuesta de valor diferenciado e innovadora, porque satisfacer a los clientes es la fuente de la creación de valor sostenible.  Una identificación clara de los procesos de negocio donde el valor es creado. Los mapas de estrategia y BSC´s describen lo que la organización espera conseguir, es decir, los temas estratégicos.  Un conjunto de temas estratégicos simultáneos y complementarios, que se conjugan en una estrategia, que agrupan a procesos de negocio en “grupos de procesos internos” que entregan beneficios en puntos diferentes del tiempo  Un esquema de alineación estratégica que determina el valor de activos intangibles. Los tres componentes en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento son el capital humano, de información y de organización.  Permite que compañías e instituciones describan los eslabones entre activos intangibles y creación de valor, de manera que todos los aspectos de la estrategia pueden ser puestos en práctica en forma que se asegura la creación de valor sostenida.  Permite que los gerentes alineen las inversiones en la gente, en la tecnología y en el capital de organización (valores, cultura, liderazgo), para generar el mayor impacto en el valor.  Prestando atención estrecha al mejoramiento de procesos internos como las operaciones, las relaciones de cliente, la innovación y la cultura y haciendo inversiones apropiadas en activos intangibles: capital humano, capital de información, y capital organizacional, la dirección de Control de la Gestión de Rendimiento Basada en Balanced Scorecard – Fase 5 MIPE. El concepto de indicador es esencial para poder medir la pertinencia de los sistemas de seguimiento y evaluación y anotar los cambios operados. Los indicadores pretenden simplificar la descripción y la explicación de un sistema (proceso o situación). Efectivamente, permiten evaluar, de manera sencilla y fiable, los aspectos complejos de un sistema (proceso o situación). Constituyen así elementos esenciales (puntos de referencia) y forman parte integrante de las actividades de seguimiento y evaluación.” 5.0 Datawarehouse “Un almacén de datos (del inglés data warehouse) es una colección de datos orientadas a un dominio, integrado, no volátil y variable en el tiempo que ayuda a la toma de decisiones de la empresa u organización.” “Un Datawarehouse es un una colección de datos integrados, variantes en el tiempo y no volátiles que permiten la mejora de la toma de decisiones de la administración” “Datawarehouse es un repositorio de datos de muy fácil acceso, alimentado de numerosas fuentes, transformadas en grupos de información sobre temas específicos de negocios, para permitir nuevas consultas y reportes analíticos para la toma de decisiones.” 5.1 Característica de un Datawarehouse:  Temático: Los datos están almacenados por materias o temas. Estos se organizan desde la perspectiva del usuario final, mientras que en las Bases de Datos operacionales se organizan desde la perspectiva de la aplicación, con vistas a lograr una mayor eficiencia en el acceso a los datos.  Integrado: Todos los datos almacenados en el DW están integrados. Las bases de datos operacionales orientadas hacia las aplicaciones fueron creadas sin pensar en su integración, por lo que un mismo tipo de datos puede ser expresado de distinta manera en dos bases de datos operacionales distintos (Por ejemplo, para representar el sexo: 'Femenino' y 'Masculino', 'F' y 'M' o '0' y '1').  No volátil: Únicamente hay dos tipos de operaciones en el DW: la carga de los datos procedentes de los entornos operacionales (carga inicial y carga periódica) y la consulta de los mismos. La actualización de datos no forma parte de la operativa normal de un DW.  Histórico: El tiempo debe estar presente en todos los registros contenidos en un DW. Las bases de datos operacionales contienen los valores actuales de los datos. Un DW no es más que una serie de instantáneas en el tiempo tomadas periódicamente. 5.2. Marco teórico y Conceptual del Nivel Operacional Basada en la Fase de la Construcción del RUP - Fase 4 de MIPE El RUP es un producto de Rational (IBM). Se caracteriza por ser iterativo e incremental, estar centrado en la arquitectura y guiado por los casos de uso. Incluye artefactos (que son los productos tangibles del proceso como por ejemplo, el modelo de casos de uso, el código fuente, etc.) y roles 5.6. Indicadores de Gestión: “Es una relación entre variables cuantitativas o cualitativas que permite la comparación entre la situación presente de la organización y la norma o patrón establecido como requerimiento de la productividad y competitividad organizacional, en función de la misión, visión y las metas establecidas. Los indicadores son instrumentos indispensables para el control. Un indicador de gestión es la expresión cuantitativa del comportamiento y desempeño de un proceso, cuya magnitud, al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se toman acciones correctivas o preventivas según el caso.” Para trabajar con los indicadores debe establecerse todo un sistema que vaya desde la correcta comprensión del hecho o de las características hasta la de toma de decisiones acertadas para mantener, mejorar e innovar el proceso del cual dan cuenta.desempeña una persona en un determinado momento, una persona puede desempeñar distintos roles a lo largo del proceso). 5.3. Características del RUP o Proceso Dirigido por los Casos de Uso o Proceso Iterativo e Incremental o Proceso Centrado en la Arquitectura 5.4. Estructura del RUP: El proceso puede ser descrito en dos dimensiones o ejes: • Eje horizontal: Representa el tiempo y es considerado el eje de los aspectos dinámicos del proceso. Indica las características del ciclo de vida del proceso expresado en términos de fases, iteraciones e hitos. Se puede observar en la Figura 43 que RUP consta de cuatro fases: Inicio, Elaboración, Construcción y Transición. Como se mencionó anteriormente cada fase se subdivide a la vez en iteraciones. • Eje vertical: Representa los aspectos estáticos del proceso. Describe el proceso en términos de componentes de proceso, disciplinas, flujos de trabajo, actividades, artefactos y roles. El concepto de indicador es esencial para poder medir la pertinencia de los sistemas de seguimiento y evaluación y anotar los cambios operados. Los indicadores pretenden simplificar la descripción y la explicación de un sistema (proceso o situación). Efectivamente, permiten evaluar, de manera sencilla y fiable, los aspectos complejos de un sistema (proceso o situación). Constituyen así elementos esenciales (puntos de referencia) y forman parte integrante de las actividades de seguimiento y evaluación.” 5.6. Indicadores de Gestión: “Es una relación entre variables cuantitativas o cualitativas que permite la comparación entre la situación presente de la organización y la norma o patrón establecido como requerimiento de la productividad y competitividad organizacional, en función de la misión, visión y las metas establecidas. Los indicadores son instrumentos indispensables para el control. Un indicador de gestión es la expresión cuantitativa del comportamiento y desempeño de un proceso, cuya magnitud, al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se toman acciones correctivas o preventivas según el caso.” Para trabajar con los indicadores debe establecerse todo un sistema que vaya desde la correcta comprensión del hecho o de las características hasta la de toma de decisiones acertadas para mantener, mejorar e innovar el proceso del cual dan cuenta 5.7. Indicadores de Gestión en Balanced Scorecard Prospectiva interna Que procesos actúales debemos mejorar Que nuevos procesos debemos implantar Perspectiva financiera Cuáles son los resultados financieros que deseamos obtener en el presente año Perspectiva del Cliente Cuale s son las satisfacciones de mis clientes Cuales debemos mejorar Perspectiva de innovación y aprendizaje Que actitudes y aptitudes debemos mejorar Cuáles son las capacidades requeridas POLÍTICOSECONÓMICOSLeyes de protección ambiental.Legislación para el empleo equitativo.El régimen S.C.RL. de HALLIMAR, con respecto a impuestos, le permite acomodarse mejor a sus pagos.No puede ingresar a licitaciones grandes como SAC.Paga a la municipalidad de Chiclayo el derecho a:Licencia de funcionamiento, Impuesto por el negocio que está generando en el local (deposito), un total aproximado de 2000 nuevos soles incluyendo trámites de documentación.Está sujeta a los balances de compra – venta que realiza la SUNAT.Cambios de demanda de diversas categorías de productos y servicios: Determinar la demanda de cada producto o servicio que ofrece HALLIMAR.Disponibilidad de crédito: Para la adquisición de sus productos.Informes de fluctuaciones de precios con respecto a su precio normal.Nivel de ingreso disponible: HALLIMAR cuenta con su presupuesto disponible para la adquisición de sus productos, además de sus ingresos económicos de las ventas de sus productos.Producto Bruto Interno total 4.67% año 2009La aceptación de préstamos esta aprobado solo si la Empresa está apoyada por la SUNAT y Reg. Públicos.SOCIALES Y DEMOGRÁFICOSTECNOLÓGICOSPreocupación sobre el medio ambiente; dentro de sus actividades de la empresa HALLIMAR.Actitudes hacia el servicio al cliente; HALLIMAR tiene una actitud positiva con sus clientes el trato con ellos es directo y amable su principal preocupación es que sus clientes se sientan satisfechos con los servicios que le brindan.Todos sus integrantes están comprometidos con su trabajo a medida que son los mismos trabajadores de dicha empresa que detallan o explican sus clientes sobre el servicio que van a adquirir.HALLIMAR apuesta por la inversión en otros productos de otras marcas como “Practika” y de esta manera generar más el crecimiento de dicha empresa.Actitudes hacia los productos de calidad; su lealtad es ofrecer productos de calidad y evitar de esta manera que sus clientes estén desconformes con sus productos que adquieren.Poseer contenedores para el reciclaje de basura, dentro de la empresa HALLIMAR. La empresa tiene acceso a Internet para la información de nuevos productos innovadores o cualquier actividad que le permita ser más competitiva.Uso de equipos para el diagnostico en cuanto a la falla del artefacto.Utilización de las TICs para promoción de la empresa (Pagina Web, Fax, etc.).Capacitaciones constantes a los técnicos en las nuevas tecnologías de productos Panasonic. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ÀREA DE COMERCIALIZACION 1. MODELO ORGANIZACIONAL OM1 PROBLEMAS A NIVEL OPERACIONAL PROCESOS PROSPECCIÓN Existen datos actualizados de los clientes. No existe un centro de información del producto. PRE-ACERCAMIENTO Demora en la atención a los antiguos y posibles clientes, porque sólo hay tres ejecutivos de ventas que cubren al 100 % la demanda. PRESENTACIÓN COMERCIAL Mejoramiento continuo de los procesos de atención al cliente caracterizados por una mayor eficacia y cordialidad asi como por la solución oportuna de atoros en el servicio de alcantarillado Evaluaciones continúas para conocer el nivel de satisfacción de los clientes con los servicios de saneamiento y procesos de atención al cliente. PROCESO DE DISTRIBUCIÓN Reducción del nivel de perdidas físicas y comerciales Perdida en la distribución del agua por mal estado de la infraestructura . PROCESO DE FACTURACIÓN Demora en la atención a los antiguos y posibles clientes, porque sólo hay un cajeros que no cubren al 100 % la demanda y que se encarguen de cobrar. PROCESO DE DISEÑO DE LA INFRAESTRUCTURA Falta mejorar la infraestructura de la empresa porque no hay un espacio suficiente para que se desplacen los clientes. PROBLEMAS A NIVEL TÁCTICO PROCESOS PROSPECCIÓN No existen datos históricos de las ventas anuales - mensuales-semanales. No se elaboran reportes de ventas por sector. No existe un almacén de datos históricos de clientes morosos. No existe datos y gráficos históricos de los créditos que se ofrece. PRE-ACERCAMIENTO Falta implementar estrategias de relaciones con los clientes (CRM). ACERCAMIENTO Falta implementar indicadores para monitorear y controlar el proceso de ventas. PRESENTACIÓN DE VENTAS PLÁTICA Y DEMOSTRACIÓN Personal no apto para realizar las ventas las de los implementos de ferretería. PROBLEMAS A NIVEL ESTRATÉGICO PROCESOS PROSPECCIÓN Falta de estrategias para crear un buen ambiente de trabajo entre los ejecutivos de ventas y el jefe. Falta implementación de estrategias para el uso adecuado de la tecnología. Falta estrategias de pronósticos de ventas. Falta estrategia para el análisis del rendimiento de ventas. Falta estrategias para las ventas clasificadas por sector. PRE-ACERCAMIENTO Falta crear en los ejecutivos de ventas una actitud positiva, amigable, interés por el problema y deseo de servirle al cliente. ACERCAMIENTO Falta de estrategias para brindar una buena atención al cliente (mayor calidad en el servicio: trato, atención e interés). Falta implementar estrategias para minimizar el tiempo de demora del servicio. Falta de estrategias para crear un ambiente cordial que se inicie en forma amigable, así el cliente se sentirá en predisposición a escuchar la presentación. PRESENTACIÓN DE VENTAS PLÁTICA Y DEMOSTRACIÓN Falta mejorar las campañas publicitarias y promocionales para incentivar la venta de nuestros productos. Estas campañas están dirigidas al canal y al consumidor final. Falta implementar estrategias para mejorar la plática de ventas y demostración de las cualidades, prestaciones y ventajas del producto. MANEJO DE OBJECIONES Y EXCUSAS Falta de el análisis de objeciones, en donde los ejecutivos de ventas examinaran el producto desde el punto de vista del cliente. NEGOCIACIÓN Falta de estrategias para que los ejecutivos de ventas tengan buenas habilidades y capacidad de negociación. VENTA Falta implementar estrategias para hacer una plática de venta completa. Falta implementar estrategias para relacionar las características de ventas con los beneficios para el cliente. Falta implementar estrategias para poner en relieve el beneficio clave. Falta implementar estrategias para lograr compromisos a lo largo de la presentación. Falta implementar estrategias para estar atento a cualquier señal de compras. Falta implementar técnicas específicas para cerrar una venta exitosa. SEGUIMIENTO: Servicios post - venta Falta implementar estrategias para la verificación de una entrega correcta del producto. Falta implementar estrategias para el asesoramiento para un uso apropiado del producto. Falta implementar estrategias para las garantías en caso de fallas de fábrica. Falta implementar estrategias para el servicio y soporte técnico. Falta implementar estrategias para la verificación de que se cumplan los tiempos y condiciones de envío. Falta implementar estrategias para la instalación del producto. Falta implementar estrategias para la posibilidad de cambio o devolución en caso de no satisfacer las expectativas del cliente. Falta implementar estrategias para los descuentos especiales para compras futuras. OPORTUNIDADES 1.4.1. OPORTUNIDADES A NIVEL OPERACIONAL PROCESOS PROSPECCIÓN Tener información sobre nuestros antiguos y futuros clientes. Tener información sobre nuestros productos. Tener clientes nuevos que accedan a la información desde cualquier lugar y a cualquier momento. PRE-ACERCAMIENTO Adquirir personal adecuado para una mejor atención al cliente PRESENTACIÓN DE VENTAS PLÁTICA Y DEMOSTRACIÓN Retroalimentación al obtener el conocimiento, ofrecer un mejor servicio al cliente. PROCESO DE DISTRIBUCIÓN Rapidez en la atención al cliente. PROCESO DE FACTURACIÓN Adquirir con 2 cajeros, que se encuentren disponibles todo el tiempo que la empresa permanezca abierta. PROCESO DE DISEÑO DE LA INFRAESTRUCTURA Adquirir una excelente mejorar la infraestructura para que el cliente se sienta cómoda en la empresa. 1.4.2. OPORTUNIDADES A NIVEL TÁCTICO PROCESOS PROSPECCIÓN Adquirir reportes de las ventas clasificadas por producto – marca -medida. Adquirir datos históricos de las ventas anuales - mensuales - semanales. Adquirir actualización de datos de los clientes. Adquirir datos históricos de productos. Adquirir datos gráficos de los créditos que se ofrece. PRE-ACERCAMIENTO Adquirir excelentes relaciones con los clientes (CRM). ACERCAMIENTO Adquirir indicadores para monitorear y controlar el proceso de ventas. PRESENTACIÓN DE VENTAS PLÁTICA Y DEMOSTRACIÓN Adquirir personal apto para realizar las ventas las de los implementos de ferretería. 1.4.3. OPORTUNIDADES A NIVEL ESTRATÉGICO PROCESOS PROSPECCIÓN Tener un buen ambiente de trabajo entre los ejecutivos de ventas y el jefe. Tener implementación de estrategias para el uso adecuado de la tecnología Tener un excelente diseño de la página Web incluyendo galería de fotos y actualizando su información. Tener los pronósticos de ventas. Tener el análisis del rendimiento de ventas. Tener las ventas clasificadas por sector. PRE-ACERCAMIENTO Los ejecutivos de ventas tendrán una actitud positiva, amigable, interés por el problema y deseo de servirle al cliente. ACERCAMIENTO Tener una buena atención al cliente (mayor calidad en el servicio: trato, atención e interés). Brindar un excelente servicio. Tener un ambiente cordial que se inicie en forma amigable, así el cliente se sentirá en predisposición a escuchar la presentación. MANEJO DE OBJECIONES Y EXCUSAS Los ejecutivos de ventas examinarán el producto desde el punto de vista del cliente. NEGOCIACIÓN Los ejecutivos de ventas tendrán buenas habilidades y capacidad de negociación. VENTA Los ejecutivos de ventas tendrán una plática de venta completa. Los ejecutivos de ventas podrán relacionar las características de Los ejecutivos de ventas pondrán en relieve el beneficio clave. Los ejecutivos de ventas lograrán compromisos a lo largo de la presentación. La empresa estará atenta a cualquier señal de compras. Los ejecutivos de ventas cerrarán una venta exitosa. SEGUIMIENTO: Servicios post - venta Existirá una verificación de una entrega correcta del producto. Existirá el asesoramiento para un uso apropiado del producto. Existirá garantías en caso de fallas de fábrica. Existirá un buen servicio y soporte técnico. Existirá la verificación de que se cumplan los tiempos y condiciones de envío. Existirá una excelente instalación del producto. Existirá la posibilidad de cambio o devolución en caso de no satisfacer las expectativas del cliente. Existirá descuentos especiales para compras futuras VISIÓN Y MISIÓN DE LA EMPRESA VISIÓN Ser la mejor alternativa de la región en satisfacer las necesidades de nuestros clientes, promoviendo nuestros productos y servicios basados en la calidad en ellos; logrando a su vez la solidez y crecimiento de la empresa y el bienestar de sus integrantes. MISIÓN Ser para el 2010 la mejor empresa comercial en venta de electrodomésticos en Lambayeque, siempre al servicio y necesidad de nuestros clientes, brindándoles las mejores productos, ofertas, servicios, créditos, accesibles para su bienestar 1.7 FODA DEL ÀREA DE COMERCIALIZACION DE LA ORGANIZACIÓN FORTALEZAS – FF1. .Imagen EmpresarialF2. Personal constantemente capacitado. F3.Buena toma de decisión acertada.F4. Inversión.F5 Variedad en servicio técnico. DEBILIDADES - DD1. Horario reducido de atención.D2. No dispone de una Base de DatosD3. Variedad de productos en cuanto a la marca.D4. No dispone de un sistema de compras online.OPORTUNIDADES – OO1.Crédito de Banco. O2. Avance tecnológico. O3. Productos Innovadores.O4.Ubicación estratégica del negocio.O5. Respaldo de empresa principal, Panasonic.ESTRATEGIAS – FOF2O3 Mantener al personal capacitado en cuanto a la venta de sus productos innovadores.F4O1 Invertir en nuevos productos innovadores y nuevas marcas. F1O3O2 Mantener una buena imagen por ser afiliados a la sucursal principal de Panasonic para facilitar la salida de los productos de buena calidad.F3O3O2 Verificar la condición de los productos en cuanto a su innovación tecnológica para la satisfacción de los clientes.F5O2 Cuenta con buen servicio técnico gracias a l amplio conocimiento en el uso de los nuevos avances tecnológico.ESTRATEGIAS – DOD1O2O3 Aumentar el horario de atención para promocionar los productos de alta tecnología e innovadores que ofrece la empresa.D3D4O1 Financiamiento económico para la compra de productos de nuevas marcas requeridas por los clientes. D2O5 Mejorar el manejo de información respaldada por la empresa principal mediante un encargado en la realización de un sistema de información.AMENAZAS – AA1. Surgimiento de nuevos competidores en el mercado.A2. Robos de alto riego.ESTRATEGIAS – FAF4A1 Adoptar enfoques nuevos de servicios para hacer frente a los competidores potenciales.F3F5A1 Aprovechar al máximo la buena toma de decisión de nuevas ideas y la disponibilidad de los diversos servicio que proporciona para generar barreras de entrada a los competidores.F3A2 Tener conocimiento de seguridad frente al entorno delincuencial con una buena toma de decisiones. .ESTRATEGUIAS – DAD1A1 Aumentar el horario de oficina para promover el desarrollo de la empresa y mejorar la posición competitiva de la empresa.D2A1 Mejorar la disponibilidad en manejo de información de los productos para generar barreras a los competidores. REQUERIMIENTOS A NIVEL OPERACIONAL, TÁCTICO Y ESTRATÉGICO 1.8.1. REQUERIMIENTOS A NIVEL OPERATIVO PROCESOS PROSPECCIÓN Se requiere datos actualizados de los clientes. Instalación de un centro de información del producto. Implementar una página Web para que los clientes accedan desde cualquier lugar. PRE-ACERCAMIENTO Contratar como mínimo 2 ejecutivos de ventas para cubrir al 100% la demanda. PROCESO DE DISTRIBUCIÓN Realizar un cronograma de entrega para repartir puntualmente el producto a las sucursales de la empresa. PROCESO DE FACTURACIÓN Contratar tres cajeros que se encarguen de cobrar las ventas de las distintas categorías de los productos 1.8.2. REQUERIMIENTOS A NIVEL TÁCTICO PROCESOS Se necesita consolidados analíticos de información histórica para la toma de decisiones: PROSPECCIÓN Reportes analíticos con cuadros y gráficos históricos comparativos de clientes antiguos y de futuros clientes. Reportes analíticos históricos y cuadros comparativos para facilitar la toma de decisiones en las ventas. Reportes históricos de las ventas clasificadas por producto – marca – medida. Datos históricos de las ventas anuales – mensuales – semanales. Reportes de ventas por sector. Datos históricos de clientes morosos. Datos y gráficos históricos de los créditos que se ofrece. PRE-ACERCAMIENTO Implementar estrategias de relaciones con los clientes (CRM). ACERCAMIENTO Implementar indicadores para monitorear y controlar el proceso de ventas. PRESENTACIÓN DE VENTAS PLÁTICA Y DEMOSTRACIÓN Capacitar al personal para realizar las ventas las de los implementos de ferretería. 1.8.3. REQUERIMIENTOS A NIVEL ESTRATÉGICO PROCESOS PROSPECCIÓN Implementar estrategias para crear un buen ambiente de trabajo entre los ejecutivos de ventas y el jefe. Implementar estrategias para el uso adecuado de la tecnología Implementar estrategias de pronósticos de ventas. Implementar estrategias para el análisis del rendimiento de ventas. Implementar estrategias para las ventas clasificadas por sector. PRE-ACERCAMIENTO Crear en los ejecutivos de ventas una actitud positiva, amigable, interés por el problema y deseo de servirle al cliente. ACERCAMIENTO Implementar estrategias para brindar una buena atención al cliente (mayor calidad en el servicio: trato, atención e interés). Implementar estrategias para minimizar el tiempo de demora del servicio. Implementar estrategias para crear un ambiente cordial que se inicie en forma amigable, así el cliente se sentirá en predisposición a escuchar la presentación. PRESENTACIÓN DE VENTAS PLÁTICA Y DEMOSTRACIÓN Mejorar las campañas publicitarias y promocionales para incentivar la venta de nuestros productos. Estas campañas están dirigidas al canal y al consumidor final. Implementar estrategias para mejorar la plática de ventas y demostración de las cualidades, prestaciones y ventajas del producto. MANEJO DE OBJECIONES Y EXCUSAS Realizar el análisis de objeciones, en donde los ejecutivos de ventas examinaran el producto desde el punto de vista del cliente. NEGOCIACIÓN Implementar estrategias para que los ejecutivos de ventas tengan buenas habilidades y capacidad de negociación. VENTA Implementar estrategias para hacer una plática de venta completa. Implementar estrategias para relacionar las características de ventas con los beneficios para el cliente. Implementar estrategias para poner en relieve el beneficio clave. Implementar estrategias para lograr compromisos a lo largo de la presentación. Implementar estrategias para estar atento a cualquier señal de compras. Implementar técnicas específicas para cerrar una venta exitosa. SEGUIMIENTO: Servicios post - venta Implementar estrategias para la verificación de una entrega correcta del producto. Implementar estrategias para el asesoramiento para un uso apropiado del producto. Implementar estrategias para las garantías en caso de fallas de fábrica. Implementar estrategias para el servicio y soporte técnico. Implementar estrategias para la verificación de que se cumplan los tiempos y condiciones de envío. Implementar estrategias para la instalación del producto. Implementar estrategias para la posibilidad de cambio o devolución en caso de no satisfacer las expectativas del cliente. Implementar estrategias para los descuentos especiales para compras futuras. FACTORES EXTERNOS E INTERNOS FACTORES EXTERNOS Servicio de calidad (+) Excesiva competencia (-) Buen crecimiento (+) Buena ubicación (+) FACTORES INTERNOS Mala tecnología (-) Buena relación con los clientes (+) Falta e un sistema de información (-) Buena cultura organizacional (+) El área de ventas es pequeña (-) SOLUCIONES VIABLES SISTÉMICAMENTE A NIVEL OPERACIONAL PROCESOS PROSPECCIÓN Realizar una base de datos actualizados de los clientes (Data). Construir un centro de información del producto. Elaborar una página Web para que los clientes accedan desde cualquier lugar para que hagan el pedido que desean. Aplicar indicadores que permitan controlar los pedidos vía Web. Capacitación a los clientes en el uso del sistema vía Web. PRE-ACERCAMIENTO Contratar seis ejecutivos de ventas que cubran al 100 % la demanda. PRESENTACIÓN DE VENTAS PLÁTICA Y DEMOSTRACIÓN Capacitar a los trabajadores para que sepan las características y ventajas de los artículos de ferretería. PROCESO DE DISTRIBUCIÓN Elaborar un cronograma de entrega de los productos a las sucursales de la empresa. PROCESO DE FACTURACIÓN Contratar a tres cajeros que se encarguen de cobrar las ventas de las distintas categorías de los productos. PROCESO DE DISEÑO DE LA INFRAESTRUCTURA Mejorar la infraestructura de la empresa para que se desplacen tranquilamente los clientes. SOLUCIONES VIABLES SISTÉMICAMENTE A NIVEL TÁCTICO Realizar consolidados analíticos con información histórica en: PROCESOS PROSPECCIÓN Realizar reportes analíticos con cuadros y gráficos históricos comparativos de clientes antiguos y de futuros clientes. Realizar reportes analíticos históricos y cuadros comparativos para facilitar la toma de decisiones en las ventas. Realizar reportes de las ventas clasificadas por producto – marca -medida. Realizar datos históricos de las ventas anuales – mensuales –semanales. Realizar reportes de ventas por sector. Construir un almacén de datos históricos de clientes morosos. Elaborar datos históricos y gráficos de los créditos que se ofrece. PRE-ACERCAMIENTO Aplicar CRM para mejorar las relaciones con los clientes. ACERCAMIENTO Aplicar indicadores para monitorear y controlar el proceso de ventas. PRESENTACIÓN DE VENTAS PLÁTICA Y DEMOSTRACIÓN Contratar personal altamente capacitado y preparado para vender l SOLUCIONES VIABLES SISTÉMICAMENTE A NIVEL ESTRATÉGICO PROCESOS PROSPECCIÓN Implementar estrategias para crear un buen ambiente de trabajo entre los ejecutivos de ventas y el jefe. Implementar estrategias para el uso adecuado de la tecnología Implementar estrategias de pronósticos de ventas. Implementar estrategias para el análisis del rendimiento de ventas. Implementar estrategias para las ventas clasificadas por sector. PRE-ACERCAMIENTO Crear en los ejecutivos de ventas una actitud positiva, amigable, interés por el problema y deseo de servirle al cliente. ACERCAMIENTO Implementar estrategias para brindar una buena atención al cliente (mayor calidad en el servicio: trato, atención e interés). Implementar estrategias para minimizar el tiempo de demora del servicio. Implementar estrategias para crear un ambiente cordial que se inicie en forma amigable, así el cliente se sentirá en predisposición a escuchar la presentación. PRESENTACIÓN DE VENTAS PLÁTICA Y DEMOSTRACIÓN Mejorar las campañas publicitarias y promocionales para incentivar la venta de nuestros productos. Estas campañas están dirigidas al canal y al consumidor final. Implementar estrategias para mejorar la plática de ventas y demostración de las cualidades, prestaciones y ventajas del producto. MANEJO DE OBJECIONES Y EXCUSAS Realizar el análisis de objeciones, en donde los ejecutivos de ventas examinaran el producto desde el punto de vista del cliente. NEGOCIACIÓN Implementar estrategias para que los ejecutivos de ventas tengan buenas habilidades y capacidad de negociación. VENTA Implementar estrategias para hacer una plática de venta completa. Implementar estrategias para relacionar las características de ventas con los beneficios para el cliente. Implementar estrategias para poner en relieve el beneficio clave. Implementar estrategias para lograr compromisos a lo largo de la presentación. Implementar estrategias para estar atento a cualquier señal de compras. Implementar técnicas específicas para cerrar una venta exitosa. SEGUIMIENTO: Servicios Implementar estrategias para la verificación de una entrega correcta del producto. Implementar estrategias para el asesoramiento para un uso apropiado del producto. Implementar estrategias para las garantías en caso de fallas de fábrica. Implementar estrategias para el servicio y soporte técnico. Implementar estrategias para la verificación de que se cumplan los tiempos y condiciones de envío. Implementar estrategias para la instalación del producto. Implementar estrategias para la posibilidad de cambio o devolución en caso de no satisfacer las expectativas del cliente. Implementar estrategias para los descuentos especiales para compras futuras. 2. MODELO ORGANIZACIONAL OM2 DESCRIPCIÓN CENTRALIZADA EN EL ÁREA DE LA ORGANIZACIÓN Organización actual d la empresa y presentación de la infraestructura. GERENCIA SERVICIOSECRETARIAADMINISTRACION PERSONALABASTECIMIENTOREPARACIONASESORIA VENTASCONTADORABOGADO MODELO DE UNIDADES ORGANIZACIONALES ESTRUCTURA DE LA EMPRESA EN EL AREA DE COMERCIALIZACION ADMINISTRADORABOGADO ASESORIA Procesar el registro de las transacciones por ventas CONTADORGERENTE PERSONAL VENTAS SECRETARIAProcesar el registro de datos de los clientes SERVICIOABASTECIMIENTOREPARACION MODELO DE CASOS DE USO DEL NEGOCIO CASO DE USO DEL ÁREA GENERA REPORTES COBRANZA Recopilar datos de los cliente consumidorAtención adecuada a los clientesSe efectúa el Cobro Fechas vencidas, se reportanCLIENTES AGENTES INTERNOS Y EXTERNOS FACTORES INTERNOS Gerencia: Es el órgano de la empresa y tiene a su cargo la decisión sobre los bienes y actividades de esta. Funciones: Modificar la escritura de la constitución de la empresa. Transformar, fusionar, disolver y liquidar la empresa. Organizar el régimen interno de la empresa. Secretaria: Es el responsable de representar al gerente. Funciones: Planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar las actividades a su cargo de acuerdo a los objetivos, políticos y planes de la empresa Gestionar las compras a proveedores previa coordinación con gerencia. Redacta documentos comerciales (notas de pedido, solicitudes, cartas, etc.). Administración: Es el órgano encargado de velar por las decisiones de los bienes de la empresa. Funciones: Organizar el régimen interno de la empresa. Efectuar el pago de remuneraciones al personal. Representar al gerente. Disponer de investigaciones, auditorias y balances. Contabilidad: Es el responsable de planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar las actividades relacionadas con su área; de acuerdo a las facultades delegadas. Funciones: Planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar las actividades administrativas. Conciliar y registrar el libro, bancos, los movimientos de las cuentas corrientes en monedas nacionales y extranjera. Controlar la emisión de facturas, boletas y guías de remisión. Técnico: Es el responsable de dirigir y controlar el sistema informático en las diversas áreas de la empresa. Funciones: Controlar, dirigir las actividades relacionadas con su área de acuerdo a las facultades delegadas Jefe de almacén: Responsable de planear, organizar, dirigir y controlar las actividades relacionadas al almacenamiento y salida de mercadería del depósito de acuerdo a las facultades delegadas. Funciones: Planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar el trabajo del personal a su cargo de acuerdo a los objetivos, políticos y planes de la empresa. Controlar la salida de mercadería, a través de facturas y/o boletas de venta. Registrar el ingreso de mercadería recibida para su almacenaje (por medida, perfiles, fierro, etc). Remitir las facturas y/o guías de remisión de la mercadería a gerencia o contabilidad. Verificar la cantidad y el estado normal de la mercadería. FACTORES EXTERNOS Personas por lo que la empresa tienen que ver innovándose para cubrir todas las expectativas de nuestros clientes brindarles un mejor servicio cada vezCLIENTES Plan de Negocio: “HALLIMAR S.R.L” CLIENTES COMPETENCIAPROVEEDORES GERENTE ADMINISTRADOR RECURSO DE HARDWARE DEL ÁREA DE LA EMPRESA AREA DE VENTAS ACTUALPROPUESTO01 Pentium IV (En Caja).03 Corel Dúo (Para área de ventas).01 Servidor IBM Corel Dúo. ACTUALPROPUESTO01 Epson FX-117001 Lexmark 650 TELECOMUNICACIONES Celulares Nextel para comunicación más rápida y con rápida cobertura Internet (Se trabaja por medio de la Red). RECURSOS DE SOFTWARE DEL ÁREA DE LA EMPRESA AREA DE VENTAS ACTUALPROPUESTOSistemas operativoWindows XP profesional 2002 con service Pack 2 y Microsoft Windows 2000 con service Pack 4.Herramientas Microsoft y otros:Microsoft Office 2007CorelPDTHerramienta de programación:Visual Basic 6.0ModeloCliente ServidorOperacionesSistema ProducciónSistema de LogísticaLenguaje de ConsultaSQL EJECUTIVAS DE ATENCION AL CLIENTE 1.Brindar atención a los usuarios, orientándolos sobre los servicios prestados por la Empresa (nuevas conexiones, cambios de categoría, instalación de medidores, cambio de nombre u otros) y procedimientos de reclamos comerciales de acuerdo a la norma vigente. 2.Brindar al usuario una fórmula negociadora a fin de no continuar con el reclamo ingresado. 3.Mantener las estadísticas actualizadas con relación a los precios colaterales y a los presupuestos sobre nuevas conexiones. 4.Recepcionar y tramitar la documentación sobre los reclamos ingresados y servicios colaterales atendidos. 5.Elaboración de medios probatorios sobre los reclamos ingresados en sus diferentes tipologías. 6.Mantener informados a los clientes potenciales sobre las modalidades de pagos de acuerdo a la Directiva sobre facilidades de pago. 9.Elaborar informes periódicos sobre los reclamos y otras ocurrencias. CRITERIOS DE VALORACIÓN DOCUMENTACION RECIBIDA POR PARTE DE LOS CLIENTES.- Total de información que los clientes han entregado al momento de iniciar el proceso. DURACION DEL PROCESO: Revisión de las insumos para la comprobación y que todo esté conforme. PERCANCES OCURRIDOS DURANTE EL PROCESO DE VENTA DE INSUMOS.- Demora en el tiempo que la preparación es procesada en el área de producción. CAPACITACIONES APLICADAS AL PERSONAL ENCARGADO DE ATENCION AL CLIENTE: Para satisfacer de una manera óptima las expectativas de los clientes. REALIZAR UN TRABAJO DE UNA MANERA EFECTIVA PARA NO GENERAR INCOMODIDAD AL CLIENTE; que el cliente se sienta satisfecho con el trabajo realizado. APROVECHAR NUESTRAS VENTAJAS COMPETITIVAS FRENTE A NUESTRA COMPETENCIA; Aprovechar nuestro respaldo y nuestra experiencia con el fin de contrarrestar a nuestra competencia. ACTUAL CULTURA ORGANIZACIONAL DEL ÁREA POSITIVA Buena comunicación en el área de ventas por parte de los trabajadores. Cumplimiento de tareas. NEGATIVA Mala comunicación de los trabajadores hacia el gerente. Áreas de trabajos muy pequeñas. 3. MODELO ORGANIZACIONAL OM3 3.1. DESCOMPOSICIÓN DE TAREAS A NIVEL OPERACIONAL NºTAREAREALIZADO PORDÓNDEDESTINOMEDIO DE CONOCIMIENTOFRECUENCIAPOR TIEMPOIMPORTANCIAActualPropuestoActualPropuestoACTUALPROPUESTO1PROCESO DE PROSPECCIÓNNo existen datos actualizados de los clientes.Crear una base de datos actualizada de los clientesEjecutivo deventasEjecutivo deventasÁrea de VentasÁrea de VentasLlenar la base de datos de los clientes de forma manualProcesar la base de datos de los clientes en la WebTodo el añoAlta2PROCESO DE PRE - ACERCAMIENTODemora en la atención a los antiguos y posibles clientes, porque sólo hay tres ejecutivos de ventas que no cubren al 100 % la demanda.Controlar las demoras en la atención al cliente contratando mas personal que se ocupe de las demandas.Ejecutivo deventasEjecutiva deventasÁrea de VentasÁrea de VentasDeficiencia en la atención a los clientes por falta de mas personal.Contratar más personal que se ocupen de satisfacer las demandas de los clientes.Todo el añoAlta5PROCESO DE FACTURACIÓNDemora en la atención a los antiguos y posibles clientes, porque sólo hay tres cajeros que no cubren al 100 % la demanda y que se encarguen de cobrar las ventas de las distintas categorías de los productos.Controlar la demora con los clientes a la hora de hacer las transaccionesEjecutivo deventasEjecutiva deventasÁrea de VentasÁrea de VentasDeficiencia a la hora de cobrar las ventas, porque no se cuenta con la cantidad necesaria de personal para ocuparse de esta tarea.Contratar mas personal calificado para que se ocupen de atender a todos los clientes a la hora de efectuar los pagos por los productos.Según la necesidadAlta6PROCESO DE DISEÑO DE LA INFRAESTRUCTURAFalta mejorar la infraestructura de la empresa porque no hay un espacio suficiente para que se desplacen los clientes.Ampliar el espacio donde se desplazan los clientes para darles mayor comodidad y seguridadEjecutivo deventasEjecutiva deventasÁrea de VentasÁrea de VentasInfraestructura no cómoda para el desenvolvimiento de los clientes a la hora de querer comprar nuestros productosAmpliar el espacio o abrir nuevos ambientes para que los clientes puedan estar a gusto con nuestra atenciónSegún la necesidadAlta 3.2. DIAGRAMA DE CASOS DE USO PROPUESTO A NIVEL OPERACIONAL Ejecutivo deVentas 1. Compra del producto previo registró en página Web de la empresa.2. Compra del producto vía telefónica Llenar solicitud con datos del cliente para acceder a sorteos y promociones de productos.Procesar Ficha de Datos del cliente en un ordenadorPlanificar las horas de entrega de los productos a las sucursales Ejecutivo deVentas Ejecutivo deVentas 3.3. DIAGRAMA DE ACTIVIDADES PROPUESTO A NIVEL OPERACIONAL EJECUTIVO DE VENTASCLIENTES Y SUCURSALESÁREA DE VENTAS INICIOEntrega informaciónCompra del producto con previo registro en página Web de la empresaCompra del producto vía telefónicaGENERACIÒN DE REPORTES Y OPERACIONESLlenar solicitud con datos del cliente.Procesar Ficha de Datos del cliente en un ordenadorPlanificar las horas de entrega de los productos a las sucursales 3.4. DESCOMPOSICIÓN DE TAREAS A NIVEL TÁCTICO NºTAREAREALIZADO PORDÓNDEDESTINOMEDIO DE CONOCIMIENTOFRECUENCIA POR TIEMPOIMPORTANCIAActualPropuestoActualPropuestoACTUALPROPUESTO1PROCESO DE PROSPECCIÓNNo existeProcesar datos históricos comparativos de clientes antiguos y de futuros clientes.---Administrador---Área de Ventas---Reportes Vía Web.Semanalmente y cuando se requieraAlta2PROCESO DE PRE-ACERCAMIENTONo existeProcesar datos históricos de las ventas semanales, mensuales y anuales.---Administrador---Área de Ventas---Reportes Vía Web.Semanalmente y cuando se requieraAlta3PROCESO DE ACERCAMIENTONo existeProcesar indicadores para monitorear y controlar el proceso de ventas.---Administrador---Área de Ventas---Registrar en la Web.Semanalmente y cuando se requieraAlta4PROCESO DE PRESENTACIÓN DE VENTAS PLÁTICA Y DEMOSTRACIÓNNo existeProcesar estrategias para capacitar al personal ya que en su mayoría no están aptos para realizar las ventas de los implementos de ferretería.---Administrador---Área de Ventas---Registrar en la Web.Semanalmente y cuando se requieraAlta 3.5. DIAGRAMA DE CASOS DE USO PROPUESTO A NIVEL TÁCTICO REPORTAR EL PROCESO DE VERIFICACIÓN DE DATOS. Administrador REPORTAR EL PROCESO DE CALIFICACIÓN DE DATOS REPORTAR LAS VERIFICACIONES EMITIDAS 3.6. DESCOMPOSICIÓN DE TAREAS A NIVEL ESTRATÉGICO NºTAREAREALIZADO PORDÓNDEMEDIO DE CONOCIMIENTOINTENSOIMPORTANCIA1PROCESO DE PROSPECCIÓNImplementar estrategias de relaciones con los clientes (CRM).AdministradorÁrea deVentaMetodología que permita mejorar la atención al cliente.SiAlta2PROCESO DE PRE-ACERCAMIENTOImplementar una actitud positiva en los ejecutivos de ventas, amigable, interés por el problema y deseo de servirle al cliente.AdministradorÁrea de VentasMetodología que permita mejorar la actitud del ejecutivo de venta.SiAlta3PROCESO DE ACERCAMIENTOImplementar estrategias para monitorear a los clientes potenciales de los no potenciales.AdministradorÁrea de VentasTablero de Mando Integrado.SiAlta4PROCESO DE PRESENTACIÓN DE VENTAS PLÁTICA Y DEMOSTRACIÓNImplementar Benchmarking.AdministradorÁrea de VentasSe va a analizar las mejores prácticas de la competencia para aplicarlo en nuestra área.SiAlta5PROCESO DE MANEJO DE OBJECIONES Y EXCUSASImplementar un cuadro de análisis de objeciones para que los ejecutivos de Si ventas examinen el producto desde el punto de vista del cliente.AdministradorÁrea de VentasAdaptación de sistemas que permitan mejorar el servicio.SiAlta6PROCESO DE NEGOCIACIÓNImplementar estrategias para que los ejecutivos de ventas tengan buenas habilidades y capacidad de negociación con el cliente.AdministradorÁrea de VentasAdaptación de sistemas que permitan mejorar la capacidad de negociación con el cliente.SiAlta7PROCESO DE VENTAImplementar estrategias sobre las técnicas específicas para cerrar una venta exitosa.AdministradorÁrea de VentasAdaptación de sistemas que permitan cerrar una venta exitosa.SiAlta8PROCESO DE SEGUIMIENTOimplementar estrategias para la verificación de una entrega correcta del productoAdministradorÁrea de VentasAdaptación de sistemas que permitan la satisfacción plena del clienteSiAlta 3.7. DIAGRAMA DE CASOS DE USO PROPUESTO A NIVEL ESTRATÉGICO NºTAREAREALIZADO PORDÓNDEMEDIO DE CONOCIMIENTOIMPORTANCIA1Implementar nuevos métodos y sistemas para la venta de.Administrador Área de VentaProcedimientos para diseñar estrategias para mejorar la atención al clienteAlta2Implementar estrategias para monitorear a los clientes potenciales de los no potenciales.AdministradorÁrea de VentasObtener una base de datos adecuadaAlta3Implementar Reingeniería en el área de ventasAdministradorÁrea de VentasAdaptación de sistemas que permitan mejorar el servicio.Alta 3.8. DIAGRAMA DE ACTIVIDADES PROPUESTO A NIVEL ESTRATÉGICO NºtareasRealizado pordondeMedio de conocimientointensoimportancia1Implementar estrategias de comunicación con los clientesadministradorAreas de ventaMetodología para diseñar estrategias con finalidad de mejorar la satisfacción del clientesiAlta2Implementar indicadores para monitorear y controlar el proceso de ventasadministradorAreas de ventaTablero de mando integradosiAlta3Implementar benchmarkingadministradorÁreas de ventasSe analizaran las mejores estrategias de la competencia para tratar de utilizarlas y mejorarlassiAlta4Estrategias para monitorear la deserción de empleados por áreaadministradorAreas de ventasTablero de mando integradoSiAlta MODELO ORGANIZACIONAL OM4 4.1. FUENTE DEL CONOCIMIENTO EN EL NIVEL OPERACIONAL TAREAMEDIO DE CONOCIMIENTO PROPUESTOEN POSICIÓNUSADO ENFORMA APROPIADALUGAR APROPIADOTIEMPO CORRECTOCALIDAD APROPIADA1PROCESO DE PROSPECCIÓNCrear una base de datos actualizada de los clientesEjecutiva deventasActualizar datos de los clientes.SIINTERNET5´SI2PROCESO DE PRE-ACERCAMIENTOControlar las demoras en la atención al cliente contratando mas personal que se ocupe de las demandasEjecutiva deventasContratar nuevo personal.SIAREA DE VENTASindefinidoSI4PROCESO DE DISTRIBUCIONPlanificar las horas de entrega de los productos a las sucursalesEjecutiva deventasOptimizar entregas del producto a sucursalesSIDIRECCIONindefinidoSI5PROCESO DE FACTURACIONControlar la demora con los clientes a la hora de hacer las transaccionesEjecutiva deventasContratar nuevo personalSICAJAindefinidoSI6PROCESO DE DISEÑO DE LA INFRAESTRUCTURAAmpliar el espacio donde se desplazan los clientes para darles mayor comodidad y seguridadEjecutiva deventasAmpliar la infraestructuraSIAREA DE VENTASindefinidoSI TM – 1.1: NIVEL OPERACIONALTarea Proceso 1: toma,transporte y recepción de muestraOrganizaciónProceso realizado frecuentemente de importancia alta se realiza en el area de control de calidad. Este proceso es fundamental para dar inicio a la toma de muestrasValores Recursos Calidad y Desempeño TM – 1.2: NIVEL OPERACIONALTarea PROCESO DE FACTURACION – CONTRATAR PERSONAL QUE SE ENCARGUE DE COBRAR LAS VENTASOrganización Metas y Valores Agente Conocimeinto Recurso Calidad y Desempeño TM – 1.3: NIVEL OPERACIONALAREAPROCESO PRESENTACIÓN DE VENTAS PLÁTICA Y DEMOSTRACIÓN – CAPACITAR AL PERSONAL PARA DAR INFORMACION CORRECTA ACERCA DE LOS PRODUCTOSOrganización Metas y Valores Agente Conocimiento Recurso Calidad Y Desempeño TM – 1.4: NIVEL OPERACIONALTAREA TAREA PROCESO DE DISTRIBUCION – OPTIMIZAR EL TIEMPO DE ENTREGA DE LOS PRODUCTOS A SUCURSALESOrganización Metas y Valores Agente Conocimiento Recurso Calidad Y Desempeño TM – 2.1: NIVEL TÁCTICOTAREAPROCESO DE PROSPECCIÓN - DATOS HISTÓRICOS COMPARATIVOS DE CLIENTES ANTIGUOS Y DE FUTUROS CLIENTES.Organización Metas y Valores Agente Conocimiento Recurso Calidad Y Desempeño TM – 2.2: NIVEL TÁCTICOTAREA PROCESO DE PRE ACERCAMIENTO - PROCESAR DATOS HISTÓRICOS DE LAS VENTAS SEMANALES, MENSUALES Y ANUALES.Organización Metas y Valores Agente Conocimiento Recurso Calidad Y Desempeño TM – 2.3: NIVEL TÁCTICOTAREA PROCESO DE ACERCAMIENTO - PROCESAR INDICADORES PARA MONITOREAR Y CONTROLAR EL PROCESO DE VENTAS.Organización Metas y Valores Agente Conocimiento Recurso Calidad Y Desempeño TM – 3.1: NIVEL ESTRATÉGICOTAREA PROCESO DE VENTA - IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS SOBRE LAS TÉCNICAS ESPECÍFICAS PARA CERRAR UNA VENTA EXITOSAOrganización Metas y Valores Agente Conocimiento Recurso Calidad Y Desempeño TM – 3.2: NIVEL ESTRATÉGICOTAREA PROCESO DE NEGOCIACIÓN - IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS PARA QUE LOS EJECUTIVOS DE VENTAS TENGAN BUENAS HABILIDADES Y CAPACIDAD DE NEGOCIACIÓN CON EL CLIENTE.Organización Metas y Valores Agente Conocimiento Recurso Calidad Y Desempeño OTA-1: MODELO DE AGENTESOTA-1: MODELO DE AGENTES RESUMEN DE POSIBLES SOLUCIONES Y SUS EFECTOS AGENTES: Impactos y Cambios en la organización Tareas/Agentes específicos en los impactos y cambios Actitud y compromiso Acciones Propuestas AGENTES:GERENTE Impactos y Cambios en la organización Tareas/Agentes específicos en los impactos y cambios Actitud y compromiso Acciones Propuestas AGENTES: Impactos y Cambios en la organización Tareas/Agentes específicos en los impactos y cambios Actitud y compromiso Acciones Propuestas MODELOS DEL CONOCIMIENTO ACTIVIDADES DE ESPECIFICACIÓNACTIVIDADES DE ESPECIFICACIÓN LUEGO SE TRADUCE LOS ESQUEMAS ANTE DESCRITO EN UN LENGUAJE DE PROGRAMACIÓN ORIENTADO A OBJETIVOS, COMO SE MUESTRA A CONTINUACIÓN: MC1 : NIVEL OPERACIONAL MC2 : NIVEL TACTICO MC3 : NIVEL ESTRATEGICO NIVEL OPERACIONAL TASK: Proceso recepción de pedido _ case; DOMAIN_NAME: Área de ventas; GOAL: Captar los requerimientos de los usuarios en forma organizada de tal manera que sirva de input a todo el proceso de ventas. ROLES: INPUT: Case_Description: 1.Evalúa el tiempo de recepción. 2.Evalúa las anotaciones del detalle de las solicitudes de pedidos. Case_specific_requeriment: Para requerimiento 1: Se evalúa conocer el tiempo de atención al cliente. Para requerimiento 2: Se evalúa al cliente en cuanto a la claridad en la toma de las solicitudes de los clientes. NIVEL TÁCTICO Para decisión 1: - Verde: Tiempo de Recepción: < 5 días - Amarillo: Tiempo de Recepción: ≥ 5 días y < 7días - Rojo: Tiempo de Recepción: ≥ 10 días Para decisión 2: - Verde: Buena calidad en la anotación de los pedidos. - Amarillo: Regular, algunas cosas no son claras en las anotaciones. - Rojo:Deficiente, existe deficiencia en las anotaciones, no hay claridad, se obvian algunos detalles, que causa volver a contactar con el cliente. MC3 NIVEL ESTRATÉGICO TASK: Proceso pedido de productos alimenticios; DOMAIN_NAME: Área de ventas; GOAL: A partir de una solicitud del cliente, se realiza el proceso de documentación y datos del cliente que se necesitan para cumplir con dicha solicitud de la pedidos. ROLES: INPUT: Case_description: 1.Evalúa el tiempo de la solicitud. 2.Evalúa el grado de gestión en el trámite del pedido de productos Case_specific_requeriment: Para requerimiento 1: Se evalúa conocer el tiempo de atención de las solicitudes. Para requerimiento 2: Se evalúa la gestión que implica realizar el trámite de pedido, el ejecutivo de ventas solicita documentación para atender dicho pedido. OUTPUT: decisión: Para decisión 1: - Verde : Tiempo de Recepción: < 5 días - Amarillo : Tiempo de Recepción: ≥ 5 y 7 días - Rojo : Tiempo de Recepción: ≥ 10 días Para decisión 2: - Verde : Se obtiene información anticipada del Cliente, que permitirá realizar el trámite De una forma rápida y eficiente. - Amarillo : Se conoce poco los procesos, retrasando el trámite de la documentación: No se realiza a tiempo la solicitud de pedido, se pide en forma incompleta de la solicitud. - Rojo : Existe deficiencia en la solicitud de datos e información para el trámite del pedido, retrasando la atención para la venta y por consiguiente el descontento del cliente. MODELO ORGANIZACIONAL OM5 : Viabilidad del Proyecto5.1. Viabilidad Operacional •Implementar tecnología PRM no es muy costosa si comparamos la no aplicación de esta. 5.2. Viabilidad Técnica •Permite desarrollar la página Web en software libre y esta disponible al público en general. Contamos con los recursos necesarios. Es viable técnicamente. 5.3. Viabilidad Proyectada Las habilidades necesarias: •Permite experiencia en el desarrollo de sistemas de información hacia el cliente. •Conocimiento de Base de Datos analíticas - Datawarehouse •Conocimiento sobre identificación de indicadores. •Conocimiento estadístico. •Conocimientos básicos de CRM. •No existe un compromiso adecuado por parte de la Institución, equipo de desarrollo de software, clientes, Jefe de proyecto y colaboradores. •Está disponible el conocimiento y las competencias del registro del cliente para el trámite de su pedido. •Dicha organización de proyecto y la estructura es adecuada para el desarrollo de la base de datos que permitirá el registro de los datos de los clientes. •Existen bajos riesgos en el desarrollo del proyecto 5.4. Viabilidad Económica •Poco conocimiento de la economía de la empresa. •Costo: La empresa cuenta con recursos económicos para implementar estas estrategias con el fin de lograr de una manera óptima sus objetivos con la finalidad de satisfacer las necesidades de los clientes. •Beneficio: En beneficio seria mayor a mediano y largo plazo para que el proyecto se realice de una forma adecuada y a paso seguro. 5.5. Acciones sugeridas •Capacitación del personal en los nuevos procesos como CRM y en todo lo que está basado, llegando a conocer de una forma profunda este sistema. •Establecer un plan de acción para la cartera de proyectos a realizarse en el mediano plazo y verificar la culminación de dicho proyecto PRESENTACIÒN Vista de Formulario Persona. Vista Formula Ventas .

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