Executive summary about business plan focused on retail real estate

1. SHOPLEASING
SHOPLEASING – RESUMEN EJECUTIVO
Juan-José Juárez Executive MBA
Este resumen ejecutivo mostraremos una alternativa al mercado inmobiliario clásico. Hasta ahora, en
el mercado inmobiliario, se esperaba una revalorización de los activos y la obtención de plusvalías en
una hipotética venta. Todos hemos comprobado que esa revalorización no era tan real como
esperábamos. Lo que se propone a través de SHOPLEASING, es arrancar desde un punto de partida
en el que nos cercioramos que el valor residual de los activos que gestionamos es nulo. Con esta
premisa nos aseguramos de obtener nuestro beneficio a través de un servicio y nos olvidamos de las
posibles revalorizaciones. En una situación como la actual, es más probable la devaluación que la
revalorización. A todo ello debemos aportar mayor valor para el cliente a parte de la financiación; y lo
conseguimos a través de la correcta gestión de los activos y la externalización de estos servicios.
1. El segmento “Retail” en la industria inmobiliaria en España.
La industria inmobiliaria en España es un sector excesivamente maduro, con un decrecimiento
brusco, sobre-ofertado, muy segmentado y muy dependiente en general de la economía.
Dentro de la industria inmobiliaria de España, SHOPLEASING estará posicionado en el segmento de
“Retail” y dentro de este segmento en el subsegmento de “textil y moda”.
La distribución detallista del sector textil-confección ha sufrido un proceso de profunda
transformación, que viene caracterizada por una mayor concentración de la distribución (grandes
cadenas sucursalistas), una utilización mayor de la segmentación-especialización y una
concentración urbana de las grandes enseñas de distribución. A pesar de la fuerte presencia en
número de los detallistas tradicionales, su peso en el conjunto sectorial disminuye de forma
constante.
Del 2004 al 2007, el índice de crecimiento de este segmento duplicó prácticamente al del sector
minorista total creciendo a un índice compuesto anual del 15% durante este periodo en comparación
con el 5,6% del sector minorista en conjunto.
El subsegmento de “textil y moda” con INDITEX a la cabeza se ha desarrollado rápidamente
apoyándose en su propuesta de valor única de Calidad, Precio y Moda.
Los desarrollos urbanísticos de los últimos años, han ayudado a generar nuevos núcleos de
población a los que es necesario dar servicio comercial; para lo cual se han desarrollado y se están
desarrollando nuevos centros comerciales.
Las inversiones que deben realizar las cadenas de detallistas para poder acometer aperturas en
todos ellos son muy altas, y afectan a las cuentas de resultados negativamente, pues se realizan a
costa de salida de caja puntuales de alto valor.
SHOPLEASING quiere aprovechar esta necesidad de los detallistas, en un momento en el que no
resulta fácil para ellos invertir, pero que también les está provocando un coste de oportunidad no
estar presente en esos nuevos núcleos urbanos. Generalmente tienen asumido que una nueva tienda
en un nuevo centro comercial, empieza a ser rentable pasados al menos 5 años (que es lo que tarda
en tejerse la red urbana necesaria y los accesos por carretera se adaptan a las nuevas
circunstancias.
El objetivo de negocio en el sector es liberar al cliente de sus activos inmovilizados para que pueda
destinar esos recursos a su expansión estratégica, transformándolos en una cuota fija de alquiler.
Libera activos que le cuestan el 7.58% ( WACC medio del sector) y obtiene con esos recursos el 17%
que es la rentabilidad media.
A diferencia del sector inmobiliario en su conjunto, SHOPLEASING y el subsegmento de
“construcción para el retail” se pueden ver beneficiadas de las posibles tendencias a la baja en la
economía debido a su orientación a un cliente que necesita renovar continuamente su aspecto, abrir
nuevas sucursales en las zonas urbanas de reciente creación; para poder seguir captando clientes a
los que vender su mercancía y así sobrevivir.
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2. SHOPLEASING
Finalmente, las épocas de recesión económica son aprovechadas por cadenas extranjeras para
entrar en los países que las sufren, ya que suelen encontrar ubicaciones privilegiadas a un precio
aceptable, debido a los cierres de negocios tradicionales, o salidas del país de otras cadenas que han
entrado cuando debían pagar para ello precios desorbitados por los locales.
2. Descripción de SHOPLEASING.
SHOPLEASING es un nuevo concepto de negocio que une servicios de financiación, construcción, y
gestión de servicios para sus clientes.
Constatamos que las cadenas de moda compiten en la venta de sus mercancías y no así, en la
gestión de sus activos inmobiliarios. Cada una de ellas debe costearse la creación de un
departamento que se encargue de esta gestión, y en muchos casos, la falta de volumen de negocio, y
la atomización geográfica a la que están sometidos, les provoca una escasez de recursos que acaba
generando una mala conservación de los locales comerciales y/o ejecución de locales comerciales
con defectos desde su origen.
SHOPLEASING propondrá a sus clientes una externalización de los servicios que nos son clave para
su negocio (diseño de los locales y el mobiliario) , como es la ejecución de la obra, tramitación de
licencias y gestión del mantenimiento de los puntos de venta. Todo ello, le permitirá hacer
desaparecer los gastos generados por desplazamientos y dietas que originan los viajes.
Todos los gastos variables y de personal que soporta SHOPLEASING son los mismos que soportaría
el cliente si creciera al mismo ritmo que nosotros tenemos previsto. Nosotros podemos obtener
sinergias ya que podemos trabajar para varios clientes, y todos ellos están ubicados en las mismas
calles o centros comerciales, por lo que un solo viaje aporta mucha más eficiencia.
Además SHOPLEASING hace desaparecer el inmovilizado de sus balances, pudiendo destinar esos
recursos a su expansión estratégica. El cliente, a cambio de todos estos servicios paga una cuota
mensual que representa el 3% del valor de los activos. Eso supone que al final del periodo de 5 años
de contrato, el cliente ha pagado un 80% más del valor inicial de la obra.
¿Por qué el cliente va a pagar ese exceso?
En este precio se incluye el coste de su financiación y los servicios anteriormente
mencionados, a los que aplicamos un margen por las operaciones de un 20% respecto al
coste de financiación al 7.58% (WACC medio del sector)
Ese 3% mensual supone en todos los casos, menos de un 30% del coste del alquiler del local
en el que está ubicado el negocio.
Para el caso presentado (local de 200m2, con contrato de alquiler de 5 años ) basado en la
media ponderada del sector, representa 1€/m2 y día.
Esto hace que la tienda sea rentable en sus cuentas desde el mismo día de la apertura. Así
es más fácil saber cuándo es interesante para ellos abrir una tienda y cuándo no.
¿Qué obtiene SHOPLEASING?
Nuestro modelo permite una amortización única de todos los elementos que componen el
total del activo, en una misma tasa, que además se ajusta al periodo de alquiler, con ello,
podemos financiar nuestro crecimiento (con cada tienda que finaliza el periodo de
amortización, podemos iniciar otra sin necesidad de inyectar más capital)
El Shopleasing, al estar obligado a mantener como nueva la tienda, cobra durante todos los
meses del contrato, la cuota obtenida a partir del primer año de amortización. Es decir sin
aplicar ningún descuento de amortización referido al neto inmovilizado.
Al coste de cada obra, independientemente de su valor, se le aplica un 7.58% de tasa de
interés anual, y sobre el resultado se le aplica el 20% de margen operativo. El resultado es la
cuota por alquiler. Además se suman a esta cuota, 500€ en concepto de una visita mensual
de mantenimiento preventivo, y se aplica otro 1.5% en concepto de mantenimiento correctivo
para restitución de piezas.
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3. SHOPLEASING
Todos los gastos son variables exceptuando los salarios de la DG y del CFO. La estructura de
la empresa crece en función del parque de tiendas gestionado.
El primer año se subcontratarán los servicios de mantenimiento. El segundo año se integrará
verticalmente este servicio.
Asimismo, independientemente de su posición privilegiada en un nicho de mercado que aún no existe
por ser los primeros en explotarlo; obtiene ventajas competitivas al agrupar las operaciones de varios
consumidores finales.
• Mejora el poder de negociación con proveedores.
• Tiene capacidad para integrar verticalmente los servicios que proporciona.
A nivel de operaciones, los clientes tienen una serie de debilidades que podemos mejorar:
• Personal no cualificado (por lo general) a cargo de la gestión de estos servicios
• Falta de presencia en los lugares donde se genera el problema, debiendo delegar en
empresas especializadas de la zona, para los que nos son clientes de peso.
• Falta de experiencia general en merchandising y gestión del lineal por parte de las empresas
que ejecutan las obras.
• Resolución lenta de incidencias que provoca un impacto negativo en la PyG de la tienda
mayor al coste de la reparación.
Como fortalezas especiales de SHOPLEASING destacamos:
• La agilidad y saber hacer para montar tiendas rápidamente que le hacen disponer de un
ahorro en el alquiler del local sin estar siendo explotado.
• La disposición de una extensa y cercana red de puntos de asistencia a las averías.
• La solidez de su misión y cultura corporativa que le harán conocer a su cliente.
• Fuerte imagen de eficiencia y personalización ante el cliente alineada con su estrategia.
SHOPLEASING se abre a nuevas oportunidades y las aprovechará para crecer y afianzar nuevos
aspectos diferenciadores con respecto a sus futuros competidores por integrar en su estrategia las 3
aportaciones claves de valor ( financiación, obra, mantenimiento).
3. Alternativas de Crecimiento Analizadas
Se han evaluado numerosas alternativas de crecimiento y mejora, de entre las cuáles, deberemos
elegir solo aquellas que mejor se adapten a nuestros objetivos. En siguiente tabla se muestran las
más llamativas:
ALTERNATIVA PROS CONS
Adquisiciones Empresas Oportunidad por ser el sector Misión y cultura única difícil de
Sector muy fragmentado y barato. trasladar
Expansión Internacional Formato funciona bien en Crecimiento orgánico implicaría altas
Europa inversiones en estructuras
Expansión orgánica hacia Falta de presencia en esta Zona Inversión en sede social adicional.
Portugal Diferente sistema fiscal
Cambios en el cliente Aumentar gasto medio por Requiere gestión eficiente varias
objetivo cliente. líneas de negocio.
Ampliación de los Fidelización de los clientes, y Infraestructura necesaria para esa
servicios en las tiendas aumento de la cuota media. nueva línea de negocio
Enfoques a clientes con Tendencia socio-económica. Requiere hacer más atractivas las
mayor renta (segmento Incremento del gasto medio por tiendas y una mejor conservación.
lujo) cliente. Tienen escaso parque inmobiliario.
4. Propuesta Estratégica y Plan de Acción
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Proponemos las siguientes líneas Estratégicas, que a su vez descomponemos en líneas de acción:
• Crecer de forma rentable y sostenible:
1. Solamente se invierte una vez se ha firmado el acuerdo de alquiler.
2. Personalización en la gestión de la obra y el mantenimiento.
3. Ampliación de algunos servicios básicos ( limpieza diaria, cristalería, transporte entre
tiendas)
4. Acciones orientadas a mejorar la eficiencia operativa ( repetimos el proceso
continuamente, lo que nos permite aprender cada día)
• Expandirse geográficamente y crecer en ingresos.
o Crecimiento orgánico desde Madrid y/o Barcelona.
• Llevar la propuesta de valor a nuevos segmentos de clientes.
o Clientes dispuestos a pagar mayores rentas y de otros subsegmentos del retail.
4.1. Crecimiento de forma rentable y sostenible.
1.-No es necesario adelantar dinero, ya que la obra solo se inicia si se firma un contrato y se fija un
día de apertura al público del local. El primer día de apertura al público se ejecuta la domiciliación
bancaria correspondiente. Pagos por adelantado como cualquier alquiler. El pago a los proveedores
de la obra, se realiza también al abrir la tienda al público, guardando una retención del 30% durante
un mes para posibles remates de obra, y de un 5% de garantía durante un año. Esto no afecta al
proveedor, ya que el plazo medio de ejecución de un local comercial oscila entre las 4 y 6 semanas.
2.-Las acciones concretas de personalización en la gestión de la obra y el mantenimiento son:
• Considerar las diferencias de clima entre las diferentes regiones.
• Considerar los diferentes hábitos de implantación de producto de cada cliente.
• Tener en cuenta el concepto ( diseño) de cada tipo de local.
• Adaptar el vocabulario e interpretación de averías de cada zona y/o cliente.
• Adaptar los tiempos de respuesta a las averías en cada tipo de las mismas.
3-En cuanto a servicios añadiremos a nuestra oferta la posibilidad de contratar en un futuro la
limpieza de cristales, y la limpieza diaria de sus espacios de venta, añadiendo este coste a la cuota.
Así mismo, se genera mucho tráfico de mercancía y mobiliario entre tiendas, que podremos
transportar en nuestras furgonetas de mantenimiento, facturando por ello el servicio.
También podemos ofrecer la búsqueda de locales, ya que nos convertimos en intermediarios
obligadamente informados sobre la renovación de los contratos.
4.-Las acciones relacionadas con mejora de la eficiencia operativa se resumen como sigue:
• Agilizar la ejecución de las obras.
o La constante realización de obras, nos permitirá tener un conocimiento exhaustivo de
la normativa local, regional y nacional de los requisitos demandados por cada
administración.
o La continuidad en la contratación de obras fidelizará a nuestros proveedores.
o Podremos solapar los equipos en las aperturas de centros comerciales por ejecutarse
todas las obras en el mismo lugar.
• Incrementar la rotación de stocks de piezas de reparación.
o Los equipos instalados son de nuestra propiedad, y podemos elegir el fabricante, por
lo que al disponer de un parque elevado de instalaciones, podemos almacenar
componentes estándar de los mismos para poder repararlos en menor plazo.
o También se puede firmar un acuerdo estratégico con el fabricante para que los
almacene él mismo, pero dejamos fuera las averías de fin de semana ( las más
graves)
• Disminuir el número de las averías sufridas por los clientes.
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o Incrementar frecuencia de visitas a tienda, ya que el mayor coste proviene del
desplazamiento, y podremos acudir a varias tiendas en un solo viaje
o El disponer de equipos locales de mantenimiento, nos permitirá acudir a atender
emergencias en un plazo de tiempo mínimo.
4.2. Expansión Geográfica y crecimiento en ingresos.
El plan de expansión propuesto es arrancar con las provincias donde mayor número de tiendas
existen en la actualidad.
Nuestro objetivo es entrar paulatinamente en las provincias limítrofes a Madrid y Barcelona.
• Eso nos permite ir tejiendo una red de operarios de mantenimiento que no pierdan tiempo en
desplazamientos.
• Se ha planteado crecer a un ritmo de 2 tiendas nuevas al mes durante el primer año, para
finalizar con un parque de 22 Uds.
• En los sucesivos años se plantea crecer al mismo ritmo, aunque se ha estudiado la
posibilidad de crecer al 100% (4, 8 , 16, 32 ) tiendas al mes. Esto generaría mayor disposición
de fondos para invertir (48.000.000 € en 5 años)
• Al contrario que en otros casos, aquí el crecimiento es un problema; ya que cuando un cliente
opte por cambiar su modelo financiero y contratar nuestros servicios, su deseo será que todo
su parque de tiendas se encuentre lo antes posible bajo el mismo paraguas.
4.3. Llevar la propuesta de valor a nuevos segmentos de clientes.
El ciclo económico actual hace buscar financiación desesperadamente. Junto a la atractividad de la
propuesta de valor de SHOPLEASING y teniendo en cuenta el bajo riesgo de la inversión descritos en
el apartado 4.1 abre una oportunidad real a atraer nuevos segmentos de clientes dispuestos a pagar
rentas mayores.
Asimismo se cuidará el atractivo de las tiendas existentes, manteniéndolas limpias y bien mantenidas,
para asegurar que éstas no son marginadas por este potencial nuevo segmento.
5. Previsiones Financieras
La parte más impactante, en cuanto a la obtención de los recursos financieros, son los 5 primeros
años, en los que se plantea el crecimiento de la compañía.
Es necesario hacer notar que cada tienda se amortiza en el mismo periodo que dure el alquiler de la
misma; y que una vez haya vencido el contrato de 5 años, la tienda ha generado flujos de caja por
amortización, equivalentes al valor de una nueva. Por ello, a partir del 5º año es cuando se convierte
realmente en un negocio muy rentable.
Se adjunta un análisis de las previsiones financieras dónde se ha proyectado tanto la cuenta de
Pérdidas y Ganancias como la de flujos de tesorería en función de diferentes indicadores.
Cabe destacar los siguientes elementos de las previsiones de crecimiento en el 5º año:
• El ratio EBITDA / inversión = 53%.
• EBITDA / ventas = 74%.
• ROE = 12%.
• ROA = 12%
6. Conclusiones.
Este conjunto de medidas, permitirá a SHOPLEASING explotar un nuevo segmento de mercado,
posicionarse como el líder, crecer sostenidamente y permitirá cumplir con las expectativas de los
accionistas en cuanto a rentabilidad y crecimiento.
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