reingenieria en el sector público

Publicado en la Revista del CLAD Reforma y Democracia. No. 5 (Ene. 1996). Caracas.
La Reingeniería en el sector público: El caso de la Administración de la Seguridad Social y el
proceso de determinación de incapacidad en los Estados Unidos *
Arie Halachmi
Introducción
La Reingeniería de Procesos Administrativos, es la palabra gerencial de moda o realmente
constituye un gran adelanto, un nuevo punto de partida en el pensamiento gerencial? Lo que en
muchas compañías norteamericanas comenzó a proliferar como un nuevo enfoque gerencial ahora se
plantea como adecuado para ser adoptado en los organismos del sector público. Según algunos autores,
Hyde (1995), Linden (1994, 1995) y la Academia Nacional de Administración Pública (NAPA, 1994),
la reingeniería representa un nuevo y prometedor instrumento para manejar recursos cada vez más
escasos y para enfrentar las crecientes presiones que demandan el logro de operaciones mucho más
eficientes. Y esto se debería a que la reingeniería permite una respuesta más ágil de los organismos a
las necesidades del cliente, ofreciendo servicios de mejor calidad y reduciendo al mismo tiempo el
despilfarro, o sea, el uso de recursos y el desempeño de actividades que no agregan valor.
El término reingeniería fue acuñado por Michael Hammer (1990) en un artículo que apareció en
el Harvard Business Review. En el libro que le siguió (Hammer y Champy, 1993) se agrega el
subtítulo “Un manifiesto para la revolución empresarial”. La portada proclamaba, además: “Olvide lo
que usted ya sabe acerca de cómo deben funcionar los negocios - la mayor parte de esos conocimientos
está equivocada!”
La promesa de la reingeniería es inequívoca. Ofrece un enfoque para mejorar el desempeño, la
efectividad y la eficiencia de las organizaciones, cualquiera que sea el sector en que operan. La
reingeniería se considera como un medio integral y efectivo para reducir la duración de los ciclos,
sobrepasar las expectativas del cliente, mejorar la productividad, aumentar las ventas y obtener
mayores ganancias (Kruger, 1993: 31). Según Michael Hammer y James Champy (1993: 32), “La
reingeniería es una reformulación fundamental y un rediseño radical de los procesos administrativos
para lograr mejoras dramáticas en los críticos niveles de desempeño actuales que presentan variables
tales como costo, calidad, servicio y rapidez.”.
En este trabajo, se presenta un estudio de caso verdadero para explorar el potencial de la
reingeniería como herramienta apta para mejorar la productividad en el sector público. En primer lugar
se enfocan algunas de las propuestas y las características de la reingeniería como instrumento gerencial
valioso para la reactivación de un organismo en crisis. Luego, se continúa con una descripción y una
evaluación del esfuerzo de reingeniería desarrollado en torno a los Servicios de Determinación de
Incapacidad (Disability Determination Services - DDS) de la Administración de los Seguros Sociales
de Estados Unidos (SSA). El trabajo concluye planteando una serie de interrogantes que deben
encontrar respuesta en el marco de una evaluación sumaria de este tipo de esfuerzo o de propuestas
similares.
Reingeniería: ¿de qué se trata?
La reingeniería es un concepto relativamente nuevo que sigue siendo redefinido y elaborado a la
luz de la experiencia real y de sus formas de aplicación en diversas organizaciones. Por consiguiente,
en lugar de ofrecer una definición definitiva para explicar de qué se trata, me inclino por enumerar más
bien los atributos que la caracterizan. Resumiendo y ampliando el trabajo de algunos conocidos
defensores de la reingeniería (Hammer y Champy, 1993; Davenport, 1993; Davenport y Short, 1990),
los principios de la reingeniería incluyen atributos tales como:
(*) Traducido del inglés por Zabeth Ramírez. El título original ha sido modificado a efectos de su inclusión en la Revista
del CLAD.

* Búsqueda de mejoras radicales en los procesos administrativos mediante la explotación
de la tecnología de la información;
* Ruptura con las formas y los procesos anticuados de las operaciones empresariales, para
comenzar desde cero;
* Estudio (y revisión) de los principales procesos empresariales desde una perspectiva
multifuncional;
* Interrogación, tanto acerca de la necesidad del proceso como acerca de lo que se busca;
* Búsqueda sistemática de cambios radicales para efectuar mejoras importantes o adelantos
en los procesos de negocios cuando un enfoque incremental ya no es suficiente;
* Desarrollo del enfoque en torno a los procesos y los resultados, y no alrededor de las
tareas; en la reingeniería se prefiere que todas las tareas sean desempeñadas por una sola persona (o
los miembros de igual calificación integrando un pequeño equipo), siempre que sea factible;
* Desarrollo de un enfoque orientado al cliente, a los resultados y basado en el equipo. La
reingeniería requiere que la organización desarrolle una visión del servicio global (producto final), sin
ceñirse a los límites usuales de la organización. Por consiguiente, se espera que la organización se
valga de arreglos entre socios (partnering) para lograr la participación de proveedores y demás
interesados en la búsqueda de la mejor manera de obtener óptimos resultados desde el punto de vista
del cliente;
* Empleo de mediciones rigurosas del desempeño para hacer el seguimiento de los
progresos. El análisis del cambio y sus proporciones son utilizados para evaluar el desempeño. En
otras palabras, el desempeño se mide según el logro de resultados específicos y no en función de la
culminación de un ciclo de un proceso de trabajo definido;
* Demanda de un compromiso total y de largo plazo de todos los empleados, y participación
significativa de la alta gerencia en todo momento;
* Desarrollo de soluciones radicales. Es apropiado dejar atrás las experiencias y las prácticas
del pasado: en particular, cuando la práctica usual no ofrece muchas esperanzas, cuando se está al
borde de una crisis y cuando la organización no tiene nada que perder al experimentar;
* Captación de la información de los procesos gerenciales de una vez, en las fuentes, y
transmisión hacia arriba para compartirla y ponerla a disposición de los usuarios potenciales;
* Reemplazo de los procesos secuenciales por procesos paralelos para concentrar la
prestación del servicio en un solo punto, reducir el número de transferencias y eliminar los cuellos de
botella y el tiempo muerto - o sea, el tiempo en que las demandas de acción están pasando de un punto
de decisión a otro o están a la espera de una decisión;
* Realineación de los procesos para ofrecer a los receptores un único contacto a través del
cual recibirán el servicio solicitado o un grupo de servicios.
Es necesario señalar que estos principios son complementarios, se superponen y no constituyen
una lista definitiva. A medida que vayamos adquiriendo experiencia con la reingeniería, es muy
probable que se añadan nuevos principios y que se revisen o incluso se eliminen algunos de los
mencionados arriba.
Reingeniería del proceso de determinación de incapacidad
De acuerdo con el Departamento de Salud y Servicios a la Población (HHS), las personas que
reclamen servicios de determinación de incapacidad de la Administración del Seguro Social (SSA)
deben enfrentarse a un prolongado y confuso proceso (HHS, 1994:1). Dan Rostenkowski, presidente
de la Comisión de Medios de la Cámara Baja, apuntó en 1991, “Quienes sufren el infortunio de quedar
incapacitados encuentran que su problema se agrava por las ineficiencias de la SSA.” Comentario
cónsono con la imagen que tienen los empleados de la SSA, ilustrada por la afirmación de uno de
ellos: “Ojalá pudiéramos dejar de enviar todo esto para allá y para acá” (HHS, 1994: 1).
2

En enero de 1995, un informe del Consejo Nacional de Asociaciones Gerenciales del Seguro
Social (NCSSMA, 1995: 9) advirtió que “a menos que se tomen medidas para darle un sentido a la
situación actual ... el Consejo Nacional estima que el organismo provocará una intervención adicional
del Congreso.” El informe continuaba recordando a sus miembros que “la última intervención dio
como resultado una ley que fue imposible de ejecutar por parte de la SSA” (NCSSMA, 1995: 9).
Señalaba además que “los pronunciamientos de la oficina central y las oficinas regionales cada vez
más dan la impresión de que se gerencia según lo que esté de moda”. El darle poder a la gente
(“empowerment”), el trabajo en equipo (teamwork) y el actuar como socios (“partnership) son las
palabras que más se escuchan. Hace falta adoptar una cultura organizativa que realmente refleje estas
palabras de moda, pero eso no ha sucedido. Las palabras, quizás, sean un buen punto de partida, pero
ellas sonarán en el vacío si no son respaldadas por acciones visibles” (NCSSMA, 1995:10). Estos
comentarios y observaciones de una organización que aspira a representar a un gran número de
empleados de la SSA son significativos para comprender mejor el contexto del esfuerzo de
reingeniería desplegado en el Servicio de Determinación de Incapacidad (DDS) de la SSA.
Igualmente, este contexto puede ofrecer algunos indicios sobre las razones por las cuales el proceso de
ejecución eventualmente fracasará o tendrá éxito. Al comprender los antecedentes del proyecto,
podremos comprender las variables que el equipo de reingeniería tomó en cuenta o debería haber
tomado en cuenta.
En este punto, el lector se habrá percatado de tres aspectos importantes: (1) La iniciativa de
emprender una reingeniería en el DDS surgió como respuesta a la percepción de una crisis inminente.
(2) La posibilidad de que el proyecto no haya sido un auténtico esfuerzo por reducir o resolver la
crisis, sino más bien una maniobra gerencial en el juego de la política simbólica (hacer algo, cualquier
cosa, para responder a las críticas) es algo que no cae dentro del alcance de este trabajo. No obstante,
ésta es una posibilidad que al hacer un estudio integral de este caso debe por lo menos ser considerada,
en vista de los comentarios de Shirley Chater, Comisionada de la SSA: “Yo he decidido aceptar las
recomendaciones del Equipo de Reingeniería del Proceso de Incapacidad de este organismo, las cuales
me fueron presentadas el 30 de junio de 1994, en el entendido que ciertos aspectos de la metodología
decisional requerirán de investigación y pruebas extensas para determinar si pueden ser ejecutadas
(SSA, 1994:1). (3) Por consiguiente, este trabajo se ocupa únicamente de la etapa de planificación, ya
que es demasiado pronto para evaluar la ejecución del plan de reingeniería o de sus resultados.
Antecedentes
La SSA administra dos programas de incapacidad: el de Seguro de Incapacidad (DI) y el Ingreso
Complementario de Seguridad (SSI). En 1993, el costo administrativo del DDS alcanzaba a $2.500
millones, mientras que el costo de todas las demás actividades de la SSA era de $2.400 millones (SSA,
1994: 4). El proceso de determinación de incapacidad es un complicado protocolo que parte de la
introducción de un reclamo, acompañado de la documentación de apoyo, y que continúa con
revisiones, audiencias, decisiones y apelaciones. Si el organismo niega una apelación, el demandante
puede apelar la decisión ante un juez federal y, en teoría, llegar hasta la Corte Suprema. Los pasos
iniciales en la búsqueda de una decisión y la primera oportunidad de apelar esa decisión suceden a
nivel estadal. Los servicios DDS a nivel estadal no son todos iguales. Aunque todos siguen las
orientaciones básicas de la SSA respecto al procesamiento de los reclamos, estos son considerados de
diferentes maneras por el ejecutivo de cada estado, estando sujetos a orientaciones del mismo o del
organismo al cual pertenecen, lo cual también afecta su desempeño. La complejidad del protocolo para
el procesamiento de reclamos, lo sensible del tema de la incapacidad en términos de opinión pública y
el hecho que la SSA gastó unos $52.000 millones en el año fiscal 1994 (el cuarto lugar entre los
programas de servicios titulares - “entitlement programs” - del gobierno federal) han convertido a la
SSA en principal objeto de atención por parte de los poderes legislativo y ejecutivo.
3

En 1993, durante una audiencia ante la Subcomisión de los Seguros Sociales de la Comisión de
Medios y Arbitrios de la Cámara Baja (U.S. House of Representatives, 1993), se reveló que el atraso
en las solicitudes pendientes de seguros de incapacidad había aumentado bruscamente en la SSA y
que por tanto, los demandantes que sí calificaban enfrentaban largos períodos de espera por sus
beneficios. Durante las mismas audiencias, se sugirió que el problema se debía a una doble causa. La
primera radica en que a mediados de los ochenta, las administraciones de Reagan y Bush recortaron el
personal de la SSA en 12 por ciento, alegando que los recortes serían compensados por un mejor uso
de la tecnología de la información. No obstante, al parecer, los esfuerzos del organismo por
automatizar sus operaciones han sido poco exitosos. La otra explicación para el problema del atraso
consiste en que las solicitudes de seguro de incapacitación han aumentado notoriamente desde 1990.
De 1985 a 1993, el grupo etario considerado como más susceptible a la incapacidad aumentó en
un 17%. Durante el mismo período, el número de beneficiarios de los seguros de incapacidad aumentó
de 4.9 a 7.3 millones, un aumento del 49%. El programa y sus costos administrativos han aumentado
en 108% (Kabolian, 1994: 7). La recesión de comienzos de los años setenta contribuyó al aumento en
el número de reclamos. Los trabajadores que se quedaron sin empleo y sin los beneficios de la
situación de desempleo, y otros cuyo ingreso familiar disminuyó, buscaron una decisión de
incapacidad y los consiguientes beneficios para compensar los ingresos perdidos. El costo creciente
del seguro médico y los honorarios cobrados por estos servicios hicieron que muchas personas de
bajos ingresos no acudieran en busca de tratamiento, lo cual produjo como resultado un mayor número
de personas con incapacidad. Por último, aunque no menos importante, los fallos de los tribunales
contribuyeron a la sobrecarga de trabajo. Por ejemplo, el fallo de la Corte Suprema en el caso de
Sullivan versus Zebley (493 u.s. 521 [1990]) requirió la reconsideración de 400.000 reclamos,
remontándose algunos de ellos a una década y sumando 150.000 pagos retroactivos.
En 1994, el HHS reportó que la SSA había alcanzado una coyuntura crítica. “Los recibos de
reclamos de incapacidad y los niveles de apelación han alcanzado cifras récord - en el Año Fiscal
1995, los reclamos que requerirán de una decisión de incapacidad aumentarán en 69% por encima del
Año Fiscal 1990; las apelaciones aumentarán en 75% por encima de los niveles de recibos de 1990”
(HHS, 1994: 1). Como agencia, la SSA se ve obligada a competir por recursos administrativos escasos
en una época de restricciones de gastos, con otras prioridades sociales.
Otro elemento indicativo del desmoronamiento del sistema de procesamiento de la incapacidad
se hizo evidente cuando el tiempo necesario para lograr una decisión de la SSA comenzó a crecer
exponencialmente con el aumento en el número de casos pendientes atrasados. Por esta razón, no
resulta sorprendente que el HHS justificara su decisión de iniciar un esfuerzo de reingeniería,
señalando que “la capacidad de la SSA para aceptar aumentos adicionales en la carga de trabajo es
dudosa; está claro que únicamente mediante un cambio radical se podrán manejar los problemas que
actualmente enfrenta el organismo en cuanto a la entrega del servicio de incapacidad” (HHS, 1994: 2).
El hecho que se admita que el proyecto de reingeniería es la respuesta desesperada del HHS o de la
SSA a la crisis inminente confirma por lo menos uno de los atributos de la reingeniería enumerados
arriba, o sea, que aparece con la sensación de crisis o cuando aparentemente todo lo demás falla. Sin
embargo, aparte de la conclusión del propio organismo de que había que hacer algo, y pronto, la SSA
comenzó a ser observada muy especialmente desde los más altos niveles del ejecutivo.
El informe National Performance Review (NPR - Resumen del Desempeño Nacional),
recopilado con la participación activa del vicepresidente Al Gore, insta a la SSA a “mejorar el
procesamiento de los reclamos del seguro social por incapacidad para atender mejor a las personas
incapacitadas” (HHS, 1994:1). Esta instrucción no contribuyó en nada a la obtención de fondos
adicionales para el organismo, pero sí logró presionar a los gerentes de la SSA para que trataran de
manera prioritaria las reformas operativas. Al mismo tiempo, la referencia específica a un mejor
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desempeño en el informe NPR comunicó a todos los empleados que a la gerencia no le quedaba más
camino que comprometerse a cambiar totalmente.
Asuntos prioritarios y consideraciones antes de comenzar con el Proyecto de Reingeniería
El método actual para procesar un reclamo de incapacidad por la SSA no ha cambiado de manera
significativa desde el comienzo del programa en los años cincuenta. Sin embargo, han cambiado
radicalmente la carga de casos, los tipos de incapacidad y las características demográficas de las
personas con incapacidad que potencialmente tendrían derecho al programa.
Para los administradores de la SSA a nivel federal, la necesidad urgente de introducir cambios
significó resolver uno o varios de los siguientes aspectos:
* El procesamiento de un aumento sin precedentes en los reclamos de incapacidad ante el
DDS y el SSI;
* tiempos de espera inaceptables para las decisiones sobre incapacidad a todo nivel,
incluyendo tanto reclamos iniciales como apelaciones (reconsideración, audiencia y consejo de
apelaciones);
* la reducción de las revisiones continuadas de incapacidad, que se encuentran acumuladas y
están causando el uso indebido de los fideicomisos y de los fondos generales por personas que han
mejorado su cuadro clínico y que deberían ser retirados de las nóminas de incapacitados;
* mejoramiento de la infraestructura de los sistemas de información de la SSA;
* los recursos, es decir, la reducción de personal, el uso del sobretiempo, etc.
Las preocupaciones de los administradores de la SSA antes del comienzo del esfuerzo de
reingeniería se relacionan, aunque no son las mismas, con las precupaciones del GOA (1993), respecto
a lo siguiente:
* la falta de una gerencia estratégica integral que involucre al público y al Congreso en el
establecimiento de las prioridades y la orientación del organismo y que asegure la ejecución exitosa de
las iniciativas en todas sus dependencias;
* la necesidad de modernizar los sistemas de información, considerando sus costos y
beneficios, y de establecer procesos de trabajo alternativos y más eficientes;
* el desarrollo de un plan de recursos humanos para orientar el reclutamiento y el
entrenamiento del personal necesario para cumplir el objetivo de largo plazo del organismo y para
coordinar las iniciativas actuales de la fuerza laboral;
* la obtención de la información necesaria para apoyar la evaluación del programa y la
consideración de políticas alternativas para el ingreso a los programas del seguro social por
incapacidad y complementario.
La SSA se encontró ante el reto de la reingeniería del protocolo completo para el procesamiento
de la incapacidad, partiendo del momento en que un demandante hace el primer contacto con el
organismo y culminando con la introducción de la solicitud de beneficios por incapacidad, bien sea en
forma de estipendio de incapacidad o por apelación administrativa final. El Comité Directivo
Ejecutivo estableció los siguientes parámetros para la reingeniería del proceso administrativo de la
SSA para tratar la incapacidad: “Todos los aspectos del proceso, salvo la definición legal de la
incapacidad, los montos individuales de los beneficios, la designación de un juez de derecho
administrativo como funcionario que preside las audiencias administrativas y la rehabilitación de los
beneficiarios, caben dentro del alcance de este esfuerzo de reingeniería.”
La Reingeniería, ¿hacerla o no hacerla?
Antes de considerar los méritos y los beneficios del esfuerzo de reingeniería en la SSA, debe
observarse que la documentación profesional sobre el mejoramiento de la productividad del sector
público describe muchos otros enfoques para mejorarla. Dicho de otra manera, es posible que la
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reingeniería sea lo más nuevo que se ha agregado a la documentación, siguiendo los pasos de la
Gerencia de Calidad Total (TQM), pero ciertamente no es el único ni será el último enfoque. De
hecho, cualquiera de los otros enfoques para mejorar la productividad pudiera (o debiera) haber sido
considerado por la SSA antes de decidirse por el esfuerzo de reingeniería. El organismo no reportó
ninguna consideración de alternativas, ni tampoco explicó sobre qué base consideró a la reingeniería
como el mejor enfoque. En vista de que no se consideraron otros enfoques, quizás valga la pena
detenerse un momento para ubicar la selección de la BPR en el contexto de otras alternativas.
Nutt y Backoff (1993: 229) observan que “Cuando se describe cómo cambiar una organización,
los teóricos ofrecen una gama desconcertante de fórmulas.” Señalan, igualmente, que estas fórmulas -
incluyendo las que se basan en procesos, en los líderes y en la delegación - indican los pasos
necesarios para introducir un cambio. Por ejemplo, las fórmulas basadas en los líderes identifican lo
que deben hacer los líderes para lograr el cambio. Las fórmulas basadas en la delegación instan a los
líderes a abandonar su autoridad y a facultar a otros para que hagan los cambios. En muchas de las
publicaciones actuales sobre TQM, se encuentran las fórmulas basadas en la delegación. Nutt y
Backoff (1993) afirman que un enfoque prometedor para transformar a las organizaciones tiene que
ver con el liderazgo estratégico, la gestión estratégica y el uso de grupos de trabajo autogestionados.
De acuerdo con Nutt y Backoff (1993), para poder realizar un cambio verdaderamente
transformador, los líderes deben llevar a cabo un proceso en el cual se evalúan la historia y la
situación, los asuntos importantes y las respuestas innovadoras, así como los planes para su ejecución,
preparados con el líder, quien enmarca la visión para el consumo público y estimula a la acción. Nutt y
Backoff (1993) concluyen que los gerentes deben dominar el uso de los procesos de cambio de
verdadera transformación porque va a ser esencial para que las organizaciones públicas puedan ser
exitosas en el siglo veintiuno.
Suponiendo que la SSA tuviera en mente algo más que una solución temporal o cosmética para
los males del proceso de determinación de incapacidad, era prudente jugarlo todo al éxito de la
reingeniería del protocolo de procesamiento de la incapacidad?
Para poder estudiar la decisión de la SSA desde la perspectiva apropiada, sería útil considerar
algunas de las posibles diferencias entre la reingeniería y otros enfoques, de acuerdo con Hammer y
Chamy (1993) según sean aplicables al caso de la SSA:
* Pese al papel preeminente que juega la teconología de la información en la reingeniería de
los procesos administrativos, la reingeniería no es sinónimo de mejorar el nivel de la tecnología de la
información que se utiliza en dichos procesos. Dada las preocupaciones de los administradores de la
SSA, de los legisladores y de la GAO acerca del procesamiento de documentos y manejo de datos,
existía el riesgo de que lo atractivo del manejo electrónico de la documentación, llevase al equipo de
reingeniería a descartar totalmente un serio cuestionamiento de la necesidad de tener o de revisar
documentos.
* La reingeniería tampoco es sinónimo de nivelación o aplanamiento de una organización,
aunque como resultado se produzca una organización más plana. En el caso de la SSA, siempre existió
el riesgo de que un cambio estructural eliminaría la necesidad de un cambio en la filosofía del
organismo, al tratar el asunto del procesamiento de la determinación de incapacidad.
* La burocracia no es el problema; el problema subyacente para el cual la burocracia ha sido
y sigue siendo una solución, es el de los procesos fragmentados. La forma de eliminar la burocracia (y
aplanar la organización) es mediante la reingeniería de los procesos para que éstos no continúen
fragmentados. En el caso del DDS, la reducción en el número de casos transferidos y de pasos en el
proceso (véase el Cuadro 1) a través del entrenamiento multifuncional y el uso de la tecnología de la
información fue un elemento clave del plan de reingeniería.
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Visto en retrospectiva, se observa claramente que muchos de los elementos necesarios para la
reingeniería de procesos administrativos (BPR) (Hammer, 1993; Hyde, 1995; Champy, 1995; Linden,
1994; NAPA, 1994) son relevantes en el caso de la SSA. Estos incluyen lo siguiente:
- se combinan varios empleos en uno;
- los trabajadores toman las decisiones;
- los pasos del proceso se ejecutan en un orden natural;
- los procesos tienen múltiples versiones;
- el trabajo se efectúa donde tiene más sentido;
- se reducen los controles y chequeos;
- se reduce al mínimo la reconciliación;
- un gerente de caso ofrece un único punto de contacto;
- prevalecen las operaciones centralizadas/ descentralizadas en combinación.
Metodología y enfoque
Según Carr y Littman (1993: 256), un estudio minucioso de proyectos exitosos de BPR revela
que los mismos siguen cinco principios claves: (1) el rediseño básico de la estrategia, (2) un uso
amplio de la tecnología de la información, (3) la participación de las personas correctas, (4) la gestión
del cambio y (5) esfuerzos por asegurar el mejoramiento continuo. Como puede observarse a partir del
relato que sigue, el proyecto de reingeniería de la SSA se desvió muy poco de estos principios.
El Equipo de Reingeniería de la Incapacidad contaba con dieciocho miembros, todos empleados
federales y estadales del DDS, y operaba bajo los auspicios del Director del Programa de Reingeniería
de los Procesos de la SSA y el Comité Ejecutivo de Dirección de la SSA, formado para asesorar al
comisionado sobre el proceso de reingeniería. El equipo formuló la pregunta, “Dado lo que conocemos
acerca de la tecnología y los recursos que tenemos disponibles actualmente, cómo podemos efectuar
un diseño óptimo para un proceso de incapacidad para los años noventa y más allá?
La SSA pidió a testigos interesados que ofrecieran sus comentarios respecto a los siguientes
asuntos:
* ¿En vista del atraso actual de la SSA en las solicitudes de incapacidad, cuánto tiempo
deben esperar los solicitantes por las decisiones respecto a su aceptación? ¿Cuánto varían estos
tiempos de espera entre las regiones? ¿Qué cambio puede esperarse en los atrasos y los retrasos
resultantes durante lo que resta del año, con la asignación presupuestaria adicional propuesta para
1993 y sin ella?
* ¿Deben proporcionarse empleos adicionales en relación con el procesamiento de la
incapacidad mediante sobretiempo o mediante la creación de empleos? Particularmente, en vista del
gran volumen de sobretiempo registrado en los DDS del estado durante el año pasado, ¿pueden los
DDS sostener un nuevo y gran esfuerzo de sobretiempo en estos momentos?
* ¿Cuáles son las más altas prioridades en la SSA para invertir en sistemas de información e
infraestructura? ¿Cuáles inversiones son necesarias para mejorar el servicio telefónico, particularmente
el acceso a los teléfonos públicos desde las oficinas públicas, según el mandato de P.L. 101-508?
¿Cuáles son los probables beneficios de la inversión propuesta en LAN? ¿Cuáles serían las
desventajas, si las hay?
De acuerdo con la SSA (HHS, 1994: 15), los miembros del equipo visitaron 421 localidades en
33 estados y llevaron a cabo 3.600 entrevistas directas y 11 entrevistas por teléfono. Casi 2.900
entrevistas se hicieron a empleados de primera línea, gerentes y ejecutivos. El equipo entrevistó 750
personas externas a la SSA, tales como médicos, juristas y de “advocacy” (defensores de grupos de
interés). El equipo, influenciado por la cultura TQM (calidad total) del momento, utilizó grupos
focales formados por personas que reclamaban incapacidad y por el público en general para determinar
lo que los clientes de la SSA experimentan y lo que esperan del proceso de incapacidad. Aunque la
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TQM y la reingeniería son conceptos diferentes, el tipo de reingeniería implantado por la SSA partía
de la seguridad de que todos los insumos que se introdujeran en el esfuerzo de rediseño serían válidos,
aunque no fueran completos.
Cuadro No. 1 Sumario de diferencias
PROCESO ACTUAL PROCESO NUEVO
INGRESO AL
PROCESO
- El demandante tiene poca o ninguna
información disponible antes de ingresar la
solicitud.
- El demandante introduce su reclamo por
correo, por teléfono o en persona.
- El demandante tiene información del
programa, de la solicitud para iniciar el
proceso y los medios para recabar la
evidencia antes de ingresarla.
- El demandante introduce su reclamo
por correo, electrónicamente, por
teléfono o en persona.
RECEPCION
DEL RECLAMO
- Entrevista con el representante de reclamos
entrenado únicamente en los aspectos del
programa relacionados con la no
incapacidad.
- Contactos múltiples con diferentes
especialistas de reclamos.
- Entrevista con el gerente de reclamos
entrenado en los aspectos del programa
relacionados con la incapacidad y con la
no incapacidad.
- Punto único de contacto para todo el
procesamiento de reclamos.
METODOLOGIA
PARA LA
DECISION DE
INCAPACIDAD
(ADULTOS)
- Evaluación secuencial de cinco pasos:
* Ocupado en actividades de considerable
rentabilidad
* Impedimento severo.
* Cumple o iguala la Lista de Impedimentos
* Capaz de hacer trabajo anterior relevante
* Capaz de hacer otro trabajo (utilizando la
“Rejilla”)
- Enfoque de cuatro pasos:
* Ocupado en actividades de
considerable rentabilidad
* Impedimento determinable por un
médico
* Impedimento que aparece en el
Indice de Impedimentos Incapacitantes
(No hay equivalencia médica ni función
de evaluación)
* Capaz de desempeñar actividad de
considerable rentabilidad (se elimina la
“Rejilla”)
METODOLOGIA
PARA LA
DECISION DE
INCAPACIDAD
(NIÑOS)
- Evaluación secuencial de cuatro pasos:
* Ocupado en actividad de considerable
rentabilidad
* Impedimento severo
- Enfoque de cuatro pasos:
* Ocupado en actividad de
considerable rentabilidad
* Impedimento determinable por
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* Cumple o iguala la Lista de Impedimentos
* La severidad es comparable
médico
* Impedimento aparece en el Indice de
Impedimentos Incapacitantes (No hay
equivalente médico ni función
de evaluación)
* La severidad es comparable
DESARROLLO
DE LA
EVIDENCIA
- La SSA asume la responsabilidad por obtener
la evidencia médica
- La SSA obtiene los hallazgos clínicos y de
laboratorio detallados en todos los reclamos
- La SSA usa los hallazgos objetivos, la
opinión médica y otras evidencias para evaluar
la capacidad funcional residual del demandante
- El demandante es socio en la
obtención de los datos médicos
- La SSA obtiene la evidencia necesaria
para decidir los asuntos del reclamo
- La SSA trabaja con los expertos
médicos y desarrolla instrumentos
estandarizados y los criterios para medir
la habilidad funcional de un
demandante
DETERMINACIO
N INICIAL DE
INCAPACIDAD
- Especialista en incapacidades y equipo
médico deciden sobre el reclamo, basado en la
revisión sobre papel
- Gerente de reclamos decide sobre la
demanda después de consultar con el
médico
- El demandante tiene la oportunidad de
entrevista personal antes de ser
rechazado el reclamo
RECONSIDERA-
CION
- Especialista en incapacidades y equipo
médico efectúan revisión sobre papel
- Se elimina la reconsideración
AUDIENCIA
CON JUEZ DE
DERECHO
ADMINISTRATI
VO
- Debe introducirse la solicitud de audiencia
dentro de los 60 días siguientes a la
reconsideración
- Juez administrativo es responsable de vigilar
toda la evolución previa a la audiencia
- Se efectúa la conferencia previa a la audiencia
en limitadas circunstancias
- La solicitud de audiencia debe ser
introducida dentro de los 60 días
siguientes a la determinación inicial.
- El oficial de adjudicación vigila la
evolución previa a la audiencia
- La conferencia personal es obligatoria
si el demandante es representado
REVISION DEL
CONSEJO DE
APELACIONES
- El demandante solicita una revisión al
Consejo de Apelaciones y éste podrá
considerar nuevas pruebas
- La acción del Consejo de Apelaciones es
requisito previo para la revisión judicial
- El Consejo de Apelaciones revisa el
reclamo sólo por propia decisión; la
revisión se limita al expediente en
manos del Juez Administrativo
- La acción del Consejo de Apelaciones
no es requisito previo para la revisión
judicial
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ASEGURAMIEN
TO
DE CALIDAD
- Las mediciones de calidad se concentran
primordialmente en la exactitud de la
decisión definitiva de incapacidad; la calidad
no se mide uniformemente en todos los
niveles de la revisión administrativa
- El aseguramiento de calidad se dirigirá
a la satisfacción del cliente, la
educación/el desempeño del empleado y
la prevención de errores; las revisiones
definitivas medirán la calidad de todo el
proceso de adjudicación
INTEGRIDAD
DEL PROCESO
- Las normas y políticas de adjudicación
están disponibles a través de vehículos de
instrucción
- No se proporciona entrenamiento
consistente a quienes toman las decisiones
sobre incapacidad
- Todos los adjudicadores utilizarán un
solo manual de políticas en todo nivel
de la revisión administrativa
- Se proporcionará entrenamiento
continuo a todos los que toman
decisiones sobre incapacidad y al
personal de apoyo
El Cuadro No. 1 es un resumen efectuado por la SSA de las diferencias entre el proceso existente
y el proceso rediseñado. Puesto que el rediseño y las iniciativas de la legislación existente no están
claras en cuanto al papel que debe ser desempeñado por los estados respecto a la determinación de
incapacidad, es prematuro evaluar el éxito o el fracaso de este esfuerzo de reingeniería. No obstante,
aún en esta etapa temprana, resulta importante observar que el esfuerzo de rediseñar el proceso
administrativo de la determinación de incapacidad contiene algunos de los ingredientes necesarios para
el éxito a largo plazo. El resto del presente trabajo ofrece una visión más cercana de dos de estos
elementos: el aseguramiento de la calidad y los facilitadores del proceso.
Aseguramiento de la calidad
Tal como se señaló anteriormente, el tipo de reingeniería implantado en la SSA fue influenciado
por la cultura de TQM. Por tanto, no es sorprendente que un elemento de la propuesta del rediseño
incluya referencias específicas a la necesidad de que la SSA cumpla o sobrepase las expectativas del
público (HHS, 1994: 56). Con ese fin, la SSA establecerá un programa integral de aseguramiento de
calidad para definir sus normas de calidad y comunicarlas de manera clara y uniforme a todos los
empleados. El organismo, además, proporcionará a sus empleados los medios para lograr estas normas
de calidad, asignando los recursos necesarios para asegurar que desde el principio se tome la decisión
correcta. Esto significa entrenar apropiadamente a los empleados de todos los niveles, así como el
acceso a la tecnología de la información para reducir el tiempo necesario para recabar o difundir la
información dentro de la SSA o entre ésta y otros organismos públicos. Con el fin de asegurarse que
todos los adjudicadores dispongan de las herramientas necesarias del programa para emitir decisiones
correctas, la SSA utilizará un mecanismo único para presentar todas las políticas significativas en la
determinación de quiénes serán aceptados. Un sistema integrado de procesamiento de reclamos
proporcionará el apoyo tecnológico necesario para dichos adjudicadores en todos los niveles del
proceso administrativo. Todos los empleados de la SSA tendrán un fácil acceso a sistemas expertos
que los asistirán en la identificación de errores lo más temprano posible y en el análisis y la toma de
decisiones acerca de los casos pendientes.
La SSA efectuará el monitoreo de la integridad del sistema administrativo, revisando la calidad
de las decisiones en todos los niveles del sistema. El propósito de la revisión no es el de corregir los
errores individuales, sino de identificar la necesidad de correciones sistémicas; por ejemplo, de
políticas o de procedimientos operativos estándar. Aunque la SSA no utiliza la terminología en sus
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publicaciones oficiales, el presente es un intento de incorporar al sistema un mecanismo de aprendizaje
de doble ciclo (Argyris, 1963). Como tal, la SSA está asumiendo una postura reactiva, tratando de
alejarse de la postura de “bombero apagando incendios” de muchos organismos públicos.
Para descubrir si el organismo cumple o sobrepasa las expectativas del público, la SSA
desarrollará instrumentos para medir la satisfacción del cliente desde el punto de vista de éste. Tales
instrumentos serán complementados por el uso de grupos focales que permitirán detectar las
tendencias emergentes antes de que alcancen un umbral crítico.
Facilitadores del proceso
Según lo observado por Hammer y Champy (1993), la reingeniería depende de una serie de
factores clave que proporcionan el marco para el nuevo diseño del proceso. Los facilitadores incluidos
en el nuevo proceso de determinación de incapacidad son los siguientes:
* la unificación del proceso que puede resultar de cambios en el protocolo para el manejo de
la información dentro del organismo en las distintas etapas del proceso; igualmente, una sola
presentación de todas las políticas sustantivas utilizadas para determinar su aceptación y un único
manual que ayudará a reducir las variaciones entre las decisiones de casos similares;
* educación pública y profesional para mejorar la comprensión y la participación en el
proceso de reclamos por incapacidad. El propósito de esta actividad es el de ayudar a grupos e
individuos para que desarrollen una mejor comprensión de los asuntos médicos y otros involucrados
en el proceso de aceptación.
* sociedad con los demandantes, abriendo el proceso a los individuos involucrados e
informándoles acerca del progreso habido en sus casos y los resultados después de cada paso; los
demandantes serán notificados de sus derechos y responsabilidades en cada fase del proceso para que
puedan contribuir y facilitarlo suministrando la información necesaria (documentación) en cada etapa.
Como parte de este esfuerzo, la SSA intentará movilizar a los miembros de otros grupos que estén
dispuestos a asistir a los demandantes sobre una base voluntaria.
* optimización de la fuerza laboral: el trabajo en equipo es un ingrediente fundamental del
nuevo proceso. Cada miembro del equipo estará familiarizado básicamente con todos los pasos del
proceso y comprenderá cómo él/ella complementa otros esfuerzos. La SSA confía en que la
responsabilidad compartida resultará en mayor participación y mayores logros (HHS, 1994: 67). Con
ese fin, la SSA promoverá las condiciones necesarias para que el trabajo en equipo funcione sin
escollos, por ejemplo: fácil acceso electrónico a la totalidad del proceso de reclamo para todos los
miembros del equipo; se reducirán las transferencias de trabajo, la duplicación del trabajo y los pasos
sin valor; habrá menos empleados involucrados en la conducción de un reclamo a través del proceso;
se animará a los miembros del equipo a recurrir a los demás miembros para pedir consejos en los casos
difíciles; y los sistemas de información mejorados permitirán que se haga el trabajo en grupo y que se
compartan los datos, aún en casos en que los miembros de un equipo no se encuentren en una misma
ubicación, etc.
Discusión
Es demasiado pronto para juzgar el éxito de la reingeniería del proceso administrativo de
incapacidad. El Comisionado de la SSA aceptó las recomendaciones del documento de planificación
“en el entendido pleno de que... no estamos llegando a conclusiones acerca de su uso final en el
proceso de incapacidad” (SSA, 1994: i). No obstante, aún sin el beneficio de tener más conocimientos
acerca del éxito de la ejecución, este estudio de caso puede ofrecer importantes percepciones. La etapa
de planificación del esfuerzo de reingeniería del DDSS ofrece algunas interesantes lecciones en cuanto
a la aplicación y las perspectivas de utilizar la reingeniería en el sector público en general y para crear
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un gobierno sin obstáculos (Linden, 1994, 1995) en particular. Según fue señalado en otro trabajo
(Halachmi, 1995), no podemos tomar la reingeniería por su valor aparente. No podemos asumir que es
la fórmula mágica para resolver los problemas de todos los organismos del sector público. La
reingeniería fue aplicada en primera instancia para mejorar el proceso administrativo en el sector
privado. No obstante, aún en su hábitat natural, la reingeniería no siempre ha resultado exitosa
(Hammer, 1994; Champy, 1995). Por consiguiente, existen fundadas razones para que por lo menos
algunas de sus aplicaciones también fracasen en el sector público.
En vista de que este proceso sucedió después de los impresionantes resultados de un programa
anterior de TQM, el proyecto de reingeniería en la SSA es interesante por tres razones. Primero, el
proyecto ilustra que en lugar de seleccionar entre TQM y la reingeniería como enfoque para mejorar la
productividad, es posible combinar a ambos. Este es un enfoque diferente y más prometedor que la
alternativa de implantar o bien la reingeniería o bien la TQM como modalidad preferida. Un ejemplo
del fracaso del modelo de selección entre dos enfoques, es el esfuerzo de reingeniería en American
Express (Caldwell, 1994, p.57), donde la reingeniería fue definida usando la terminología y los
lineamientos del Premio Baldrige.
El segundo punto de interés es que la SSA decidió proceder con la propuesta de reingeniería
después de colapsado un esfuerzo anterior de reforma. Tal como lo señaló el propio Hammer (1994:
60), la reingeniería implica un riesgo de credibilidad y en el caso del DDS, el esfuerzo de reingeniería
propuesto le pareció a muchos gerentes de carrera como una de tantas palabras gerenciales de moda
(NCSSMA, 1955: 10). Un gerente de distrito, al ser entrevistado por uno de mis estudiantes que
efectuó entrevistas entre los empleados de la SSA acerca del proyecto de reingeniería, ofreció las
siguientes respuestas sobre el proyecto:
Pregunta: Las nuevas metas, son alcanzables? El nuevo proceso, puede funcionar?
Respuesta: El esfuerzo de reingeniería nos obliga a admitir las fallas de nuestra parte. Hay
puntos débiles. Hay mejores maneras de ejecutar. Pero el procedimiento de ejecución de este informe
es vago y no parece considerar de dónde vino toda esta gente. ¿Ellos podrán aprender y funcionar en la
ejecución de las tres partes del programa de incapacidad, la incapacidad de la SSA, la incapacidad del
SSI y la adjudicación gerencial de reclamos de incapacidad? Todo esto es demasiado amplio para que
lo haga una sola persona.
Nuestro programa es tan complejo que nos cuesta trabajo efectuar un solo aspecto de la tarea.
Los impedimentos de incapacidad no están bien definidos. Si faltan las dos piernas y los dos brazos,
esto claramente es una incapacidad. Sin embargo, cuando se habla de condiciones cardíacas variables,
lo que puede resultar incapacitante para una persona puede que no lo sea para otra, especialmente para
quien procesa el caso.
Pregunta: Pudieran las computadoras tomar las decisiones de incapacidad si se les programara
con suficientes conocimientos, es decir, con la definición de incapacidad?
Respuesta: El elemento humano siempre estará allí para hacer la evaluación final. Tendrá que
hacerla otro individuo. Si computarizamos las decisiones de incapacidad, tendremos un mayor desastre
que lo que tenemos ahora.
Esta respuesta sugiere que los administradores del más alto nivel de la SSA no estaban
conscientes de la necesidad de considerar, o no quisieron considerar, el hecho que a nivel de campo,
había poco entusiasmo respecto a otra reforma iniciada desde arriba. El equipo de reingeniería puede
haber hecho un gran trabajo en su desarrollo de un plan lógico. Sin embargo, la cultura organizativa y
el aspecto humano de su cometido debe ser tratado antes de que el plan sea factible. De hecho, los
estudios futuros deben establecer hasta qué punto las expectativas de los rangos inferiores de que “esto
también pasará de moda” puede influenciar la ejecución de la transición hacia un proceso
administrativo recién diseñado.
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Por último, pero igualmente importante, este caso ilustra que pasar de una curva de desempeño a
otra más elevada requiere de recursos adicionales. A corto plazo, los ahorros resultantes de un mejor
desempeño son cualitativos. Sólo a largo plazo, podrán servir esos ahorros para reducir la necesidad de
consumir aún más recursos de manera de prestar un servicio que continúa deteriorándose. Tal como se
señaló anteriormente en este trabajo, uno de los motores de la reforma del proceso de reclamos de
incapacidad era el costo creciente del servicio, acompañado de la correspondiente declinación en la
calidad.
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