Costos y control_de_gestion_2013

Costos y Control de gestión – Setiembre 2013.ppt
COSTOS Y CONTROL DE
GESTIÓN

 Reflexionar sobre la naturaleza de la actividad empresarial sus fines y estrategias
para conseguirlos, entendiendo el objetivo de la empresa como proceso de
creación de valor para los grupos de interés que se relacionan con la ella
 Analizar el papel del Control de Gestión en la empresa. La noción de control, los
distintos tipos del mismo, así como los factores que determinan el diseño de los
métodos de seguimiento más adecuados para cada empresa
 Conocer los tres pilares sobre los que se asienta cualquier control de gestión
 Analizar el proceso presupuestario y su mejor adecuación a las necesidades de
una empresa
 Estudiar las distintas técnicas presupuestarias, sus distintas características y las
razones que hacen que sea conveniente utilizar alguna de ellas en función de las
circunstancias concretas de aplicación a un empresa determinada
OBJETIVOS

 Conocer los distintos tipos de coste y su comportamiento
 Definir los conceptos y técnicas necesarias para el correcto cálculo de los costes
según los distintos sistemas
 Aprender a calcular los costes de cualquier empresa en función de los objetivos
que se pretenda conseguir
 Conocer la correcta utilización de la información generada por los sistemas de
costes para la toma de decisiones empresariales
 Desarrollar el sistema de costes ABC más adecuado en nuestro entorno actual
respecto a los sistemas tradicionales
OBJETIVOS

1.- INTRODUCCIÓN
1.1 – La naturaleza de la empresa
1.2 – Teorías sobre los objetivos de la empresa
1.3 – Definición y niveles de estrategia
1.4 – Unidades de negocio
1.5 – Desarrollo del proceso de dirección estratégica
1.6 – Planificación estratégica
2.- EL CONTROL DE GESTIÓN
2.1 – Definición
2.2 – Requisitos y objetivos. Ventajas y limitaciones
2.3 – Procesos y sistemas de control
2.4 – Tipos de control
2.5 – Estructura organizativa y cultura de empresa
2.6 – El diseño del Control de Gestión
2.7 – Las tres columnas del Control de Gestión
2.8 – Objetivos de cada columna
PROGRAMA

3.- CONTROL PRESUPUESTARIO Y TÉCNICAS PRESUPUESTARIAS
3.1 – Horizonte de la planificación y ciclo presupuestario
3.2 - Ventajas, limitaciones y errores en los presupuestos
3.3 - Fases del proceso presupuestario
3.4 - Presupuesto de tesorería
3.5 – Estados financieros previsionales
3.6 – El presupuesto fijo
3.7 – El presupuesto flexible
3.8 – El presupuesto base cero
3.9 – El presupuesto basado en actividades
3.10 – El presupuesto por programas
4.- COSTES
4.1 – Definición
4.2 – Gasto-Coste-Pago-Inversión
4.3 – Naturaleza y clasificación de los costes
4.4 – Sistemas de costes
PROGRAMA

PROGRAMA
5.- SISTEMAS DE COSTES PARCIALES
5.1 – Sistemas sobre costes directos
5.2 – Sistemas sobre costes variables
5.3 – Punto de equilibrio
5.4 – Análisis coste-volumen-beneficio
6.- SISTEMAS DE COSTES COMPLETOS
6.1 – Sistema de costes totales por secciones
6.2 – Procedimiento de secciones homogéneas
6.3 – La división de la empresa en secciones
6.4 – Localizar los costes a las secciones
6.5 – Las secciones principales y auxiliares. Reparto primario
6.6 – Unidades de obra o equivalentes
6.7 – Ficha de centro de coste y ficha de producto

7.- ÉL MÉTODO ABC DE CÁLCULO DE COSTES
7.1 – Cambios en el entorno de las empresas
7.2 – Puntos débiles de los sistemas tradicionales de cálculo de costes
7.3 – Síntomas de la necesidad de un nuevos sistema de costes
7.4 – El sistema de cálculo de costes ABC. Introducción
7.5 – Actividades
7.6 – Inductores de coste
7.7 – Integración del sistema
7.8 – Ventajas e inconvenientes del sistema ABC
PROGRAMA

Introducción

 Numerosos autores han definido los conceptos Economía y Empresa, y las interrelaciones
que se producen entre ambos
 Con respecto a la definición de economía (del latín oeconomĭa, y este del griego.
οiκονομoα) nos encontramos:
Costos y Control de Gestión
La economía de la empresa – Definición de economía
a) f. Administración eficaz y razonable de los bienes.
b) f. Conjunto de bienes y actividades que integran la riqueza de una colectividad o un
individuo.
c) f. Ciencia que estudia los métodos más eficaces para satisfacer las necesidades
humanas materiales, mediante el empleo de bienes escasos
d) f. Contención o adecuada distribución de recursos materiales o expresivos
e) f. Ahorro de trabajo, tiempo o de otros bienes o servicios
f) f.pl. Ahorros mantenidos en reserva
g) f.pl. Reducción de gastos anunciados o previstos.

Paul SAMUELSON
Curso de Economía moderna (1948)
La Economía es el estudio de la forma en que los hombres y la sociedad utilizan unos
recursos escasos, para obtener distintos bienes o servicios y distribuirlos, para su
consumo, presente o futuro, entre las diversas personas o grupos que componen la
sociedad.
La economía de la empresa – Definición de economía
C.E. FERGUSON
Teoría Microeconómica (1966)
La administración de recursos escasos, susceptibles de aplicación a fines alternativos y
excluyentes.
La Economía es la ciencia que estudia la conducta humana, como una relación entre
fines y medios, limitados, que tienen diversa aplicación.
Lionnel ROBBINS
Ensayo sobre la Naturaleza y significación
de la Ciencia Económica

Las preguntas que configuran toda actividad
económica son:
• ¿qué hacer?
• ¿para qué o para quién hacerlo?
• ¿cómo hacerlo?
La actividad económica

Empresa (Del italiano impresa)
1. Acción o tarea que entraña dificultad y cuya ejecución requiere
decisión y esfuerzo
2. Unidad de organización dedicada a actividades industriales,
mercantiles o de prestación de servicios con fines lucrativos
3. Lugar en que se realizan estas actividades
Definición de empresa

La empresa es un centro de decisión, en el que se orienta la
aplicación de unos medios a la consecución de un fin
Empresa
Servicios Bienes
Bienes Servicios
UTILIZA ENTREGA
La empresa como unidad de decisión

Eficiencia
Entradas
(Inputs)
Proceso
Salidas
(Outputs)
 Básicamente todas las empresas realizan el mismo proceso, buscando la
máxima eficiencia
¿Qué hace una empresa?

 Toda empresa tiene unos fines que consisten en satisfacer las necesidades de algún
colectivo, y que tiene que ver con la eficacia
¿Para qué lo hace?
Eficacia
Valor Outputs
>
Valor Inputs
Valor
Añadido
Resultados Objetivos Fines

¿Cómo conseguir el éxito?
 Para asegurar el éxito, las empresas se dotan de herramientas que permiten
controlar la eficacia y la eficiencia
¡Éxito!
Planificación
Estratégica
Eficacia
Eficiencia
Control de
Gestión
+

Siguiendo el planteamiento tradicional, defienden que el único objetivo de la
empresa es la obtención del beneficio, el maximizar el valor de la empresa
Las demás solicitudes son sólo limitaciones a este único objetivo
• Aceptación social de la actividad de la empresa, para los inversores
• Relación continuada a través de la fidelización, con los proveedores
• Calificación y entorno adecuado para la realización profesional y
personal de los colaboradores
• Necesidad de respetar el medio ambiente
• Etc.
EJEMPLOS DE SOLICITUDES ADICIONALES NECESARIAS
Teorías monistas

Defienden que ha y que compatibilizar el beneficio con otros objetivos que,
frecuentemente, entran en conflicto con él
• Existen grupos de interés, que tienen sus propios objetivos que están
vinculados a la actuación de la empresa
• La denominada Stakeholder Theory desarrollada por R.E. Freedman*
establece que deben ser identificados en cada empresa estos grupos de
interés y examinar la relación de la empresa con los mismos
• Intentar conseguir un balance entre los distintos grupos de interés, se
convierte así, en un objetivo de la dirección de la empresa
• Algunos críticos han hecho énfasis en la imposibilidad real de conseguir
este equilibrio
• Existen grupos de interés, que tienen sus propios objetivos que están
vinculados a la actuación de la empresa
• La denominada Stakeholder Theory desarrollada por R.E. Freedman*
establece que deben ser identificados en cada empresa estos grupos de
interés y examinar la relación de la empresa con los mismos
• Intentar conseguir un balance entre los distintos grupos de interés, se
convierte así, en un objetivo de la dirección de la empresa
• Algunos críticos han hecho énfasis en la imposibilidad real de conseguir
este equilibrio
* Freeman, R.E. 1984, Strategic Management: A stakeholder approach. Boston: Pitman
Teorías pluralistas

TALLER
Partiendo de nuestra experiencia diaria, relacionar los grupos de interés que interactúan
con la empresa, y qué obtienen a cambio de esta relación
GRUPO PRESTACIÓN CONTRAPRESTACIÓN

 La empresa realiza “contratos” explícitos o implícitos con distintos grupos de interés, que
esperan ciertas contraprestaciones.
 Ningún grupo quedará satisfecho de su relación con la empresa si, a largo plazo, no
obtiene lo mismo que hubiese obtenido a través de otras alternativas
 Ningún grupo quedará satisfecho de su relación con la empresa si, a largo plazo, no
obtiene lo mismo que hubiese obtenido a través de otras alternativas
Las ideas pluralistas básicas – Principales grupos de interés
0
ACCIONISTAS
Rentabilidad
ACCIONISTAS
Rentabilidad
EMPLEADOS
Satisfacción
Salario
Desarrollo personal y profesional
EMPLEADOS
Satisfacción
Salario
Desarrollo personal y profesional
GOBIERNO
Obediencia a las leyes
Competencia leal
GOBIERNO
Obediencia a las leyes
Competencia leal
EMPRESA
CLIENTES
Satisfacer necesidades
Servicio
Valor
CLIENTES
Satisfacer necesidades
Servicio
Valor
PROVEEDORES
Transacciones satisfactorias
Futuro
PROVEEDORES
Transacciones satisfactorias
Futuro
COMUNIDAD
Buen ciudadano
Contribución a los intereses
comunitarios
COMUNIDAD
Buen ciudadano
Contribución a los intereses
comunitarios
SINDICATOS
Condiciones laborales
Salarios
SINDICATOS
Condiciones laborales
Salarios
ACREEDORES
Calidad crediticia
Responsabilidad fiscal
ACREEDORES
Calidad crediticia
Responsabilidad fiscal
DIRECTIVOS
Eficiencia
Efectividad
DIRECTIVOS
Eficiencia
Efectividad

 Traslado de la sede central de la empresa de Barcelona a Santiago
Empleados en Barcelona – Posibles despidos – Familia . Casa – Cambios del nivel de vida
Empleados en Madrid – Posibles empleos – Training
Clientes – Cambios en las prestaciones
Proveedores – Pérdida de negocio en Barcelona
Administraciones – Agencias de desarrollo – Impuestos - Formación
 Traslado de la sede central de la empresa de Barcelona a Santiago
Empleados en Barcelona – Posibles despidos – Familia . Casa – Cambios del nivel de vida
Empleados en Madrid – Posibles empleos – Training
Clientes – Cambios en las prestaciones
Proveedores – Pérdida de negocio en Barcelona
Administraciones – Agencias de desarrollo – Impuestos - Formación
 Entre accionistas y directivos
En una empresa familiar el nombramiento de directivos profesionales supone la pérdida de
control por parte de los propietarios
 Entre accionistas y directivos
En una empresa familiar el nombramiento de directivos profesionales supone la pérdida de
control por parte de los propietarios
 Entre accionistas y trabajadores
La reducción de costes para conseguir una ventaja competitiva supone la pérdida de puestos
de trabajo
 Entre accionistas y trabajadores
La reducción de costes para conseguir una ventaja competitiva supone la pérdida de puestos
de trabajo
 Entre directivos y trabajadores
La fusión de dos empresas que quizás supone la estabilidad del puesto de trabajo de los
directivos, puede significar la reducción de puestos de trabajo
 Entre directivos y trabajadores
La fusión de dos empresas que quizás supone la estabilidad del puesto de trabajo de los
directivos, puede significar la reducción de puestos de trabajo
Potenciales conflictos

GlaxoSmithKline is one of the world's leading pharmaceutical companies. Its global quest is to
improve the quality of human life by enabling people to do more, feel better and live longer. GSK's
strategic intent is to become the indisputable leader in its industry - not simply in terms of size,
but in how it uses that size to achieve its mission. Through its Global Community Partnerships
function and Corporate Donations Committee, GSK partners with and supports organisations
whose goals and objectives reflect its mission of improving the quality of human life
GlaxoSmithKline is one of the world's leading pharmaceutical companies. Its global quest is to
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but in how it uses that size to achieve its mission. Through its Global Community Partnerships
function and Corporate Donations Committee, GSK partners with and supports organisations
whose goals and objectives reflect its mission of improving the quality of human life
British Telecom - We aim to be at the heart of the information society - a communications- rich
world in which everyone, irrespective of nationality, culture, ethnicity, class, creed or education,
has access to the benefits of information and communications technology (ICT).
In practical terms, that means we are committed to doing business in a way that:
- maximise's the benefits of ICT for individuals
- contributes to the communities in which we operate
- minimizes any adverse impact that we might have on the environment.
- It means doing business in a way that will persuade customers to buy from us,
investors to back us, the best people to work for us and communities to have us
around.
If we had to say what we believe in a single sentence, it would be this: better communications
help create a better world.
British Telecom - We aim to be at the heart of the information society - a communications- rich
world in which everyone, irrespective of nationality, culture, ethnicity, class, creed or education,
has access to the benefits of information and communications technology (ICT).
In practical terms, that means we are committed to doing business in a way that:
- maximise's the benefits of ICT for individuals
- contributes to the communities in which we operate
- minimizes any adverse impact that we might have on the environment.
- It means doing business in a way that will persuade customers to buy from us,
investors to back us, the best people to work for us and communities to have us
around.
If we had to say what we believe in a single sentence, it would be this: better communications
help create a better world.
Ejemplos de declaraciones stakeholder

Grupo de interés
1. Cualquier persona o grupo que puede influenciar o es
afectada por las acciones de la organización
2. Personas o grupos que dependen de la organización para
alcanzar sus propios objetivos y de los cuales la organización
depende para conseguir los suyos
Definición de grupo de interés (stakeholder)

 No contar con ellos lleva con frecuencia a una pobre ejecución, a
errores e incluso al desastre
 Un análisis de 400 decisiones estratégicas demostró que la mitad
fallaron por no atender a los intereses y a la información que tenían
grupos de interés clave
 Globalización creciente, naturaleza interconectada del mundo
 Énfasis en los mercados, participación, flexibilidad y desregulación
 A medida que se incrementan los emprendedores aumentan los
grupos de interés que pueden impactar en el desempeño de los
negocios
¿Porqué es importante considerar a los grupos de interés

 PRIMARIOS – Una empresa no puede existir sin su participación
continúa
 SECUNDARIOS – Aquellos que influencian o afectan (o son
influenciados/afectados por) a la empresa, pero no están vinculados
en transacciones con la empresa y no son esenciales para su
supervivencia
Tipos de grupos de interés

SINDICATOS
SINDICATOS
PRESIÓN
SOCIAL
PRESIÓN
SOCIAL
ENTORNO
ENTORNO
EMPLEADOS
EMPLEADOS
INVERSORES
INVERSORES
GOBIERNO
GOBIERNO
COMUNIDAD
LOCAL
COMUNIDAD
LOCALCLIENTES
CLIENTES
DEFENSORES DEL
MEDIO AMBIENTE
DEFENSORES DEL
MEDIO AMBIENTE
PROVEEDORES
PROVEEDORES
ESPECIES NO
HUMANAS
ESPECIES NO
HUMANAS
Tipos de grupos de interés
PRIMARIOS
SOCIALES
PRIMARIOS NO
SOCIALES
GENERACIONES
FUTURAS
GENERACIONES
FUTURAS
SECUNDARIOS
SOCIALES
COMPETIDORES
COMPETIDORES
MEDIA
MEDIA
DEFENSORES DE
LOS ANIMALES
DEFENSORES DE
LOS ANIMALES
SECUNDARIOS
NO SOCIALES

Es un sistema social complejo
Formado por un conjunto de "partícipes sociales“
que tienen sus propios objetivos,
y que colaborarán con la empresa mientras reciban
una contraprestación
 Podemos definir la empresa como un sistema en dónde se adoptan decisiones
y que tiene las siguientes características:
¿Qué es una empresa?
Se tiende a sustituir el objetivo de maximización del beneficio por un conjunto
de objetivos (individuales, grupales y organizacionales) cambiando el
comportamiento óptimo por el comportamiento satisfactorio

 La empresa tiene dos fines con impactos internos y externos
Fines de la empresa
Satisfacer las
necesidades de la
sociedad,
proporcionando bienes y
servicios de calidad
ECONÓMICOS
Generar el valor añadido
con la que todos los
integrantes de empresa
puedan conseguir lo
necesario para su
bienestar y progreso:
sueldos, prestaciones,
seguridad, dividendos
EXTERNOINTERNO
Contribuir a la
superación y desarrollo
de la comunidad
SOCIALES
Contribuir a la
superación y desarrollo
de sus integrantes

Influencia política
Gobierno corporativo
Reputación
Gestión del riesgo
Capacidad intelectual
Cuota de mercado
Cadena de suministros
Eco-Eficiencia
Productos
responsables
Resultados
económicos
Mapa de la Responsabilidad Social Corporativa
Desarrollo económico
Derechos humanos
Condiciones de trabajo
Diversidad
Marketing responsable
Cambio climático
Inversores
Gobierno
Empleados
Clientes
Proveedores
Futuras generaciones
Proveedores
Etc..
Resultados
sociales
Resultados
Medioambientales

TALLER
¿Qué actividades empresariales considera en general que tienen una buena aceptación o generan
rechazo?
RECHAZO BUENA ACEPTACIÓN

Estrategia (Del griego strategos)
1. La preparación del plan de guerra y la organización de las
campañas individuales y, dentro de estas, a la decisión respecto a
acciones concretas
Carl von Clausewitz
2. Búsqueda deliberada de un plan de acción que desarrolle y
potencie una ventaja competitiva de la empresa. La ventaja
competitiva está basada en diferencias
BCG
3. Fórmula amplia sobre cómo va a competir una empresa
Michael Porter
La estrategia – que tiene carácter multidimensional – se refiere a saber y entender lo que se hace y lo
que no se hace, lo que se quiere ser, fijando límites a las intenciones de la compañía y, sobre todo,
se centra en cómo llegar hasta allí
¿Qué es la estrategia?

1. Estrategia de empresa (o corporativa) – La empresa en relación al entorno.
Qué actividades se desarrollarán y qué combinación de ellas. Es la guía para
el posicionamiento de los negocios diversificados. Campo de actividad
2. Estrategia de negocio – Estrategia divisional o de negocio. Cómo desarrollar
de la mejor manera posible las actividades de la divisiones.
Capacidades competitivas – Ventajas competitivas – Sinergias
3. Estrategia funcional – Cómo utilizar los recursos y habilidades disponibles
en cada función (RR HH, Finanzas, Producción, etc.) para maximizar su
productividad
Capacidades competitivas – Sinergias
 A pesar de su construcción jerárquica, los tres niveles son distintos aspectos del mismo
problema. Las decisiones de un nivel afectan a los otros, con lo cual es necesaria la
coordinación para asegurar la coherencia y consistencia
 A pesar de su construcción jerárquica, los tres niveles son distintos aspectos del mismo
problema. Las decisiones de un nivel afectan a los otros, con lo cual es necesaria la
coordinación para asegurar la coherencia y consistencia
 Se suelen considerar tres niveles de definición de estrategias, correspondientes a
distintos niveles jerárquicos y que son evidentes en empresas diversificadas, es decir
que actúan con distintos productos o mercados:
Niveles de estrategia

Los productos los podemos definir por las funciones y la tecnología
Los mercados los podemos definir por las funciones y los grupos de clientes
Los productos los podemos definir por las funciones y la tecnología
Los mercados los podemos definir por las funciones y los grupos de clientes
Análisis del entorno específico
 Para facilitar la identificación del entorno específico, incluimos el concepto de necesidades
satisfechas, con lo cual la identificación será función de tres variables:
FUNCIONES – Producto o servicio que satisface las necesidades
GRUPOS DE CLIENTES – MERCADO – Agrupación de clientes a los que va
dirigido el producto o servicio y que ven sus necesidades satisfechas
TECNOLOGÍA – Cómo se cubre la función

Análisis del entorno específico – Delimitación
 A partir de la elaboración anterior podemos identificar:
SECTOR – Agrupación de todos los grupos de clientes y de todas las funciones de todos los
productos desarrollados con la misma tecnología
MERCADO – Oferta de funciones de determinados productos a ciertos grupos de clientes
NEGOCIO – Selección concreta de grupos de clientes y funciones que utilizan la misma tecnología.
Campo de actividad de una empresa
 Este procedimiento nos permite ubicar el
negocio de una empresa en el mercado,
independientemente de que en un sector
coexistan negocios distintos definidos de
forma diferente
Funciones
(Necesidades cubiertas)
Grupos de
clientes
Tecnologías
Empresa A
Sector 1
Empresa B
Sector 2
Empresa C
Sector 3

 No es necesario una posición competitiva global de la empresa sino en cada una de sus SBU
 Cada SBU tiene sus factores claves de éxito, que pueden ser, en ocasiones, parcialmente
iguales los de otras SBU. Se deben considerar las posibles sinergias
 La empresa puede ser contemplada como la suma de sus SBU
 No es necesario una posición competitiva global de la empresa sino en cada una de sus SBU
 Cada SBU tiene sus factores claves de éxito, que pueden ser, en ocasiones, parcialmente
iguales los de otras SBU. Se deben considerar las posibles sinergias
 La empresa puede ser contemplada como la suma de sus SBU
 En empresas diversificadas, un primer paso es la división de la estrategia en unidades
estratégicas (SBU – Strategic Business Unit) entendidas como
Un conjunto de actividades o negocios, para los cuales es posible formular una
estrategia común y diferente a otras SBU
Se pueden identificar las SBU por
Grupos de clientes con las mismas necesidades
Funciones del producto o servicio
Tecnología utilizada
Unidades de negocio

 El modelo de negocio explica como opera y obtiene beneficios una empresa
 La estrategia otorga diferencia y ventaja competitiva
 El modelo de negocio explica como opera y obtiene beneficios una empresa
 La estrategia otorga diferencia y ventaja competitiva
 El modelo de negocio consiste en los mecanismos a través de los cuales se produce o se
entrega un servicio, y no a lo que puede diferenciar a la empresa otorgándole una
ventaja competitiva
 Aunque todas las empresas tienen un modelo de negocio, éste no es una estrategia
En la cadena de valor podemos distinguir dos fases
La primera tiene que ver el diseño, proceso de fabricación, etc.
La segunda incluye las actividades relativas al contacto con
clientes, transacciones de venta, distribución, etc.
 El modelo de negocio contesta a ¿cómo funcionamos? ¿qué lógica explica la transmisión
de valor a los clientes a un coste adecuado? Ejemplos: Betawin, Dell, etc.
Modelos de negocio

Modelo de negocio
 Una serie de preguntas para cada aspecto pueden ayudar a evaluar el modelo de negocio:
Infraestructura
Red de alianzas - ¿Qué relaciones existen? ¿Existe dependencia?
Recursos clave - ¿Calidad? ¿Cantidad?
Actividades clave - ¿Eficiencia? ¿Es el outsurcing una alternativa?
Oferta
Propuesta de valor - ¿Los clientes consideran valiosa la propuesta? ¿pueden los competidores
mejorar nuestra oferta en precio o calidad?
Clientes
Segmentos de clientes - ¿Conocemos bien a los clientes? ¿Se pueden reorganizar los grupos?
Canales - ¿Se llega a los clientes de forma directa? ¿Los canales están bien diseñados?
Relación con los clientes - ¿Tenemos una estrategia? ¿Tenemos feedback de los clientes?
Finanzas
Estructura de costes - ¿Qué partes de la estructura tienen un mayor coste? ¿La estructura es
flexible?
Flujo de ingresos - ¿El flujo es sostenible? ¿Está diversificado?

 La dirección estratégica no es algo objetivo, sino que viene determinado por los valores y
expectativas de la dirección y de los distintos grupos de interés que se relacionan con la
empresa, además de las características de la misma
 La dirección estratégica no es algo objetivo, sino que viene determinado por los valores y
expectativas de la dirección y de los distintos grupos de interés que se relacionan con la
empresa, además de las características de la misma
 La dirección estratégica forma parte de la dirección de una empresa y tiene como objetivo
básico el definir una estrategia e implementarla, caracterizada por:
 La incertidumbre del entorno
 La complejidad de las interrelaciones con este entorno
 El conflicto de intereses entre los que toman las decisiones y los
afectados por ellas
 La dirección estratégica implica:
 Desarrollar y movilizar los recursos
 Coordinarlos para que estén disponibles en el lugar y momento
necesario
 Crear valor en el proceso
Desarrollo del proceso de dirección estratégica

 Cuatro son los componentes básicos de la estrategia:
CAMPO DE ACTIVIDAD – Delimita el campo en el que la empresa quiere actuar
en sus relaciones con el entorno socioeconómico. Supone definir que producir,
para quién y porqué (necesidad a satisfacer)
CAPACIDADES DISTINTIVAS – Recursos y habilidades (presentes o potenciales)
de las que se puede disponer para hacer frente a
los retos
VENTAJAS COMPETITIVAS – Características diferenciadoras (en coste o en
oferta) respecto a la competencia
SINERGIAS – Búsqueda y explotación de interrelaciones entre actividades,
recursos, habilidades, SBU, etc. que permita crear más valor que de forma
separada
Actividades básicas de la Dirección Estratégica

40
 Podemos representar el desarrollo del proceso en el tiempo de la siguiente manera:
A pesar del orden lógico, la interacción en las distintas fases es constanteA pesar del orden lógico, la interacción en las distintas fases es constante
ANÁLISIS
ESTRATÉGICO
FORMULACIÓN
DE ESTRATEGIAS
IMPLANTACIÓN DE
LA ESTRATEGIA
MISIÓN
VISIÓN
VALORES
MISIÓN
VISIÓN
VALORES
ANÁLISIS
EXTERNO
ANÁLISIS
EXTERNO
ANÁLISIS
INTERNO
ANÁLISIS
INTERNO
DISEÑO DE
OPCIONES
ESTRATÉGICAS
DISEÑO DE
OPCIONES
ESTRATÉGICAS
EVALUACIÓN Y
SELECCIÓN DE
ESTRATEGIAS
EVALUACIÓN Y
SELECCIÓN DE
ESTRATEGIAS
IMPLANTACIÓN Y
CONTROL
IMPLANTACIÓN Y
CONTROL
DISEÑO DE LA
ORGANIZACIÓN
DISEÑO DE LA
ORGANIZACIÓN
Desarrollo del proceso de Dirección Estratégica

El proceso de evaluación y selección de una estrategia
 El proceso de seleccionar una estrategia entre todas las posibles para su posterior implantación, debe
ser un proceso lógico
 Para ello debemos utilizar distintos criterios para evaluar y comparar las alternativas
¡ Con esta decisión, empezamos a desarrollar nuestro futuro y a tener éxito o fracasar !
El proceso es difícil debido a la complejidad del mismo y a la imposibilidad de prever el futuro, por ello el
proceso de decisión obedece, normalmente, tanto a factores racionales como a otros no tan racionales
como la intuición, las creencias subjetivas, los intereses particulares, las relaciones de poder o la moda
de los modelos de gestión
 Es imposible demostrar que una estrategia es óptima y garantizar su éxito Es imposible demostrar que una estrategia es óptima y garantizar su éxito
A pesar de todo, debemos evaluar algunas de las posibilidades o de los defectos de cada opción

Evaluación y Selección de una estrategia
 El proceso de seleccionar una estrategia entre todas las posibles para su posterior implantación, debe
ser un proceso lógico
 Para ello debemos utilizar distintos criterios para evaluar y comparar las alternativas, que podemos
agrupar en tres grandes áreas
ADECUACIÓN
ANÁLISIS ESTRATÉGICO
SELECCIÓN DE LA
ESTRATEGIA
SELECCIÓN DE LA
ESTRATEGIA
OPCIONES
ACEPTABILIDAD FACTIBILIDAD

 El análisis de las alternativas de prestación de los servicios ferroviarios sobre si deben ser públicos o
privados, puede llevar a la siguiente apreciación:
Evaluación y Selección de una estrategia - Ejemplo
ADECUACIÓN ACEPTABILIDAD
La propiedad pública es una
situación histórica de
monopolio
La privatización contribuye a la
eficiencia
Se ahorran subvenciones
Se mejora el nivel de prestación
de servicios en líneas rentables
y se empeora en las deficitarias
FACTIBILIDAD
Siempre existen compradores
para servicios rentables
La reducción de costes es más
fácil privatizando
Las empresas públicas
garantizan servicios que no
garantizan las privadas
Se sustituye el objetivo de
rentabilidad por el de reducción
de costes
La apreciación social del
servicio público supera a la
rentabilidad
Se garantizan todos los
servicios, incluso los
deficitarios
La infraestructura es de
propiedad pública y está
protegida de la competencia
La inversión en inmovilizado
para mejorar el coste es
problemática
CRITERIOS
PRIVATIZARMANTENER
ESTRATEGIA

La selección entre las opciones estratégicas
 A pesar de intentar seguir un proceso lógico, debemos ser conscientes como se desarrolla todo el
proceso en la organización de la empresa
 Una simple observación de la realidad nos demuestra que a menudo el proceso es influenciado por
diversos factores:
A menudo los objetivos no están claros
Los objetivos cambian a través del tiempo
En ocasiones, las personas actúan de forma desordenada y oportunista
Otras observaciones indican que las empresas utilizan el método de “prueba y error” para implantar la
estrategia. Esto es más seguro, ya que permite a la empresa mejorar su conocimiento sobre la
adecuación de la misma
Otra visión nos dice que las empresas están formadas por personas y grupos que tienen diferentes
objetivos que son, muy frecuentemente, incompatibles entre sí, por lo que entran en conflicto. Si esto es
verdad, el proceso de selección de estrategias (y otros) tienen un carácter político
¡ Los procesos de decisión se producen en organizaciones que son sistemas políticos !¡ Los procesos de decisión se producen en organizaciones que son sistemas políticos !

¿Proceso racional o político?
 Los procesos de decisión estratégica no son totalmente racionales ni totalmente políticos, sin que pueda
probarse la superioridad de un sobre el otro. Son muy complejos y dependen de cada empresa y sus
circunstancias
 A pesar de todo podemos identificar seis factores relevantes:
Amenaza competitiva – Cuando la competencia es intensa y el entorno muy hostil la racionalidad tiende a
aumentar, ya que las decisiones pueden tener consecuencias graves para la empresa
Importancia de la decisión – También la racionalidad tiende a aumentar, ya que las decisiones comprometen
en mayor medida el futuro de la empresa
Control externo – Si existen mecanismos de control externo se tenderá a utilizar más información y técnicas
de análisis
Conflicto de objetivos – Si existe conflicto entre los grupos participantes o los miembros de la dirección, el
proceso será menos racional y se dará un mayor componente político
Incertidumbre – A mayor incertidumbre menor racionalidad, por la mayor dificultad de utilizar técnicas de
análisis
Tamaño de la organización – A mayor tamaño, mayor complejidad y mayor dificultad en aplicar métodos
racionales

Implantación de la estrategia
 Para tener éxito en la implantación es necesario que la estrategia sea la adecuada y la implantación
excelente
La formulación y la implantación de la estrategia son aspectos relacionados entre sí,
¡No son independientes!
La formulación de la
estrategia requiere
habilidades de directivas
como análisis
La implantación de la
estrategia o cambio
organizativo requiere
habilidades de gestión y
especialmente de liderazgo
ESTRATEGIA FORMULADA
ADECUADA INADECUADA
ESTRATEGIAIMPLANTADA
EXCELENTEMALA
ÉXITO
PROBLEMAS
?
FRACASO
X

OBJETIVOS
PLANES
PROGRAMAS
PRESUPUESTOS
(Previsión)
CONTABILIDAD GRAL.
(realidad)
¿DESVIACION ENTRE
PREVISION Y REALIDAD? NO ¡FIN!
SI
MEDIDAS
CORRECTORAS
RECURSOS
La Planificación estratégica
SOBRE LOS PLANES Y OBJETIVOS
SOBRE LA ORGANIZACIÓN
SOBRE LA EJECUCIÓN
SOBRE LOS PLANES Y OBJETIVOS
SOBRE LA ORGANIZACIÓN
SOBRE LA EJECUCIÓN

¿Cómo tomar decisiones? ¡¡ CON INFORMACIÓN ¡¡¡¡ CON INFORMACIÓN ¡¡
ESTRATEGIA
EMPRESARIAL
Indicadores de Clientes
Indicadores financieros
Indicadores de eficiencia
Indicadores de Innovación y Aprendizaje
La Planificación empresarial y los Indicadores
 Rentabilidad: ROI / ROE
 Margen
 Volúmenes
 Etc.
 Rentabilidad: ROI / ROE
 Margen
 Volúmenes
 Etc.
 Costes
 Rotación de inventarios
 Devoluciones
 Etc.
 Costes
 Rotación de inventarios
 Devoluciones
 Etc.
 Satisfacción
 Reclamaciones
 Fidelidad
 Etc.
 Satisfacción
 Reclamaciones
 Fidelidad
 Etc.
 Capacidad de desarrollar
nuevos productos
 Programas de formación
 Etc.
 Capacidad de desarrollar
nuevos productos
 Programas de formación
 Etc.

TEST
La estrategia de la empresa es el resultado del análisis sistemático por parte de la
dirección de los factores de organización y del entorno
Verdad
Mentira
Depende del tipo de organizaciones
La mejor estrategia empresarial es producir productos y servicios lo más distintos posible
de la competencia para conseguir cuota de mercado
Verdad
Mentira, la efectividad es más importante
Depende del sector
Las mejores mediciones de una empresa son las financieras
Verdad
Mentira
Depende de la cultura empresarial

El control
de Gestión

 Definimos el Control de Gestión como un instrumento que permite obtener la información
necesaria, íntegra, fiable y en tiempo adecuado para la toma de decisiones estratégicas
y/o operativas, midiendo el aprovechamiento eficaz y eficiente de los recursos
 Debe ser el sistema de información fundamental de la empresa
 El Control de Gestión debe permitir:
a) Reducir los riesgos de la actividad de la empresa
b) Dirigir por objetivos pormenorizados
c) Anticipar resultados
d) Adaptar la estructura organizativa de la empresa
e) Adaptar o modificar los objetivos a largo plazo
 El Control de Gestión debe permitir:
a) Reducir los riesgos de la actividad de la empresa
b) Dirigir por objetivos pormenorizados
c) Anticipar resultados
d) Adaptar la estructura organizativa de la empresa
e) Adaptar o modificar los objetivos a largo plazo
Definición de Control de Gestión
 El control de gestión es un instrumento para modelar los procesos de coordinación y participación
 El control de gestión es un instrumento para modelar los procesos de coordinación y participación

Mercados
Tecnología
disponible
Demandas de los
clientes
Marco legal
Competencia
EXTERNOS
Políticas
empresa
Organización
Estilo de dirección
Recursos
disponibles
ORGANIZACIÓN
Factores que determinan el Control de Gestión
 Podemos clasificar los factores que influyen en cómo será el Control de Gestión en dos:
 Todo sistema de control de gestión define un estilo de dirección específico
 Todo sistema de control de gestión define un estilo de dirección específico
Estructura
Estrategia
Actividades

Requisitos y Objetivos del Control de Gestión
REQUISITOS
 Debe permitir saber si la empresa está
controlada
 De permitir saber si lo que se controla
es lo verdaderamente importante
 Debe poder prever la evolución de los
acontecimientos
 Debe poder medir el grado de
cumplimiento de los objetivos
 Debe proveer de la información
necesaria para que cada área de la
empresa adopte sus decisiones
 Debe poder medir la eficacia de la
organización
 Debe poder medir la eficiencia de los
recursos
 Debe motivar a las personas
 Debe ser herramienta de control y ser
utilizado por la organización
OBJETIVOS
 Controlar la evolución de la empresa
 Medir el grado de implantación de la
estrategia
 Atribuir responsabilidades
 Desarrollar un reporting
 Establecer un soporte a la planificación
estratégica
 Racionalizar la estructura y
organización
 Optimizar el flujo de información
 Medir la actuación de los distintos
responsables
 Medir la eficiencia y eficacia de la
organización
 Apoyar a las decisiones operativas

FACILITA:
1. La formulación de objetivos explícitos para cada uno de los departamentos o
centros de responsabilidad que se pueden concretar en sus presupuestos.
2. La medición contable en términos de ingreso o costes o beneficios de la actuación
de cada unidad.
3. La medición de la actuación de las personas y unidades a partir del cálculo de
desviaciones.
4. La asignación de incentivos, ligados a la evaluación de la actuación de personas
y/o departamentos, establecidos para fomentar que las acciones individuales se
adapten a los objetivos de la organización.
5. La toma de decisiones correctivas para mejorar el funcionamiento interno y la
posición competitiva.
HUIR DE LA BUROCRACIA RUTINARIA
Ventajas del Control de Gestión

LAS LIMITACIONES RADICAN EN EL CONTROL DE VARIABLES CRÍTICAS
DIFÍCILES DE CUANTIFICAR:
1. ¿Cómo se mide la flexibilidad, la calidad o la capacidad de innovación?
2. ¿Cómo se enfoca la gestión de la empresa y proceso de toma de decisiones
hacía una visión estratégica, evitando una visión muy a corto plazo?
3. ¿Cómo influye el factor humano en empresas servicios, de alta tecnología,
hospitales, escuelas, administración pública...?
4. ¿El control de los costes es el factor clave de éxito para todas las empresas y
todos los sectores?
Limitaciones del Control de Gestión

EL PROCESO DE CONTROL ESTÁ LIGADO A LA EXISTENCIA PREVIA DE:
1. La definición de la estrategia y los objetivos de la empresa, así como de
los diferentes departamentos.
2. Una previsión de los objetivos que cada responsable de departamento ha
de alcanzar.
3. Un conjunto de indicadores de control que permitan orientar (y
posteriormente evaluar) el comportamiento de cada departamento.
4. Un sistema de información periódico sobre el comportamiento y el
resultado la actuación de cada departamento.
5. Un mecanismo para evaluar el comportamiento y el resultado de cada
departamento, que permita tomar decisiones correctivas.
6. Un sistema de incentivos que haga compatibles los objetivos personales
con los del departamento y la empresa.
El proceso de control

 La dirección de la empresa a través del sistema de control orienta el
comportamiento individual y colectivo hacia los objetivos de la empresa.
DISEÑO DEL
ORGANIGRAMA
SISTEMA DE
PRESUPUESTOS
CONTROL
FINANCIERO
SISTEMAS DE
COSTES
PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
MECANISMOS
FORMALES
SUPERVISIÓN
DIRECTA
MOTIVACIÓN
INDIVIDUAL Y
AUTOCONTROL
IDENTIFICACIÓN CON
LOS VALORES DE LA
CULTURA DE LA
EMPRESA
MECANISMOS
INFORMALES
¿Control Formal o Informal?
 La estructura de control debe ser definida a medida para cada empresa
 La estructura de control debe ser definida a medida para cada empresa

Diferentes tipos de control
ENTORNO / CENTRALIZACIÓN
ENTORNO / CENTRALIZACIÓN
DIMENSIÓN/FORMALIZACIÓN/ESTILO
DIMENSIÓN/FORMALIZACIÓN/ESTILO
MENORDIMENSIÓN
MENOR
FORMALIZACIÓN
MENORDIMENSIÓN
MENOR
FORMALIZACIÓN
ESTABLE
CENTRALIZADA
ESTABLE
CENTRALIZADA
CULTURAL
FAMILIAR
CULTURAL
FAMILIAR
MAYORDIMENSIÓN
MÁSFORMALIZACIÓN
MAYORDIMENSIÓN
MÁSFORMALIZACIÓN
MUY COMPETITIVO
DESCENTRALIZADO
MUY COMPETITIVO
DESCENTRALIZADO
BUROCRÁTICOBUROCRÁTICO
AD HOCAD HOC
POR
RESULTADOS
POR
RESULTADOS

Diferentes tipos de control – Características
 Organizaciones de pequeño tamaño
 Gestión muy centralizada en un líder
 Control a través de la supervisión directa
 Identificación con los valores del líder
 Identificación con los objetivos del líder
 Prevalece la fidelidad a la eficacia
 Escasa importancia del control contable
 Organizaciones de pequeño tamaño
 Gestión muy centralizada en un líder
 Control a través de la supervisión directa
 Identificación con los valores del líder
 Identificación con los objetivos del líder
 Prevalece la fidelidad a la eficacia
 Escasa importancia del control contable
CULTURAL O FAMILIAR
 Organizaciones que realizan actividades
rutinarias muy formalizadas
 La actividad se descompone en etapas
simples y repetitivas
 Escasa innovación e identificación
con los objetivos
 Énfasis en los procedimientos, no en resultados
 Control financiero: contabilidad financiera,
presupuestos rutinarios.
 Organizaciones que realizan actividades
rutinarias muy formalizadas
 La actividad se descompone en etapas
simples y repetitivas
 Escasa innovación e identificación
con los objetivos
 Énfasis en los procedimientos, no en resultados
 Control financiero: contabilidad financiera,
presupuestos rutinarios.
BUROCRÁTICO
 Actividades poco rutinarias
 Entornos muy competitivos.
 Dificultad en cuantificar los resultados
 Elevada importancia del factor motivación
 Relaciones informales
 Conflictos por la escasa definición de objetivos.
 Escaso peso del control financiero- Autocontrol
 Actividades poco rutinarias
 Entornos muy competitivos.
 Dificultad en cuantificar los resultados
 Elevada importancia del factor motivación
 Relaciones informales
 Conflictos por la escasa definición de objetivos.
 Escaso peso del control financiero- Autocontrol
AD HOC
 Actividades rutinarias en entornos competitivos
 Centros de responsabilidad.
 Elevada importancia de los objetivos
 Medición del resultado cuantitativo
 Menor necesidad de supervisión directa
 Gran importancia del control financiero
 Orientación al resultado a corto plazo
 Actividades rutinarias en entornos competitivos
 Centros de responsabilidad.
 Elevada importancia de los objetivos
 Medición del resultado cuantitativo
 Menor necesidad de supervisión directa
 Gran importancia del control financiero
 Orientación al resultado a corto plazo
POR RESULTADOS

 La creación de una estructura organizativa, corresponde básicamente a
• Dividir las tareas de forma especializada
• Integrar y coordinar esta división
 Para ello se deben tomar decisiones como
• División funcional, por proyectos, geográfica, por clientes por productos o
matricial
• Asignación de la autoridad
• Mecanismos de coordinación y control
Creación de una estructura organizativa

 Tradicionalmente, las organizaciones utilizan básicamente cinco métodos
para asegurar la coordinación y control de la actividad desarrollada
1) Adaptación o ajuste mutuo
2) Supervisión directa
3) Estandarización de los procesos de trabajo
4) Estandarización del producto o servicio
5) Normalización de las habilidades y conocimientos
Los mecanismos que se utilicen condicionarán la rigidez y flexibilidad de la organización
Mecanismos coordinadores

Mecanismos coordinadores –Adaptación y Supervisión
Adaptación o ajuste mutuo
La coordinación se logra por el simple
proceso de comunicación informal. Es el más
sencillo, pero el más versátil
El papel de un eventual supervisor para que
funcione no es determinante
Paradójicamente, se recurre al mismo
mecanismo en las situaciones más
complicadas
Supervisión directa
La coordinación se logra cuando una
persona asume la responsabilidad por el
trabajo que ejecutan otros, emitiendo
órdenes e instrucciones y supervisando sus
acciones
Un cerebro controla a diversas manos
D
A
O O
Directivo
Analista
Operador Operador
D
A
O O
Directivo
Analista
Operador Operador

Mecanismos coordinadores – Estandarización y Normalización
La coordinación se logra a través de especificar o
programar los contenidos de los trabajos.
Normas, reglas y procedimientos
¿CÓMO?
La coordinación se logra cuando se especifican los resultados del trabajo, dimensiones
del producto o de sus funcionalidades
¿QUÉ?
D
A
O O
Directivo
Analista
Operador Operador
Los procesos, los inputs y los outputs pueden diseñarse para que se ajusten a una
determinada normativa
Estandarización del producto o servicio
La coordinación se logra cuando se especifican las habilidades y conocimientos
necesarios para desarrollar los trabajos.
¿QUIÉN?
Normalización de las habilidades y conocimientos
Estandarización de los procesos de trabajo

 A medida que el trabajo se vuelve más complicado los medios de
coordinación van cambiando, volviendo otra vez a la adaptación mutua
En general se suelen utilizar los cinco mecanismos a la vez
Mecanismos coordinadores - Continuum
Adaptación
mutua
Supervisión
directa
Estandarización
del trabajo
Estandarización
del producto
Normalización
de habilidades
Adaptación
mutua
 En el proceso aparece la necesidad de liderazgo
 En ocasiones si la adaptación mutua fracasa, se vuelve a la supervisión
directa

Alternativas en el diseño de la organización
• El diseño de la estructura de la organización debe responder a tres cosas:
Las actividades a desarrollar
Las relaciones de dependencia y
Las agrupaciones departamentales
• Las grandes opciones para la agrupación de departamentos son cuatro:
UNIPERSONAL O VIRTUAL
FUNCIONAL
POR DIVISIONES
MATRICIAL
A medida que la organización se hace más grande y más complejas, nuevas
tareas son necesarias y pueden modificar la estructura

Estructura unipersonal o virtual
Con esta estructura se agrupan departamentos como organizaciones separadas
conectadas electrónicamente para compartir información y terminar las tareas
Los departamentos pueden estar diseminados por todo el mundo
Con una estructura virtual en red (denominada a veces estructura modular) la
empresa puede subcontratar (outsourcing) la mayoría de funciones o procesos a
otra empresas limitándose a coordinar sus actividades
Es la estructura inicial de muchas startups
La idea es concentrase en lo que la empresa hace mejor y subcontratar el resto,
permitiendo hacer más con menos
EMPRESARIO
PERSONAL
VENTAS
CONTABILIDAD
FINANZAS
PRODUCCIÓN
Es la expresión primera de una
empresa constituida por un
empresario individual
También es la más reciente
aportación a la agrupación de
departamentos propiciada por la
tecnología

Estructura unipersonal o virtual – Fortalezas y debilidades
Permite obtener, incluso para
pequeñas organizaciones,
recursos valiosos
Permite alcanzar el mercado sin
una gran inversión en fábricas,
equipos o red de distribución
Flexibilidad y respuesta a los
cambios
Reduce el coste general de
administración
FORTALEZAS
No se tiene el control absoluto
sobre las actividades y los
empleados
Requiere mucho tiempo para
gestionar la relación y los
potenciales conflictos con los
“proveedores”
Existe el riesgo de fracasar si
falla algún proveedor
Débil lealtad de los empleados
y poca cultura empresarial
DEBILIDADES

Estructura funcional
Con esta estructura se consigue profundizar en áreas específicas y que la empresa
se beneficie de este valor
Es una organización fundamental cuando la eficiencia es importante y la necesidad
de coordinación horizontal no es muy elevada
Una característica importante de esta estructura es que proporciona economías de
escala en cada función
Su mayores debilidades son la lenta respuesta a los cambios en el entorno que
suponen necesidad de coordinación entre departamentos
Los empleados tiene poca visión global de la empresa
En ocasiones se establecen vínculos horizontales para una mejor coordinación
Agrupa en departamentos a
empleados que desarrollan tareas
similares o orientadas a
conocimiento y habilidades
especializadas
CEO
Finanzas Ventas Producción

Estructura funcional – Fortalezas y debilidades
Permite economías de escala
dentro de cada función
Permite el conocimiento en
profundidad y el desarrollo de
habilidades
Permite alcanzar objetivos
funcionales
Funciona mejor con uno o con
muy pocos productos
FORTALEZAS
Lenta respuesta a los cambios
en el entorno
Las decisiones se agolpan en la
cima. Jerarquía sobrecargada
Lleva a una pobre coordinación
horizontal
Menor innovación
Visión restringida de lo objetivos
de la organización
DEBILIDADES

Estructura divisional
Cada unidad contiene las funciones típicas de la estructura funcional
Con esta estructura se maximiza la coordinación funcional dentro de cada división
Es flexible y se adapta mejor al cambio del entrono al ser más pequeñas
Descentraliza la toma de decisiones a un menor nivel en la jerarquía
Funciona muy bien cuando una organización ya no puede ser coordinada con la
estructura funcional clásica
Dentro de las estructuras divisionales podemos encontrar también la de clientes y la
geográfica
La empresa se estructura en
función de lo que produce, para
quién y dónde lo comercializa
A veces también se le domina
estructura por productos o por
unidades estratégicas
CEO
Producto
División A
Producto
División B
Producto
División C
F V P F V P F V P

Estructura divisional – Fortalezas y debilidades
Diseñada para el cambio rápido
en un entorno inestable
Se orienta a la satisfacción del
cliente
Supone gran coordinación entre
funciones
Permite a las unidades
adaptarse a las diferencias en
productos, regiones o clientes
Ideal para muchos productos
Se descentraliza la toma de
decisiones
FORTALEZAS
Elimina las economías de
escala de los departamentos
funcionales
Mala coordinación entre las
líneas de producto
Elimina la especialización
técnica y el conocimiento en
profundidad
Hace que la integración y
estandarización entre líneas de
productos sea muy difícil
DEBILIDADES

Estructura Matricial
En principio, las líneas de autoridad horizontales y verticales deben tener el mismo
reconocimiento
Muchas empresas han encontrado dificultades e esta estructura debido a que una
parte domina sobre la otra, dando lugar a estructuras matriciales evolucionadas: la
matriz funcional y la matriz de producto
A veces, la estructura de la
organización tiene que enfocarse
a varios puntos: la función y el
producto o el producto y el área
geográfica. Una manera de
hacerlo es a través de la
estructura matricial
Tiene fuertes vínculos
horizontales
Cada persona reporta a dos
directivos: el jerárquico
(horizontal) y el funcional (vertical)
CEO
Producto
División A
Producto
División B
Producto
División C
Finanzas Ventas Producción RR HH
Finanzas
División A
Finanzas
División C
Finanzas
División B
Ventas
División A
Ventas
División C
Ventas
División B
Producción
División A
Producción
División C
Producción
División B
RR HH
División A
RR HH
División C
RR HH
División B

Estructura matricial – Fortalezas y debilidades
Consigue la coordinación necesaria
para satisfacer las necesidades
duales de los clientes
Participación flexible de los recursos
humanos entre productos
Apropiada para decisiones complejas
y cambios frecuentes en entornos
inestables
Permite el desarrollo funcional y de
producto
Ideal para organizaciones medianas
con muchos productos
FORTALEZAS
La experiencia de tener dos efes
puede ser frustrante y confusa
Son necesarias habilidades
interpersonales y formación extensiva
Consume tiempo, reuniones
frecuentes y sesiones de resolución
de conflictos
No funciona si los integrantes no la
entienden y adoptan decisiones de
tipo vertical en lugar de decisiones
colegiadas
Gran esfuerzo en mantener el
equilibrio de poder
DEBILIDADES

Estructura híbrida
Las organizaciones híbridas tienden a ser usadas en entornos con rápidos cambios
porque ofrecen a la organización una mayos flexibilidad
Un ejemplo clásico es combinar la estructura funcional y la divisional. Las funciones
importantes para cada división se ubican en la misma, mientras las que son más
estables, requieren especialización y tienen economías de escala se centralizan
En la práctica, no existen
estructuras puras. La mayoría de
grandes empresas usan la
estructura híbrida que combina
características de varios diseños
para objetivos estratégicos distintos
La mayor parte combinan
características de la estructura
funcional, divisional, geográfica o
virtual para beneficiarse de las
fortalezas de cada una y evitar sus
debilidades
CEO
Tecnología
Asesoría
Jurídica
RR HH
División A División B División C
Finanzas
F V P F V P F V P

Alineación estructural
• La decisión más importante sobre el diseño de la estructura de la organización es
encontrar el equilibrio adecuado entre el control vertical y la coordinación
horizontal en función de las necesidades de la organización
• El control vertical está asociado a objetivos de:
EFICIENCIA
ESTABILIDAD
• La coordinación horizontal está asociada con:
EL APRENDIZAJE
LA INNOVACIÓN
LA FLEXIBILIDAD

Síntomas de deficiencias estructurales
• Periódicamente debe evaluarse la estructura de la organización para determinar si se
adecúa a las cambiantes necesidades
• Cuando la estructura de organización está fuera de alineación con las necesidades de la
organización, suelen darse uno o más de los siguientes síntomas:
Las decisiones se dilatan o no son de calidad – Los que adoptan las decisiones
están saturados, la organización les canaliza la mayoría a ellos
Otra posibilidad es que la información no llegue a las personas adecuadas
También puede ser que el flujo de información (vertical u horizontal) sea
inadecuado para decisiones tomar decisiones de calidad
La organización no responde de forma innovadora a los cambios en el entorno –
Una razón puede ser la falta de coordinación horizontal.
Se deben coordinar las necesidades de los clientes detectadas por Marketing
con el desarrollo tecnológico en el departamento de investigación

Síntomas de deficiencias estructurales
El rendimiento se reduce y no se alcanzan los objetivos – Es posible que la
estructura no proporcione objetivos claros, responsabilidades y mecanismos de
coordinación
La estructura debe reflejar la complejidad del entorno del mercado de forma
directamente suficiente a los empleados para poder ser eficientes y eficaces
Es evidente que existe demasiado conflicto – La estructura de la
organización debe permitir que los conflictos departamentales se combinen
adecuadamente con un solo conjunto de objetivos de la organización
Cuando los departamentos siguen objetivos contrarios o están bajo presión
para alcanzar metas contrarias a costa de los objetivos de la organización, la
estructura entra en evidencia. En este caso, los vínculos horizontales no son
adecuados

TEST
Una manera de organizar la empresa es que cada uno trabaje en lo que quiera y en el
departamento que más le guste. Así la motivación y el entusiasmo será muy alto
Verdad
Mentira
Depende del tipo de organizaciones
Los comités y las task-force formados por miembros de diferentes departamentos
normalmente no sirven demasiado para conseguir que las coas se hagan
Verdad
Mentira
Depende del presidente del comité
Es mejor mantener el control sobre las actividades que subcontratarlas externamente
Verdad
Mentira
Depende del sector empresarial

A. FUNCIONAL - Predomina el control de carácter burocrático o familiar
B. DIVISIONAL - Por su mayor grado de descentralización y orientación al
mercado, predomina el control por resultados
C. MATRICIAL - La elevada complejidad de las tareas hace que predomine
el control ad - hoc o bien por resultados
El control y la estructura organizativa
Para cada estructura se utilizan diversas técnicas de control:

ESTRUCTURA FUNCIONAL ESTRUCTURA DIVISIONAL ESTRUCTURA MATRICIAL
Sistema de
control
Predominio del control
burocrático
Predominio del control por
resultados.
Combinación entre el control
cultural y por resultados.
Indicadores
de control
Indicadores cuantitativos de
eficiencia
Indicadores cuantitativos de
eficacia
Indicadores cuantitativos y
especialmente cualitativos
Sistema de
información
Énfasis en la medición rutinaria y
periódica de los gastos e
ingresos
Fundamentalmente financiero
midiendo el resultado de cada
dentro. Orientado a la toma de
decisiones.
Fundamentalmente no
financiero.
Proceso de
planificación
Se centra en la asignación de
recursos a los diferentes centros.
Es fundamental para evaluar
posteriormente la actuación de
los responsables.
Es fundamental para asegurar la
coordinación entre
departamentos funcionales y los
programas o proyecto es
principalmente cualitativa y
flexible.
Sistema de
evaluación
Limitada importancia de la
evaluación.
Énfasis en la evaluación del
resultado de cada centro y en la
actuación de cada responsable.
Énfasis en el resultado global.
La estructura organizativa

ESTRUCTURA
FORMAL
ESTRUCTURA
FORMAL
ESTRUCTURA
INFORMAL
ESTRUCTURA
INFORMAL
ESTRUCTURA
REAL
ESTRUCTURA
REAL
Voluntad de la
dirección
Espontánea y
no prevista
por la
dirección
Funcionamiento
combinado de la
organización
La estructura formal y la estructura formal

El diseño de la estructura organizativa determina las funciones que realiza
cada centro, así como el grado de autonomía (descentralización) que tiene
en sus decisiones, y por tanto el nivel de responsabilidad que debe asumir en
ellas y en sus resultado
LA DEFINICIÓN DE CENTROS DE RESPONSABILIDAD:
-Facilita la comunicación y la negociación de objetivos.
-Clarifica las responsabilidades de cada centro en el proceso de decisión.
-Estimula la motivación y la iniciativa.
-Facilita la evaluación de cada responsable y la identificación de problemas.
Diseño de los centros de responsabilidad

El grado de responsabilidad de un centro puede diferenciarse de acuerdo con su
incidencia en los aspectos financieros en:
1. Centros de Costes
Tiene poder de decisión para influir en los costes pero no en los ingresos.
Puede ser discrecional u operativo
2. Centro de Ingresos
Tiene poder para incidir sobre el volumen de ingresos (ventas)
3. Centro de Beneficios
Tiene poder para incidir sobre el volumen de ingresos y de costes
(margen)
4. Centro de Inversión
Tiene poder para incidir en el volumen de inversión, los ingresos y los
costes y por tanto en la rentabilidad
Tipos de centros de responsabilidad

CUOTA DE
MERCADO
CALIDAD
INNOVACIÓN
ADAPTACIÓN
AL
ENTORNO
RENTABI-
LIDAD
BENEFICIOS
LIQUIDEZ
EMPRESA
CALIDAD
DE
VIDA
REALIZACIÓN
PERSONAL
DESARROLLO
PROFESIONAL
RECONOCI-
MIENTO
SOCIAL
PODER
DINERO
PERSONAS
La relación entre el sistema de control y la cultura de la empresa debe tener presentes
las necesidades de las personas de la organización, motivándolas, aumentando el
autocontrol y complementando el control formal
Los objetivos de la empresa y los objetivos de las personas

Los sistemas de control financieros son insuficientes cuando los objetivos
son ambiguos, los standards difíciles de establecer y el resultado difícil de
prever y de cuantificar
MOTIVACIÓN
La motivación promueve que una persona se dirija hacia los objetivos de la empresa,
complementa las limitaciones del control financiero y fomenta el autocontrol.
Estimula que las personas se comprometan en su actividad y que traten de lograr la
máxima eficacia
Factores que influyen en la motivación:
- Retribución - Grado de influencia en la actividad
- Desafío que supone la actividad - Autonomía en el ejercicio de la
tarea
- Dificultad de los objetivos a alcanzar - Los recursos disponibles
- Las condiciones de trabajo - Estilo de dirección
- Claridad de objetivos - Descentralización de decisiones
y responsabilidades - Etc.
El Control y la cultura de la empresa

ENTORNO
CULTURA
ORGANIZATIVA
ESTILOS DE
COMPORTAMIENTO
INDIVIDUAL E
INTERPERSONAL
ENTORNO
CULTURA
ORGANIZATIVA
ESTILOS DE
COMPORTAMIENTO
INDIVIDUAL E
INTERPERSONAL
SISTEMA
DE
CONTROL
RESULTADO
ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA
ESTRATEGIA
Variables que influyen en el sistema de control
 La interacción simultánea de diversas variables determinan el Control de Gestión

El sistema de control requiere definir los indicadores (o unidades de medida)
que serán utilizados para establecer los objetivos iniciales de cada centro y
evaluar a posteriori su actuación
Para ello es importante identificar las
variables clave de la empresa en su
conjunto y de cada centro en particular.
Las variables clave o factores clave de éxito
son aquellas áreas o actividades que de
realizarse correctamente, garantizan el éxito
del centro de responsabilidad y de la
empresa.
Definición de los indicadores de Control

Producción y venta de automóvilesProducción y venta de automóviles
•Diseño
•Coste de producción
•Resistencia de la mecánica
•Consumo
•Organización de la red de concesionarios
•Fórmulas de financiación
•Diseño
•Coste de producción
•Resistencia de la mecánica
•Consumo
•Organización de la red de concesionarios
•Fórmulas de financiación
Confección de prendas de vestirConfección de prendas de vestir
•Diseño
•Colores
•Calidad del tejido y de la confección
•Imagen de marca
•Selección de boutiques
•Cumplimiento de plazos de entrega
•Diseño
•Colores
•Calidad del tejido y de la confección
•Imagen de marca
•Selección de boutiques
•Cumplimiento de plazos de entrega
AsesoramientoAsesoramiento
•Tasa de facturación (horas facturadas sobre horas
disponibles)
•Relación entre gastos e ingresos
•Período medio de cobro
•Calidad del servicio prestado (satisfacción de los clientes)
•Tasa de facturación (horas facturadas sobre horas
disponibles)
•Relación entre gastos e ingresos
•Período medio de cobro
•Calidad del servicio prestado (satisfacción de los clientes)
Centro docenteCentro docente
•Coste de estructura
•Alumnos / Curso
•Coste de estructura
•Alumnos / Curso
BancoBanco
•Depósitos
•Préstamos
•Coste Financiero
•Ing. Financiero - Ing. Servicios
•Rentabilidad por oficina - Rentabilidad por
cliente
•Costes Estructura
•Depósitos
•Préstamos
•Coste Financiero
•Ing. Financiero - Ing. Servicios
•Rentabilidad por oficina - Rentabilidad por
cliente
•Costes Estructura
HospitalHospital
•Estancias
•Núm. Servicios
•Costes por Servicio
•Número de Enfermos / Número Camas
•Número de Enfermos / Número de Personal Médico
•Plazo de espera medio
•Número de usuarios esperando
•Tesorería
•Endeudamiento
•Plazo de cobro - Plazo de pago
•Estancias
•Núm. Servicios
•Costes por Servicio
•Número de Enfermos / Número Camas
•Número de Enfermos / Número de Personal Médico
•Plazo de espera medio
•Número de usuarios esperando
•Tesorería
•Endeudamiento
•Plazo de cobro - Plazo de pago
Indicadores de claves de éxito – Sectores

 El grado de descentralización del poder de decisión y de las responsabilidades
para los responsables
 El grado de participación de los responsables en la formulación de subobjetivos
 El periodo que debe abarcar
 El sistema de medición que se utilizará
 Los criterios de evaluación de resultados
Diseñando el Control de Gestión
 Para diseñar el Control de Gestión hay que tener en cuenta:

SISTEMA
DE CONTROL
2. MEDICIÓN DEL
RESULTADO
ANÁLISIS DE
DESVIACIONES
DETERMINAR LOS
OBJETIVOS DE
EMPRESA
DEFINIR LA
RESPONSABILIDAD
DE CADA PERSONA
1. FORMULACIÓN DE
SUBOBJETIVOS POR
CENTROS DE
RESPONSABILIDAD Y
ELABORACIÓN DEL
PRESUPUESTO
3. EVALUACIÓN DE
CADA CENTRO DE
RESPONSABILIDAD
 Las características integradoras de un sistema de control de Gestión se pueden resumir así:
El sistema de Control de Gestión

CONTROL DE GESTIÓN
CONTABILIDAD
FINANCIERA
CONTROL
PRESUPUESTARIO
CONTABILIDAD
DE COSTES
Los tres pilares del Control de Gestión
 No es necesario que el Control de Gestión
sea técnicamente perfecto pero si que sea
el adecuado a cada organización en cada
momento determinado
 No es necesario que el Control de Gestión
sea técnicamente perfecto pero si que sea
el adecuado a cada organización en cada
momento determinado
 El esqueleto del Control de Gestión se apoyará en tres grandes grupos de herramientas:

 La contabilidad obtiene información para facilitar, a sus usuarios, el diagnóstico y la
toma de decisiones.
Objetivo
Análisis del valor añadido
Normas
Documentación
Preguntas clave
Objetivo
Análisis del valor añadido
Normas
Documentación
Preguntas clave
CONTABILIDAD FINANCIERACONTABILIDAD FINANCIERA
Relaciones con el exterior
No
Legislación vigente
Cuentas anuales, memoria
Devolución de deudas
Capitalización
Rentabilidad
Activos
Relaciones con el exterior
No
Legislación vigente
Cuentas anuales, memoria
Devolución de deudas
Capitalización
Rentabilidad
Activos
CONTABILIDAD DE GESTIÓNCONTABILIDAD DE GESTIÓN
Circulación interna
Si
De cada empresa
Definida por cada empresa
 Rentabilidad de productos
y clientes
 Costes de departamentos
y de productos
 Costes de Oportunidad
Circulación interna
Si
De cada empresa
Definida por cada empresa
 Rentabilidad de productos
y clientes
 Costes de departamentos
y de productos
 Costes de Oportunidad
 Una parte de la información que utiliza la contabilidad de gestión se obtiene de la
contabilidad financiera.
 En ocasiones el resultado de la contabilidad de gestión no coincide con el obtenido por
la contabilidad financiera.
La contabilidad financiera y la contabilidad de gestión

 Debido a los cambios en el entorno en que actúan las empresas, la evolución reciente
de la contabilidad de gestión ha sido espectacular.
 La estrategia de una empresa y su estructura organizativa, configurará la contabilidad
de gestión más adecuada.
 Los objetivos de una contabilidad de gestión eficiente
deben ser:
I. Informar a todas las personas de la empresa
involucradas en la gestión (costes,
rentabilidades, indicadores, etc.)
II. Orientar los esfuerzos de la organización hacia
la consecución de los objetivos (Presupuestos,
desviaciones, medidas correctoras, etc.)
III.Contribuir a la motivación de los responsables
para alcanzar los objetivos (sistemas de
incentivos)
 Los objetivos de una contabilidad de gestión eficiente
deben ser:
I. Informar a todas las personas de la empresa
involucradas en la gestión (costes,
rentabilidades, indicadores, etc.)
II. Orientar los esfuerzos de la organización hacia
la consecución de los objetivos (Presupuestos,
desviaciones, medidas correctoras, etc.)
III.Contribuir a la motivación de los responsables
para alcanzar los objetivos (sistemas de
incentivos)
La contabilidad de gestión y sus objetivos

 La contabilidad de costes (o analítica, o antes industrial) forma parte de la contabilidad
de gestión y se centra en el cálculos de los costes de los productos y servicios que
ofrece la empresa.
 Los objetivos de una contabilidad de costes eficiente deben ser:
I. Calcular los costes de la diferentes partes de la empresa y de
los productos que se obtienen.
II. Conocer el coste de cada etapa de la cadena de valor.
III.Valorar las existencias.
IV. Analizar la generación del resultado.
V. Contribuir al control y reducción de costes.
VI. Ayudar a la toma de decisiones estratégicas.
 Los objetivos de una contabilidad de costes eficiente deben ser:
I. Calcular los costes de la diferentes partes de la empresa y de
los productos que se obtienen.
II. Conocer el coste de cada etapa de la cadena de valor.
III.Valorar las existencias.
IV. Analizar la generación del resultado.
V. Contribuir al control y reducción de costes.
VI. Ayudar a la toma de decisiones estratégicas.
La contabilidad de costes y sus objetivos

Contabilidad
de costes
Contabilidad
financiera
Contabilidad
de gestión
 La contabilidad de costes recoge todos los costes de la empresa y los asigna a
productos, departamentos o clientes.
Cuando la asignación se efectúa de forma objetiva y sin necesidad de
repartos, se denomina afectación.
Cuando la asignación se efectúa por reparto recibe el nombre de imputación.
 La contabilidad de costes recoge todos los costes de la empresa y los asigna a
productos, departamentos o clientes.
Cuando la asignación se efectúa de forma objetiva y sin necesidad de
repartos, se denomina afectación.
Cuando la asignación se efectúa por reparto recibe el nombre de imputación.
Interrelación de las distintas contabilidades

CONTROL
PRESUPUESTARIO
Técnicas presupuestarias

Plan Estratégico
Planificación
Operaciones
1 Semana
1 Año
Presupuesto Anual
Planificación y Control a priori
Corto Largo
FUTUROFUTUROPASADOPASADO
Control a
posteriori
El horizonte de la planificación

• A LARGO PLAZO: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Definición de productos y mercados; y recursos productivos
necesarios para lograr sus fines :Políticas de I + D, de
producción, marketing, finanzas
• A LARGO PLAZO: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Definición de productos y mercados; y recursos productivos
necesarios para lograr sus fines :Políticas de I + D, de
producción, marketing, finanzas
• A CORTO PLAZO: PLANIFICACIÓN DE GESTIÓN :
Definición de objetivos de empresa y de departamentos para
lograr objetivos con eficacia: Presupuesto :por centros de
responsabilidad, por puesto,etc.
• A CORTO PLAZO: PLANIFICACIÓN DE GESTIÓN :
Definición de objetivos de empresa y de departamentos para
lograr objetivos con eficacia: Presupuesto :por centros de
responsabilidad, por puesto,etc.
• DIARIA: PLANIFICACIÓN OPERATIVA: Definición de las
tareas específicas a realizar en cada puesto de trabajo para
realizarlas con eficacia
• DIARIA: PLANIFICACIÓN OPERATIVA: Definición de las
tareas específicas a realizar en cada puesto de trabajo para
realizarlas con eficacia
El horizonte de la planificación

• ESTABLECER OBJETIVOS
• TRAZAR PLANES Y ESTÁNDARES DE
ACTUACIÓN PARA CADA ÁREA DE
ACTIVIDAD
• ESTABLECER OBJETIVOS
• TRAZAR PLANES Y ESTÁNDARES DE
ACTUACIÓN PARA CADA ÁREA DE
ACTIVIDAD
PROCESO DE
PLANIFICACIÓN
PROCESO DE
CONTROL
 El proceso presupuestario consiste en:
• COMPARAR RESULTADOS REALES CON
PREVISTOS
• TOMAR MEDIDAS CORRECTORAS
• COMPARAR RESULTADOS REALES CON
PREVISTOS
• TOMAR MEDIDAS CORRECTORAS
Las bases del proceso presupuestario

ORGANIZACIÓN OBJETIVOS
Estructura por centros de
responsabilidad
Estrategia empresarial
Elaboración del presupuesto por centro de
responsabilidad
ProcesopresupuestarioProceso de control
si
si
si
Aprobación presupuesto consolidado por
centro de responsabilidad
Consolidación de los presupuestos
no
no
Negociación y consenso para cada centro
de responsabilidadno
Desviaciones
CorrecciónRevisión presupuesto
ORGANIZACIÓN OBJETIVOS
Estructura por centros de
responsabilidad
Estrategia empresarial
Elaboración del presupuesto por centro de
responsabilidad
ProcesopresupuestarioProceso de control
si
si
si
Aprobación presupuesto consolidado por
centro de responsabilidad
Consolidación de los presupuestos
no
no
Negociación y consenso para cada centro
de responsabilidadno
Desviaciones
CorrecciónRevisión presupuesto
Cualquier presupuesto debe contemplar
seis fases distintas:
1 - Establecer las líneas generales del
presupuesto
2 - Realizar el plan de Marketing y Ventas
3 - Realizar el presupuesto de los otros
departamentos
4 - Revisar y renegociar los componentes
del presupuesto
5 - Aprobación final
6 - Distribución del Presupuesto.
Cualquier presupuesto debe contemplar
seis fases distintas:
1 - Establecer las líneas generales del
presupuesto
2 - Realizar el plan de Marketing y Ventas
3 - Realizar el presupuesto de los otros
departamentos
4 - Revisar y renegociar los componentes
del presupuesto
5 - Aprobación final
6 - Distribución del Presupuesto.
El proceso presupuestario - Fases

VENTAJAS
 Obliga a fijar los objetivos de
acuerdo a la estrategia global
 Facilita el trabajo coordinado de
todos los centros de responsabilidad
 Anticipa resultados en función de
decisiones alternativas
 Permite tener un conocimiento
común de costes y márgenes

 Puede se una herramienta de
motivación
 Se puede disponer de información
con rapidez
 Facilita el control posterior de las
operaciones
El proceso presupuestario – Ventajas y Limitaciones
LIMITACIONES
 La utilización de datos históricos
genera siempre ineficacia
 Si se impone desde arriba genera
desmotivación
 Es necesario formar a las personas
 Requiere un cambio cultural hacia el
trabajo en equipo y descentralizado
 Debe recompensarse los logros
 Puede ser medio de afirmación del
estilo autoritario
 Puede generar tensión por las
variables no controlables
 Pude producir descoordinación entre
objetivos del área y los generales

1. Errores en la previsión de ventas
2. Errores en la determinación del coste de ventas y/o de gastos generales
3. Buscar una rentabilidad predeterminada a toda costa
4. Poca rigurosidad en la periodificación mensual
5. No realizar correcciones durante el ejercicio
6. Falta de asociación entre objetivos presupuestarios y responsables
7. Bajo grado de descentralización y de participación
8. Falta de coordinación entre centros de resultados contables y centros de
resultados presupuestarios
9. No detectar las variaciones más significativas
10.Abusar de la planificación a corto plazo, olvidando la planificación a largo plazo
1. Errores en la previsión de ventas
2. Errores en la determinación del coste de ventas y/o de gastos generales
3. Buscar una rentabilidad predeterminada a toda costa
4. Poca rigurosidad en la periodificación mensual
5. No realizar correcciones durante el ejercicio
6. Falta de asociación entre objetivos presupuestarios y responsables
7. Bajo grado de descentralización y de participación
8. Falta de coordinación entre centros de resultados contables y centros de
resultados presupuestarios
9. No detectar las variaciones más significativas
10.Abusar de la planificación a corto plazo, olvidando la planificación a largo plazo
 La diferencia entre un presupuesto bien elaborado y uno que no lo está, es que el primero
podrá ser utilizado como herramienta de control, sirviendo a los fines y objetivos de la
empresa
 Los errores más frecuentes son:
El proceso presupuestario – Errores más frecuentes

 La planificación financiera se obtiene como resultado del proceso de planificación
general de la empresa
PREVISIÓN DE VENTAS
PREVISIÓN DE VENTAS
CONSUMOS Y GASTOS DE EXPLOTACIÓN
CONSUMOS Y GASTOS DE EXPLOTACIÓN
PRESUPUESTO DE INVERSIONES
PRESUPUESTO DE INVERSIONES
PRESUPUESTO DE TESORERÍA
PRESUPUESTO DE TESORERÍA
CUENTA DE RESULTADOS PREVISIONAL
CUENTA DE RESULTADOS PREVISIONAL
BALANCE DE SITUACIÓN PREVISIONAL
BALANCE DE SITUACIÓN PREVISIONAL
El proceso presupuestario – Planificación financiera

 Deberá trasladar los ingresos y los gastos, en cobros y pagos, para permitir una
planificación financiera y su control posterior
 Usualmente partiremos de los datos de la cuenta de resultados trasladando los
cash-flows a su momento de cobro y pago. También incluiremos los pagos por el
presupuesto de inversiones
 Con ello determinaremos las necesidades de financiación o los excedentes
 Deberá trasladar los ingresos y los gastos, en cobros y pagos, para permitir una
planificación financiera y su control posterior
 Usualmente partiremos de los datos de la cuenta de resultados trasladando los
cash-flows a su momento de cobro y pago. También incluiremos los pagos por el
presupuesto de inversiones
 Con ello determinaremos las necesidades de financiación o los excedentes
• Debe ser un estudio anticipado de alteraciones o
descompensaciones en los flujos financieros.
• Objetivos.
- Situación de tesorería probable
- Necesidades de financiación o excedentes para inversión.
- Política de créditos a clientes y de proveedores.
• Clasificación del tipo de flujo.
• Debe ser un estudio anticipado de alteraciones o
descompensaciones en los flujos financieros.
• Objetivos.
- Situación de tesorería probable
- Necesidades de financiación o excedentes para inversión.
- Política de créditos a clientes y de proveedores.
• Clasificación del tipo de flujo.
El proceso presupuestario – El presupuesto de tesorería

Presupuesto de tesorería 2004
€ Enero Febrero Marzo Abril Mayo Total Año
Tesorería al inicio 123.789 7.631 5.503 1.716 84.161 123.789
Clientes 2.345.660 3.489.090 2.345.677 4.565.777 3.245.987 42.645.843
Otros deudores 23.444 1.989 23.456 48.889 23.444 323.259
Hacienda 234.565 625.507
TOTAL COBROS 2.369.104 3.491.079 2.369.133 4.849.231 3.269.431 43.594.608
Tesorería disponible 2.492.893 3.498.710 2.374.636 4.850.947 3.353.592 43.718.397
Proveedores Materia prima 1.234.666 2.897.666 2.345.666 3.466.545 1.290.444 29.959.965
Otros proveedores 34.566 56.544 100.567 191.577 12.343 1.054.925
Hacienda 45.688 55.677 101.333 540.528
Nómina 546.888 657.889 456.788 661.665 345.677 7.117.085
Seguridad Social 123.454 134.543 90.899 345.666 67.898 2.033.227
Inversiones 190.888 129.000 853.035
Dividendos 300.000 800.000
TOTAL PAGOS 1.985.262 3.993.207 3.422.920 4.766.786 1.716.362 42.358.765
Balance antes de financiación bancaria 507.631 -494.497 -1.048.284 84.161 1.637.230 1.359.632
Financiación bancaria -500.000 500.000 1.050.000 -1.600.000 -1.300.000
Tesorería al final 7.631 5.503 1.716 84.161 37.230 59.632
Presupuesto de tesorería 2012
El proceso presupuestario – El presupuesto de tesorería-Ejemplo

INTEGRACIÓN PRESUPUESTOS DE INGRESOS Y GASTOS
VENTAS ALMACENES GASTOS OTROS
RESULTADOS
INVERSIONES
SALDO INICIAL
TESORERÍA
COBROS PAGOS DÉFICIT O
SUPERÁVIT
SALDO FINAL
TESORERÍA
PRESUPUESTO FINANCIERO
CUENTA DE RESULTADOS
PREVISIONAL
BALANCE
PREVISIONAL
PRODUCCIÓN
COMPRAS MANO DE OBRA GASTOS
+ +
+ - =+
El proceso presupuestario – Los estados previsionales

PRESUPUESTO RÍGIDO
PRESUPUESTO FLEXIBLE
PRESUPUESTO BASE CERO
PRESUPUESTO BASADO EN ACTIVIDADES
PRESUPUESTO POR PROGRAMAS
PRESUPUESTO RÍGIDO
PRESUPUESTO FLEXIBLE
PRESUPUESTO BASE CERO
PRESUPUESTO BASADO EN ACTIVIDADES
PRESUPUESTO POR PROGRAMAS
 El modelo de formulación de presupuestos está ligado al sistema de cálculo de costes y
a la filosofía de la técnica que se vaya a utilizar, de las cuales podemos identificar cinco
distintas con sus correspondientes presupuestos:
Técnicas presupuestarias

 Se prepara siempre de acuerdo
con un nivel de actividad
previsto
 Es especialmente recomendable
aplicarlo cuando no se prevea
una desviación significativa de
la actividad o cuando sea
excesivamente complejo y caro
implantar un presupuesto
flexible
 Se prepara siempre de acuerdo
con un nivel de actividad
previsto
 Es especialmente recomendable
aplicarlo cuando no se prevea
una desviación significativa de
la actividad o cuando sea
excesivamente complejo y caro
implantar un presupuesto
flexible
El presupuesto rígido
VentasVentas
-Costes variables fabricación-Costes variables fabricación
-Costes variables comerciales-Costes variables comerciales
=Margen de Contribución=Margen de Contribución
-Costes fijos-Costes fijos
=Beneficio antes de impuestos=Beneficio antes de impuestos
Previsto
8.000 un.
Previsto
8.000 un.
240.000240.000
-128.000-128.000
-80.000-80.000
32.00032.000
-20.000-20.000
12.00012.000
Real
10.000 un.
Real
10.000 un.
330.000330.000
-180.000-180.000
-100.000-100.000
50.00050.000
-22.000-22.000
28.00028.000
Diferencia
2.000 un.
Diferencia
2.000 un.
+ 90.000+ 90.000
-52.000-52.000
-20.000-20.000
+ 18.000+ 18.000
-2.000-2.000
+ 16.000+ 16.000
VentasVentas
Previsto
8.000 un.
Previsto
8.000 un.
240.000240.000
-128.000-128.000
-80.000-80.000
32.00032.000
-20.000-20.000
12.00012.000
Real
10.000 un.
Real
10.000 un.
330.000330.000
-180.000-180.000
-100.000-100.000
50.00050.000
-22.000-22.000
28.00028.000
Diferencia
2.000 un.
Diferencia
2.000 un.
+ 90.000+ 90.000
-52.000-52.000
-20.000-20.000
+ 18.000+ 18.000
-2.000-2.000
+ 16.000+ 16.000
€ unidad
Precio venta 30 33
Coste variable fabricación 16 18
Coste variable comerciales 10 10

 Los costes dependen del nivel
de actividad, así que podemos
obtener un presupuesto más
ajustado a la realidad
 Es necesario conocer muy bien
el comportamiento de los costes
y especialmente la primera vez
de implantarlo puede requerir
un gran esfuerzo
 Los costes dependen del nivel
de actividad, así que podemos
obtener un presupuesto más
ajustado a la realidad
 Es necesario conocer muy bien
el comportamiento de los costes
y especialmente la primera vez
de implantarlo puede requerir
un gran esfuerzo
El presupuesto flexible
€ unidad
Precio venta 30 33
Coste variable comerciales 10 10
VentasVentas
Previsto
10.000 un.
Previsto
10.000 un.
300.000300.000
-160.000-160.000
-100.000-100.000
40.00040.000
-20.000-20.000
20.00020.000
Real
10.000 un.
Real
10.000 un.
330.000330.000
-180.000-180.000
-100.000-100.000
50.00050.000
-22.000-22.000
28.00028.000
Diferencia
0 un.
Diferencia
0 un.
+ 30.000+ 30.000
-20.000-20.000
00
+ 10.000+ 10.000
-2.000-2.000
+ 8.000+ 8.000
VentasVentas
Previsto
10.000 un.
Previsto
10.000 un.
300.000300.000
-160.000-160.000
-100.000-100.000
40.00040.000
-20.000-20.000
20.00020.000
Real
10.000 un.
Real
10.000 un.
330.000330.000
-180.000-180.000
-100.000-100.000
50.00050.000
-22.000-22.000
28.00028.000
Diferencia
0 un.
Diferencia
0 un.
+ 30.000+ 30.000
-20.000-20.000
00
+ 10.000+ 10.000
-2.000-2.000
+ 8.000+ 8.000

 El procedimiento para implantar un presupuesto flexible puede resumirse en los
siguientes fases:
1. Establecer la base del período de tiempo
2. Clasificar los costes en fijos o variables
3. Determinar el sistema de costes que se va a utilizar
4. Analizar el comportamiento de los costes en respuesta a los
niveles de actividad anteriores
5. Elaborar el presupuesto flexible de acuerdo con los niveles de
actividad especificados
1. Establecer la base del período de tiempo
2. Clasificar los costes en fijos o variables
3. Determinar el sistema de costes que se va a utilizar
4. Analizar el comportamiento de los costes en respuesta a los
niveles de actividad anteriores
5. Elaborar el presupuesto flexible de acuerdo con los niveles de
actividad especificados
El presupuesto flexible - Procedimiento

€ unidad
Precio venta 33 30
Coste variable comercia 10 10
El presupuesto rígido y flexible combinado
VentasVentas
Real
10.000 un.
Real
10.000 un.
330.000330.000
-180.000-180.000
-100.000-100.000
50.00050.000
-22.000-22.000
P Flexible
10.000 un.
P Flexible
10.000 un.
300.000300.000
-160.000-160.000
-100.000-100.000
40.00040.000
-20.000-20.000
Diferencia
0 un.
Diferencia
0 un.
P Rígido
8.000 un.
P Rígido
8.000 un.
Diferencia
2.000 un.
Diferencia
2.000 un.
+ 30.000+ 30.000 240.000240.000
-20.000-20.000 -128.000-128.000
+ 60.000+ 60.000
-32.000-32.000
00 -80.000-80.000 -20.000-20.000
+ 10.000+ 10.000 32.00032.000 + 8.000+ 8.000
-2.000-2.000 -20.000-20.000 00
=Beneficio antes de impuestos=Beneficio antes de impuestos 28.00028.000 20.00020.000 + 8.000+ 8.000 12.00012.000 + 8.000+ 8.000
VentasVentas
Real
10.000 un.
Real
10.000 un.
330.000330.000
-180.000-180.000
-100.000-100.000
50.00050.000
-22.000-22.000
P Flexible
10.000 un.
P Flexible
10.000 un.
300.000300.000
-160.000-160.000
-100.000-100.000
40.00040.000
-20.000-20.000
Diferencia
0 un.
Diferencia
0 un.
P Rígido
8.000 un.
P Rígido
8.000 un.
Diferencia
2.000 un.
Diferencia
2.000 un.
+ 30.000+ 30.000 240.000240.000
-20.000-20.000 -128.000-128.000
+ 60.000+ 60.000
-32.000-32.000
00 -80.000-80.000 -20.000-20.000
+ 10.000+ 10.000 32.00032.000 + 8.000+ 8.000
-2.000-2.000 -20.000-20.000 00
=Beneficio antes de impuestos=Beneficio antes de impuestos 28.00028.000 20.00020.000 + 8.000+ 8.000 12.00012.000 + 8.000+ 8.000

• FINALIDADES
– Despilfarro cero
– Eliminar actividades repetitivas e innecesarias.
– Priorizar tareas en función de su importancia.
– Evaluar otras tareas para aumentar la eficacia.
• FINALIDADES
– Despilfarro cero
– Eliminar actividades repetitivas e innecesarias.
– Priorizar tareas en función de su importancia.
– Evaluar otras tareas para aumentar la eficacia.
Presupuesto base cero – Finalidades

METODOLOGÍA - DOS TIPOS DE PRESUPUESTACIÓN:
• GASTOS DIRECTOS
- Materia prima
- Mano de obra directa
- ETC.
• Operaciones BÁSICAS y
NECESARIAS
• GASTOS DIRECTOS
- Materia prima
- Mano de obra directa
- ETC.
• Operaciones BÁSICAS y
NECESARIAS
• GASTOS INDIRECTOS
- I + D
- ADMINISTRACIÓN
- ETC.
• Operaciones OPCIONALES o
DISCRECIONALES
• GASTOS INDIRECTOS
- I + D
- ADMINISTRACIÓN
- ETC.
• Operaciones OPCIONALES o
DISCRECIONALES
2OPCIONES:
A) Hacer un nuevo presupuesto en
base al anterior (arrastrando
los defectos de aquél)
B) Modificar las asignaciones
partiendo de cero todos los
años (analizando cada año las
prioridades).
Presupuesto base cero

Presupuesto base cero – Sus objetivos
 ¿En que porcentaje se podría
aumentar la “actividad” con los
actuales “gastos de estructura?
 Laberinto de papeles
 Circuitos desmedidos
 Estadísticas que nadie estudia
 Archivos múltiples
 Fotocopias
 teléfonos, etc.
 ¿En que porcentaje se podría
aumentar la “actividad” con los
actuales “gastos de estructura?
 Laberinto de papeles
 Circuitos desmedidos
 Estadísticas que nadie estudia
 Archivos múltiples
 Fotocopias
 teléfonos, etc.
OBJETIVO 1 : REDUCCIÓN DE
GASTOS
Sólo un poco de orden puede suponer
un ahorro de un 20 – 50%
Sólo un poco de orden puede suponer
un ahorro de un 20 – 50%
 ¿Qué ocurriría si suprimimos el “gasto”?
 ¿Qué ocurre si lo reducimos a la mitad?
 ¿Qué aporta este “gasto” al resultado?
 ¿Qué ocurriría si suprimimos el “gasto”?
 ¿Qué ocurre si lo reducimos a la mitad?
 ¿Qué aporta este “gasto” al resultado?
OBJETIVO 2 : OPTIMIZAR LA FUNCIÓN
GASTO/RESULTADO
¡Cuidado con la parálisis por el papeleo!
¡Cuidado con la parálisis por el papeleo!
OBJETIVO 3 : ASIGNACIÓN DE RECURSOS
ESCASOS - RENTABILIDAD
 Simplificar y ser práctico
 Asegurar que se invierten los “recursos”
en la forma más rentable
 Los usuarios de dichos recursos deben
competir para conseguirlos
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en la forma más rentable
 Los usuarios de dichos recursos deben
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